1. MARCO GENERAL
La gestión
por procesos:
Su papel e importancia
en la empresa
J. R. ZARATIEGUI
E.O.I.
Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más exten- 81
dido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las
que basan su sistema de gestión en la Calidad Total. Este interés por
los procesos ha permitido desarrollar empresariales a las necesidades de cada
una serie de técnicas relacionadas con Papel e importancia momento.
ellos. Por un lado las técnicas para ges-
tionar y mejorar los procesos, de las de los procesos Así las organizaciones de tipo funcional
que se citan el Método sistemático de en la empresa generaron altos niveles de eficacia en las
mejora y la Reingeniería, ambas de operaciones especializadas abordadas
aplicación puntual a procesos concre- Los procesos se consideran actualmente por cada función, a menudo a costa de
tos o de uso extendido a toda la como la base operativa de gran parte de la eficacia global de la empresa y de una
empresa. Por otro lado están los mode- las organizaciones y gradualmente se comunicación poco fluida entre las dis-
los de gestión, en que los procesos tie- van convirtiendo en la base estructural tintas funciones.
nen un papel central como base de la de un número creciente de empresas.
organización y como guía sobre la que Las organizaciones de tipo matricial, un
articular el sistema de indicadores de Esta tendencia llega después de las limi- gran avance en teoría, diseñadas para
gestión. De estos modelos se examinan taciones puestas de manifiesto en diver- optimizar el empleo de las capacidades
el mapa de procesos y el cuadro de sas soluciones organizativas, en sucesi- humanas, integrarlas en equipos ad hoc
mando integral. vos intentos de aproximar las estructuras para cada proyecto o nueva actividad, y
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2. J. R. ZARATIEGUI
para reforzar y emplear a fondo los que se elegían los procesos más intere-
conocimientos disponibles en la empre- santes o más importantes, se analizaban
sa, encontraron muchas dificultades en y mejoraban estos procesos y de ese
su aplicación práctica. Probablemente análisis se deducían consecuencias prác-
una información insuficiente sobre los ticas que resultaban útiles y aplicables la
requisitos exigibles a la cultura de la próxima vez que la empresa se proponía
empresa, junto con el problema siempre renovar otro proceso.
presente de la falta de tiempo (para
explicar, para experimentar, …) hicieran Todavía no se pensaba en la empresa
fracasar muchos intentos de este tipo de como un sistema integral de procesos,
organización, que pocas veces llegó a en el que éstos son la base para los cam-
probarse en condiciones adecuadas para bios estratégicos en la organización. Aún
garantizar el éxito. así, el análisis individual de los procesos
produjo avances considerables, en espe-
El éxito de las industrias japonesas, bien cial en los modelos organizativos basa-
patente a partir de los años setenta y dos en la Calidad Total. A continuación
ochenta, propició la aplicación de mode- se detallan algunos de los avances más
los de organización productiva, como significativos y más ampliamente emple-
just in time o kanban. Su aplicación ha ados en todos los sectores.
producido resultados económicos sor-
prendentes en los países occidentales,
pero son modelos limitados, principal- Adaptación de
mente por centrarse en empresas manu- transformando estas entradas, cruzan los los procesos
factureras de grandes series, y por límites funcionales repetidamente. Por
requerir proveedores de piezas estrecha- cruzar los límites funcionales, fuerzan a Un principio fundamental de la Calidad
mente ligados a las fábricas productoras la cooperación y van creando una cultura Total es el papel de los clientes como
de los equipos o sistemas finales. de empresa distinta, más abierta, menos árbitros absolutos de la calidad. La cali-
jerárquica, más orientada a obtener resul- dad inherente del producto o del servi-
Tanto el modelo matricial como los de tados que a mantener privilegios. cio, la adecuación al uso y cualquier
origen japonés ya apuntaban a la impor- otra orientación de la calidad ligada
tancia de los procesos como base sobre A estas ventajas de preparación para el directamente a características propias de
la que desarrollar políticas y estrategias entorno actual, incierto y cambiante, se la empresa proveedora y de sus ofertas
operativas sólidas. Esto dio origen a debe añadir la importante característica al mercado quedan subordinadas a la
estudios sobre las posibilidades de los de que los procesos son altamente repe- respuesta de este mercado.
