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MARCO GENERAL




           La gestión
         por procesos:
     Su papel e importancia
                                       en la empresa



                                                       J. R. ZARATIEGUI
                                                             E.O.I.




Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más exten-                                                                   81
dido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las
que basan su sistema de gestión en la Calidad Total. Este interés por
los procesos ha permitido desarrollar                                                   empresariales a las necesidades de cada
una serie de técnicas relacionadas con      Papel e importancia                         momento.
ellos. Por un lado las técnicas para ges-
tionar y mejorar los procesos, de las       de los procesos                             Así las organizaciones de tipo funcional
que se citan el Método sistemático de       en la empresa                               generaron altos niveles de eficacia en las
mejora y la Reingeniería, ambas de                                                      operaciones especializadas abordadas
aplicación puntual a procesos concre-       Los procesos se consideran actualmente      por cada función, a menudo a costa de
tos o de uso extendido a toda la            como la base operativa de gran parte de     la eficacia global de la empresa y de una
empresa. Por otro lado están los mode-      las organizaciones y gradualmente se        comunicación poco fluida entre las dis-
los de gestión, en que los procesos tie-    van convirtiendo en la base estructural     tintas funciones.
nen un papel central como base de la        de un número creciente de empresas.
organización y como guía sobre la que                                                   Las organizaciones de tipo matricial, un
articular el sistema de indicadores de      Esta tendencia llega después de las limi-   gran avance en teoría, diseñadas para
gestión. De estos modelos se examinan       taciones puestas de manifiesto en diver-    optimizar el empleo de las capacidades
el mapa de procesos y el cuadro de          sas soluciones organizativas, en sucesi-    humanas, integrarlas en equipos ad hoc
mando integral.                             vos intentos de aproximar las estructuras   para cada proyecto o nueva actividad, y


                                                                                            ECONOMÍA INDUSTRIAL   N.° 330 • 1999 / VI
J. R. ZARATIEGUI


     para reforzar y emplear a fondo los                                                       que se elegían los procesos más intere-
     conocimientos disponibles en la empre-                                                    santes o más importantes, se analizaban
     sa, encontraron muchas dificultades en                                                    y mejoraban estos procesos y de ese
     su aplicación práctica. Probablemente                                                     análisis se deducían consecuencias prác-
     una información insuficiente sobre los                                                    ticas que resultaban útiles y aplicables la
     requisitos exigibles a la cultura de la                                                   próxima vez que la empresa se proponía
     empresa, junto con el problema siempre                                                    renovar otro proceso.
     presente de la falta de tiempo (para
     explicar, para experimentar, …) hicieran                                                  Todavía no se pensaba en la empresa
     fracasar muchos intentos de este tipo de                                                  como un sistema integral de procesos,
     organización, que pocas veces llegó a                                                     en el que éstos son la base para los cam-
     probarse en condiciones adecuadas para                                                    bios estratégicos en la organización. Aún
     garantizar el éxito.                                                                      así, el análisis individual de los procesos
                                                                                               produjo avances considerables, en espe-
     El éxito de las industrias japonesas, bien                                                cial en los modelos organizativos basa-
     patente a partir de los años setenta y                                                    dos en la Calidad Total. A continuación
     ochenta, propició la aplicación de mode-                                                  se detallan algunos de los avances más
     los de organización productiva, como                                                      significativos y más ampliamente emple-
     just in time o kanban. Su aplicación ha                                                   ados en todos los sectores.
     producido resultados económicos sor-
     prendentes en los países occidentales,
     pero son modelos limitados, principal-                                                    Adaptación de
     mente por centrarse en empresas manu-        transformando estas entradas, cruzan los     los procesos
     factureras de grandes series, y por          límites funcionales repetidamente. Por
     requerir proveedores de piezas estrecha-     cruzar los límites funcionales, fuerzan a    Un principio fundamental de la Calidad
     mente ligados a las fábricas productoras     la cooperación y van creando una cultura     Total es el papel de los clientes como
     de los equipos o sistemas finales.           de empresa distinta, más abierta, menos      árbitros absolutos de la calidad. La cali-
                                                  jerárquica, más orientada a obtener resul-   dad inherente del producto o del servi-
     Tanto el modelo matricial como los de        tados que a mantener privilegios.            cio, la adecuación al uso y cualquier
     origen japonés ya apuntaban a la impor-                                                   otra orientación de la calidad ligada
     tancia de los procesos como base sobre       A estas ventajas de preparación para el      directamente a características propias de
     la que desarrollar políticas y estrategias   entorno actual, incierto y cambiante, se     la empresa proveedora y de sus ofertas
     operativas sólidas. Esto dio origen a        debe añadir la importante característica     al mercado quedan subordinadas a la
     estudios sobre las posibilidades de los      de que los procesos son altamente repe-      respuesta de este mercado.
     procesos como base de gestión de la          titivos. Su mejora exige una reflexión y
     empresa, que fueron poniendo de mani-        planificación previas y la dedicación de     La Calidad Total busca la satisfacción de
     fiesto su adecuación a los mercados          unos medios, a veces considerables,          los clientes y, mediante ella, su fidelidad
     actuales, cada vez más cerca del merca-      pero proporciona un gran retorno sobre       a la empresa proveedora. Como conse-
     do global y, como consecuencia, su           esas inversiones (ROI) realizadas.           cuencia, el diseño de los productos y
82   capacidad de contribuir de forma soste-                                                   servicios, su realización, la forma de
     nida a los resultados, siempre que la                                                     entregarlos y el servicio de atención una
     empresa diseñe y estructure sus procesos                                                  vez entregados, todos esos procesos han
     pensando en sus clientes.                    De la gestión de                             de ser pensados y ejecutados con ese
                                                                                               objetivo en primer plano; ¿Qué opinará
     Los procesos, en este contexto, se pue-      los procesos a la                            el cliente de lo que va a recibir?
     den definir como secuencias ordenadas y      gestión por procesos
     lógicas de actividades de transformación,                                                 Ahora bien, el entorno está sometido a
     que parten de unas entradas (informacio-     Como se ha apuntado, la importancia de       variaciones rápidas (originadas por una
     nes en un sentido amplio —pedidos            los procesos fue apareciendo de forma        globalización creciente y por cambios
     datos, especificaciones—, más medios         progresiva en los modelos de gestión         tecnológicos) y los clientes piden a cada
     materiales —máquinas, equipos, materias      empresarial. No irrumpieron con fuerza       proveedor y a sus competidores nuevas
     primas, consumibles, etcétera)—, para        como la solución, sino que se les fue        soluciones con características derivadas
     alcanzar unos resultados programados,        considerando poco a poco como unos           de las novedades tecnológicas.
     que se entregan a quienes los han solici-    medios muy útiles para transformar la
     tado, los clientes de cada proceso.          empresa y para adecuarse al mercado.         Para responder a estas demandas, cam-
                                                                                               bian las metas de la empresa y sus méto-
     Estos procesos, al requerir un conjunto      Inicialmente, pues, los modelos de ges-      dos de funcionamiento, o sea sus proce-
     de entradas materiales e inmateriales y      tión y las empresas adoptaron una visión     sos. Ya no se piensa que los procesos
     componerse de actividades que van            individualizada de los procesos, en la       puedan diseñarse con una estructura


     ECONOMÍA INDUSTRIAL   N.° 330 • 1999 / VI
GESTIÓN POR PROCESOS: SU PAPEL E IMPORTANCIA EN LA EMPRESA


ideal, que vaya a permanecer inmutable                                                 FIGURA 1
con el paso de los años. Por el contrario,                        MÉTODO SISTEMÁTICO DE MEJORA DE PROCESOS
los procesos están permanentemente
sometidos a revisiones para responder a                Etapa                                           Acciones
dos motivos distintos. Por un lado, desde                                • Detectar lo que desean y necesitan los clientes.
                                                   Identificación,
un punto de vista interno, todo proceso            definición del        • Describir el proceso con el nivel de detalle necesario.
es mejorable en sí mismo, siempre se                proceso real         • Incluir las medidas adecuadas.
encuentra algún detalle, alguna secuen-
cia que aumenta su rendimiento en
aspectos de la productividad de las ope-             Medición            • Estudiar los resultados de las medidas.
                                                     y análisis          • Detectar áreas potenciales de mejora.
raciones o de disminución de defectos.              del proceso          • Elegir las mejoras más prometedoras.
Por otro lado, los procesos han de cam-
biar para adaptarse a los requisitos cam-
biantes de mercados, clientes, nuevas             Identificación de
                                                                         • Diseñar y aplicar los cambios para la mejora.
tecnologías.                                       oportunidades
                                                     de mejora           • Medir los resultados para comprobar que los cambios son positivos.

