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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS UPC Online
En este primer material vamos a desarrollar el contenido sobre la importancia de contar
con estrategias para el funcionamiento de la organización. Los invitamos a participar
activamente de este desarrollo.
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En la sesión de la primera semana, hemos establecido la necesidad de ordenar los
elementos que intervienen en las actividades que desarrolla la organización para cumplir
con lo planeado, y esa necesidad se alcanzará con un diseño organizacional acorde con
las estrategias a seguir y los recursos disponibles.
Luego, hemos precisado que la forma de desarrollar las actividades o trabajo de las
organizaciones se condiciona a la manera como el plan ha definido las estrategias para
llegar a los objetivos.
Por lo que es importante primero comenzar con la descripción del proceso
administrativo para llegar posteriormente a implementar la estrategia que nos facilitará
luego, diseñar un organigrama así como los procesos que sean adecuados para generar
valor a la organización.
Es por ello que en esta sesión virtual, se está desarrollando los temas que a continuación
se indican.
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Es importante analizar a la empresa tanto desde el punto de vista externo como el
interno. Esta diapositiva sintetiza el contenido de los temas que vamos a desarrollar en
este módulo.
Durante la primera sesión presencial revisamos que en el entorno externo podemos
encontrar diversos factores del macroentorno como aspectos Políticos, Económicos,
Sociales, Tecnológicos, Legales y Ecológicos. Durante esta sesión revisaremos las Cinco
Fuerzas de Porter que pertenecen al microentorno.
De igual forma, es necesario analizar el entorno interno que se basa en los procesos de
la cadena de valor, a través de la cual podemos desarrollar ventajas competitivas a
través del logro de la eficiencia superior, la calidad superior, la innovación superior así
como la capacidad para responder al cliente.
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A continuación vamos a desarrollar el primer tema de este material.
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Revise con atención el siguiente video de Mel Producciones sobre: Cómo tener éxito en
los tiempos difíciles.
Podrá observar que hoy en día atravesamos por una serie de amenazas en el entorno,
pero que también tenemos capacidades para poder afrontar las mismas. Esta
producción sitúa a los animales salvajes, y cómo ellos hacen frente a las adversidades
del entorno.
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Ahora reflexionemos:
¿Nos hemos dado cuenta cómo pueden sobrevivir los animales salvajes?
¿Qué podemos aprender de ellos?
¿Cuál es la fórmula para el éxito en todo tiempo
Toda empresa atraviesa momentos de crisis, si cuenta con un planeamiento estratégico
adecuado podrá salir exitoso. Hemos observado cómo los animales salvajes utilizan
destrezas para afrontar diversas situaciones, esto lo hacen ya que perciben el entorno,
muchas veces mejor que nosotros.
Es por ello importante, estar atentos al entorno, para que a través de nuestras fortalezas
y desarrollo de competencias podamos diseñar estrategias adecuadas para hacer frente
a las adversidades y así lograr lo objetivos que nos proponemos tanto en el ámbito
personal como en una organización.
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Por todo ello podemos afirmar, que la organización es un sistema abierto que
intercambia información, energía y materiales con su ambiente. En esta perspectiva, las
organizaciones dependen para su supervivencia de un intercambio de bienes y servicios
con su medio ambiente. De ahí la importante de realizar un diagnóstico a nivel externo e
interno de la organización. El entorno externo se centra en los factores tanto del macro
como del microentorno, en tanto que el análisis interno está concentrado en la mejora
de los procesos de la cadena de valor.
Fuente: Administración en las Organizaciones, Autores: Fremont E. Kast y James E.
Rosenzweig. Parte 3.
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La formulación de estrategias comienza con un análisis de las fuerzas que conforman la
competencia en la industria a la cual pertenece una empresa. De aquí la importancia de
definir a la industria como un grupo de empresas que ofrecen productos o servicios que
son sustitutos cercanos entre sí, es decir, productos o servicios que satisfacen las
mismas necesidades básicas de los clientes.
En cambio cuando definimos un sector, debemos considerar a un grupo de industrias
estrechamente relacionadas entre sí. Es importante realizar esta distinción ya que suele
confundirse un concepto con el otro.
