Conclusiones recogidas en el Plan Estratégico de la Mediación.

1. Transform to the power of digital
Plan Estratégico de la Mediación
Conclusiones
Madrid, 27 de mayo de 2013

2. Plan estratégico de la mediación
Conclusiones del Plan Estratégico de la Mediación
2
Objetivos:
 Presentar las conclusiones del Plan:
 Tendencias identificadas
 Diagnóstico de la Mediación
 Plan Estratégico

3. Plan estratégico de la mediación
El marco estratégico se ha definido en base al análisis de las tendencias que impactarán en
el sector asegurador y al diagnóstico del posicionamiento actual de la Mediación
3
Análisis Externo Análisis Interno Plan Estratégico
Evolución del
contexto económico
Posicionamiento
actual de la
Mediación
Diagnóstico frente a
las tendencias
identificadas
Tendencias del
mercado asegurador
Cambios en el
comportamiento del
Cliente
Tendencias
Internacional:
Benchmark
Ejes y objetivos
estratégicos
Planes de Acción
detallados
 El Análisis Interno y el Plan Estratégico se han diferenciado por segmentos de
Mediadores, lo que permite adecuar las acciones propuestas a las características
del Mediador en función a su volumen de primas y modelo de negocio
Visión por Segmentos
13 segmentos de
Mediadores

4. Plan estratégico de la mediación
El sector asegurador no podrá apoyarse en un contexto económico favorable en los
próximos años, a pesar de la lenta recuperación prevista
4
 El contexto económico presenta tenues perspectivas de crecimiento
para los próximos años (sigue apuntando a un resultado negativo en
2013, de -1,5%)
 El empleo ha sufrido caídas drásticas en los últimos años (25% de
tasa de desempleo), aunque se prevé que esta tendencia comience a
revertirse
 En el corto plazo se reducirá la base de la demanda, sobre todo el
intervalo de población más joven
 Los sectores tradicionales que impulsan el mercado asegurador están
decreciendo, a excepción del sector sanitario
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Plan
Estratégico
Visión por Segmentos
Contexto económico
poco alentador
“A partir de 2014 se espera que las previsiones para la
economía española despeguen con un crecimiento
positivo de hasta un 0,8%, uniéndose a esta tendencia en
ligero ascenso el mercado asegurador”
Análisis Externo, Capgemini Consulting
-50%
-40%
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
-71%
-35%
-30%
-25%
-20%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
0
200
400
600
800
1.000
1.200
-66%
-10%
-8%
-6%
-4%
-2%
0%
2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Industria
Construcci
ón
Comercio
Resto de
servicios
Total -2,7% -5,1% -1,1% -0,7%
Sin asalariados 0,1% -1,1% -1,1% -2,2%
De 1 a 2 asal. 0,3% -2,6% 1,6% 4,2%
De 3 a 5 asal. -10,4% -19,8% -6,2% -4,2%
De 6 a 9 asal. -6,2% -18,1% -3,6% -0,1%
De 10 a 19 asal. -6,5% -21,0% -5,3% -2,0%
De 20 o más asal. -4,7% -23,5% -3,6% -1,0%
Automóvil
Inmobiliario
Empresarial
Sanitario
SECTORESDEIMPACTO

5. Plan estratégico de la mediación
El mercado asegurador español mostrará una ligera recuperación en los próximos 5 años, y
seguirá caracterizándose por su madurez y alto grado de competitividad
5
 El mercado ha decrecido 5% en 2012 y se prevé un bajo
crecimiento en los 5 próximos años
 El sector seguros es cada vez más competitivo, con elevada
inversión publicitaria (ha incrementado 65% en 5 años)
 En algunas modalidades el sector evoluciona hacia un mercado de
“commodities”
 Los comparadores online son un nuevo actor en el sector
asegurador, afectando el precio medio de la prima (30% de los
clientes que ha comprado un seguro de auto ha utilizado
previamente un comparador)
 La contracción del mercado está afectando a todas las
modalidades salvo Salud y Multirriesgos (han crecido 3% y 1%
respectivamente en 2012)
 Banca-Seguros se posiciona como el gran competidor para las
entidades tradicionales (4 entidades de Banca-Seguros están en el
ranking de las 10 primeras aseguradoras)
 Las Entidades Aseguradoras están apostando por la
multicanalidad y desarrollando el canal directo (Internet)
 La normativa será cada vez más exigente en la relación con el
consumidor y en la transparencia exigida
Mercado asegurador
altamente competitivo
“Lo que preocupa no es que compita la Banca, sino
cómo lo hace”
Análisis Interno –Mediador en Focus Group
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Plan
Estratégico
Visión por Segmentos