procesos como base de gestión de la titivos. Su mejora exige una reflexión y
empresa, que fueron poniendo de mani- planificación previas y la dedicación de La Calidad Total busca la satisfacción de
fiesto su adecuación a los mercados unos medios, a veces considerables, los clientes y, mediante ella, su fidelidad
actuales, cada vez más cerca del merca- pero proporciona un gran retorno sobre a la empresa proveedora. Como conse-
do global y, como consecuencia, su esas inversiones (ROI) realizadas. cuencia, el diseño de los productos y
82 capacidad de contribuir de forma soste- servicios, su realización, la forma de
nida a los resultados, siempre que la entregarlos y el servicio de atención una
empresa diseñe y estructure sus procesos vez entregados, todos esos procesos han
pensando en sus clientes. De la gestión de de ser pensados y ejecutados con ese
objetivo en primer plano; ¿Qué opinará
Los procesos, en este contexto, se pue- los procesos a la el cliente de lo que va a recibir?
den definir como secuencias ordenadas y gestión por procesos
lógicas de actividades de transformación, Ahora bien, el entorno está sometido a
que parten de unas entradas (informacio- Como se ha apuntado, la importancia de variaciones rápidas (originadas por una
nes en un sentido amplio —pedidos los procesos fue apareciendo de forma globalización creciente y por cambios
datos, especificaciones—, más medios progresiva en los modelos de gestión tecnológicos) y los clientes piden a cada
materiales —máquinas, equipos, materias empresarial. No irrumpieron con fuerza proveedor y a sus competidores nuevas
primas, consumibles, etcétera)—, para como la solución, sino que se les fue soluciones con características derivadas
alcanzar unos resultados programados, considerando poco a poco como unos de las novedades tecnológicas.
que se entregan a quienes los han solici- medios muy útiles para transformar la
tado, los clientes de cada proceso. empresa y para adecuarse al mercado. Para responder a estas demandas, cam-
bian las metas de la empresa y sus méto-
Estos procesos, al requerir un conjunto Inicialmente, pues, los modelos de ges- dos de funcionamiento, o sea sus proce-
de entradas materiales e inmateriales y tión y las empresas adoptaron una visión sos. Ya no se piensa que los procesos
componerse de actividades que van individualizada de los procesos, en la puedan diseñarse con una estructura
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3. GESTIÓN POR PROCESOS: SU PAPEL E IMPORTANCIA EN LA EMPRESA
ideal, que vaya a permanecer inmutable FIGURA 1
con el paso de los años. Por el contrario, MÉTODO SISTEMÁTICO DE MEJORA DE PROCESOS
los procesos están permanentemente
sometidos a revisiones para responder a Etapa Acciones
dos motivos distintos. Por un lado, desde • Detectar lo que desean y necesitan los clientes.
Identificación,
un punto de vista interno, todo proceso definición del • Describir el proceso con el nivel de detalle necesario.
es mejorable en sí mismo, siempre se proceso real • Incluir las medidas adecuadas.
encuentra algún detalle, alguna secuen-
cia que aumenta su rendimiento en
aspectos de la productividad de las ope- Medición • Estudiar los resultados de las medidas.
y análisis • Detectar áreas potenciales de mejora.
raciones o de disminución de defectos. del proceso • Elegir las mejoras más prometedoras.
Por otro lado, los procesos han de cam-
biar para adaptarse a los requisitos cam-
biantes de mercados, clientes, nuevas Identificación de
• Diseñar y aplicar los cambios para la mejora.
tecnologías. oportunidades
de mejora • Medir los resultados para comprobar que los cambios son positivos.
Admitida esta necesidad de revisión y
cambio, la empresa ha de buscar, en Normalización/ • Afinar las mejoras introducidas hasta conseguir un nivel estable de
cada caso, el ritmo adecuado de cambio. Estabilización resultados.
del proceso • Documentar las mejoras para normalizarlas.