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Por ejemplo, el sector de las computadoras comprende varias industrias relacionadas:
las de los componentes de cómputo (por ejemplo, la de unidades de disco, la de los
semiconductores y la de los módems), las industrias del hardware de cómputo (por
ejemplo, la de las computadoras personales, la de computadoras handheld, que incluyen
teléfonos inteligentes como el iPhone de Apple; y la de computadoras mainframe) y la
industria del software. Las industrias dentro de un sector pueden estar involucradas
entre si de muchas formas. Las empresas en las industrias del hardware. Las empresas
en la industria de software ofrecen complementos importantes al hardware: el software
que los clientes compran para ejecutarlos en su hardware. Y las empresas en las
industrias de computadoras personales, handheld y mainframe están en competencia
directa entre sí, pues todas ofrecen productos que en cierto grado son sustitutos de los
demás. Fuente: Administración Estratégica Un enfoque Integral de Charles L. Hill &
Gareth R. Jones, Novena edición.
También es importante notar que las fronteras de la industria pueden cambiar con el
tiempo a medida que las necesidades de los clientes evolucionan o podría darse por el
cambio de nuevas tecnologías, que permiten a las empresas en las industrias no
relacionadas en ese momento, satisfacer en formas nuevas las necesidades que tiene el
mercado.
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Como se ha mencionado anteriormente, es muy común confundir términos como
sector, industria hasta segmentos de mercado.
De ahí la importancia de tener en cuenta el concepto para realizar la debida distinción.
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Es importante tener claro estos conceptos. Pon en práctica tus conocimientos y aplica
los mismos en la empresa donde estás laborando.
Por ejemplo, actualmente en el país el sector construcción está en crecimiento, en el
mismo encontramos diversas industrias que también se encuentran en este ciclo de vida
como la industria inmobiliaria, obras públicas, etc. En la industria inmobiliaria además
encontramos hoy en día que la rivalidad entre los competidores es alta.
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Tal como las decisiones y acciones de los administradores estratégicos suelen poder
modificar la estructura competitiva de una industria, también lo pueden hacer las
condiciones o fuerzas cambiantes en el macroentorno en general, es decir, el contexto
económico, global, tecnológico, demográfico, social y político más amplio en el que las
empresas e industrias están insertas. Los cambios en las fuerzas del macroentorno
pueden tener un impacto directo sobre cualquiera o todas las fuerzas del modelo de
Porter y por ende alterar la fortaleza relativa de esas fuerzas y el atractivo de una
industria.
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Analizando el entorno externo, encontramos también los factores del microentorno que
corresponden al modelo de M. Porter, y sus cinco fuerzas que permanecen en el
entorno.
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Una vez que se han identificado las fronteras de una industria, la tarea que enfrentan los
administradores es analizar las fuerzas competitivas en el entorno de la industria para
identificar las amenazas y las oportunidades. El famoso modelo de Michael E. Porter,
conocido como el modelo de cinco fuerzas, ayuda a los administradores con este
análisis. Su modelo, se enfoca en cinco fuerzas que dan forma a la competencia dentro
de una industria:
1) el riesgo de que posibles competidores ingresen al mercado,
2) la intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas dentro de una
industria,
3) el poder de negociación de los compradores,
4) el poder de negociación de los proveedores y
5) la cercanía de los sustitutos a los productos de una industria.
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Así como es necesario realizar el análisis del ambiente externo, también es importante
verificar las ventajas competitivas que tienen la empresa a través de sus diversos
procesos.
¿Por qué, dentro de una industria o mercado determinado algunas empresas superan a
otras? ¿Cuál es la base de su ventaja competitiva? Una empresa tiene una ventaja
competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad
promedio de todas las empresas en su industria. Tiene una ventaja competitiva
sostenida cuando es capaz de conservar la rentabilidad superior a la promedio durante
varios años (como Walmart lo hizo en el sector de la venta minorista y McDonald’s, en la
industria restaurantera).
Fuente:
Administración Estratégica Un enfoque Integral de Charles L. Hill – Gareth R. Jones –
Novena edición.
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Una vez que se ha efectuado el análisis tanto externo como interno de la organización,
es conveniente trabajar la Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas).
Lo que interesa es minimizar las amenazas y debilidades a través de las oportunidades y
fortalezas. Se debe recordar que tanto las oportunidades como las amenazas son fuerzas
externas, para ello se puede aplicar factores del Macroentorno como los politicos,
económicos, sociales, tecnológicos, legales y ecológicos, así como las 5 fuerzas de Porter
que corresponden al microentorno donde vamos a encontrar rivalidad entre
competidores, ingreso de potenciales competidores, negociación entre proveedores y
clientes, así como la presencia de los productos sustitutos.
Las fortalezas y debilidades se observan en la empresa, para ello es conveniente conocer
los procesos así como las áreas de la organización, para evaluar el margen de ganancia
que se debe generar en la cadena de valor. Por ello, los elementos a través de los que se
puede lograr esta evaluación son: la eficiencia, la calidad, la innovación y la respuesta
rápida al cliente.