6. Plan estratégico de la mediación
Se aprecian cambios en el comportamiento de compra de los clientes, que afectarán el
modelo de relación con los mismos
6
 Los clientes del mercado asegurador español tienen un alto
número de pólizas (4,9 pólizas por cliente*), unas primas per
cápita muy bajas (1.291€) y una baja duración de sus pólizas
 El cliente del futuro estará orientado al precio y será cada vez
más volátil (58% señala el precio como criterio relevante en la
elección de una aseguradora en No Vida y 51% en Vida)
 El cliente se informa más del producto y su precio antes de
comprar un seguro (52% de los clientes consultan internet antes
de adquirir un seguro)
 El cliente será cada vez más digital, donde el uso de los
dispositivos móviles será fundamental para el sector asegurador
(55% de los españoles son usuarios de “Smartphones”)
 El uso de las redes sociales influirá en las decisiones de compra
en el futuro
 Sin embargo, el cliente valora positivamente el servicio ofrecido
por la Mediación y es el canal que presenta el mayor grado de
fidelidad para las Entidades Aseguradoras
Cliente cada vez más
volátil e informado
Conectado
Orientadoal
precio
MóvilInteractivo
“Gamer”
Cliente
del
futuro
“La fidelidad de un 70% de los clientes de seguros
está en riesgo”
World Insurance Report 2013 - Capgemini
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Plan
Estratégico
Visión por Segmentos
*Según WIR 2010: número de pólizas por unidad familiar

7. Plan estratégico de la mediación
El posicionamiento de la Mediación difiere en los distintos mercados europeos,
influenciado por las estrategias de las Entidades Aseguradoras
7
 El mercado asegurador es diferente en cada país, siendo el
contexto legislativo y las estrategias de las Entidades
Aseguradoras los factores determinantes en su caracterización y
el posicionamiento de la Mediación
 Existen mercados en los que la Mediación está desapareciendo
por la presencia de los comparadores y canales directos (Reino
Unido donde las ventas online de coches representan el 63% y en
Holanda el la venta directa (online) representa 34% del mercado)
 Los mercados donde se fortalecerá la Mediación son aquellos
donde las Entidades Aseguradoras tradicionales son líderes y
apuestan por la Mediación (Alemania la Mediación tiene 86% de
cuota en No Vida y 76% en Vida, Italia tiene 90% en No Vida)
 La Mediación se ha profesionalizado en países como Francia y
Alemania, desarrollando nuevos segmentos de clientes
(Empresas) y productos como Vida
 España tiene las primas per cápita más bajas de los mercados
analizados (un 52% por debajo de esta media), aunque la
penetración es alta (4,9 pólizas por cliente vs. 5,2 de media)
Determinante las
estrategias de las
Entidades Aseguradoras
en cada país
“La estructura tradicional de Allianz, líder del
mercado alemán con una fuerte red de agentes y
corredores, refuerza que el canal predominante en
Alemania sea el canal tradicional.”
Benchmark Internacional, Capgemini Consulting
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Plan
Estratégico
Visión por Segmentos

