1. República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para La Educación Universitaria
Colegio Universitario Francisco de Miranda
Postgrado en Gestión del Talento Humano en Las Organizaciones
Gestión y Desarrollo de Competencias Organizacionales
Sección 134-B
MAPA FUNCIONAL DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS
ORGANIZACIONALES E INSTITUCIONALES
FACILITADORA:
Carmen García
INTEGRANTES:
Morao Yurilma C.I. N° 14.046.228
Moreno Angélica C.I. N° 17.908.582
Reyes Laura C.I. N° 10.222.865
Caracas, Abril de 2014

2. INTRODUCCIÓN
Para aplicar el modelo de Gestión por Competencias, se hace
necesaria la identificación de perfiles propios para cada puesto de trabajo
de una organización, por lo cual, las competencias que sean
consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una
cultura organizacional, no tendrán que ser necesariamente las mismas
para el mismo puesto de trabajo dentro de otras organizaciones, por esta
razón, la aplicación del modelo se debe efectuar caso a caso, a través de
la identificación de personas que ya han demostrado por medio de sus
comportamientos que poseen las “competencias” requeridas, identificando
qué características poseen esas personas que generan que su
desempeño sobresalga del resto de sus pares y por tanto, resulten más
contribuyentes en pro de los objetivos de la organización.
Para una organización, contar con las personas que posean las
características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los
objetivos y metas de ella, se ha convertido en una importante necesidad
de Recursos Humanos, a través de este enfoque, se deja de percibir los
cargos como unidades fijas, sino que se basa en capacidades que
pueden ser utilizadas de manera transversal, es decir, las destrezas y
habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas necesarias
para un puesto de trabajo, también son necesarias para otro puesto de
trabajo que no tenga aparentemente una relación directa, se hacen
dinámicas y maleables, con la finalidad de una lograr una satisfacción de
las expectativas y necesidades que poseen tanto clientes internos como
clientes externos.

3. Por esta razón, el modelo de competencias, surge como una
alternativa que permite lograr una gestión de recursos humanos que
posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de
acceder a ellos también común, es decir, los diferentes procesos
productivos resultan coherentes entre sí.

4. MAPA FUNCIONAL DE LAS COMPETENCIAS TECNICAS
ORGANIZACIONALES E INSTITUCIONALES
Competencias:
Es un conocimiento, habilidad, actitud, método o procedimiento
relacionado casualmente con un resultado exitoso específico.
Para descubrir las competencias de un puesto o conjunto de
puestos se usa el mapeo funcional de competencias.
Mapa Funcional:
Es la representación gráfica del conjunto estructurado de las
funciones laborales que se requieren para alcanzar los resultados
previstos en una función global denominada Propósito Principal. La
entrada de este proceso es, en consecuencia, el Propósito Principal.
1.- COMPORTAMIENTO ÉTICO
Muchas organizaciones buscan mantener un nivel elevado de
comportamiento ético entre sus integrantes, y algunas efectivamente lo
logran. Por lo general estos esfuerzos caen dentro de cuatro categorías:
1. Realizar acciones de capacitación para fortalecer la conciencia
ética.
2. Seleccionar personas éticas para trabajar en la organización.
3. Detectar y sancionar las prácticas no éticas.
4. Instalar el gerenciamiento ético.
Los cuatro enfoques son válidos, y de hecho se complementan
entre sí. Pero si se trata de consolidar un funcionamiento ético estable,

5. permanente y asimilado a la cultura, el papel decisivo corresponde al
último: la instalación del gerenciamiento ético.
Si bien es cierto que algunas personas son más íntegras que otras,
también lo es que bajo distintas circunstancias las mismas personas se
comportan de modo más o menos ético. Desde el punto de vista
organizacional, este es el desafío al que hay que responder. En este
sentido, este enfoque se diferencia de los tres anteriores: no se centra en
cómo son las personas, sino en qué conductas induce la organización.
 Las organizaciones de trabajo deben cumplir con ciertas funciones,
tales como producir bienes y servicios de valor para la comunidad,
generar beneficios y permanecer en el mercado.
 Las personas que trabajan en las organizaciones tienen también
las suyas: aplicar su capacidad a pleno, desarrollar su carrera,
recibir una remuneración suficiente y equitativa.
Estas necesidades pueden ser complementarias o antagónicas en
diversos grados.
Los extremos son:
Integración: la expresa claramente esta frase de Douglas
McGregor, en la que señala el objetivo de los buenos sistemas
gerenciales. Dice que hay que crear la situación en la que:
“La mejor manera que tengan los individuos de satisfacer sus
propios objetivos sea trabajar por el logro de los objetivos de la
organización”.