Admitida esta necesidad de revisión y
cambio, la empresa ha de buscar, en               Normalización/         • Afinar las mejoras introducidas hasta conseguir un nivel estable de
cada caso, el ritmo adecuado de cambio.            Estabilización          resultados.
                                                    del proceso          • Documentar las mejoras para normalizarlas.
Si el cambio puede ser gradual, el méto-
do recomendado, experimentado en
miles y miles de empresas con buenos                Plan para la
                                                                         •   Diseñar medidas de seguimiento dentro del proceso.
                                                                         •   Realizar las medidas.
resultados, es la mejora progresiva. Por         revisión y mejora
                                                                         •   Analizar los resultados.
el contrario, si la empresa ha perdido su            continuas
                                                                         •   Tomar acciones para mejorar los resultados.
posición competitiva y necesita mejoras
espectaculares en tiempos cortos, tendrá
que recurrir a la reingeniería.
                                              El rasgo más característico de este de          en un intento, sino que puede y debe
                                              Método sistemático de mejora de procesos        repetirse en ciclos sucesivos (según la
Mejora de procesos                            es su continuo recurso a las medidas, a         última etapa del método), en una empre-
                                              los datos objetivos, para la detección de       sa en circunstancias normales es reco-
La experiencia japonesa, sobre todo en        los puntos a mejorar, para confirmar el         mendable revisar los procesos siguiendo
los años setenta y ochenta, con sus           hallazgo de la causa real de los defectos       esta método o alguna variante del
métodos de trabajo en equipo y la parti-      detectados, para corroborar que la solu-        mismo. Pero a veces estos índices me
cipación de todo su personal en las           ción adoptada es la apropiada y para            mejora no son suficientes, o bien el mer-
mejoras empresariales, popularizó las         cuantificar el nivel de mejora alcanzado.       cado exige soluciones muy distintas;
ventajas obtenidas en la revisión y reto-                                                     entonces entra en escena la reingeniería.
que continuo de los procesos empresa-         Como puede deducirse del contenido de
riales.                                       las acciones en sus cinco etapas, de la
                                              necesidad de verificar muchas de las            Reingeniería de procesos                           83
Kaoru Ishikawa difundió por todo el           decisiones tomadas mediante la toma de
mundo su modelo de Método sistemático         mediciones y su análisis, de encargar su        La reingeniería de procesos supone un
o científico de mejora de procesos, basado    desarrollo a equipos más o menos esta-          cambio radical en la forma de operar de la
en el recorrido de una serie de pasos o       bles y de otros detalles secundarios, este      empresa, Se puede definir como «la recon-
etapas, desde la detección de un proble-      método pretende conseguir mejoras               sideración fundamental y el rediseño radi-
ma o de una posibilidad de mejora             apreciables, pero no espectaculares, de         cal de los procesos de la empresa para conse-
(dependiendo de que el motor sea una          forma sostenida a lo largo del tiempo.          guir mejoras espectaculares en medidas
serie de defectos detectados, o una nueva                                                     críticas, actuales, de resultados o rendimien-
posibilidad tecnológica u organizativa),      Con él, numerosas empresas han conse-           to, como pueden ser los costes, la calidad, el
pasando por su estudio en busca de sus        guido incrementos de productividad del          servicio y la rapidez» (Mike Hammer).
causas, de posibles perfeccionamientos o      orden del 5 al 15 por 100 en determina-
soluciones, la elección de la solución o      dos procesos en plazos inferiores a un          Implica normalmente enfrentarse a los
conjunto de soluciones que parecen idó-       año, bien sea por mejora de los rendi-          cambios por adoptar con la mente limpia
neas, hasta llegar a su implantación y a la   mientos, por disminución de defectos o          de la historia pasada; se recomienda
medida de las mejoras conseguidas.            por una combinación de ambos efectos.           pensar en la situación a la que aspiramos
                                                                                              para, a partir de ahí, idear y diseñar los
El diagrama de la figura 1 resume las         Teniendo en cuenta que los recursos             medios necesarios, sin sentirse atados
etapas de este método y sus rasgos más        dedicados a este método de mejora son           por «lo que estamos haciendo», que
característicos.                              modestos, y que el efecto no se acaba           supondrá un lastre a las nuevas ideas.


                                                                                                   ECONOMÍA INDUSTRIAL   N.° 330 • 1999 / VI
J. R. ZARATIEGUI


     El método se puede introducir en teoría                                                      Para reducir el riesgo al mínimo, es reco-
     proceso a proceso, pero implica cambios                                                      mendable tomar ciertas precauciones,
     profundos de mentalidad, por lo que en                                                       sobre todo al inicio. Éstas pueden ser:
     la práctica se cambian bloques enteros
     de procesos relacionados, o todos los                                                         Explorar a fondo lo que demandan
     procesos básicos de una unidad de                                                            los clientes y las recompensas que ofrece
     negocio, o bien directamente todos los                                                       el mercado.
     procesos clave de la empresa.
                                                                                                   Explicar ampliamente qué se va a
     La reingeniería de procesos y de empre-                                                      intentar y qué se pretende con ello.
     sas ha tomado mucho ímpetu en los
     años noventa, pero ya se aplicaba con                                                         Formar y adiestrar al grupo al que se
     anterioridad, siempre que las circunstan-                                                    va a encargar del proyecto en las técni-
     cias lo exigiesen. Un ejemplo muy cono-                                                      cas más comprometidas (trabajo en equi-
     cido es el sistema automatizado de reser-                                                    po, análisis de gestión por procesos, des-
     va de billetes implantado por American                                                       pliegue de los cambios).
     Airlines, al que se adhirieron muchas
     otras compañías aéreas, y que alteró a                                                        Explicar al grupo de proyecto el
     fondo la forma de funcionar de las com-                                                      resultado final que se desea (en términos
     pañías aéreas y las agencias de viaje.                                                       no restrictivos) y dejar que vuele.

     Este es también un caso típico de reinge-                                                     Colaborar con el grupo de proyecto,
     niería, por darse en él un rasgo típico de    ha demostrado con frecuencia su elastici-      durante las fases de innovación de ideas
     este modelo de cambio: muchas veces           dad para acomodar nuevas soluciones, y         y de elaboración de las mismas, para
     esta necesidad de cambio se debe a sal-       el pensamiento creativo llega al infinito,     ganar tiempo y vender sus ideas al resto
     tos cualitativos introducidos por la com-     al menos en teoría. Respecto a su campo        de la empresa.
     petencia, que obligan a realizar un cam-      de aplicación, que comenzó por proce-
     bio comparable o más profundo o ser           sos clave en determinadas empresas, se         De este modo, la implantación de los
     eliminado de un determinado mercado.          ha extendido a todas las áreas de la           cambios será más suave, ya que las ideas
     Y para llevar a cabo la transformación        empresa e incluso al conjunto de la            y los programas se habrán ido conocien-
     con éxito es casi obligado (como en el        empresa, impulsada por la orientación          do y discutiendo durante el período de
     caso de American Airlines) recurrir a las     actual de basar en los procesos la gestión     desarrollo del proyecto de reingeniería.
     últimas posibilidades que ofrecen en          de las organizaciones y de sus políticas.
     cada momento las nuevas tecnologías.
                                                   La reingeniería, cuando tiene éxito, produ-
     En el caso citado se usaron las posibili-     ce un salto cualitativo equivalente a varios   Los procesos como
     dades de la informática, en este momen-       años de progreso continuo y, a veces, va
     to se pueden sumar a ella las de Internet     más allá de lo que se conseguiría con los      base de la gestión
     y de las redes de comunicaciones, tanto       métodos de mejora progresiva. Esto impli-      de las organizaciones
84   fijas como móviles. Es indudable que un       ca riesgos, que deben estar compensados
     cambio drástico, rápido y que provoque        por los beneficios a obtener, por lo que es    Esta preocupación creciente por la ade-
     ventajas sustanciales en plazos muy cor-      obligatorio que los proyectos de reinge-       cuación de los procesos a las exigencias
     tos casi obligatoriamente tendrá que          niería (como todos los proyectos de cam-       del mercado ha ido poniendo de mani-
     apoyarse en las nuevas tecnologías.           bio para la gestión de empresa, por otro       fiesto que una adecuada gestión, que
                                                   lado) estén impulsados por los requisitos      tome los procesos como su base organi-
     Se ha escrito mucho sobre la reingenie-       del mercado, de los clientes, que ya no se     zativa y operativa, es imprescindible
     ría, de la que existen partidarios fervien-   conforman con las características similares    para diseñar políticas y estrategias, que
     tes y detractores, que no le conceden         que les ofrece el abanico de competido-        luego se puedan desplegar con éxito.
     ninguna posibilidad. Sin entrar en esa        res, sin iniciativas atractivas.
     polémica, será quizás conveniente apun-                                                      En estos momentos se da una coinci-
     tar unas pocas ideas relativas a sus posi-    Esto requiere un colectivo de clientes dis-    dencia amplia en que los mercados
     bilidades, ventajas y a las precauciones      puestos a compartir por su parte un nivel      actuales, con sus variaciones y noveda-
     que conviene tomar al llevarla a cabo, ya     de riesgo con el proveedor, quien ha de        des constantes, seguirán exigiendo a las
     que sigue siendo una técnica a conside-       ser consciente de que la aplicación de         empresas continuas innovaciones de
     rar dentro de la gestión por procesos.        métodos novedosos provocará, como              productos (entendiendo nuevos pro-
                                                   apuntan diversos autores, un cambio en         ductos en un sentido amplio, que com-
     Sus posibilidades están limitadas exclusi-    las normas y en las conductas, que termi-      prenda diseños de productos materiales
     vamente por las fronteras combinadas de       nará por modificar las actitudes, los valo-    y diseños de servicios) así como reor-
     la técnica y del pensamiento: la técnica      res y la cultura de la empresa.                ganizaciones estructurales, y que la