8. Plan estratégico de la mediación
El diagnóstico se apoya en la opinión de 730 Mediadores (Focus Groups, entrevistas o
cuestionarios online)
8
Medios Corredores Agentes Total
Presencial* 110 72 182
Online 324 162 486
Total 434 234
668
cuestionarios
Participantes en los cuestionarios
Conocer la visión de la Mediación sobre:
• Modelo de negocio del mediador
• Situación actual
• Tendencias y futuro
• Papel de las Entidades Aseguradoras y de los
Colegios de Mediación
Barcelona Valencia AlicanteZaragoza
Sevilla Valladolid BilbaoGirona
Ciudades para el Focus Group
Situación
actual
Modelo de
Negocio
Tendencias y
futuro
Objetivo del Focus Group y cuestionario online
Estructura de Focus Groups
Entidades Aseguradoras (Agentes)
 Colegios: representantes de 25 Colegios (8 presenciales)
 Mediadores:
Perfiles: asociativo, especialistas, presencia en redes
Más de 65
participantes
Entrevistas de enfoque
Provincias de origen
de los participantes
* Entrevistas en Focus Groups y en los encuentros de
Corredores y Agentes en la Semana del Seguro.
sociales, conocimiento del sector y alto
volumen de primas (15 entrevistas)
Localización de Mediadores: Barcelona,
Madrid, Valencia, Coruña, Málaga y Baleares
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Plan
Estratégico
Visión por Segmentos

9. Plan estratégico de la mediación
La Mediación está perdiendo cuota de mercado aunque siga manteniendo una posición
relevante en el mercado español
9
 La mediación tradicional en España presenta un alto nivel de
capilaridad, donde sólo el 13% de los Mediadores maneja un
volumen de primas superior a 300.000€
 El canal de la mediación tradicional, ha reducido su cuota,
perdiendo su posición de liderazgo en los últimos años
(representa un 40% de la cuota de mercado1), siendo superado
por Banca-Seguros (representa un 41% de la cuota de mercado1)
 En el ramo de No Vida y en ciertas modalidades seguirá
manteniendo su posición como el canal dominante (en no Vida
representa un 60% de la cuota de mercado1)
 A pesar de que el número de Mediadores se mantiene estable
(reducción media de 1% anual en 2008-2012), se observa una
profesionalización y concentración del sector de forma progresiva
Pérdida de la posición de
liderazgo de la
Mediación
Se han definido segmentos de Mediadores en función a su volumen de primas y modelo de gestión, para realizar un análisis
diferenciado y adaptar los planes de acción a las características del Mediador
“El canal de la mediación ha perdido su posición de
liderazgo en los últimos años, siendo superado por Banca-
Seguros. Sin embargo, en ciertas modalidades, la
mediación tradicional sigue manteniendo su posición como
el canal dominante”
Análisis Externo, Capgemini Consulting
“El canal de la mediación ha perdido su posición de
liderazgo en los últimos años, siendo superado por Banca-
Seguros. Sin embargo, en ciertas modalidades, la
mediación tradicional sigue manteniendo su posición como
el canal dominante”
Análisis Externo, Capgemini Consulting
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Plan
Estratégico
Visión por Segmentos
41% 40%
19%
Bancaseguros Agentes y Corredores Canal Directo
1 Datos de cuota de mercado a enero del 2012

10. Plan estratégico de la mediación
El Diagnóstico identifica las principales tendencias que afectan a la Mediación y para las
cuales necesitará adaptarse y desarrollar estrategias concretas
10
Ejes de análisis
Propuesta de
Valor
1
Organización
2
Cliente
3
• Desconocimiento generalizado del valor añadido de la
mediación, por parte del cliente y del público en
general
Diagnóstico – Conclusiones
• Incremento de la carga administrativa
• Reducción de la rentabilidad
• Escaso uso de medios y herramientas tecnológicas
para la gestión interna y relación con el cliente
• Dificultad en la conectividad de los sistemas propios
con los de las Entidades Aseguradoras (mayor en
corredores)
• Complejidad en la definición del modelo de negocio
futuro (continuidad, relevo generacional, etc.)
• Escaso foco en segmentos específicos de clientes y
en establecer estrategias por segmento
• Poca adaptación al entorno competitivo y al cliente
cada vez más sensible al precio
• Escasa identificación de los clientes tradicionales y
oportunistas en la cartera
• Recursos económicos limitados para invertir en
grandes campañas de publicidad y de marketing
• Reducidas acciones para evaluar y potenciar la
experiencia de cliente
• Bajo grado de equipamiento y utilización de
soluciones tecnológicas para acercarse al cliente
Producto
4
Contexto
externo
5
• La Mediación se centra en ramos que presentan
descenso de primas y “commoditización”
• Focalización limitada en el ramo de Vida, en el que se
espera un potencial crecimiento en los próximos años
• De forma puntual, algunos mediadores se están
orientando a nichos concretos con productos
personalizados
• Escasa focalización en productos con mayor margen
de rentabilidad
• Escasa definición de planes de acción pragmáticos de
cara a afrontar el contexto económico
• Preparación tecnológica limitada para atender la
venta a través del canal online y la multicanalidad del
cliente
• Elevadas obligaciones administrativas, burocráticas y
formativas derivadas de leyes cada vez más exigentes
• Desigualdades legislativas respecto a otros canales de
distribución
• Escasez de herramientas proporcionadas por las
Entidades Aseguradoras que afecta a la gestión
interna y relación con el cliente
• Menor calidad del servicio de las Entidades
Aseguradoras que repercute en sus clientes
• Mayor competencia de otros canales al apostar las
Entidades Aseguradoras por el desarrollo de marcas
low-cost y canales directos
Ejes de análisis Diagnóstico – Conclusiones
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Plan
Estratégico
Visión por Segmentos