6. Alienación: es la situación opuesta, en la que las necesidades de cada
una de las partes se satisfacen a expensas de la otra. Una vez más, viene
al caso uno de los preceptos centrales de la Teoría de la Organización
Requerida:
Los sistemas inducen el comportamiento: Por lo que hace al
comportamiento ético en las organizaciones, esta formulación significa:
 La integración induce el comportamiento ético.
 La alienación crea terreno fértil para la corrupción.
¿Cómo se hace a un hombre incorruptible? ¡Satisfaciéndolo!
La frase pertenece a Bertolt Brecht. En este contexto, y de acuerdo
con la Teoría de la Organización Requerida, "satisfacer" significa:
 Dar a las personas la posibilidad de aplicar su capacidad a pleno.
 Remunerarlas de manera suficiente y equitativa por la calidad de
su trabajo.
Las condiciones requeridas para mantener la satisfacción de estas
necesidades coinciden con las que demanda la consolidación del
liderazgo gerencial. En el punto "Política gerencial" figura "Los gerentes
son responsables por los resultados de sus subordinados y por su
conducta en el trabajo".
En lo que hace al comportamiento ético, esto significa que los
gerentes deben responder por los actos ilícitos, inaceptables y no éticos
de sus subordinados. Esto no quiere decir que deban estar en una actitud
de pesquisa y de vigilancia permanente, sino que deben aplicar

7. consistentemente las prácticas de liderazgo gerencial. Esta es su
responsabilidad por el comportamiento ético de subordinados.
Muchas de estas las prácticas: fijación de contexto, asignación de
tareas, trabajo en equipo, etc., suponen un contacto personal y directo
con cada subordinado y con su trabajo diario. En estas condiciones, es
prácticamente imposible que un comportamiento ético reiterado pase
inadvertido para el gerente del infractor.
2.- ORIENTACIÓN AL LOGRO
La orientación al logro es una de las competencias con las que
cuenta todo individuo o equipo de proyecto que genera resultados
exitosos. La orientación al logro se define como el esfuerzo que hacen las
personas como individuos y el equipo de trabajo como unidad, por cumplir
con los objetivos planteados en un proyecto, dentro de las expectativas
esperadas.
Por esto, esta es una de las competencias sobre la cual, una
organización debería trabajar para desarrollar en las personas que la
conforman, si está buscando mejorar los resultados de sus proyectos.
Esta competencia puede entenderse en varios niveles que se
interconectan así: En un primer nivel, Cumplimiento de tareas asignadas;
en un segundo nivel, el aseguramiento de la calidad; en un tercer nivel, la
flexibilidad en la adopción de cambios y en un cuarto nivel, la efectividad
en el trabajo.
El primer nivel referido como “Cumplimiento de tareas” se
caracteriza, porque las personas se esfuerzan por desarrollar las tareas
asignadas y cumplir con las responsabilidades asumidas dentro del