     ECONOMÍA INDUSTRIAL   N.° 330 • 1999 / VI
GESTIÓN POR PROCESOS: SU PAPEL E IMPORTANCIA EN LA EMPRESA


forma más eficiente de abordar estas                                                           RECUADRO 1
innovaciones, siempre atendiendo al                                               CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
mercado, es a través de reestructuracio-
nes de los procesos clave y estratégicos      Estratégicos: procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políti-
de la empresa.                                cas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en
                                              conjunto.
Con esta premisa aceptada, han surgido        Operativos: procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las
varios modelos de gestión basados en          políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos
los procesos. Por su aceptación exten-        procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de
dida, por los resultados que están            los otros directores y de sus equipos humanos.
dando en bastantes organizaciones y           De apoyo: procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas,
por su integración creciente con otros        pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.
modelos de gestión, como el marketing
relacional y el modelo europeo (EFQM)
de excelencia empresarial, se describen                                                         FIGURA 2
a continuación dos de ellos: el Mapa de                                    MAPA DE PROCESOS: ESQUEMA GENERAL
procesos y el Cuadro de mando
integral.
                                                ESTRATÉGICOS                                                   IMPLANTAR               GESTIONAR
                                                                     ESTABLECER           DESPLEGAR
                                                Orientan a la                                                   Y REVISAR                  EL
                                                                      POLITICAS           POLÍTICAS
                                                organización                                                    POLÍTICAS              ENTORNO
Mapa de procesos

De forma sintética, se puede resumir la
aplicación de este modelo en los                                                      DISPONER         OPTIMIZAR EL
                                                                                      DE STOCKS       MANTENIMIENTO
siguientes pasos:                               OPERATIVOS

1. La empresa acepta previamente una                                                                                                FORMAR
                                                                   PLANIFICAR LA
                                                Orientados                             MANTENER LAS INSTALACIONES                TÉCNICAMENTE
clasificación genérica de los procesos en                          PRODUCCIÓN
                                                                                                                                  AL PERSONAL
tres categorías: estratégicos, operativos y     de manera
de apoyo o soporte.
                                                expresa                             SUMINISTRAR                  GENERAR             COMERCIALIZAR
                                                                                   MATERIAS PRIMAS              PRODUCTO               PRODUCTO
Dentro de cada una de estas categorías,         al negocio
la importancia de los procesos para la
marcha de la empresa los clasifica en                                                CONTROLAR
                                                                                                        SUMINISTRAR         OPTIMIZAR LA
prioritarios y secundarios. Recuadro 1.                                               IMPACTO
                                                                                                        COMBUSTIBLE         PRODUCCIÓN
                                                                                     AMBIENTAL
2. La empresa analiza el núcleo de sus
actividades, identifica sus procesos y los
coloca en cada uno de esos tres grupos.         SOPORTE        Complementan
                                                             los demás procesos    GESTIONAR
Una vez repartidos los procesos en los                                                               COMPRAR        CONTROLAR LA DOCUMENTACIÓN         85
                                                                                    FINANZAS
tres grupos, la atención de la empresa se
centrará en el grupo de los procesos ope-
                                                                                   GESTIONAR
rativos.                                                                             RRHH
                                                                                                     AUDITAR        REALIZAR               ACCIONES


3. La empresa relaciona los procesos en
secuencias ordenadas, agrupadas alrede-
dor de los procesos prioritarios. Estos
procesos prioritarios requerirán el con-       La ficha de cada proceso y subpro-                    plo de aplicación a una empresa genera-
curso de procesos secundarios realizados      ceso, con su objetivo, entradas y sali-                 dora de energía eléctrica.
de forma eficiente para desarrollarse con     das, responsable, indicadores, etcéte-
un alto nivel de rendimiento.                 ra.                                                     Las figuras siguientes incluyen el esque-
                                                                                                      ma general de procesos (figura 2), el des-
4. Para poder gestionar los procesos, la       Las matrices de relación de los proce-                pliegue de un proceso prioritario (figura
empresa ha de realizar un despliegue          sos y subprocesos, con la indicación de                 3) y la ficha de otro proceso (figura 4).
detallado de los mismos. Este despliegue      los propietarios, clientes y proveedores
puede comprender, por ejemplo.                de cada uno de ellos.                                   Este método de visualizar las actividades
                                                                                                      de la empresa, a todos los niveles,
 El desarrollo en subprocesos, con las       Para ilustrar el modo de desarrollar el                 mediante los procesos ordenados por sus
relaciones entre los mismos.                  mapa de procesos, se adjunta un ejem-                   jerarquías y relaciones, junto con el des-


                                                                                                           ECONOMÍA INDUSTRIAL   N.° 330 • 1999 / VI
J. R. ZARATIEGUI


     pliegue sistemático de objetivos, respon-                                                    FIGURA 3
     sabilidades, características, relaciones,                         DESPLIEGUE DEL PROCESO: «GENERAR PRODUCTO»
     etcétera, de cada proceso, proporciona a
     la dirección de la empresa, sobre todo:
                                                          NECESIDAD DE
                                                          PRODUCTO EN
     s Una visión integrada de las activida-               EL MERCADO                                                OPERAR EQUIPOS
                                                                                                   ARRANCAR                                     PARAR
     des que la empresa necesita para cum-                                                          EQUIPOS
                                                                                                                     OPERAR SISTEMAS
                                                                                                                                               EQUIPOS
     plir sus obligaciones ante el mercado                                                                              QUÍMICOS
                                                                       GESTIONAR LA
     s Una ayuda imprescindible para plani-                            PRODUCCIÓN
     ficar nuevas estrategias o el despliegue
     de nuevas políticas. Este aspecto se hace
     especialmente relevante cuando la inno-                                                                       ANALIZAR VARIABLES
                                                                                                                    DE PRODUCCIÓN
     vación (tecnológica o de reingeniería)
     tiene un papel destacado en esas nuevas
     políticas.
                                                                                                        OPERAR                          GESTIONAR
     De ahí el uso extendido del Mapa de                                                               SISTEMAS                            LOS
     procesos en las empresas que emplean                                                             AUXILIARES                       COMBUSTIBLES
     una estrategia de Calidad Total, con su
     fuerte componente de innovación, cam-                                                                              GESTIONAR
     bio y adaptación al entorno.                                                                                      INCIDENCIAS

                                                                       PRODUCTOS
     Cuadro de mando integral                                          FABRICADOS


     En este camino de una gestión continua
     de los factores con influencia importante
     en la empresa, otro modelo que está                                                          FIGURA 4
     teniendo mucho éxito es el propugnado                                FICHA DEL PROCESO: «ARRANCAR EQUIPOS»
     por Robert S. Kaplan y David P. Norton,
     «The balanced scoreboard», traducido al                                          NOMBRE: Arrancar equipos
                                                                                                                            OBJETIVOS
                                                    MISIÓN
     español como Cuadro de mando integral.                                           RESPONSABLE
                                                     Alcanzar el mínimo técnico,                                            1. Minimizar costes
                                                      que asegura la operación                  Jefe de Servicio            2. Ajustar o reducir plazos
     Este modelo, aplicado por los autores en                del equipo                                                        de ejecusión
     diversas empresas desde finales de los
     años ochenta, se popularizó a mediados
     de los años noventa y últimamente ha           PROCESOS                  ENTRADAS                       SALIDAS                 PROCESOS
     sido adoptado como el modelo de medi-
     das de gestión aceptado por muchas             1. Gestionar la           1. Previsiones de              1. Emisiones            1. Controlar impacto
86                                                     producción                funcionamiento                                         ambiental
     empresas que siguen el Modelo E F Q M                                                                   2. Residuos sólidos
                                                    2. Alimentar los          2. Combustibles                                        2. Evacuar residuos
     de Calidad Total.                                 depósitos                                             3. Datos de control        sólidos
                                                                                                                                     3. Analizar variables
     La propuesta básica del cuadro de
     mando integral, que se muestra en la
     figura 5, es la siguiente:
                                                   Procesos de nivel 2:                                    Sistema de gestión
     El cuadro de gestión de una empresa,
     atenta al pasado, al entorno y a las ten-     • Preparar caldera.                                     • Desviación sobre hora prevista de acopla-
     dencias del entorno, ha de contener           • Encender caldera.                                       miento.