11. Plan estratégico de la mediación
Con la tendencia actual, estimamos que la Mediación seguiría disminuyendo su cuota de
mercado y volumen de primas
11
Escenario Optimista
Escenario Pesimista
Escenario Esperado
Escenario Optimista
Escenario Esperado
Escenario Pesimista
Proyección *
36%
30%
39%
26%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
2006 2012 2018
23
18
22
15
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
2006 2012 2018
(*)Las proyecciones se han obtenido tomando en cuenta:
 Evolución de la cuota de la Mediación y otros canales en los últimos años
 Hipótesis sobre la evolución esperada para el resto de canales (crecimiento de
canal directo por Internet y de Banca-Seguros por su estrategia agresiva)
 Proyecciones del PIB (obtenidas del FMI y elaboración propia)
 Proyecciones de la variación de primas sobre el PIB
 El último dato disponible de la cuota de mercado de la Mediación, año 2011
(DGSFP) y del volumen de primas, año 2012 (ICEA)
Proyección * Se han estimado las proyecciones de la cuota de
mercado y del volumen de primas de la Mediación
para los próximos 5 años, en base a 3 escenarios:
 Optimista: sobre la hipótesis en el que el contexto
actual tendrá menor impacto negativo en el sector y
que el crecimiento de otros canales será moderado
 Esperado: basándose en la hipótesis en la que se
mantienen las tendencias actuales y no se desarrollan
acciones por parte de la Mediación
 Pesimista: sobre la hipótesis de que la economía
tendrá mayor impacto negativo en el sector y que
otros canales tendrán mayor crecimiento
 Con estas previsiones, en 2018 la Mediación se
posicionaría con las siguientes cifras:
 Cuota de mercado: entre 26% y 36%
 Volumen de primas: entre 15.000 M€ y 23.000 M€
Fuente: Elaboración propia* a partir de datos de la DGSFP
Fuente: Elaboración propia* a partir de datos de ICEA
Evolución de la cuota de mercado de la Mediación
Evolución del volumen de primas de la Mediación (Mil Millones de €)
Mil Millones €

12. Plan estratégico de la mediación
El Plan Estratégico de la Mediación se articula en torno a 15 iniciativas estratégicas, cuyo
objetivo es atenuar el impacto de las tendencias y posicionar con éxito a la Mediación en
el futuro …
12
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Plan
Estratégico
Visión por Segmentos
Comunicación de la
Propuesta de Valor
PV
Optimización de la
Organización
OR
Acercamiento al Cliente
CL
Foco en productos de
mayor valor
PR
Preparación para los
impactos del Contexto
externo
CE
IE01 Diferenciarse a través de una propuesta de valor clara y comunicada
Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio
Desarrollar la visión empresarial asociada al modelo de negocio seleccionado
Apalancarse más en la tecnología
Gestionar la cartera por segmento de clientes
Priorizar la fidelización de los clientes
Desarrollar una actitud comercial más proactiva, ágil y cercana
Enfocarse en productos y modalidades de mayor potencial
Mejorar la eficiencia operativa
Conocer y anticipar las necesidades de clientes
Orientarse hacia los segmentos de mayor valor
Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del cliente
Incrementar el "pocket-share“ fomentando la venta cruzada
Prepararse para los cambios legislativos
Desarrollar estrategias específicas para hacer frente al desarrollo competitivo de otros canales
IE02
IE03
IE04
IE05
IE06
IE07
IE08
IE09
IE010
IE011
IE012
IE013
IE014
IE15