8. proyecto. Este esfuerzo es un reflejo de una actitud personal y de grupo
orientada a cumplir con los compromisos.
En el segundo nivel, que se refiere al aseguramiento de la calidad,
las personas y el equipo de proyecto definen claramente cuáles son los
criterios de aceptación de las tareas así como de los requerimientos del
proyecto y se preocupan por cumplir con estos criterios.
En el tercer nivel, el equipo de proyecto se caracteriza por que es
flexible ante los cambios que se requieren para poder cumplir con los
objetivos del proyecto y hacen ajustes incluso a la manera en que
tradicionalmente han desarrollado su trabajo, en aras de conseguir el
éxito del proyecto.
En el último nivel, el trabajo desarrollado por las personas y el
equipo es efectivo, entendiéndose efectividad en este contexto, como el
cumplimiento de los objetivos del proyecto y sobre todo, el reconocimiento
por parte de los líderes de que el proyecto cumplió con sus expectativas.
El desarrollo de competencias en las personas como la de
orientación al logro y la concientización de las organizaciones de que
debe dedicar recursos para ayudar en este desarrollo, permitirán mejorar
los resultados de los proyecto y en consecuencia, de los objetivos
estratégicos de una organización.
3.- COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Competencias son las capacidades que hacen a una persona más
efectiva que otra en el desempeño de una tarea o un cargo. Estas de
desarrollan en varios niveles. Conocerlos permite enfocar los esfuerzos
formativos para contar con un Equipo Humano que exhibe en su

9. comportamiento las competencias claves de éxito para superar o alcanzar
los resultados esperados.
Las Competencias Organizacionales se clasifican en:
 Compromiso organizacional:
Robbins, (1998) define el compromiso organizacional como un
estado en el cual un empleado se identifica con una organización en
particular, sus metas y deseos, para mantener la pertenencia a la
organización. Un alto compromiso en el trabajo significa identificarse con
el trabajo específico de uno, en tanto que un alto compromiso
organizacional significa identificarse con la organización propia.
Arias, (2001) cita a Steers, quien define compromiso como la
fuerza relativa de identificación y de involucramiento de un individuo
con una organización.
Por otro lado Hellriegel, (1999) define el compromiso
organizacional como la intensidad de la participación de un empleado
y su identificación con la organización. Este se caracteriza por la
creencia y aceptación de las metas y los valores de la organización, la
disposición a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la
organización y el deseo de pertenecer a la organización.
Chiavenato, (1992) opina que el compromiso organizacional es
el sentimiento y la comprensión del pasado y del presente de la
organización, como también la comprensión y compartimiento de los
objetivos de la organización por todos sus participantes. Aquí no hay
lugar para la alienación del empleado, sino para el compromiso del
mismo.

10. Dimensiones del Compromiso Organizacional
Meyer y Allen citados por (Arias 2001), proponen una
conceptualización del compromiso organizacional dividido en tres
componentes: afectivo, de continuidad y normativo; de esta manera la
naturaleza del compromiso es, respectivamente, el deseo, la necesidad o
el deber de permanecer en la organización.
Compromiso afectivo: (deseo) se refiere a los lazos emocionales
que las personas forjan con la organización, refleja el apego
emocional al percibir la satisfacción de necesidades especialmente
las psicológicas y expectativas, disfrutan de su permanencia en la
organización. Los trabajadores con este tipo de compromiso se
sienten orgullosos de pertenecer a la organización.
Compromiso de continuación: (necesidad) señala el
reconocimiento de la persona, con respecto a los costos
(financieros, físicos, psicológicos) y las pocas oportunidades de
encontrar otro empleo, si decidiera renunciar a la organización. Es
decir, el trabajador se siente vinculado a la institución porque ha
invertido tiempo, dinero y esfuerzo y dejarla implicaría perderlo
todo; así como también percibe que sus oportunidades fuera de la
empresa se ven reducidas, se incrementa su apego con la
empresa.
Compromiso normativo: (deber) es aquel que encuentra la
creencia en la lealtad a la organización, en un sentido moral, de
alguna manera como pago, quizá por recibir ciertas prestaciones;