Si el cambio puede ser gradual, el méto-
do recomendado, experimentado en
miles y miles de empresas con buenos Plan para la
• Diseñar medidas de seguimiento dentro del proceso.
• Realizar las medidas.
resultados, es la mejora progresiva. Por revisión y mejora
• Analizar los resultados.
el contrario, si la empresa ha perdido su continuas
• Tomar acciones para mejorar los resultados.
posición competitiva y necesita mejoras
espectaculares en tiempos cortos, tendrá
que recurrir a la reingeniería.
El rasgo más característico de este de en un intento, sino que puede y debe
Método sistemático de mejora de procesos repetirse en ciclos sucesivos (según la
Mejora de procesos es su continuo recurso a las medidas, a última etapa del método), en una empre-
los datos objetivos, para la detección de sa en circunstancias normales es reco-
La experiencia japonesa, sobre todo en los puntos a mejorar, para confirmar el mendable revisar los procesos siguiendo
los años setenta y ochenta, con sus hallazgo de la causa real de los defectos esta método o alguna variante del
métodos de trabajo en equipo y la parti- detectados, para corroborar que la solu- mismo. Pero a veces estos índices me
cipación de todo su personal en las ción adoptada es la apropiada y para mejora no son suficientes, o bien el mer-
mejoras empresariales, popularizó las cuantificar el nivel de mejora alcanzado. cado exige soluciones muy distintas;
ventajas obtenidas en la revisión y reto- entonces entra en escena la reingeniería.
que continuo de los procesos empresa- Como puede deducirse del contenido de
riales. las acciones en sus cinco etapas, de la
necesidad de verificar muchas de las Reingeniería de procesos 83
Kaoru Ishikawa difundió por todo el decisiones tomadas mediante la toma de
mundo su modelo de Método sistemático mediciones y su análisis, de encargar su La reingeniería de procesos supone un
o científico de mejora de procesos, basado desarrollo a equipos más o menos esta- cambio radical en la forma de operar de la
en el recorrido de una serie de pasos o bles y de otros detalles secundarios, este empresa, Se puede definir como «la recon-
etapas, desde la detección de un proble- método pretende conseguir mejoras sideración fundamental y el rediseño radi-
ma o de una posibilidad de mejora apreciables, pero no espectaculares, de cal de los procesos de la empresa para conse-
(dependiendo de que el motor sea una forma sostenida a lo largo del tiempo. guir mejoras espectaculares en medidas
serie de defectos detectados, o una nueva críticas, actuales, de resultados o rendimien-
posibilidad tecnológica u organizativa), Con él, numerosas empresas han conse- to, como pueden ser los costes, la calidad, el
pasando por su estudio en busca de sus guido incrementos de productividad del servicio y la rapidez» (Mike Hammer).
causas, de posibles perfeccionamientos o orden del 5 al 15 por 100 en determina-
soluciones, la elección de la solución o dos procesos en plazos inferiores a un Implica normalmente enfrentarse a los
conjunto de soluciones que parecen idó- año, bien sea por mejora de los rendi- cambios por adoptar con la mente limpia
neas, hasta llegar a su implantación y a la mientos, por disminución de defectos o de la historia pasada; se recomienda
medida de las mejoras conseguidas. por una combinación de ambos efectos. pensar en la situación a la que aspiramos
para, a partir de ahí, idear y diseñar los
El diagrama de la figura 1 resume las Teniendo en cuenta que los recursos medios necesarios, sin sentirse atados
etapas de este método y sus rasgos más dedicados a este método de mejora son por «lo que estamos haciendo», que
característicos. modestos, y que el efecto no se acaba supondrá un lastre a las nuevas ideas.
