trabajo tecnologico

1. TRABAJO PRACTICO Nº2
DEFINA LOS SIGUIENTES TERMINOS:
 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.
 MISION.
 VISION.
 FODA.
 ESTRATEGIAS GENERICAS DEMICHAEL PORTER.
 MODELO DELAS 5 FUERZAS DEMICHAEL PORTER.
 CANALES DE DISTRIBUCION.
 PRODUCTO.
 PRECIO.
 DISTRIBUCION.
 PROMOCION.
EXPLIQUEENMAXIMO UNA HOJA COMO SE REALIZA UN PLANESTRATEGICO
SE PRECISA QUE SOLO SE CALIFICARAN LOS TRABAJOS
ENTREGADOS POR MEDIO DE LA PLATAFORMA VIRTUAL. LOS QUE
ENVIEN EL TRABAJO A MI EMAIL PERSONAL NO SERAN
CALIFICADOS.

2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.-
El planeamiento estratégico es un documento en el que los responsables de
una organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...)
reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello,
un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1
y 5 años (por lo general, 3 años).
En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratégico debe definir al
menos tres puntos principales:
 Objetivos numéricos y temporales, no son válidos los objetivos del tipo
"Maximizar las ventas de este año", ya que estos no especifican una cifra y
una fecha. Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que
las ventas asciendan a 100.000 € antes de diciembre del presente ejercicio".
 Políticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede
influir directamente para favorecer la consecución de sus objetivos. Por ejemplo:
"Establecer una política de tesorería que implique una liquidez mínima del 15%
sobre el activo fijo".
 Relación de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la
empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística específica de la
misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaña de publicidad en diversos
medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promoción de un nuevo producto".

3. MISION.-
La Misión define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que
cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa
y la imagen pública de la empresa u organización.
La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Para que existe la
organización?
En el caso de un individuo la Misión sería lo que la persona quiere hacer que lo hace
feliz.
La Misión de Maradona es “Hacer Feliz a la gente”.
La Misión de Jim Carrey es “Hacer Reir a la gente”.
Así como la Visión es una imagen a futuro, la Misión está enfocada en el presente.
Es decir la Misión responde a la pregunta: ¿Qué estás haciendo hoy? O ¿A qué te
dedicás hoy?
VISION.-
Es una imagen a futuro sobre como deseamos que sea la empresa o como
queremos ser el futuro como individuos.
El propósito de la Visión es guiar, controlar y alentar a la organización o al individuo
para alcanzar el estado deseable.
La Visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la
organización o quienes queremos ser en los próximos años?
La Visión está orientada hacia el futuro

4. FODA.-
es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es
el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas
de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y
de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto
y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a
nuestra conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis
estratégico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto
controlables, tales como fortaleza y debilidades, además de factores externos a la
misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas.
Se dividen de la siguiente manera:
Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la
competencia
Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están
disponibles para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de
mercado para la empresa cuando ésta las identifique y las aproveche en función de
sus fortalezas.
Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que
pueden llegar a ser negativos para la misma.

5. ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER.-
Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible
que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres
estrategias genéricas fueron:
1) El liderazgo general en costos
2) La diferenciación
3) El enfoque
1) Estrategia de liderazgo en costos
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor
costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a
muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales
relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su
ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen
de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías
de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.
2) Estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como único. La estrategia de diferenciación sólo se
debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los
compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica
diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.
3) Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un
panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a
servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos
objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.

6. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER.-
(F1) Poder de negociación de los Compradoreso Clientes
Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en
cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la
empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría
dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes
aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar
de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las
empresas que les dan el poder de negociación a sus clientes.
(F2) Poder de negociación de los Proveedoreso Vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado
de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto
de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los
proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de
supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su
mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
 Tendencia del comprador a sustituir
 Evolución de los precios relativos de sustitución
 Los costes de cambio de comprador
 Percepción del nivel de diferenciación de productos
 Número de productos sustitutos disponibles en el mercado
Facilidad de sustitución. Información basada en los productos que son más
propensos a la sustitución, como los productos en línea que pueden sustituir
fácilmente a los productos materiales.
 Producto de calidad inferior
 La calidad de la depreciación es aceptable moderadamente

7. (F3) Amenaza de nuevoscompetidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.
Cuanto más fácil sea entrar mayor será la amenaza. O sea que si se trata de montar
un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado
(F4) Amenaza de productossustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o
tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen
normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos
citar, los siguientes factores:
 Propensión del comprador a sustituir.
 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Suficientes proveedores.
(F5) Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de
las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la
organización una ventaja competitiva:
1. Economías de escala.
2. Diferenciación del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los canales de distribución.
6. Política gubernamental.