11. por ejemplo cuando la institución cubre la colegiatura de la
capacitación; se crea un sentido de reciprocidad con la
organización. En este tipo de compromiso se desarrolla un fuerte
sentimiento de permanecer en la institución, como efecto de
experimentar una sensación de deuda hacia la organización por
haberle dado una oportunidad o recompensa que fue valorada por
el trabajador.
El compromiso organizacional consiste, entonces, en aquellas
actitudes de los empleados por medio de las cuales demuestran su
orgullo y satisfacción de ser parte de la organización a la que pertenecen.
Significa coloquialmente “ponerse la camiseta” de la empresa y
verse como parte de ella. Esta actitud es de gran beneficio para las
organizaciones ya que significa contar con personas comprometidas,
trabajando no solo por alcanzar un objetivo personal sino también por el
éxito de la organización en general.
 Habilidades directivas:
Son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona
posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinación como
gerente o directivo de una empresa.
Robert B. Buchele, (2007), define la dirección como la influencia
interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus
subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la
supervisión, la comunicación y la motivación.
Entre todas las actividades, funciones y roles directivos que ejercen
los directivos en su actividad, se identifican una serie de habilidades que

12. deben ser identificables en los distintos directivos de las organizaciones,
entendiéndolo como capacidades adquiridas por los directivos a través de
la experiencia y la práctica, su personalidad y de su preparación y
conocimientos.
Aunque se acepta que esta serie de habilidades se pueden
enumerar en una larga lista de ellas, en el ámbito de la gestión de
empresas se acepta agruparlas en 3 grandes grupos: habilidades
conceptuales, humanas y técnicas.
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe
dominar un gerente para ser exitoso:
Habilidad conceptual:
Se refiere a la capacidad de analizar sucesos, tendencias,
identificar cambios, escenarios posibles hipotéticos, depende en buena
medida de la formación, pero especialmente de las capacidades del
directivo. Esta habilidad, si bien está presente en todos los niveles, es de
especial importancia en los niveles más altos de la estructura (alta
dirección), ya que son los directivos que necesitan tener una visión más
orientada al largo plazo de la empresa, por lo que la capacidad de percibir
y analizar escenarios posibles es idónea.
Habilidad humana:
Relacionado con la capacidad de interaccionar e interactuar con
sus subordinados. Incluye aspectos como la capacidad de liderar, motivar,
coordinar y dirigir. Los primeros estudios planteaban esta habilidad como
fundamental en los directivos de línea media por estar en contacto con
todo el flujo de información de la organización y ser el personal de anclaje

13. entre la alta dirección y personal operativo. Actualmente, se considera a la
habilidad humana como cada vez más decisiva, por la necesidad de
implicar a todos los miembros de la organización en la consecución de los
objetivos de la empresa.
Habilidades técnicas:
Referido a las habilidades y conocimientos técnicos específicos y
necesarios para poder realizar una actividad de la organización. Esta
capacidad de dominar una metodología de trabajo, las técnicas y la
tecnología necesaria así como resolver los eventuales problemas es una
habilidad necesaria en los niveles de directivos medios más cercanos a la
actividad operativa de la empresa. Conforme más en contacto con el día a
día operativo del personal no directivo es necesaria una habilidad técnica
mayor.
Ninguna habilidad es excluyente de las otras, sino que todas son
útiles y necesarias para la creación de un buen directivo. En función del
puesto que ocupe en la organización y de la orientación de su trabajo
serán necesarias unas habilidades directivas más que otras. En los
niveles altos de la estructura, la habilidad conceptual será fundamental,
mientras que la habilidad técnica tendrá una importancia menor. En los
niveles directivos de inferior nivel, la habilidad técnica tendrá una
importancia mayor que la conceptual. La habilidad humana se considera
hoy día fundamental en todos los niveles de la dirección.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos
importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son
importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se
hacen más importantes las habilidades conceptuales para poder ver a la

14. organización como un todo, planificar, etc., mientras que en los niveles
más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la
necesidad de determinadas habilidades de dirección. Es por ello que todo
gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualización y
mejora de sus habilidades gerenciales.
 Software de oficina:
Software de oficina es como se denomina al software con el que se
trabaja en una oficina, por ejemplo, para redactar correspondencia,
elaborar hojas de cálculo o administrar direcciones.
Los programas más frecuentes son los siguientes:
 Procesamiento de textos
 Hojas de cálculo
 Bases de datos
 Software para presentaciones
Por lo general, el software de oficina se adquiere con un paquete
ofimático. Uno de los paquetes ofimáticos más conocidos es Microsoft
Office. Open Office es otro paquete de programas muy popular. Microsoft
Office se comercializa en diferentes variantes, pero contiene siempre los
siguientes programas:
 Microsoft Word, para el procesamiento de textos
 Microsoft Excel, para hojas de cálculo
 Microsoft PowerPoint, para presentaciones
En los paquetes ofimáticos más completos de Microsoft también se
incluye Access, para bases de datos.