En cada cuadrante se podrá desarrollar una estrategia y luego escoger las que se puede
aplicar en la empresa.
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Este ejercicio lo puede colgar en el Foro de Discusión 1, es voluntario pero le permitirá
obtener puntos de participación por este concepto.
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Una vez que se ha trabajado la Matriz FODA, podemos encontrar diversas estrategias
para poder aplicarlas en nuestra compañía. A continuación, vamos a desarrollar las
estrategias Genéricas o de Negocio.
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Para definir qué es en realidad la estrategia, escuchemos la entrevista a Michael Porter.
Durante la entrevista Micheal Porter nos relata que si bien los tiempos han cambiado
existen puntos esenciales que se modifican. De igual forma, establece ejemplos de lo
que muchas creemos que es una estrategia, y es tan sólo una mejora en la organización.
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Luego de ver el video, responde las siguientes preguntas.
Muchas organizaciones piensan que el implementar nuevas tecnologías, o mejorar
procesos es la aplicación de una estrategias, pero esto no es así. La estrategia viene a ser
aquella decisión que toman los gerentes con la finalidad de lograr una ventaja
competitiva y llegar al éxito en la industria en la cual se están desarrollando.
Por otro lado, recordemos que la ventaja competitiva es aquello diferente que hacemos
y que nos distingue de la competencia. Se encuentran cuatro elementos para desarrollar
esta ventaja competitiva: la calidad superior, la eficiencia superior, la innovación superior
y la capacidad de dar una respuesta rápida al cliente.
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Te proponemos pongas a prueba lo que acabamos de comentar, respondiendo estas
preguntas.
Si haz escuchados detenidamente el video, Porter señala que el implementar un nuevo
sistema tecnológico o hacer mejoras en la organización son aspectos que se deben dar
en la compañía, pero que no vienen a ser estrategias. El aplicar actividades que
representen ventajas competitivas para la compañía es una estrategia. Como la
diferenciación del servicio y de los productos que ofrecen Wong. Analiza ahora, qué
estrategía aplica tu empresa.
Seguidamente, es importante explicar cuál es la ventaja competitiva que se desarrolla,
es decir que hacemos bien, y que nos diferencia de la competencia. Esto se traduce en
bloques de ventaja competitiva como la eficiencia superior, calidad superior, innovación
superior y respuesta rápida al cliente. Por ejemplo, Ibérica con más de cien años en el
mercado peruano no sólo cuenta con una curva de aprendizaje y experiencia en la
industria sino que ha desarrollado visiblemente la calidad superior en sus productos.
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La estrategia se ha vuelto muy importante para el éxito de una organización y se
entiende como la elección de una, entre dos o más alternativas. Cuando una empresa
opta por una estrategia decide seguir un curso de acción en lugar de otros. Las
oportunidades y las amenazas presentes en el entorno externo de la empresa influyen
en sus elecciones, así como en la naturaleza y la calidad de sus recursos internos,
capacidades y competencias centrales. Fuente: pág. 105‐106 del libro de Administración
Estratégica, Competitividad y globalización, Séptima edición, de Hitt.
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Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es más rentable
que el promedio de todas las empresas de la industria. Tiene una ventaja competitiva
sostenida cuando es capaz de mantener esa rentabilidad superior al promedio, a lo largo
de varios años. En general, una empresa con una ventaja competitiva aumentará sus
utilidades con mayor rapidez que sus rivales.
Es importante comentar también que la planeación estratégica suele fracasar debido a
que los directivos no planean la incertidumbre y los encargados de la planeación en su
torre de marfil pierden el contacto con la realidad de las operaciones.
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El libro del Arte de la Guerra fue escrito por Sun Tzu. Sun Tzu fue un general chino que
vivió alrededor del siglo V antes de Cristo. La colección de ensayos sobre el arte de la
guerra atribuida a Sun Tzu es el tratado sobre dicho tema más antiguo que se conoce. A
pesar de su antigüedad, esta obra domina sobre cualquier otra sobre el tema.
Muchos comparan la aplicación de la administración con la milicia, es por ello que existe
la relación entre la estrategia militar y la que se aplica en las organizaciones.
Cuando un comandante lleva a su ejército a una batalla debe necesariamente conocer
su entorno y establecer estrategias para lograr ganar, lo mismo ocurre con las
organizaciones, éstas buscan obtener rentabilidad, generar valor, y lo podrán hacer
siempre y cuando apliquen adecuadamente las estrategias según el análisis oportuno
que han efectuado.
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De lo que hemos estamos revisando, debemos contar con ciertas afirmaciones que nos
ayuden a tener los conceptos claros hasta el momento.