13. Plan estratégico de la mediación
… con unos objetivos estratégicos claros, definidos para cada iniciativa
13
Ejes estratégicos Iniciativas estratégicas Objetivos estratégicos
PV
Comunicación de la
Propuesta de Valor
IE01
Diferenciarse a través de una propuesta de
valor clara y comunicada
 Comunicar adecuadamente la propuesta de valor de la Mediación, para mejorar la percepción del
valor añadido por parte de los clientes y el grado de conocimiento del público en general,
diferenciándose de los demás canales
OR
Optimización de la
Organización
IE02
Apalancar el crecimiento en nuevos
modelos de negocio
 Posicionarse en un modelo de negocio que permita desarrollar diferentes estrategias de futuro en
función de las características del modelo actual y de las perspectivas futuras
IE03
Desarrollar la visión empresarial asociada al
modelo de negocio seleccionado
 Incrementar la competitividad en el futuro a través de la definición de estrategias empresariales y
la implantación de una cultura corporativa, con métodos de trabajo que permitan dirigir las
acciones hacia el logro de los objetivos
IE04 Mejorar la eficiencia operativa
 Maximizar el resultado de los recursos destinados a las operaciones, orientando los esfuerzos al
desarrollo de actividades que aporten mayor valor (actividad comercial)
IE05 Apalancarse más en la tecnología
 Incrementar la efectividad de las acciones comerciales y la eficiencia operativa mediante el
apoyo de soluciones tecnológicas
CL
Acercamiento al
cliente
IE06
Conocer y anticipar las necesidades de
clientes
 Conocer en profundidad a los clientes para enfocar los esfuerzos comerciales y obtener mayor
rendimiento de la cartera
IE07
Gestionar la cartera por segmento de
clientes
 Obtener una mayor rentabilidad de la cartera de clientes, definiendo estrategias diferenciadas
para cada segmento
IE08
Orientarse hacia los segmentos de mayor
valor
 Obtener una mayor rentabilidad de la cartera de clientes, mediante el foco en nichos de mercado
y PYMEs
IE09 Priorizar la fidelización de los clientes
 Incrementar la duración media de las pólizas de la cartera de clientes, aumentando su satisfacción
y grado de fidelización
IE10
Anticiparse y responder al nuevo
comportamiento de compra del cliente
 Posicionarse con éxito en los distintos segmentos de clientes, adaptándose a los cambios en el
comportamiento de compra de los clientes
IE11
Desarrollar una actitud comercial más
proactiva, ágil y cercana
 Establecer el modelo de enfoque comercial al que debe dirigirse en un futuro el mediador para
tener una relación más proactiva y cercana con el cliente, apoyándose en las herramientas de
movilidad
IE12
Incrementar el "pocket-share“ fomentando
la venta cruzada
 Convertir al cliente en “integral” y maximizar su valor, incrementando su número de pólizas
mediante la venta de productos adicionales
PR
Foco en productos de
mayor valor
IE13
Enfocarse en productos y modalidades de
mayor potencial
 Obtener el mayor rendimiento del portfolio, adaptándolo a las necesidades de los clientes y
orientándolo a modalidades donde el mediador aporte más valor
CE
Preparación para los
impactos del Contexto
Externo
IE14 Prepararse para los cambios legislativos
 Adaptarse al marco legal y las principales novedades legislativas, tanto a nivel nacional como a
nivel europeo
IE15
Desarrollar estrategias específicas para
hacer frente al desarrollo competitivo de
otros canales
 Contrarrestar los esfuerzos y agresividad comercial de otros canales, resaltando el valor del
mediador
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Plan
Estratégico
Visión por Segmentos

14. Plan estratégico de la mediación
Para cada iniciativa estratégica se han definido planes de acción, diferenciados para los
distintos actores: Mediadores, Colegios y Entidades Aseguradoras
14
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Plan
Estratégico
Visión por Segmentos
Ejemplo de una de las 15 iniciativas estratégicas y sus planes de acción asociados