15.  Marco de la función pública y privada:
En este ámbito podemos decir que el día 6 de mayo de 2008, el
Ministerio del Poder Popular para La Planificación y Desarrollo, publicó en
Gaceta Oficial Nº 361.014 el Manual de Competencias Genéricas de
Cargos de Carrera de la Administración Pública Nacional, dónde se
definen lo que es un servidor público, la metodología para definir las
competencias genéricas del servidor público, entre otros, lo que se
evidencia es que no es aplicado en ningún sector de la Administración
Pública.
Sin embargo en teoría Sanz (1996), señala que los funcionarios
públicos trabajan de forma profesional, lo que supone que no son
propietarios de los medios de producción, y que por ello devengan un
salario; que son seleccionados, como en la organización burocrática por
sus méritos y capacidades, y que su poder está determinado por sus
conocimientos especializados.
Además toda actuación pública debe hacerse por escrito, en forma
de expediente, para asegurar la sujeción al derecho y su neutralidad.
Todos estos elementos provenientes de la burocracia de Weber, están
presentes en las administraciones públicas, y continúan vigentes, siendo
de utilidad.
La administración privada, por su parte, es un sistema que se
preocupa de la organización, del personal y los métodos relacionados con
la consecución de objetivos empresariales, y la obtención de márgenes
adecuados de rentabilidad. La administración privada, es que el mundo de
los negocios pone sus propios intereses por encima de los de la

16. comunidad, cosa que no cabría concebir dentro de la administración
pública.
4.- MODELOS DE COMPETENCIAS
Modelo Hay-McBer:
El diccionario de Competencias Hay/McBer actualizado
recientemente: es el documento de su clase más elaborado del mundo.
Hay/McBer lo ha desarrollado en base a sus investigaciones sobre
competencias a lo largo de más de 20 años y lo ha validado a través de
numerosos modelos de competencias, en los que se han examinado
desempeños medios y excelentes de numerosas empresas de todo el
mundo.
Las escalas se han revisado para conseguir mayor claridad,
fiabilidad y validez; todas han sido contrastadas bajo los más estrictos
estándares empresariales y de investigación. Cada competencia principal
ha servido para caracterizar con fiabilidad el desempeño superior en una
amplia muestra de organizaciones. Las competencias incluidas en este
diccionario se clasifican según las siguientes categorías:
Hay 18 competencias genéricas que son utilizadas por todos los
codificadores certificados de Hay/McBer a la hora de definir un modelo de
competencias. Todas las Entrevistas de Incidentes Críticos se codifican
según estas 18. Normalmente un perfil de competencias elaborado a
partir de la investigación realizada en una empresa incluirá un grupo de
estas 18 competencias.
1. Flexibilidad: Pregunta clave: ¿Puede la persona cambiar el "chip" o
dejar una tarea cuando las circunstancias así lo requieren?.