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¿Por qué dentro de una industria o mercado determinado algunas empresas superan a
otras? ¿Cuál es la base de su ventaja competitiva? Mostramos el caso de Toyota, que se
ha caracterizado por desarrollar su eficiencia de diferente productos.
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Las decisiones que se tomen en una organización deben tener una coherencia y una
razón de ser, por lo que es de suma importancia establecer adecuadamente estas
decisiones en función del objetivo que se quiere alcanzar.
Este es el concepto de estrategia, podemos encontrar un sin número de tipos de
estrategias y formas de implantación. En este caso, tenemos como fuente el texto de
Administración Estratégica: Un enfoque integral de Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones,
Novena edición, del cual hemos considerado que se puede trabajar adecuadamente con
cuatro grupos de estrategias.
En esta sesión sólo desarrollaremos las Estrategias de Negocios o Genéricas. Los otros
tipos de estrategias se desarrollarán en la siguiente sesión presencial.
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Existen diferentes tipos de estrategias, y revisando la bibliografía podrán encontrar un
sin número de clasificaciones. Nos vamos a guiar del libro de Administración Estratégica:
Un enfoque integral de Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones para el desarrollo de las
mismas.
Una de las clasificaciones más comunes cuando hablamos de estrategias son las
estrategias de negocio o genéricas. En este caso, es importante que cuando se elabore
un modelo de negocio exitoso, la empresa debe definir primero su negocio, o cual
supone decisiones, acerca de:
1) las necesidades del cliente, o qué se debe satisfacer;
2) grupos de clientes, o a quién se debe satisfacer; y
3) competencias distintivas, cómo se deben satisfacer las necesidades delos
clientes.
Las decisiones que los gerentes tomen acerca de estas tres cuestiones determinarán qué
conjunto de estrategias formulan e implementan para aplicar el modelo de negocio de
una empresa y crear valor para los clientes. En consecuencia, deben examinar las
principales elecciones que enfrentan los administradores cuando toman estas tres
decisiones.
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Para elaborar un modelo de negocio, los administradores deben pensar de forma
estratégica en cuáles segmentos van a competir y cómo diferenciarán su producto en
cada segmento. En otras palabras, una vez que se han identificado los segmentos de
mercado, la empresa debe decidir qué tanta capacidad de respuesta debe tener a las
necesidades del cliente en los diferentes segmentos para obtener una ventaja
competitiva. Esta decisión determina el rango del producto de una empresa
determinada. Existen tres métodos para segmentar el mercado en el diseño de un
modelo de negocio.
1. Primero, una empresa puede optar por no reconocer que existen diferentes
segmentos en el mercado y elaborar un producto orientado al cliente promedio o
típico.
2. Segundo, una empresa puede optar por reconocer las diferencias entre los grupos de
clientes y hacer un producto orientado hasta la mayoría o todos los diferentes
segmentos de mercado.
3. Tercero, una empresa puede optar por orientarse tan sólo a uno o dos segmentos
del mercado.
En el ejemplo mostrado en la diapositiva se puede observar que una empresa de
calzado, podría orientarse a un segmento de mercado: Deportes y a su vez abarcar
unicamente subsegmentos como carrera y ejercicios aeróbicos.
Por ejemplo, en la industria inmobiliaria sólo se podría enfocar una empresa en la
construcción de edificios de cuatro pisos, y no en subsegmentos para la construcción de
viviendas u obras públicas.
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Ahora bien, se debe recordar que las estrategias se desarrollan dentro de un entorno
industrial poblado de competidores observadores y ágiles; por tanto, la elección de una
empresa en cuanto a su posicionamiento competitivo siempre se hace en relación con el
de sus competidores.
En el siguiente grafico se observa la importancia del modelo de negocio de una empresa.
Por ejemplo en el caso de la empresa FIRTH Soluciones en concreto, que brinda a sus
clientes soluciones integrales de alta calidad en concreto mediante un servicio
personolizado, creando a la vez valor para sus accionistas y trabajadores. En este caso, se
puedo afirmar que el auge actual en el sector construcción y minero del país, así como el
know‐how en la fabricación d sus productos, hace que Firth pueda aplicar una estrategia
de Diferenciación.
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Para seleccionar la estrategia genérica o de negocio se deben considerar tres aspectos
principales: si existe o no diferenciación del producto y/o servicio, cuál es la
segmentación del mercado y si hay o no desarrollo de la capacidad distintiva.
• Una empresa que adopta el liderazgo en costos tiene dos ventajas. Primero, debido a
que la empresa ha reducido sus costos, será más rentable que sus competidores más
cercanos, las empresas que compiten por el mismo conjunto de clientes y fijan
precios bajos similares por sus productos. Segundo, el líder en costos logra una
ventaja competitiva debido a que puede fijar un precio más bajo que sus
competidores, pues tiene una estructura de costos menor.