15. Plan estratégico de la mediación
Y para cada Plan de Acción se han definido acciones concretas y pragmáticas diferenciadas
en función de los distintos segmentos de Mediadores
15
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Plan
Estratégico
Visión por Segmentos
Ejemplo de uno de los 41 planes de acción para el segmento de agentes tradicionales

16. Plan estratégico de la mediación
La cuota de mercado podría mantenerse en 2018 si los Mediadores llevan a cabo planes de
acción con el apoyo de Colegios y Entidades Aseguradoras
16
Evolución Cuota de mercado de la Mediación
Escenario 1
Escenario 2
Fuente: Elaboración propia
 Escenario 1: Cuota de mercado esperada si
Colegios y Mediadores llevan a cabo su Plan
Estratégico
 Escenario 2:Cuota de Mercado esperada si
Colegios, Mediadores y EE.AA. llevan a cabo su
Plan Estratégico
Impacto del Plan Estratégico
15
41
13
Plan de Mediadores 40%
Plan de Colegios 20%
Recomendaciones para Entidades Aseguradoras 40%
Iniciativas estratégicas
Planes de Acción
Segmentos de
Mediadores
7
12
Iniciativas estratégicas
Planes de Acción
6
Recomendaciones
estratégicas
ComplejidaddeImplantación
 Para hacer frente a la tendencia actual de la Mediación, se ha desarrollado un Plan Estratégico para Mediadores, con 15
iniciativas estratégicas y 41 Planes de Acción, un Plan para Colegios con 7 Iniciativas estratégicas y 12 Planes de Acción y un
listado de recomendaciones estratégicas de apoyo para que Entidades Aseguradoras refuercen la Mediación
 Además, se ha estimado el impacto de las acciones de Mediadores, Colegios y Entidades Aseguradoras en la mejora del
posicionamiento de la Mediación en el futuro, siendo de 40%, 20% y 40% respectivamente
 La cuota de mercado de los Mediadores podría mantenerse en un 40% si Colegios y Mediadores llevan a cabo su
correspondiente Plan Estratégico y alcanzar un 44% si además cuentan con el apoyo de las Entidades Aseguradoras
40%
39% 44%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Impacto en la Mediación del Plan de Mediadores, Colegios y Entidades Aseguradoras

17. Plan estratégico de la mediación
Mapa de transformación propuesto para la implantación del Plan
Estratégico de la Mediación
17
Corto Plazo Medio Plazo
Propuestade
valor
Cliente
Organización
Producto
Apalancar el
crecimiento en
nuevos modelos de
negocio
Apalancarse más
en la tecnología
Mejorar la
eficiencia operativa
Desarrollar la
visión empresarial
Conocer y anticipar
las necesidades
del cliente
Gestionar la cartera
por segmentos de
clientes
Orientarse hacia
los segmentos de
mayor valor
Enfocarse en
productos y
modalidades de
mayor potencial
Prepararse para
los cambios
legislativos
Diferenciarse a
través de una
propuesta de valor
clara y comunicada
Contexto
Externo
Desarrollar
estrategias
específicas para
hacer frente al
desarrollo
competitivo de
otros canales
Anticiparse y
responder al nuevo
comportamiento de
compra del cliente
Priorizar la
fidelización de los
clientes
Desarrollar una
actitud comercial
más proactiva, ágil
y cercana
Incrementar el
"pocket-share“
fomentando la
venta cruzada
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Plan
Estratégico
Visión por Segmentos
2014 20182015 2016 2017