     indicadores que le informen y orienten        • Acondicionar presión y temperatura.                   • Cumplimiento del programa.
     acerca su rendimiento en cuatro grandes       • Rodar turbo generador.                                • Consumo de gas oil.
     áreas:                                        • Acoplar y subir carga.                                • Consumo de fuel oil.
                                                                                                           • Consumo de agua desmineralizada.
     Clientes - Finanzas - Procesos internos -
     Formación y crecimiento
                                                  s El modelo no supone un cambio                         medidas e indicadores actuales, sino que
     Los rasgos más importantes que perfilan la   revolucionario. No sustituye a los méto-                les da una mayor coherencia y los orde-
     imagen del cuadro de mando integral son:     dos de gestión existentes ni elimina las                na jerárquicamente, pero esos métodos


     ECONOMÍA INDUSTRIAL   N.° 330 • 1999 / VI
GESTIÓN POR PROCESOS: SU PAPEL E IMPORTANCIA EN LA EMPRESA


se han usar y mejorar siguiendo los crite-                                             FIGURA 5
rios más adecuados, e introduciendo en                                    CUADRO DE MANDO INTEGRAL
ellos cambios y mejoras que incluyan los
hallazgos que aparezcan en distintos                 O
                                                     I                                                              O
campos de gestión.                                   M                                                              I
                                                     I                                                              M
                                                                                                                    I
s En esta ordenación jerárquica se dis-
tingue entre los indicadores de diagnósti-
co y de resultados —que comprenden
casi todos los empleados normalmente                                                Clientes
por una empresa, que siguen siendo
necesarios— y los indicadores estratégi-
cos, unos pocos, con influencia clara en
las decisiones estratégicas, que son los
que formarán el núcleo para las decisio-
nes en el cuadro de mando integral.                 Finanzas
                                                                                     Visión y                              Procesos
                                                                                    estrategia                             internos

s La aplicación del cuadro de mando
integral sólo es posible en empresas con
una cultura participativa; transparencia de
información, comunicación, motivación
de los empleados, delegación de autori-
dad, equipos multifuncionales, etcétera.                                          Formación y
                                                                                  crecimiento
Por cierto, estas características son las
que propugna también la Calidad Total.
                                                                                                                      O
s La empresa ha de ser selectiva en sus                                                                               I
estrategias ante los clientes, y dedicarse                                                                            M
                                                                                                                      I
principalmente a los más rentables, en la
actualidad o en potencia. En este caso, la
recomendación es usar instrumentos de
marketing para esta selección.                        Objetivos
                                                      Indiadores
s Las decisiones que resulten del uso                 Metas
del modelo han de reflejarse en mejoras               Iniciativas
en la contribución de la empresa a la
cadena de valor del cliente. El modelo
distingue en esta cadena de valor entre
procesos de innovación, operativos y de       para el próximo período, y conseguir el            formación para actualizar capacidades, y
servicio posventa.                            consenso sobre la misión y las estrategias         posibilitar la revisión de las estrategias.     87
s La empresa ha de buscar mejoras y           Comunicar las estrategias, especial-               Definir con claridad la estrategia:
resultados equilibrados (balanced). El        mente de los acuerdos alcanzados, inclui-          pasado un tiempo, hay que reorientar la
espejismo de la promesa de unos resulta-      das estrategias e iniciativas, debatir el          gestión repitiendo el ciclo.
dos óptimos en uno de los factores com-       despliegue de los objetivos y los indica-
ponentes del cuadro han de contrastarse       dores de resultados, y vincular el recono-         Indicadores y objetivos. Como era de
con su influencia en los demás factores       cimiento a los indicadores de resultados.          esperar, el ciclo operativo del cuadro de
y, por tanto, en los resultados globales.                                                        mando integral concede gran importan-
                                              Establecer y desplegar los objetivos,              cia a los procesos y a los indicadores de
Criterios de aplicación. El cuadro de         fijando estos en los sucesivos niveles de          rendimiento de estos procesos. Cada
mando integral encuentra su principal         despliegue, alinear las iniciativas y estra-       empresa habrá de diseñar su conjunto
función como herramienta estratégica          tegias, asignar recursos, y programar              de indicadores estratégicos, de diagnósti-
para la acción. Su uso requiere una apli-     metas y presupuestos.                              co y de resultados, pero hay algunos
cación cíclica continua, que se puede                                                            que se encontrarán en la práctica totali-
sintetizar en estos pasos:                    Fijar el sistema de realimentación                 dad de las empresas, como son:
                                              estratégica: diseñar el sistema de indica-
Definir con claridad la estrategia: esta-     dores y de difusión de esta información,           Indicadores de finanzas: ROI (retorno
blecer la visión que va a guiar a la          proporcionar la realimentación estratégi-          sobre la inversión), valor añadido econó-
empresa, derivar de ella las estrategias      ca a todos los participantes, facilitar la         mico, y Cash flow.


                                                                                                     ECONOMÍA INDUSTRIAL   N.° 330 • 1999 / VI
J. R. ZARATIEGUI


     Indicadores de clientes: satisfacción                                                   FIGURA 6
     global y en los aspectos críticos, reten-                     LOS PROCESOS INTERNOS AL SERVICIO DE LOS CLIENTES
     ción y penetración, y cuota de mercado.

     Indicadores de procesos internos:                      Necesidades                                                       Necesidades
                                                                               Procesos                         Procesos
     tiempos de respuesta y de ciclo, calidad               destacadas
                                                                                  de
                                                                                               Procesos
                                                                                                               de servicio
                                                                                                                                 de los
     y coste, e innovación / introducción de                   de los                         operativos                        clientes
                                                                              innovación                        posventa
                                                              clientes                                                        satisfechas
     nuevos productos

     Indicadores de formación y crecimien-
     to: satisfacción de los empleados, capaci-
     dad de los empleados (polivalencia, for-        En los procesos de servicio posventa,         Entre las técnicas para adaptar procesos
     mación…), y sistema de información.             índice de disponibilidad de productos y       individuales o grupos relacionados de
                                                     servicios, tiempos de atención a los          ellos a las necesidades cambiantes de la
     Para completar esta exposición sobre los        clientes (consultas, reparaciones), e índi-   empresa destacan por su uso extendido,
     criterios de uso del cuadro de mando            ce de eficiencia del servicio: coste por      con bastante éxito, el Método sistemático
     integral, se incluye una última reflexión       tipo de servicio.                             de mejora para cambios graduales, y la
     a cerca de los indicadores de los proce-                                                      Reingeniería, cuando la situación requie-
     sos, que son uno de sus cuatro compo-           Para la infraestructura tecnológica           re un salto drástico o una orientación
     nentes básicos y sobre la orientación u         (sistemas de información), disponibili-       completamente nueva.
     objetivo a la que deben dirigirse.              dad actual de información, necesidades
                                                     detectadas de información, % de proce-        Estas dos técnicas son más necesarias
                                                     sos con realimentación disponible, % de       que nunca para afinar el rendimiento de
     Objetivo de los                                 empleados de primera línea con acceso         los procesos, cuando éstos constituyen
     procesos internos                               on-line a la información.                     un elemento fundamental en la gestión
                                                                                                   integrada: de la empresa, de modo que
     Los procesos internos son los medios de         Como puede entreverse en este rápido          toda decisión política o estratégica de la
     que dispone la empresa para contribuir a        resumen, el cuadro de mando integral,         empresa se despliega y ejecuta por
     la cadena de valor de sus clientes. Por ello,   una vez desarrollado, puede constituir el     medio de la red de procesos, que con-
     el objetivo de este componente ha de ser        instrumento de gestión de una organiza-       forman sus actividades. De los sistemas
     el de llevar al nivel máximo posible el apor-   ción en todos sus aspectos, desde la pla-     o modelos de gestión por procesos se
     te de valor a los clientes mediante la suma     nificación estartégica hasta las operacio-    han descrito, por su actualidad e interés,
     y combinación de los procesos de innova-        nes diarias.                                  el Mapa de procesos y el Cuadro de
     ción, operaciones y Servicio posventa.                                                        mando integral.