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 330 • 1999 / VI

4. J. R. ZARATIEGUI
El método se puede introducir en teoría Para reducir el riesgo al mínimo, es reco-
proceso a proceso, pero implica cambios mendable tomar ciertas precauciones,
profundos de mentalidad, por lo que en sobre todo al inicio. Éstas pueden ser:
la práctica se cambian bloques enteros
de procesos relacionados, o todos los Explorar a fondo lo que demandan
procesos básicos de una unidad de los clientes y las recompensas que ofrece
negocio, o bien directamente todos los el mercado.
procesos clave de la empresa.
Explicar ampliamente qué se va a
La reingeniería de procesos y de empre- intentar y qué se pretende con ello.
sas ha tomado mucho ímpetu en los
años noventa, pero ya se aplicaba con Formar y adiestrar al grupo al que se
anterioridad, siempre que las circunstan- va a encargar del proyecto en las técni-
cias lo exigiesen. Un ejemplo muy cono- cas más comprometidas (trabajo en equi-
cido es el sistema automatizado de reser- po, análisis de gestión por procesos, des-
va de billetes implantado por American pliegue de los cambios).
Airlines, al que se adhirieron muchas
otras compañías aéreas, y que alteró a Explicar al grupo de proyecto el
fondo la forma de funcionar de las com- resultado final que se desea (en términos
pañías aéreas y las agencias de viaje. no restrictivos) y dejar que vuele.
Este es también un caso típico de reinge- Colaborar con el grupo de proyecto,
niería, por darse en él un rasgo típico de ha demostrado con frecuencia su elastici- durante las fases de innovación de ideas
este modelo de cambio: muchas veces dad para acomodar nuevas soluciones, y y de elaboración de las mismas, para
esta necesidad de cambio se debe a sal- el pensamiento creativo llega al infinito, ganar tiempo y vender sus ideas al resto
tos cualitativos introducidos por la com- al menos en teoría. Respecto a su campo de la empresa.
petencia, que obligan a realizar un cam- de aplicación, que comenzó por proce-
bio comparable o más profundo o ser sos clave en determinadas empresas, se De este modo, la implantación de los
eliminado de un determinado mercado. ha extendido a todas las áreas de la cambios será más suave, ya que las ideas
Y para llevar a cabo la transformación empresa e incluso al conjunto de la y los programas se habrán ido conocien-
con éxito es casi obligado (como en el empresa, impulsada por la orientación do y discutiendo durante el período de
caso de American Airlines) recurrir a las actual de basar en los procesos la gestión desarrollo del proyecto de reingeniería.
últimas posibilidades que ofrecen en de las organizaciones y de sus políticas.
cada momento las nuevas tecnologías.
La reingeniería, cuando tiene éxito, produ-
En el caso citado se usaron las posibili- ce un salto cualitativo equivalente a varios Los procesos como
dades de la informática, en este momen- años de progreso continuo y, a veces, va
to se pueden sumar a ella las de Internet más allá de lo que se conseguiría con los base de la gestión
y de las redes de comunicaciones, tanto métodos de mejora progresiva. Esto impli- de las organizaciones
84 fijas como móviles. Es indudable que un ca riesgos, que deben estar compensados
cambio drástico, rápido y que provoque por los beneficios a obtener, por lo que es Esta preocupación creciente por la ade-
ventajas sustanciales en plazos muy cor- obligatorio que los proyectos de reinge- cuación de los procesos a las exigencias
tos casi obligatoriamente tendrá que niería (como todos los proyectos de cam- del mercado ha ido poniendo de mani-
apoyarse en las nuevas tecnologías. bio para la gestión de empresa, por otro fiesto que una adecuada gestión, que
lado) estén impulsados por los requisitos tome los procesos como su base organi-
Se ha escrito mucho sobre la reingenie- del mercado, de los clientes, que ya no se zativa y operativa, es imprescindible
ría, de la que existen partidarios fervien- conforman con las características similares para diseñar políticas y estrategias, que
tes y detractores, que no le conceden que les ofrece el abanico de competido- luego se puedan desplegar con éxito.
ninguna posibilidad. Sin entrar en esa res, sin iniciativas atractivas.