17. 2. Autoconfianza: Pregunta clave: ¿Aborda la persona empeños
arriesgados o se enfrenta a otras personas que tienen una posición
superior?
3. Integridad: Pregunta clave: ¿Actúa la persona según sus creencias y
valores aun en situaciones difíciles?
4. Identificación con la Organización: Pregunta clave: ¿Actúa la
persona de acuerdo con la autoridad, los estándares, las necesidades y
los objetivos de la organización?
5. Pensamiento Analítico: Pregunta clave: ¿Entiende la persona las
relaciones causa-efecto?
6. Pensamiento Conceptual: Preguntas clave: ¿Encuentra la persona
pautas, relaciones o modelos? ¿Consigue hacer un todo de las distintas
partes? ¿Encuentra nuevas formas de ver las cosas?
7. Búsqueda de Información: Pregunta clave: ¿Va la persona más allá
de lo obvio y busca información activamente?
8. Orientación al Logro: Preguntas clave: ¿Actúa la persona para
alcanzar o sobrepasar los objetivos? ¿Asume riesgos calculados para
obtener un beneficio concreto?
9. Iniciativa: Pregunta clave: ¿Se anticipa la persona a las necesidades y
oportunidades futuras y actúa en consecuencia?
10. Orientación al Cliente – Ciudadano: Pregunta clave: ¿Actúa
la persona en nombre del cliente - ciudadano?
11. Comprensión Interpersonal: Pregunta clave: ¿Es consciente esta
persona de lo que los demás sienten y piensan aunque no lo digan?
12. Conocimiento Organizativo: Pregunta clave: ¿Es la persona
sensible a la realidad de las tramas informales y la estructura formal de la
organización?

18. 13. Impacto e Influencia: Pregunta clave: ¿Utiliza la persona
deliberadamente estrategias o tácticas de influencia?
14. Desarrollo de Interrelaciones: Pregunta clave: ¿Se esfuerza la
persona por entablar y mantener relaciones personales?
15. Desarrollo de Personas: Pregunta clave: ¿Trabaja la persona para
desarrollar las características (no solo las habilidades) a largo plazo
de los demás?
16. Dirección de Personas: Pregunta clave: ¿Establece la persona
estándares de comportamiento y se los inculca a los demás?
17. Liderazgo: Pregunta clave: ¿Dirige la persona a un grupo de gente de
forma que trabajen juntos eficientemente?
18. Trabajo en Equipo y Cooperación: Pregunta clave: ¿Actúa la
persona para facilitar la operatividad del grupo del que es parte?
Las competencias genéricas suplementarias y específicas del
cliente - ciudadano. Estas competencias son válidas y fiables, y
normalmente son aplicadas en puestos de contribuidores individuales y
niveles bajos de la jerarquía. A efectos de codificación deberán incluirse
dentro del grupo de las principales cuando sea necesario.
Preocupación por el Orden y la Calidad (Ord): Pregunta clave: ¿Presta
la persona atención a los pequeños detalles y los organiza?
Se refleja en la preocupación continua para reducir la incertidumbre
del medio que nos rodea. Se expresa en formas como el seguimiento y la
revisión del trabajo y la información, y en la insistencia en la claridad de
los roles y funciones asignadas.
Esta persona:

19. 1. Muestra preocupación por el orden y la claridad: Se esfuerza en
conseguir claridad. Quiere que el espacio de trabajo, los roles, las
expectativas, las tareas y los datos estén claros, y a menudo por escrito.
2. Comprueba su propio trabajo: Repasa y comprueba la exactitud de la
información o el trabajo.
3. Realiza un seguimiento del trabajo de los demás. Vigila la calidad del
trabajo de los demás para asegurarse de que se siguen los
procedimientos establecidos. O bien lleva un registro detallado de las
actividades propias o de los demás.
4. Realiza un seguimiento de datos o proyectos. Vigila el progreso de un
proyecto respecto a sus fases y plazos. Realiza un seguimiento de la
información, detecta y suple lagunas o errores, y busca información para
mantener el orden.
Autocontrol (Aut): Pregunta clave: ¿Tiene la persona sentimientos
fuertes y evita manifestarlos?
Es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y
evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por
parte de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo,
implica la resistencia en condiciones constantes de estrés.
Esta persona:
1. No se deja llevar por impulsos emocionales. Siente un impulso de hacer
algo inapropiado y resiste la tentación. No cae en la tentación de actuar
sin pensar, pero no llega a actuar positivamente, o bien siente emociones
fuertes (tales como ira, alta frustración o fuerte estrés) y consigue
controlarlas. No hace más que dominar sus sentimientos (no actúa para