     Con esta orientación, sintetizada en la
     figura 6, los indicadores más relevantes        Conclusiones
     asociados a estos procesos internos han                                                       Bibliografía
     de ser de estos tipos:                          Los procesos constituyen para muchas
                                                     empresas la base de su gestión estratégica.   CHRISTOPHER, Martin et al. (1994): Marke-
88   En los procesos de innovación, % de                                                              ting Relacional, Díaz de Santos, Madrid.
                                                     Esto se debe por la flexibilidad que ofrece
     ventas de nuevos productos, ratio de            este tipo de organización y de gestión por    CROSS, Kelvin F., et al. (1995): Corporate
     introducción respecto a los competido-                                                           Renaissance, the Art of Reengineering,
                                                     procesos para adaptarse a los frecuentes         Blasckwell Publishers, Cambridge, MA.
     res, diferenciación respecto de los com-        cambios de entorno y de mercado.              ISHIKAWA, K. (1985): Guía de control de
     petidores, tiempo de puesta en el merca-
                                                                                                      calidad, UNIPUB, Nueva York.
     do, y período transcurrido hasta el punto       Esta capacidad de adaptación al mercado       KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P.
     de equilibrio.                                  o a los clientes hace que los modelos de         (1997): Cuadro de mando integral (The
                                                     gestión orientados a la Calidad Total,           Balanced Scoreboard), Gestión 2000,
     En los procesos operativos, % de                como el Modelo EFQM de Excelencia,               1997, Barcelona.
     entregas a tiempo, nivel de calidad perci-      centren su atención en los procesos           Scholtes, Peter R. (1993): The Team Handbo-
     bida por los clientes, tiempo del ciclo de      como la palanca más potente para actuar          ok, 22th, De. Joiner Ass. Inc. Madison
     producción, productividad de personas y                                                          USA.
                                                     sobre los resultados de forma efectiva y      STASIOWSKI, Frank A. y BURNSTEIN, David
     de máquinas, rendimientos y costes, e           sostenida a lo largo del tiempo.                 (1994): Total Quality Project Management
     índices de actuación medioambiental.
                                                                                                      for the Design Firm. John Wiley  Sons,
                                                     Se dispone en estos momentos de nume-            Nueva York.
                                                     rosas técnicas, tanto para actuar sobre
                                                     los procesos, como para emplear los
                                                     procesos dentro de la política y la estra-
                                                     tegia de la empresa.



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La gestion por procesos su papel e importancia