polémica, será quizás conveniente apun- En estos momentos se da una coinci-
tar unas pocas ideas relativas a sus posi- Esto requiere un colectivo de clientes dis- dencia amplia en que los mercados
bilidades, ventajas y a las precauciones puestos a compartir por su parte un nivel actuales, con sus variaciones y noveda-
que conviene tomar al llevarla a cabo, ya de riesgo con el proveedor, quien ha de des constantes, seguirán exigiendo a las
que sigue siendo una técnica a conside- ser consciente de que la aplicación de empresas continuas innovaciones de
rar dentro de la gestión por procesos. métodos novedosos provocará, como productos (entendiendo nuevos pro-
apuntan diversos autores, un cambio en ductos en un sentido amplio, que com-
Sus posibilidades están limitadas exclusi- las normas y en las conductas, que termi- prenda diseños de productos materiales
vamente por las fronteras combinadas de nará por modificar las actitudes, los valo- y diseños de servicios) así como reor-
la técnica y del pensamiento: la técnica res y la cultura de la empresa. ganizaciones estructurales, y que la
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5. GESTIÓN POR PROCESOS: SU PAPEL E IMPORTANCIA EN LA EMPRESA
forma más eficiente de abordar estas RECUADRO 1
innovaciones, siempre atendiendo al CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
mercado, es a través de reestructuracio-
nes de los procesos clave y estratégicos Estratégicos: procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políti-
de la empresa. cas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en
conjunto.
Con esta premisa aceptada, han surgido Operativos: procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las
varios modelos de gestión basados en políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos
los procesos. Por su aceptación exten- procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de
dida, por los resultados que están los otros directores y de sus equipos humanos.
dando en bastantes organizaciones y De apoyo: procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas,
por su integración creciente con otros pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.
modelos de gestión, como el marketing
relacional y el modelo europeo (EFQM)
de excelencia empresarial, se describen FIGURA 2
a continuación dos de ellos: el Mapa de MAPA DE PROCESOS: ESQUEMA GENERAL
procesos y el Cuadro de mando
integral.
ESTRATÉGICOS IMPLANTAR GESTIONAR
ESTABLECER DESPLEGAR
Orientan a la Y REVISAR EL
POLITICAS POLÍTICAS
organización POLÍTICAS ENTORNO
Mapa de procesos
De forma sintética, se puede resumir la
aplicación de este modelo en los DISPONER OPTIMIZAR EL
DE STOCKS MANTENIMIENTO
siguientes pasos: OPERATIVOS
1. La empresa acepta previamente una FORMAR
PLANIFICAR LA
Orientados MANTENER LAS INSTALACIONES TÉCNICAMENTE
clasificación genérica de los procesos en PRODUCCIÓN
AL PERSONAL
tres categorías: estratégicos, operativos y de manera
de apoyo o soporte.
expresa SUMINISTRAR GENERAR COMERCIALIZAR
MATERIAS PRIMAS PRODUCTO PRODUCTO
Dentro de cada una de estas categorías, al negocio
la importancia de los procesos para la
marcha de la empresa los clasifica en CONTROLAR
SUMINISTRAR OPTIMIZAR LA
prioritarios y secundarios. Recuadro 1. IMPACTO
COMBUSTIBLE PRODUCCIÓN
AMBIENTAL
2. La empresa analiza el núcleo de sus
actividades, identifica sus procesos y los
coloca en cada uno de esos tres grupos. SOPORTE Complementan
los demás procesos GESTIONAR
Una vez repartidos los procesos en los COMPRAR CONTROLAR LA DOCUMENTACIÓN 85
FINANZAS
tres grupos, la atención de la empresa se
centrará en el grupo de los procesos ope-
GESTIONAR
rativos. RRHH
AUDITAR REALIZAR ACCIONES
3. La empresa relaciona los procesos en
secuencias ordenadas, agrupadas alrede-
dor de los procesos prioritarios. Estos
procesos prioritarios requerirán el con- La ficha de cada proceso y subpro- plo de aplicación a una empresa genera-
curso de procesos secundarios realizados ceso, con su objetivo, entradas y sali- dora de energía eléctrica.