• Una empresa que adopta un modelo de negocio de diferenciación persigue
estrategias de negocios que le permiten crear un producto único, uno que los clientes
perciban como diferente o distintivo en alguna forma importante. Un diferenciador
(es decir, una empresa diferenciada) obtiene una ventaja competitiva debido a que
tiene la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes de una forma que los
competidores no pueden, lo cual le permite fijar un precio mayor por su producto.
• Por otro lado una empresa puede optar también por dirigirse a uno o dos segmentos
de mercado y trabajar una estrategia con enfoque.
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Como se puede apreciar, además de las estrategias de negocio descritas anteriormente
puede existir una combinación de estas estrategias como se muestra en la figura que
observamos. Por ejemplo, en los comienzos del grupo Aje, la estrategia que se aplicó fue
el de liderazgo en costos, pero las empresas no sólo desarrollan una estrategia sino la
que sea adecuada para alcanzar los objetivos propuestos.
Si pensamos en prendas de vestir como ofrece Zara, la estrategia genérica que viene
desarrollando es la diferenciación con enfoque.
Pero si por ejemplo, pensamos en comida vegetariana pura, la estrategia que se
desarrolla es la de enfoque.
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Una empresa que adopta un modelo de negocio basado en la diferenciación enfocada
opta por combinar las estrategias de negocios genéricas, enfocadas y de diferenciación,
y se especializa en elaborar productos distintivos para uno o dos segmentos de mercado.
Todos los medios de diferenciación que están abiertos al diferenciador están disponibles
para el diferenciador enfocado, tal como lo viene desarrollando Zara del grupo Inditex.
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Esta figura compara un modelo de negocio de liderazgo en costos enfocado con un
modelo de negocio de liderazgo en costos puro. Si una empresa emplea el método de
liderazgo en costos enfocado, competirá contra el líder en costos en los segmentos de
mercado donde puede operar sin ninguna ventaja de costos. Por ejemplo, en los
mercados locales de madera, cemento, contabilidad o entrega de pizzas, el líder
enfocado puede tener costos más bajos de materiales o transportación que el líder
nacional en costos.
El líder enfocado también puede tener una ventaja de costos debido a que elabora
productos competitivos o hechos a la medida que no se prestan para lograr economías
de escala en la producción y, por tanto, ofrecen menos posibilidades de ahorrar costos.
El líder de costos enfocado se concentra en un pequeño volumen de productos hechos a
la medida, con respecto al cual tiene una ventaja de costos, y deja el mercado
estandarizado y de altos volúmenes al líder nacional en costos, por ejemplo, los
especialistas de comida mexicana y de precio bajo contra las Big Mac.
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A continuación las principales ventajas y desventajas de optar por la estrategia de
liderazgo en costos. Como pueden observar empresas que aplican la estrategia de
Liderazgo en costos, son muchas como Mc Donald s y Taco Bell.
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diferenciación. Es necesario recordar que las organizaciones pueden diferenciar un
producto y/o servicio de diversas formas.
Por ejemplo, podrá existir una diferenciación en cuanto a precios, que es la manera más
elemental en distinguirse. Por otro lado lo podrá hacer en la imagen, en la calidad, el
diseño, entre otros.
Por ejemplo el caso de FEDEX, nos brinda diferenciación, y es sinónimo de garantía en la
entrega, y esto lo han publicitado de diversas formas, hasta en la película El Naúfrago.
En el caso de un servicio, al ser un intangible es más difícil de imitar, he ahí el uso de la
inventiva para diferenciarse cuando se presta algún tipo de servicio.
Por otro lado, existen diferentes tipos de tarjetas de Crédito, sabemos que la ganancia
para los bancos es el uso a largo plazo en las mismas, sino estarían en serios problemas.
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diferenciación por enfoque o concentración.
En este caso podemos citar empresas que están dedicadas por ejemplo sólo a la venta
de carne de soya, que va para pocos segmentos de mercado. O también la venta de
productos de lujo sea un auto deportivo o un reloj Rolex.
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Nos debe quedar claro en qué consisten las Estrategias Genéricas o de Negocios.
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¿Por qué cada modelo de negocio genérico requiere un conjunto diferente de
estrategias de negocios?
Dé ejemplos de pares de empresas en a) el sector computación, b) el sector
construcción y c) el sector alimentos, que hayan adoptado diferentes tipos de modelos
de negocio.
Sus respuestas las debe colgar en el Foro 2.
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