  • 1. MARCO GENERAL La gestión por procesos: Su papel e importancia en la empresa J. R. ZARATIEGUI E.O.I. Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más exten- 81 dido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las que basan su sistema de gestión en la Calidad Total. Este interés por los procesos ha permitido desarrollar empresariales a las necesidades de cada una serie de técnicas relacionadas con Papel e importancia momento. ellos. Por un lado las técnicas para ges- tionar y mejorar los procesos, de las de los procesos Así las organizaciones de tipo funcional que se citan el Método sistemático de en la empresa generaron altos niveles de eficacia en las mejora y la Reingeniería, ambas de operaciones especializadas abordadas aplicación puntual a procesos concre- Los procesos se consideran actualmente por cada función, a menudo a costa de tos o de uso extendido a toda la como la base operativa de gran parte de la eficacia global de la empresa y de una empresa. Por otro lado están los mode- las organizaciones y gradualmente se comunicación poco fluida entre las dis- los de gestión, en que los procesos tie- van convirtiendo en la base estructural tintas funciones. nen un papel central como base de la de un número creciente de empresas. organización y como guía sobre la que Las organizaciones de tipo matricial, un articular el sistema de indicadores de Esta tendencia llega después de las limi- gran avance en teoría, diseñadas para gestión. De estos modelos se examinan taciones puestas de manifiesto en diver- optimizar el empleo de las capacidades el mapa de procesos y el cuadro de sas soluciones organizativas, en sucesi- humanas, integrarlas en equipos ad hoc mando integral. vos intentos de aproximar las estructuras para cada proyecto o nueva actividad, y ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 330 • 1999 / VI
  • 2. J. R. ZARATIEGUI para reforzar y emplear a fondo los que se elegían los procesos más intere- conocimientos disponibles en la empre- santes o más importantes, se analizaban sa, encontraron muchas dificultades en y mejoraban estos procesos y de ese su aplicación práctica. Probablemente análisis se deducían consecuencias prác- una información insuficiente sobre los ticas que resultaban útiles y aplicables la requisitos exigibles a la cultura de la próxima vez que la empresa se proponía empresa, junto con el problema siempre renovar otro proceso. presente de la falta de tiempo (para explicar, para experimentar, …) hicieran Todavía no se pensaba en la empresa fracasar muchos intentos de este tipo de como un sistema integral de procesos, organización, que pocas veces llegó a en el que éstos son la base para los cam- probarse en condiciones adecuadas para bios estratégicos en la organización. Aún garantizar el éxito. así, el análisis individual de los procesos produjo avances considerables, en espe- El éxito de las industrias japonesas, bien cial en los modelos organizativos basa- patente a partir de los años setenta y dos en la Calidad Total. A continuación ochenta, propició la aplicación de mode- se detallan algunos de los avances más los de organización productiva, como significativos y más ampliamente emple- just in time o kanban. Su aplicación ha ados en todos los sectores. producido resultados económicos sor- prendentes en los países occidentales, pero son modelos limitados, principal- Adaptación de mente por centrarse en empresas manu- transformando estas entradas, cruzan los los procesos factureras de grandes series, y por límites funcionales repetidamente. Por requerir proveedores de piezas estrecha- cruzar los límites funcionales, fuerzan a Un principio fundamental de la Calidad mente ligados a las fábricas productoras la cooperación y van creando una cultura Total es el papel de los clientes como de los equipos o sistemas finales. de empresa distinta, más abierta, menos árbitros absolutos de la calidad. La cali- jerárquica, más orientada a obtener resul- dad inherente del producto o del servi- Tanto el modelo matricial como los de tados que a mantener privilegios. cio, la adecuación al uso y cualquier origen japonés ya apuntaban a la impor- otra orientación de la calidad ligada tancia de los procesos como base sobre A estas ventajas de preparación para el directamente a características propias de la que desarrollar políticas y estrategias entorno actual, incierto y cambiante, se la empresa proveedora y de sus ofertas operativas sólidas. Esto dio origen a debe añadir la importante característica al mercado quedan subordinadas a la estudios sobre las posibilidades de los de que los procesos son altamente repe- respuesta de este mercado. procesos como base de gestión de la titivos. Su mejora exige una reflexión y empresa, que fueron poniendo de mani- planificación previas y la dedicación de La Calidad Total busca la satisfacción de fiesto su adecuación a los mercados unos medios, a veces considerables, los clientes y, mediante ella, su fidelidad actuales, cada vez más cerca del merca- pero proporciona un gran retorno sobre a la empresa proveedora. Como conse- do global y, como consecuencia, su esas inversiones (ROI) realizadas. cuencia, el diseño de los productos y 82 capacidad de contribuir de forma soste- servicios, su realización, la forma de nida a los resultados, siempre que la entregarlos y el servicio de atención una empresa diseñe y estructure sus procesos vez entregados, todos esos procesos han pensando en sus clientes. De la gestión de de ser pensados y ejecutados con ese objetivo en primer plano; ¿Qué opinará Los procesos, en este contexto, se pue- los procesos a la el cliente de lo que va a recibir? den definir como secuencias ordenadas y gestión por procesos lógicas de actividades de transformación, Ahora bien, el entorno está sometido a que parten de unas entradas (informacio- Como se ha apuntado, la importancia de variaciones rápidas (originadas por una nes en un sentido amplio —pedidos los procesos fue apareciendo de forma globalización creciente y por cambios datos, especificaciones—, más medios progresiva en los modelos de gestión tecnológicos) y los clientes piden a cada materiales —máquinas, equipos, materias empresarial. No irrumpieron con fuerza proveedor y a sus competidores nuevas primas, consumibles, etcétera)—, para como la solución, sino que se les fue soluciones con características derivadas alcanzar unos resultados programados, considerando poco a poco como unos de las novedades tecnológicas. que se entregan a quienes los han solici- medios muy útiles para transformar la tado, los clientes de cada proceso. empresa y para adecuarse al mercado. Para responder a estas demandas, cam- bian las metas de la empresa y sus méto- Estos procesos, al requerir un conjunto Inicialmente, pues, los modelos de ges- dos de funcionamiento, o sea sus proce- de entradas materiales e inmateriales y tión y las empresas adoptaron una visión sos. Ya no se piensa que los procesos componerse de actividades que van individualizada de los procesos, en la puedan diseñarse con una estructura ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 330 • 1999 / VI
  • 3. GESTIÓN POR PROCESOS: SU PAPEL E IMPORTANCIA EN LA EMPRESA ideal, que vaya a permanecer inmutable FIGURA 1 con el paso de los años. Por el contrario, MÉTODO SISTEMÁTICO DE MEJORA DE PROCESOS los procesos están permanentemente sometidos a revisiones para responder a Etapa Acciones dos motivos distintos. Por un lado, desde • Detectar lo que desean y necesitan los clientes. Identificación, un punto de vista interno, todo proceso definición del • Describir el proceso con el nivel de detalle necesario. es mejorable en sí mismo, siempre se proceso real • Incluir las medidas adecuadas. encuentra algún detalle, alguna secuen- cia que aumenta su rendimiento en aspectos de la productividad de las ope- Medición • Estudiar los resultados de las medidas. y análisis • Detectar áreas potenciales de mejora. raciones o de disminución de defectos. del proceso • Elegir las mejoras más prometedoras. Por otro lado, los procesos han de cam- biar para adaptarse a los requisitos cam- biantes de mercados, clientes, nuevas Identificación de • Diseñar y aplicar los cambios para la mejora. tecnologías. oportunidades de mejora • Medir los resultados para comprobar que los cambios son positivos. Admitida esta necesidad de revisión y cambio, la empresa ha de buscar, en Normalización/ • Afinar las mejoras introducidas hasta conseguir un nivel estable de cada caso, el ritmo adecuado de cambio. Estabilización resultados. del proceso • Documentar las mejoras para normalizarlas. Si el cambio puede ser gradual, el méto- do recomendado, experimentado en miles y miles de empresas con buenos Plan para la • Diseñar medidas de seguimiento dentro del proceso. • Realizar las medidas. resultados, es la mejora progresiva. Por revisión y mejora • Analizar los resultados. el contrario, si la empresa ha perdido su continuas • Tomar acciones para mejorar los resultados. posición competitiva y necesita mejoras espectaculares en tiempos cortos, tendrá que recurrir a la reingeniería. El rasgo más característico de este de en un intento, sino que puede y debe Método sistemático de mejora de procesos repetirse en ciclos sucesivos (según la Mejora de procesos es su continuo recurso a las medidas, a última etapa del método), en una empre- los datos objetivos, para la detección de sa en circunstancias normales es reco- La experiencia japonesa, sobre todo en los puntos a mejorar, para confirmar el mendable revisar los procesos siguiendo los años setenta y ochenta, con sus hallazgo de la causa real de los defectos esta método o alguna variante del métodos de trabajo en equipo y la parti- detectados, para corroborar que la solu- mismo. Pero a veces estos índices me cipación de todo su personal en las ción adoptada es la apropiada y para mejora no son suficientes, o bien el mer- mejoras empresariales, popularizó las cuantificar el nivel de mejora alcanzado. cado exige soluciones muy distintas; ventajas obtenidas en la revisión y reto- entonces entra en escena la reingeniería. que continuo de los procesos empresa- Como puede deducirse del contenido de riales. las acciones en sus cinco etapas, de la necesidad de verificar muchas de las Reingeniería de procesos 83 Kaoru Ishikawa difundió por todo el decisiones tomadas mediante la toma de mundo su modelo de Método sistemático mediciones y su análisis, de encargar su La reingeniería de procesos supone un o científico de mejora de procesos, basado desarrollo a equipos más o menos esta- cambio radical en la forma de operar de la en el recorrido de una serie de pasos o bles y de otros detalles secundarios, este empresa, Se puede definir como «la recon- etapas, desde la detección de un proble- método pretende conseguir mejoras sideración fundamental y el rediseño radi- ma o de una posibilidad de mejora apreciables, pero no espectaculares, de cal de los procesos de la empresa para conse- (dependiendo de que el motor sea una forma sostenida a lo largo del tiempo. guir mejoras espectaculares en medidas serie de defectos detectados, o una nueva críticas, actuales, de resultados o rendimien- posibilidad tecnológica u organizativa), Con él, numerosas empresas han conse- to, como pueden ser los costes, la calidad, el pasando por su estudio en busca de sus guido incrementos de productividad del servicio y la rapidez» (Mike Hammer). causas, de posibles perfeccionamientos o orden del 5 al 15 por 100 en determina- soluciones, la elección de la solución o dos procesos en plazos inferiores a un Implica normalmente enfrentarse a los conjunto de soluciones que parecen idó- año, bien sea por mejora de los rendi- cambios por adoptar con la mente limpia neas, hasta llegar a su implantación y a la mientos, por disminución de defectos o de la historia pasada; se recomienda medida de las mejoras conseguidas. por una combinación de ambos efectos. pensar en la situación a la que aspiramos para, a partir de ahí, idear y diseñar los El diagrama de la figura 1 resume las Teniendo en cuenta que los recursos medios necesarios, sin sentirse atados etapas de este método y sus rasgos más dedicados a este método de mejora son por «lo que estamos haciendo», que característicos. modestos, y que el efecto no se acaba supondrá un lastre a las nuevas ideas. ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 330 • 1999 / VI