18. Plan estratégico de la mediación
Anexos
19

19. Plan estratégico de la mediación
20
 Modelo en el que se han
fusionado varias corredurías
 Modelo para empresas de
Corredores que presentan un
alto volumen y procesos
definidos
Modelo integrado (CF)
Modelo de eficiencia (CE)
 Modelo en el que un Corredor
grande gestiona varias carteras
de otros Corredores, quedando
en éstos más pequeños solo la
gestión comercial
Modelo de administración
de cartera (CA)
Volumen de primas / empleados
Primas entre
1 y 3 M€
1-5 empleados
Primas
< 1M€
0-1 empleados
Primas entre
3 y 9 M€
5-15 empleados
Primas
> 9M€
>15 empleados
Complejidaddelosmodelosdegestión
Mayor
complejidad
Menor
complejidad
Modelo de administración de
cartera
Modelo integrado (fusión
de corredurías)
Modelos de eficiencia
(alto volumen y
procesos definidos)
Modelo de gestión
innovador – Correduría
media
Modelo de gestión
innovador –
Correduría pequeña
Modelo de gestión
tradicional –
Correduría pequeña
Modelo de gestión
tradicional – Correduría
media
C5
C4
C3
CA
CF
CE
CI-M
CT-M
 Perfil empresarial
 Gestión innovadora (mayor uso
de la tecnología, proactividad,
red de ventas, etc.)
 Modelo de relación con
clientes innovador
 Modelo de relación con clientes
tradicional (teléfono y oficina)
 Bajo uso de la tecnología
Modelo de gestión innovador
(CI-P, CI-M)
Modelo de gestión
tradicional (CT-P, CT-M)
C2
C1
CI-P
CT-P
• Se han definido distintos segmentos de Corredores, identificando las características de su modelo de gestión, en
función de dos criterios: el volumen de primas y la complejidad de su modelo de gestión
C
Criterios transversales:
• Ubicación (urbano / no urbano)
• Especialización
• Antigüedad
• Crecimiento
Criterios relacionados al modelo
innovador:
• Relevo generacional
• Apoyo en la tecnología
Anexo I: se han identificado 7 segmentos de Corredores que responden a 5
modelos de gestión

20. Plan estratégico de la mediación
21
 Perfil empresarial
 Gestión innovadora (mayor uso
de la tecnología, proactividad,
red de ventas, etc.)
 Modelo de relación con
clientes innovador
 Modelo de relación con clientes
tradicional (teléfono y oficina)
 Bajo uso de la tecnología
Modelo de gestión
innovador (AI-P, AI-M)
Modelo de gestión
tradicional (AT-P,AT-M)
A2
A1
Volumen de primas
Primas entre
150.000 – 300.000 €
Primas
< 150.000 €
Primas entre
300.000 – 600.000 €
Primas
> 600.000 €
Complejidaddelosmodelosdegestión
Mayor
complejidad
Menor
complejidad
Agentes vinculados
Modelo de gestión tradicional
–
Agente pequeño
Modelo de gestión tradicional
– Agente medio/grande
Modelo de gestión innovador–
Agente pequeño
Modelo de gestión innovador–
Agente medio/grande
AV
 Modelo de relación con las E.A.
 Perfil empresarial
 Mayor uso de la tecnología
Modelo de Agente
Vinculado (AV)
A3
AI-P AI-M
AT-P AT-M
A
Modelo integradoAF
 Modelo en el que se han
fusionado varias agencias
 Modelo con una red comercial
Modelo integrado (AF)A4
• Se han definido distintos segmentos de Agentes, identificando las características de su modelo de gestión, en
función de dos criterios: el volumen de primas y la complejidad de su modelo de gestión
Anexo II: se han identificado 6 segmentos de Agentes que responden a 4 modelos
de gestión
Criterios transversales:
• Ubicación (urbano / no urbano)
• Especialización
• Antigüedad
• Crecimiento
Criterios relacionados al modelo
innovador:
• Relevo generacional
• Apoyo en la tecnología

21. Plan estratégico de la mediación
22
Anexo III: Mapa de Iniciativas Estratégicas y Planes de Acción de Mediadores – 1/3
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Plan
Estratégico
Visión por Segmentos
Ejes estratégicos Iniciativas estratégicas Plan de Acción
PV
Comunicación de la Propuesta
de Valor
IE 01
Diferenciarse a través de
una propuesta de valor
clara y comunicada
PA 01
Definir la propuesta de valor y comunicar a la cartera de clientes el valor
añadido de la mediación
OR
Optimización de la
Organización
IE 02
Apalancar el crecimiento
en nuevos modelos de
negocio
PA 02 Definir el modelo de negocio futuro
PA 03 Modelos de crecimiento
PA 04 Modelo de cesión de negocio (gestión total o parcial de la cartera)
PA 05 Modelo de cierre (venta de cartera)
IE 03
Desarrollar la visión
empresarial asociada al
modelo de negocio
seleccionado
PA 06 Definir la Estrategia Empresarial
PA 07 Definir un Plan de Negocio
PA 08 Definir un Plan de Marketing
PA 09 Definir el modelo de relación idóneo con las entidades aseguradoras
IE 04
Mejorar la eficiencia
operativa
PA 10 Realizar un plan de optimización de la gestión administrativa
PA 11
Desarrollar un Cuadro de Mando para evaluación y seguimiento de
indicadores
PA 12 Valorar alternativas de transferencia de cargas administrativas
IE 05
Apalancarse más en la
tecnología
PA 13
Analizar el grado de utilización de las herramientas disponibles y
maximizar su uso
PA 14 Realizar un análisis con mejores prácticas de las tecnologías existentes