de forma eficiente para desarrollarse con das, responsable, indicadores, etcéte-
un alto nivel de rendimiento. ra. Las figuras siguientes incluyen el esque-
ma general de procesos (figura 2), el des-
4. Para poder gestionar los procesos, la Las matrices de relación de los proce- pliegue de un proceso prioritario (figura
empresa ha de realizar un despliegue sos y subprocesos, con la indicación de 3) y la ficha de otro proceso (figura 4).
detallado de los mismos. Este despliegue los propietarios, clientes y proveedores
puede comprender, por ejemplo. de cada uno de ellos. Este método de visualizar las actividades
de la empresa, a todos los niveles,
El desarrollo en subprocesos, con las Para ilustrar el modo de desarrollar el mediante los procesos ordenados por sus
relaciones entre los mismos. mapa de procesos, se adjunta un ejem- jerarquías y relaciones, junto con el des-
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 330 • 1999 / VI

6. J. R. ZARATIEGUI
pliegue sistemático de objetivos, respon- FIGURA 3
sabilidades, características, relaciones, DESPLIEGUE DEL PROCESO: «GENERAR PRODUCTO»
etcétera, de cada proceso, proporciona a
la dirección de la empresa, sobre todo:
NECESIDAD DE
PRODUCTO EN
s Una visión integrada de las activida- EL MERCADO OPERAR EQUIPOS
ARRANCAR PARAR
des que la empresa necesita para cum- EQUIPOS
OPERAR SISTEMAS
EQUIPOS
plir sus obligaciones ante el mercado QUÍMICOS
GESTIONAR LA
s Una ayuda imprescindible para plani- PRODUCCIÓN
ficar nuevas estrategias o el despliegue
de nuevas políticas. Este aspecto se hace
especialmente relevante cuando la inno- ANALIZAR VARIABLES
DE PRODUCCIÓN
vación (tecnológica o de reingeniería)
tiene un papel destacado en esas nuevas
políticas.
OPERAR GESTIONAR
De ahí el uso extendido del Mapa de SISTEMAS LOS
procesos en las empresas que emplean AUXILIARES COMBUSTIBLES
una estrategia de Calidad Total, con su
fuerte componente de innovación, cam- GESTIONAR
bio y adaptación al entorno. INCIDENCIAS
PRODUCTOS
Cuadro de mando integral FABRICADOS
En este camino de una gestión continua
de los factores con influencia importante
en la empresa, otro modelo que está FIGURA 4
teniendo mucho éxito es el propugnado FICHA DEL PROCESO: «ARRANCAR EQUIPOS»
por Robert S. Kaplan y David P. Norton,
«The balanced scoreboard», traducido al NOMBRE: Arrancar equipos
OBJETIVOS
MISIÓN
español como Cuadro de mando integral. RESPONSABLE
Alcanzar el mínimo técnico, 1. Minimizar costes
que asegura la operación Jefe de Servicio 2. Ajustar o reducir plazos
Este modelo, aplicado por los autores en del equipo de ejecusión
diversas empresas desde finales de los
años ochenta, se popularizó a mediados
de los años noventa y últimamente ha PROCESOS ENTRADAS SALIDAS PROCESOS
sido adoptado como el modelo de medi-
das de gestión aceptado por muchas 1. Gestionar la 1. Previsiones de 1. Emisiones 1. Controlar impacto
86 producción funcionamiento ambiental
empresas que siguen el Modelo E F Q M 2. Residuos sólidos
2. Alimentar los 2. Combustibles 2. Evacuar residuos
de Calidad Total. depósitos 3. Datos de control sólidos
3. Analizar variables
La propuesta básica del cuadro de
mando integral, que se muestra en la
figura 5, es la siguiente:
Procesos de nivel 2: Sistema de gestión
El cuadro de gestión de una empresa,
atenta al pasado, al entorno y a las ten- • Preparar caldera. • Desviación sobre hora prevista de acopla-
dencias del entorno, ha de contener • Encender caldera. miento.
indicadores que le informen y orienten • Acondicionar presión y temperatura. • Cumplimiento del programa.
acerca su rendimiento en cuatro grandes • Rodar turbo generador. • Consumo de gas oil.