20. mejorar las cosas). Puede abandonar el lugar o apartarse del
desencadenante de las emociones para controlarlas.
2. Responde manteniendo la calma. Siente emociones fuertes tales como
enfado, frustración extrema o estrés elevado, pero las controla y continúa
hablando, actuando o trabajando con calma. Ignora las acciones que
pretenden provocar su enfado y continúa su actividad o conversación.
Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar sus emociones
y luego regresar.
3. Controla el estrés con efectividad. Evita las manifestaciones de las
emociones fuertes o el estrés sostenido; sigue funcionando bien o
responde constructivamente a pesar del estrés. Puede utilizar técnicas o
planificar actividades para controlar el estrés y las emociones.
Modelo DDI:
DDI crea el modelo de competencias genéricas que luego fue
adoptado por muchas consultoras alrededor del mundo. Este modelo
hace hincapié básicamente en los comportamientos y por lo tanto en las
habilidades interpersonales, cognitivas y de liderazgo; mientras que sólo
incluye algunos conocimientos específicos en escasas ocasiones, y toma
la motivación como un aspecto de la persona que soporta los
comportamientos pero no es modificable o desarrollable, por lo que sólo
se identifica a modo de dato anexo.
Modelo Funcional:
John Raven publica “Competence in Modern Society” donde
propone aplicar definitivamente el concepto de competencia al ámbito
laboral. Coloca a las competencias en función del rol o cargo y es uno de

21. los inspiradores del modelo inglés (funcional). Este modelo toma en
cuenta principalmente los conocimientos técnicos y aplicados, las
habilidades específicas o destrezas; mientras que los aspectos
actitudinales se tienen en cuenta como soporte de ciertos modos o
maneras requeridas para hacer bien el trabajo.

22. CONCLUSIÓN
El objetivo de la selección por competencias es encontrar el
candidato que se ajuste lo más rigurosamente al perfil de competencias
requerido para determinado cargo, para lo cual se utiliza la técnica de
comparación de perfiles, la que permite determinar cuáles son las brechas
existentes entre las competencias demostradas por la persona
seleccionada para el cargo y las realmente requeridas por la organización,
lo que permite la ejecución de un proceso de inducción más específico,
que solo abarque específicamente los déficit presentados, disminuyendo
así el tiempo de preparación que necesita el nuevo trabajador para
incorporarse plena y eficientemente en su quehacer laboral.
El paradigma de las competencias crece en importancia y
aplicabilidad en diversas partes del mundo, ocupando un papel cada vez
más central en la formación escolar, educación superior, certificación,
empleabilidad y gestión de personas en las organizaciones. Sin embargo,
en nuestro país su incorporación es aún mínima, en términos reales.
Probablemente lo anterior se deba a la falta de conocimiento que se tiene
sobre su implementación, la que exige un acabado manejo profesional de
la gestión de recursos humanos.
Las organizaciones que presentan un mayor interés por la
aplicación de este modelo, son las que tienen la disponibilidad de
recursos económicos para hacerlo y la convicción que la inversión que se
realizada, es fundamental a la hora de marcar una diferencia en relación a
las demás organizaciones con las que compiten. El paradigma de las
competencias implica cambios profundos en nuestra forma de concebir el
desempeño, la evaluación, la retribución, el desarrollo de carrera.

23. Las conductas son necesarias para alcanzar los resultados, a
diferencia de la tradicional tendencia a controlar sólo la aparición del
resultado. Por lo mismo, resulta una guía para quien se integre a un
puesto de trabajo, disminuyendo la incertidumbre que genera el no saber
qué es lo que se espera que realice o en el caso de una posible
evaluación se deja atrás el resaltar sólo las conductas que se efectúan
deficientemente, sino que se muestra una forma de evitar esto, además
de las fortalezas que se han manifestado a través de su desempeño, lo
que incentiva a mantener esas conductas.

24. FUENTES CONSULTADAS
Gonzalo Sánchez Vizcaíno, María Amparo Casado Mateos, Andrés
Navarro Paulé. Administración y dirección de empresas, Editorial
Copicentro. 1988.
El diccionario de competencias de Hay/McBer (protegido por las leyes del
Copyright)
Martha Alles. Diccionario de Comportamiento Gestión por Competencias.
Editorial Granica. 2005.