22. Plan estratégico de la mediación
23
Anexo III: Mapa de Iniciativas Estratégicas y Planes de Acción de Mediadores – 2/3
Ejes estratégicos Iniciativas estratégicas Plan de Acción
CL Acercarse al Cliente
IE 06
Conocer y anticiparse a las
necesidades de los
clientes
PA15 Disponer de una mejor información sobre la cartera de clientes
IE 07
Gestionar la cartera por
segmento de clientes
PA16 Definir segmentos de clientes y realizar la segmentación de cartera asociada
PA17
Desarrollar acciones concretas adaptadas a las características y potencial de
cada segmento
IE 08
Orientarse hacia los
segmentos de mayor valor
PA18
Focalizarse en segmentos específicos de cliente identificando nichos de
mercado concretos
PA19 Enfocar los esfuerzos en el desarrollo de clientes de Pymes
IE 09
Priorizar la fidelización de
los clientes
PA20
Realizar un diagnóstico y evaluación de la experiencia del cliente actual para
identificar oportunidades de mejora
PA21 Analizar los principales riesgos de abandono de los clientes
PA22
Desarrollar acciones que permitan mejorar la fidelización del global de la
cartera
PA23 Desarrollar acciones concretas de fidelización por segmento
PA24 Medir la fidelización del cliente
IE 10
Anticiparse y responder al
nuevo comportamiento de
compra del cliente
PA25 Disponer de una página web
PA26
Disponer de mecanismos que permitan conocer los precios de la competencia
en tiempo real
PA27 Alinearse con los medios de comunicación requeridos por los clientes
PA28 Valorar la viabilidad de realizar comercio electrónico
IE 11
Desarrollar una actitud
comercial más proactiva,
ágil y cercana
PA29 Definir el enfoque comercial de venta en el futuro
PA30
Acelerar y agilizar los procesos comerciales apoyándose en herramientas de
movilidad
IE 12
Incrementar el "pocket-
share“ fomentando la
venta cruzada
PA31
Definir las necesidades de aseguramiento del segmento objetivo a través del
nivel de equipamiento de los clientes
PA32 Realizar acciones específicas de venta cruzada

23. Plan estratégico de la mediación
24
Anexo III: Mapa de Iniciativas Estratégicas y Planes de Acción de Mediadores – 3/3
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Plan
Estratégico
Visión por Segmentos
Ejes estratégicos Iniciativas estratégicas Plan de Acción
PR
Enfocarse en productos de
mayor valor
IE 13
Enfocarse en productos y
modalidades de mayor
potencial
PA 33 Estudiar el portfolio de productos
PA 34 Analizar los productos ofrecidos por las entidades aseguradoras
PA 35
Focalizarse en la comercialización de productos donde la mediación pueda
aportar más valor
PA 36 Analizar oportunidades de especialización en productos concretos
PA 37 Redefinir la composición de la oferta y priorizar el esfuerzo comercial
PA 38
Diseño y desarrollo de productos en función de necesidades específicas
del cliente
CE
Prepararse para los impactos
del Contexto Externo
IE 14
Prepararse para los
cambios legislativos
PA 39
Estar atento de los cambios legislativos futuros apoyándose en las
Entidades Aseguradoras y Colegios
IE 15
Desarrollar estrategias
específicas para hacer
frente al desarrollo
competitivo de otros
canales
PA 40
Definir planes de acción específicos para contrarrestar los esfuerzos y
agresividad comercial de Banca-Seguros
PA 41
Promover la colegiación e impulsar una mayor participación de los
colegiados