áreas: • Acoplar y subir carga. • Consumo de fuel oil.
• Consumo de agua desmineralizada.
Clientes - Finanzas - Procesos internos -
Formación y crecimiento
s El modelo no supone un cambio medidas e indicadores actuales, sino que
Los rasgos más importantes que perfilan la revolucionario. No sustituye a los méto- les da una mayor coherencia y los orde-
imagen del cuadro de mando integral son: dos de gestión existentes ni elimina las na jerárquicamente, pero esos métodos
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7. GESTIÓN POR PROCESOS: SU PAPEL E IMPORTANCIA EN LA EMPRESA
se han usar y mejorar siguiendo los crite- FIGURA 5
rios más adecuados, e introduciendo en CUADRO DE MANDO INTEGRAL
ellos cambios y mejoras que incluyan los
hallazgos que aparezcan en distintos O
I O
campos de gestión. M I
I M
I
s En esta ordenación jerárquica se dis-
tingue entre los indicadores de diagnósti-
co y de resultados —que comprenden
casi todos los empleados normalmente Clientes
por una empresa, que siguen siendo
necesarios— y los indicadores estratégi-
cos, unos pocos, con influencia clara en
las decisiones estratégicas, que son los
que formarán el núcleo para las decisio-
nes en el cuadro de mando integral. Finanzas
Visión y Procesos
estrategia internos
s La aplicación del cuadro de mando
integral sólo es posible en empresas con
una cultura participativa; transparencia de
información, comunicación, motivación
de los empleados, delegación de autori-
dad, equipos multifuncionales, etcétera. Formación y
crecimiento
Por cierto, estas características son las
que propugna también la Calidad Total.
O
s La empresa ha de ser selectiva en sus I
estrategias ante los clientes, y dedicarse M
I
principalmente a los más rentables, en la
actualidad o en potencia. En este caso, la
recomendación es usar instrumentos de
marketing para esta selección. Objetivos
Indiadores
s Las decisiones que resulten del uso Metas
del modelo han de reflejarse en mejoras Iniciativas
en la contribución de la empresa a la
cadena de valor del cliente. El modelo
distingue en esta cadena de valor entre
procesos de innovación, operativos y de para el próximo período, y conseguir el formación para actualizar capacidades, y
servicio posventa. consenso sobre la misión y las estrategias posibilitar la revisión de las estrategias. 87
s La empresa ha de buscar mejoras y Comunicar las estrategias, especial- Definir con claridad la estrategia:
resultados equilibrados (balanced). El mente de los acuerdos alcanzados, inclui- pasado un tiempo, hay que reorientar la
espejismo de la promesa de unos resulta- das estrategias e iniciativas, debatir el gestión repitiendo el ciclo.
dos óptimos en uno de los factores com- despliegue de los objetivos y los indica-
ponentes del cuadro han de contrastarse dores de resultados, y vincular el recono- Indicadores y objetivos. Como era de
con su influencia en los demás factores cimiento a los indicadores de resultados. esperar, el ciclo operativo del cuadro de
y, por tanto, en los resultados globales. mando integral concede gran importan-
Establecer y desplegar los objetivos, cia a los procesos y a los indicadores de
Criterios de aplicación. El cuadro de fijando estos en los sucesivos niveles de rendimiento de estos procesos. Cada
mando integral encuentra su principal despliegue, alinear las iniciativas y estra- empresa habrá de diseñar su conjunto
función como herramienta estratégica tegias, asignar recursos, y programar de indicadores estratégicos, de diagnósti-
para la acción. Su uso requiere una apli- metas y presupuestos. co y de resultados, pero hay algunos
cación cíclica continua, que se puede que se encontrarán en la práctica totali-
sintetizar en estos pasos: Fijar el sistema de realimentación dad de las empresas, como son:
estratégica: diseñar el sistema de indica-
Definir con claridad la estrategia: esta- dores y de difusión de esta información, Indicadores de finanzas: ROI (retorno
blecer la visión que va a guiar a la proporcionar la realimentación estratégi- sobre la inversión), valor añadido econó-
empresa, derivar de ella las estrategias ca a todos los participantes, facilitar la mico, y Cash flow.