  • 4. J. R. ZARATIEGUI El método se puede introducir en teoría Para reducir el riesgo al mínimo, es reco- proceso a proceso, pero implica cambios mendable tomar ciertas precauciones, profundos de mentalidad, por lo que en sobre todo al inicio. Éstas pueden ser: la práctica se cambian bloques enteros de procesos relacionados, o todos los Explorar a fondo lo que demandan procesos básicos de una unidad de los clientes y las recompensas que ofrece negocio, o bien directamente todos los el mercado. procesos clave de la empresa. Explicar ampliamente qué se va a La reingeniería de procesos y de empre- intentar y qué se pretende con ello. sas ha tomado mucho ímpetu en los años noventa, pero ya se aplicaba con Formar y adiestrar al grupo al que se anterioridad, siempre que las circunstan- va a encargar del proyecto en las técni- cias lo exigiesen. Un ejemplo muy cono- cas más comprometidas (trabajo en equi- cido es el sistema automatizado de reser- po, análisis de gestión por procesos, des- va de billetes implantado por American pliegue de los cambios). Airlines, al que se adhirieron muchas otras compañías aéreas, y que alteró a Explicar al grupo de proyecto el fondo la forma de funcionar de las com- resultado final que se desea (en términos pañías aéreas y las agencias de viaje. no restrictivos) y dejar que vuele. Este es también un caso típico de reinge- Colaborar con el grupo de proyecto, niería, por darse en él un rasgo típico de ha demostrado con frecuencia su elastici- durante las fases de innovación de ideas este modelo de cambio: muchas veces dad para acomodar nuevas soluciones, y y de elaboración de las mismas, para esta necesidad de cambio se debe a sal- el pensamiento creativo llega al infinito, ganar tiempo y vender sus ideas al resto tos cualitativos introducidos por la com- al menos en teoría. Respecto a su campo de la empresa. petencia, que obligan a realizar un cam- de aplicación, que comenzó por proce- bio comparable o más profundo o ser sos clave en determinadas empresas, se De este modo, la implantación de los eliminado de un determinado mercado. ha extendido a todas las áreas de la cambios será más suave, ya que las ideas Y para llevar a cabo la transformación empresa e incluso al conjunto de la y los programas se habrán ido conocien- con éxito es casi obligado (como en el empresa, impulsada por la orientación do y discutiendo durante el período de caso de American Airlines) recurrir a las actual de basar en los procesos la gestión desarrollo del proyecto de reingeniería. últimas posibilidades que ofrecen en de las organizaciones y de sus políticas. cada momento las nuevas tecnologías. La reingeniería, cuando tiene éxito, produ- En el caso citado se usaron las posibili- ce un salto cualitativo equivalente a varios Los procesos como dades de la informática, en este momen- años de progreso continuo y, a veces, va to se pueden sumar a ella las de Internet más allá de lo que se conseguiría con los base de la gestión y de las redes de comunicaciones, tanto métodos de mejora progresiva. Esto impli- de las organizaciones 84 fijas como móviles. Es indudable que un ca riesgos, que deben estar compensados cambio drástico, rápido y que provoque por los beneficios a obtener, por lo que es Esta preocupación creciente por la ade- ventajas sustanciales en plazos muy cor- obligatorio que los proyectos de reinge- cuación de los procesos a las exigencias tos casi obligatoriamente tendrá que niería (como todos los proyectos de cam- del mercado ha ido poniendo de mani- apoyarse en las nuevas tecnologías. bio para la gestión de empresa, por otro fiesto que una adecuada gestión, que lado) estén impulsados por los requisitos tome los procesos como su base organi- Se ha escrito mucho sobre la reingenie- del mercado, de los clientes, que ya no se zativa y operativa, es imprescindible ría, de la que existen partidarios fervien- conforman con las características similares para diseñar políticas y estrategias, que tes y detractores, que no le conceden que les ofrece el abanico de competido- luego se puedan desplegar con éxito. ninguna posibilidad. Sin entrar en esa res, sin iniciativas atractivas. polémica, será quizás conveniente apun- En estos momentos se da una coinci- tar unas pocas ideas relativas a sus posi- Esto requiere un colectivo de clientes dis- dencia amplia en que los mercados bilidades, ventajas y a las precauciones puestos a compartir por su parte un nivel actuales, con sus variaciones y noveda- que conviene tomar al llevarla a cabo, ya de riesgo con el proveedor, quien ha de des constantes, seguirán exigiendo a las que sigue siendo una técnica a conside- ser consciente de que la aplicación de empresas continuas innovaciones de rar dentro de la gestión por procesos. métodos novedosos provocará, como productos (entendiendo nuevos pro- apuntan diversos autores, un cambio en ductos en un sentido amplio, que com- Sus posibilidades están limitadas exclusi- las normas y en las conductas, que termi- prenda diseños de productos materiales vamente por las fronteras combinadas de nará por modificar las actitudes, los valo- y diseños de servicios) así como reor- la técnica y del pensamiento: la técnica res y la cultura de la empresa. ganizaciones estructurales, y que la ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 330 • 1999 / VI
  • 5. GESTIÓN POR PROCESOS: SU PAPEL E IMPORTANCIA EN LA EMPRESA forma más eficiente de abordar estas RECUADRO 1 innovaciones, siempre atendiendo al CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS mercado, es a través de reestructuracio- nes de los procesos clave y estratégicos Estratégicos: procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políti- de la empresa. cas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto. Con esta premisa aceptada, han surgido Operativos: procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las varios modelos de gestión basados en políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos los procesos. Por su aceptación exten- procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de dida, por los resultados que están los otros directores y de sus equipos humanos. dando en bastantes organizaciones y De apoyo: procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, por su integración creciente con otros pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos. modelos de gestión, como el marketing relacional y el modelo europeo (EFQM) de excelencia empresarial, se describen FIGURA 2 a continuación dos de ellos: el Mapa de MAPA DE PROCESOS: ESQUEMA GENERAL procesos y el Cuadro de mando integral. ESTRATÉGICOS IMPLANTAR GESTIONAR ESTABLECER DESPLEGAR Orientan a la Y REVISAR EL POLITICAS POLÍTICAS organización POLÍTICAS ENTORNO Mapa de procesos De forma sintética, se puede resumir la aplicación de este modelo en los DISPONER OPTIMIZAR EL DE STOCKS MANTENIMIENTO siguientes pasos: OPERATIVOS 1. La empresa acepta previamente una FORMAR PLANIFICAR LA Orientados MANTENER LAS INSTALACIONES TÉCNICAMENTE clasificación genérica de los procesos en PRODUCCIÓN AL PERSONAL tres categorías: estratégicos, operativos y de manera de apoyo o soporte. expresa SUMINISTRAR GENERAR COMERCIALIZAR MATERIAS PRIMAS PRODUCTO PRODUCTO Dentro de cada una de estas categorías, al negocio la importancia de los procesos para la marcha de la empresa los clasifica en CONTROLAR SUMINISTRAR OPTIMIZAR LA prioritarios y secundarios. Recuadro 1. IMPACTO COMBUSTIBLE PRODUCCIÓN AMBIENTAL 2. La empresa analiza el núcleo de sus actividades, identifica sus procesos y los coloca en cada uno de esos tres grupos. SOPORTE Complementan los demás procesos GESTIONAR Una vez repartidos los procesos en los COMPRAR CONTROLAR LA DOCUMENTACIÓN 85 FINANZAS tres grupos, la atención de la empresa se centrará en el grupo de los procesos ope- GESTIONAR rativos. RRHH AUDITAR REALIZAR ACCIONES 3. La empresa relaciona los procesos en secuencias ordenadas, agrupadas alrede- dor de los procesos prioritarios. Estos procesos prioritarios requerirán el con- La ficha de cada proceso y subpro- plo de aplicación a una empresa genera- curso de procesos secundarios realizados ceso, con su objetivo, entradas y sali- dora de energía eléctrica. de forma eficiente para desarrollarse con das, responsable, indicadores, etcéte- un alto nivel de rendimiento. ra. Las figuras siguientes incluyen el esque- ma general de procesos (figura 2), el des- 4. Para poder gestionar los procesos, la Las matrices de relación de los proce- pliegue de un proceso prioritario (figura empresa ha de realizar un despliegue sos y subprocesos, con la indicación de 3) y la ficha de otro proceso (figura 4). detallado de los mismos. Este despliegue los propietarios, clientes y proveedores puede comprender, por ejemplo. de cada uno de ellos. Este método de visualizar las actividades de la empresa, a todos los niveles, El desarrollo en subprocesos, con las Para ilustrar el modo de desarrollar el mediante los procesos ordenados por sus relaciones entre los mismos. mapa de procesos, se adjunta un ejem- jerarquías y relaciones, junto con el des- ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 330 • 1999 / VI