8. CANALES DE DISTRIBUCION.-
Canal de distribución es el circuito a través del cual los fabricantes ponen a
disposición de los consumidores los productos para que los adquieran. La
separación geográfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar
la fábrica frente al consumidor hacen necesaria la distribución
(transporte y comercialización) de bienes y servicios desde su lugar de producción
hasta su lugar de utilización o consumo. La importancia de éste es cuando cada
producto ya está en su punto de equilibrio y está listo para ser comercializado.
El punto de partida del canal de distribución es el productor.
El punto final o de destino es el consumidor.
El conjunto de personas u organizaciones que están entre productor y usuario final
son los intermediarios.
PRODUCTO.-
El producto es el elemento esencial en le terreno del marketing, ya que se trata del
objeto con el que intenta influir la empresa en el mercado. Así, se puede definir
como cada una de las unidades que se desea comprar por parte del comprador.
Además es importante que este producto sea lo suficientemente diferenciado como
para distinguirse de otros productos, y al mismo tiempo se pueda intercambiar o
sustituir en el seno de un mercado competitivo.

9. PRECIO.-
El precio es la cantidad de dinero que un comprador debe facilitar al vendedor a
cambio de un producto determinado. En cierta medida, puede hablarse de un
acuerdo entre comprador y vendedor (el precio del producto) ya que, si no está de
acuerdo con el precio establecido, el comprador puede renunciar a la compra del
producto. A veces se establece una relación entre calidad y precio que no siempre
existe.
DISTRIBUCION.-
La distribución realiza el trabajo de acercar el producto al consumidor para que se
puedan realizar las ventas, que, no ha de olvidarse, es el auténtico objetivo de la
empresa. Dentro del concepto de la distribución se incluyen elementos de logística,
almacenaje, asesoramiento del cliente post-venta y accesibilidad al producto.

10. PROMOCION.-
Toda empresa debe comunicar a los posibles compradores las características de
los productos que oferta. La publicidad sería el conjunto de actividades para
comunicar dichas características, intentado llamar la atención, despertando interés
por el producto hasta conseguir la venta. Además la empresa promociona
y publicita sus productos para poder aumentar el nivel de ventas de dicho producto.

11. EXPLIQUE EN MAXIMO UNA HOJA COMO SE REALIZA UN PLAN
ESTRATEGICO
 Misión: Es una frase que refleja la razón de ser de la empresa. Para qué existe. Debe ser una frase
inspiradora, que hable del fin último de sus actividades. En qué mejora el mundo gracias a las
actividades de la compañía. Una de las que más me gustan es la declaración de misión de Disney:
“Creamos felicidad proporcionando el mejor entretenimiento a personas de todas las edades en
todos los lugares del mundo”.
Visión: La visión es un concepto mucho más concreto. Indica dónde queremos que la compañía se
posicione en un tiempo determinado. Una declaración de visión eficaz debería concretar, por lo tanto:
 Cuál es el ámbito del mercado o negocio en el que opera la empresa.
 Cuál es el plazo temporal.
 Cuál es la forma de saber si la visión se ha conseguido en ese plazo.
Por ejemplo: “Queremos estar entre las tres primeras cadenas hoteleras de España en volumen de
habitaciones antes de 2016”.
 Valores: Es el marco dentro del cual la empresa no quiere salirse. Refleja qué está permitido y qué
no para conseguir su objetivo. Consiste en un conjunto de principios que indican el código de
conducta y el marco dentro del que la empresa se compromete a actuar para conseguir su visión.
Entender dónde estoy
Para entender la situación actual de la empresa, es necesario analizarla por un lado internamente y
por otro lado externamente.
 Análisis interno: consiste principalmente en sus procesos. Sobre todo, qué sabe hacer bien, y en
qué aspectos debería mejorar.
 Análisis externo: qué está pasando o puede pasar en el entorno dentro del horizonte temporal al
que se refiere la estrategia que pueda afectar a la compañía positiva o negativamente. Para no
dejarse ningún aspecto, habría que analizar factores políticos, económicos, sociales, tecnológico,
media ambientales y legales.
Hay que tener cuidado de realizar estos dos tipos de análisis a un nivel adecuado de profundidad.
Tan malo es quedarse en la superficie como invertir todos los recursos en análisis infinitos que no
lleven a ningún sitio.
El resultado de este análisis se suele resumir en un modelo muy conocido: el modelo SWOT análisis
o FODA con sus siglas en español, para visualizar en una página los aspectos internos (positivos y
negativos) y externos (positivos y negativos) que afectan o pueden afectar a la compañía.
Trazar el camino para ir de un punto a otro
El tercer y último paso para hacer un Plan Estratégico es trazar el cambio que une la situación
deseada definida en el punto 1 y, la situación actual definida en el punto 2.
Formular la estrategia
es definir aquellos aspectos clave en los que se tiene que centrar la compañía para conseguir lo que
se ha propuesto. Es decir, identificar las decisiones que hay que tomar. Necesariamente, la
compañía debe decir NO a algunas cosas para centrarse en otras.
En resumen, un Plan Estratégico no esmás que analizar dónde quiero ir, entender dónde estoy
y trazar el camino para ir de un punto a otro. Algo que no deja de ser intuitivo y obvio, pero que
pocas compañías realizan de forma sistemática