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8. J. R. ZARATIEGUI
Indicadores de clientes: satisfacción FIGURA 6
global y en los aspectos críticos, reten- LOS PROCESOS INTERNOS AL SERVICIO DE LOS CLIENTES
ción y penetración, y cuota de mercado.
Indicadores de procesos internos: Necesidades Necesidades
Procesos Procesos
tiempos de respuesta y de ciclo, calidad destacadas
de
Procesos
de servicio
de los
y coste, e innovación / introducción de de los operativos clientes
innovación posventa
clientes satisfechas
nuevos productos
Indicadores de formación y crecimien-
to: satisfacción de los empleados, capaci-
dad de los empleados (polivalencia, for- En los procesos de servicio posventa, Entre las técnicas para adaptar procesos
mación…), y sistema de información. índice de disponibilidad de productos y individuales o grupos relacionados de
servicios, tiempos de atención a los ellos a las necesidades cambiantes de la
Para completar esta exposición sobre los clientes (consultas, reparaciones), e índi- empresa destacan por su uso extendido,
criterios de uso del cuadro de mando ce de eficiencia del servicio: coste por con bastante éxito, el Método sistemático
integral, se incluye una última reflexión tipo de servicio. de mejora para cambios graduales, y la
a cerca de los indicadores de los proce- Reingeniería, cuando la situación requie-
sos, que son uno de sus cuatro compo- Para la infraestructura tecnológica re un salto drástico o una orientación
nentes básicos y sobre la orientación u (sistemas de información), disponibili- completamente nueva.
objetivo a la que deben dirigirse. dad actual de información, necesidades
detectadas de información, % de proce- Estas dos técnicas son más necesarias
sos con realimentación disponible, % de que nunca para afinar el rendimiento de
Objetivo de los empleados de primera línea con acceso los procesos, cuando éstos constituyen
procesos internos on-line a la información. un elemento fundamental en la gestión
integrada: de la empresa, de modo que
Los procesos internos son los medios de Como puede entreverse en este rápido toda decisión política o estratégica de la
que dispone la empresa para contribuir a resumen, el cuadro de mando integral, empresa se despliega y ejecuta por
la cadena de valor de sus clientes. Por ello, una vez desarrollado, puede constituir el medio de la red de procesos, que con-
el objetivo de este componente ha de ser instrumento de gestión de una organiza- forman sus actividades. De los sistemas
el de llevar al nivel máximo posible el apor- ción en todos sus aspectos, desde la pla- o modelos de gestión por procesos se
te de valor a los clientes mediante la suma nificación estartégica hasta las operacio- han descrito, por su actualidad e interés,
y combinación de los procesos de innova- nes diarias. el Mapa de procesos y el Cuadro de
ción, operaciones y Servicio posventa. mando integral.
Con esta orientación, sintetizada en la
figura 6, los indicadores más relevantes Conclusiones
asociados a estos procesos internos han Bibliografía
de ser de estos tipos: Los procesos constituyen para muchas
empresas la base de su gestión estratégica. CHRISTOPHER, Martin et al. (1994): Marke-
88 En los procesos de innovación, % de ting Relacional, Díaz de Santos, Madrid.
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ventas de nuevos productos, ratio de este tipo de organización y de gestión por CROSS, Kelvin F., et al. (1995): Corporate
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Se dispone en estos momentos de nume- Nueva York.
rosas técnicas, tanto para actuar sobre
los procesos, como para emplear los
procesos dentro de la política y la estra-
tegia de la empresa.
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 330 • 1999 / VI