  • 6. J. R. ZARATIEGUI pliegue sistemático de objetivos, respon- FIGURA 3 sabilidades, características, relaciones, DESPLIEGUE DEL PROCESO: «GENERAR PRODUCTO» etcétera, de cada proceso, proporciona a la dirección de la empresa, sobre todo: NECESIDAD DE PRODUCTO EN s Una visión integrada de las activida- EL MERCADO OPERAR EQUIPOS ARRANCAR PARAR des que la empresa necesita para cum- EQUIPOS OPERAR SISTEMAS EQUIPOS plir sus obligaciones ante el mercado QUÍMICOS GESTIONAR LA s Una ayuda imprescindible para plani- PRODUCCIÓN ficar nuevas estrategias o el despliegue de nuevas políticas. Este aspecto se hace especialmente relevante cuando la inno- ANALIZAR VARIABLES DE PRODUCCIÓN vación (tecnológica o de reingeniería) tiene un papel destacado en esas nuevas políticas. OPERAR GESTIONAR De ahí el uso extendido del Mapa de SISTEMAS LOS procesos en las empresas que emplean AUXILIARES COMBUSTIBLES una estrategia de Calidad Total, con su fuerte componente de innovación, cam- GESTIONAR bio y adaptación al entorno. INCIDENCIAS PRODUCTOS Cuadro de mando integral FABRICADOS En este camino de una gestión continua de los factores con influencia importante en la empresa, otro modelo que está FIGURA 4 teniendo mucho éxito es el propugnado FICHA DEL PROCESO: «ARRANCAR EQUIPOS» por Robert S. Kaplan y David P. Norton, «The balanced scoreboard», traducido al NOMBRE: Arrancar equipos OBJETIVOS MISIÓN español como Cuadro de mando integral. RESPONSABLE Alcanzar el mínimo técnico, 1. Minimizar costes que asegura la operación Jefe de Servicio 2. Ajustar o reducir plazos Este modelo, aplicado por los autores en del equipo de ejecusión diversas empresas desde finales de los años ochenta, se popularizó a mediados de los años noventa y últimamente ha PROCESOS ENTRADAS SALIDAS PROCESOS sido adoptado como el modelo de medi- das de gestión aceptado por muchas 1. Gestionar la 1. Previsiones de 1. Emisiones 1. Controlar impacto 86 producción funcionamiento ambiental empresas que siguen el Modelo E F Q M 2. Residuos sólidos 2. Alimentar los 2. Combustibles 2. Evacuar residuos de Calidad Total. depósitos 3. Datos de control sólidos 3. Analizar variables La propuesta básica del cuadro de mando integral, que se muestra en la figura 5, es la siguiente: Procesos de nivel 2: Sistema de gestión El cuadro de gestión de una empresa, atenta al pasado, al entorno y a las ten- • Preparar caldera. • Desviación sobre hora prevista de acopla- dencias del entorno, ha de contener • Encender caldera. miento. indicadores que le informen y orienten • Acondicionar presión y temperatura. • Cumplimiento del programa. acerca su rendimiento en cuatro grandes • Rodar turbo generador. • Consumo de gas oil. áreas: • Acoplar y subir carga. • Consumo de fuel oil. • Consumo de agua desmineralizada. Clientes - Finanzas - Procesos internos - Formación y crecimiento s El modelo no supone un cambio medidas e indicadores actuales, sino que Los rasgos más importantes que perfilan la revolucionario. No sustituye a los méto- les da una mayor coherencia y los orde- imagen del cuadro de mando integral son: dos de gestión existentes ni elimina las na jerárquicamente, pero esos métodos ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 330 • 1999 / VI
  • 7. GESTIÓN POR PROCESOS: SU PAPEL E IMPORTANCIA EN LA EMPRESA se han usar y mejorar siguiendo los crite- FIGURA 5 rios más adecuados, e introduciendo en CUADRO DE MANDO INTEGRAL ellos cambios y mejoras que incluyan los hallazgos que aparezcan en distintos O I O campos de gestión. M I I M I s En esta ordenación jerárquica se dis- tingue entre los indicadores de diagnósti- co y de resultados —que comprenden casi todos los empleados normalmente Clientes por una empresa, que siguen siendo necesarios— y los indicadores estratégi- cos, unos pocos, con influencia clara en las decisiones estratégicas, que son los que formarán el núcleo para las decisio- nes en el cuadro de mando integral. Finanzas Visión y Procesos estrategia internos s La aplicación del cuadro de mando integral sólo es posible en empresas con una cultura participativa; transparencia de información, comunicación, motivación de los empleados, delegación de autori- dad, equipos multifuncionales, etcétera. Formación y crecimiento Por cierto, estas características son las que propugna también la Calidad Total. O s La empresa ha de ser selectiva en sus I estrategias ante los clientes, y dedicarse M I principalmente a los más rentables, en la actualidad o en potencia. En este caso, la recomendación es usar instrumentos de marketing para esta selección. Objetivos Indiadores s Las decisiones que resulten del uso Metas del modelo han de reflejarse en mejoras Iniciativas en la contribución de la empresa a la cadena de valor del cliente. El modelo distingue en esta cadena de valor entre procesos de innovación, operativos y de para el próximo período, y conseguir el formación para actualizar capacidades, y servicio posventa. consenso sobre la misión y las estrategias posibilitar la revisión de las estrategias. 87 s La empresa ha de buscar mejoras y Comunicar las estrategias, especial- Definir con claridad la estrategia: resultados equilibrados (balanced). El mente de los acuerdos alcanzados, inclui- pasado un tiempo, hay que reorientar la espejismo de la promesa de unos resulta- das estrategias e iniciativas, debatir el gestión repitiendo el ciclo. dos óptimos en uno de los factores com- despliegue de los objetivos y los indica- ponentes del cuadro han de contrastarse dores de resultados, y vincular el recono- Indicadores y objetivos. Como era de con su influencia en los demás factores cimiento a los indicadores de resultados. esperar, el ciclo operativo del cuadro de y, por tanto, en los resultados globales. mando integral concede gran importan- Establecer y desplegar los objetivos, cia a los procesos y a los indicadores de Criterios de aplicación. El cuadro de fijando estos en los sucesivos niveles de rendimiento de estos procesos. Cada mando integral encuentra su principal despliegue, alinear las iniciativas y estra- empresa habrá de diseñar su conjunto función como herramienta estratégica tegias, asignar recursos, y programar de indicadores estratégicos, de diagnósti- para la acción. Su uso requiere una apli- metas y presupuestos. co y de resultados, pero hay algunos cación cíclica continua, que se puede que se encontrarán en la práctica totali- sintetizar en estos pasos: Fijar el sistema de realimentación dad de las empresas, como son: estratégica: diseñar el sistema de indica- Definir con claridad la estrategia: esta- dores y de difusión de esta información, Indicadores de finanzas: ROI (retorno blecer la visión que va a guiar a la proporcionar la realimentación estratégi- sobre la inversión), valor añadido econó- empresa, derivar de ella las estrategias ca a todos los participantes, facilitar la mico, y Cash flow. ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 330 • 1999 / VI
  • 8. J. R. ZARATIEGUI Indicadores de clientes: satisfacción FIGURA 6 global y en los aspectos críticos, reten- LOS PROCESOS INTERNOS AL SERVICIO DE LOS CLIENTES ción y penetración, y cuota de mercado. Indicadores de procesos internos: Necesidades Necesidades Procesos Procesos tiempos de respuesta y de ciclo, calidad destacadas de Procesos de servicio de los y coste, e innovación / introducción de de los operativos clientes innovación posventa clientes satisfechas nuevos productos Indicadores de formación y crecimien- to: satisfacción de los empleados, capaci- dad de los empleados (polivalencia, for- En los procesos de servicio posventa, Entre las técnicas para adaptar procesos mación…), y sistema de información. índice de disponibilidad de productos y individuales o grupos relacionados de servicios, tiempos de atención a los ellos a las necesidades cambiantes de la Para completar esta exposición sobre los clientes (consultas, reparaciones), e índi- empresa destacan por su uso extendido, criterios de uso del cuadro de mando ce de eficiencia del servicio: coste por con bastante éxito, el Método sistemático integral, se incluye una última reflexión tipo de servicio. de mejora para cambios graduales, y la a cerca de los indicadores de los proce- Reingeniería, cuando la situación requie- sos, que son uno de sus cuatro compo- Para la infraestructura tecnológica re un salto drástico o una orientación nentes básicos y sobre la orientación u (sistemas de información), disponibili- completamente nueva. objetivo a la que deben dirigirse. dad actual de información, necesidades detectadas de información, % de proce- Estas dos técnicas son más necesarias sos con realimentación disponible, % de que nunca para afinar el rendimiento de Objetivo de los empleados de primera línea con acceso los procesos, cuando éstos constituyen procesos internos on-line a la información. un elemento fundamental en la gestión integrada: de la empresa, de modo que Los procesos internos son los medios de Como puede entreverse en este rápido toda decisión política o estratégica de la que dispone la empresa para contribuir a resumen, el cuadro de mando integral, empresa se despliega y ejecuta por la cadena de valor de sus clientes. Por ello, una vez desarrollado, puede constituir el medio de la red de procesos, que con- el objetivo de este componente ha de ser instrumento de gestión de una organiza- forman sus actividades. De los sistemas el de llevar al nivel máximo posible el apor- ción en todos sus aspectos, desde la pla- o modelos de gestión por procesos se te de valor a los clientes mediante la suma nificación estartégica hasta las operacio- han descrito, por su actualidad e interés, y combinación de los procesos de innova- nes diarias. el Mapa de procesos y el Cuadro de ción, operaciones y Servicio posventa. mando integral. Con esta orientación, sintetizada en la figura 6, los indicadores más relevantes Conclusiones asociados a estos procesos internos han Bibliografía de ser de estos tipos: Los procesos constituyen para muchas empresas la base de su gestión estratégica. CHRISTOPHER, Martin et al. (1994): Marke- 88 En los procesos de innovación, % de ting Relacional, Díaz de Santos, Madrid. Esto se debe por la flexibilidad que ofrece ventas de nuevos productos, ratio de este tipo de organización y de gestión por CROSS, Kelvin F., et al. (1995): Corporate introducción respecto a los competido- Renaissance, the Art of Reengineering, procesos para adaptarse a los frecuentes Blasckwell Publishers, Cambridge, MA. res, diferenciación respecto de los com- cambios de entorno y de mercado. ISHIKAWA, K. (1985): Guía de control de petidores, tiempo de puesta en el merca- calidad, UNIPUB, Nueva York. do, y período transcurrido hasta el punto Esta capacidad de adaptación al mercado KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. de equilibrio. o a los clientes hace que los modelos de (1997): Cuadro de mando integral (The gestión orientados a la Calidad Total, Balanced Scoreboard), Gestión 2000, En los procesos operativos, % de como el Modelo EFQM de Excelencia, 1997, Barcelona. entregas a tiempo, nivel de calidad perci- centren su atención en los procesos Scholtes, Peter R. (1993): The Team Handbo- bida por los clientes, tiempo del ciclo de como la palanca más potente para actuar ok, 22th, De. Joiner Ass. Inc. Madison producción, productividad de personas y USA. sobre los resultados de forma efectiva y STASIOWSKI, Frank A. y BURNSTEIN, David de máquinas, rendimientos y costes, e sostenida a lo largo del tiempo. (1994): Total Quality Project Management índices de actuación medioambiental. for the Design Firm. John Wiley Sons, Se dispone en estos momentos de nume- Nueva York. rosas técnicas, tanto para actuar sobre los procesos, como para emplear los procesos dentro de la política y la estra- tegia de la empresa. ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 330 • 1999 / VI