Por qué nos cuesta trabajo en equipo

Principios 1 de enero

de
trabajo
Asociativo
2006
Los siguientes conceptos, enunciados como ´principios de trabajo
asociativo´ hacen relación con una experiencia de ya casi 40 años
en diferentes actividades, en general centradas en temas de
Diseño, que incluyen desarrollos de proyectos, creación y
desarrollos de empresas y de agremiaciones, asesorías y
consultorías a empresas, grupos de trabajo y distintas formas
¿Por qué
asociativas tanto de diseñadores como en otras áreas
discapacitados, recicladores, artesanos, medianos y pequeños
nos resulta
industriales, y otras comunidades , al conjunto de los cuales me
referiré en este escrito como ´grupos´ o ´equipos´ de trabajo o
tan difícil el
´entes asociativos´, en general. Ello incluye: los grupos informales
o formales de trabajo que se crean para adelantar un proyecto
trabajo con
académico o profesional o realizar una actividad en conjunto, las
acciones de emprenderismo asociado para la creación de
los demás?
empresas, el trabajo coordinado dentro de una entidad o
empresa y las iniciativas de agremiación estudiantil o profesional,
en sus diversos niveles y formatos.

Principios de Trabajo Asociativo
Rómulo Polo Flórez
Diseñador, Consultor en Diseño. La Escuela de Diseño.

¿Por qué nos resulta tan difícil el
trabajo con los demás?
Está muy difundido el supuesto de que un latino es más creativo que un oriental, pero que dos
orientales son más productivos que dos latinos. Cierto o falso, hay que reconocer que
disponemos de creatividad talento, dicen pero de poca disciplina y sentido cooperativo.
Necesitamos el talento latino y la disciplina de los orientales.
En Diseño, en particular, la creatividad no es solo imaginación sino realizaciones, capacidad
para transformar y llevar las ideas hasta su materialización y servicio. Hacer esto demanda
esfuerzo. A Paolo Lugari le oí decir ya hace muchos años
transpiración..
asociativo que, de por sí, consume muchos esfuerzos para lograr pocos resultados.
Aunque en muchos casos los ´principios´ trascienden las problemáticas de las actividades de
Diseño, no pretenden sentar cátedra sino inducir una reflexión que puede ser útil para que
cada ´expresión colaborativa´ pueda encausarse mejor, según el criterio de sus participantes.
En todo caso han surgido de mis experiencias alrededor de temas, proyectos o iniciativas de
Diseño.
Dada la naturaleza del Diseño en especial su carácter interdisciplinario, su rol transversal en
los procesos sociales y empresariales, su función de síntesis e integración de conocimientos
provenientes de diferentes disciplinas, ciencias, etc. trabajar desde tal perspectiva la del
Diseño implica y obliga una continua interdependencia frente a otros actores de los procesos
o a las instituciones o contextos respectivos, y la articulación de consideraciones de diferentes
ámbitos e intereses, haciendo necesaria la colaboración y casi siempre el trabajo en equipo
en grupo o, simplemente, en comunicación o interacción con diversas personas ya que no hay
un problema de Diseño que pueda ser resuelto e implementado por una sola persona.
No pretendo que estos ´principios´ se vean como reglas rígidas e inevitables, sino que sugiero
que sean asumidos como referencia para las reflexiones de quienes tomen conciencia de su
actuar colegiado o social y tengan interés por no repetir los mismos errores e imprevisiones

consultoria@items-‐design.com
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que otros hemos cometido. Aunque han ido creciendo desde la primera vez que encontré
necesario plantearlos a un grupo fueron 4 o 5 reglas que guiaron la acción de Equisop
(Equipos de Soporte ´X.op´: los exitosos grupos de trabajo que creamos dentro de ALADI-‐
Colombia, con ocasión de la preparación de la VI Asamblea y VI Congreso Internacional de esa
asociación y del I Encuentro de Estudiantes de Diseño Latinoamericanos, eventos realizados en
Santa Marta, Colombia en 1993) y las he reagrupado para facilitar su comprensión, y ojalá su
crítica, ya que lo importante es que sean útiles a las nuevas generaciones.
Así, que espero comentarios y aportes, de cuya autoría daré crédito en futuras revisiones.

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Sobre los Ideales

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1-‐ Del sano equilibrio:

Ideales e intereses explícitos
Las empresas o los gremios los ´entes asociativos´ tienden a crearse por el entusiasmo de
unas pocas personas con algún liderazgo, ante coyunturas que crean expectativas de
potenciales beneficios, o de orden reactivo cuando un grupo actúa ante hechos que lo pueden
afectar. Alrededor de ello se tejen ropajes de altruismo o patriotería, cuya exageración
evidencia que se usan como manto de otros intereses que no se mencionan explícitamente.
Las relaciones basadas en los defectos unen más que aquellas que resaltan las cualidades. Es
más fácil hacer asociaciones de víctimas que de benefactores. La marginalidad y la conciencia
de la propia desventaja son grandes catalizadores: Es más fácil que una asociación surja
cuando lo común se reconoce fuera de su contexto, cuando se enfrenta un peligro externo o
cuando hay mucha incertidumbre. Las empresas son más propicias cuando se tienen claros los
posibles beneficios.
Los intereses tienden a surgir por razones egoístas o de beneficio particular, pero son
inevitables y deben ser explícitos y armonizar o no contradecir los ideales comunes. Los ideales
son nobles y deseables, pero tienden a ser conceptos abstractos, muy generales, lo que
permite que se abuse de ellos. Son imprescindibles, pero deben expresarse como principios
claros y aplicables a la realidad que afecta al grupo y sus miembros o socios deben ser
coherentes con aquellos.

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Sobre la Actitud
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2-‐ De las metas compartidas

Cuidado con las ágendas ocultas´
comunes, también se hacen evidentes intereses particulares, que de por sí no son malos y son
inevitables. Es muy grave cuando los éntes asociativos´ se
Explicitarlas oportunamente es vital para equilibrarlas, moderarlas, encausarlas, armonizarlas y
establecer sus límites frente a los principios e ideales que reflejan el interés común.
El fanatismo religioso, esotérico o ideológico, la política y la ambición personal poder, dinero,
prestigio usan los ideales como excusa de sus ocultas intenciones. Algunos éntes asociativos´
surgen o se convierten en fachadas de ese tipo de intereses que, sin manifestarse
abiertamente, los manipulan. Por ello es esencial buscar la coherencia entre los ideales claros
sus actitudes
los muestran como reyes desnudos : Mientras los oportunistas se ciñen con celo a la
apariencia, los autócratas confunden la institución con su propio interés.

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3-‐ Del respeto a la diversidad

Todos tenemos los mismos derechos
Con frecuencia individuos o pequeños grupos con intereses o actitudes afines se apoderan de
la directiva de un ´ente asociativo´, imponiendo su visión y beneficio particular como el interés
común. No oyen ni dan oportunidad a otras iniciativas y acallan todo brote de autonomía o de
oposición y asumen la menor crítica como subversión o ataque al gremio y sus principios. Las
dictaduras no se dan solo en los estados, son comunes en las pequeñas organizaciones y en
diversos grupos humanos. Los reyecitos no andan solos, siempre cuentan con secuaces, áulicos
de sus manejos que utilizan la apariencia democrática y manipulan los mecanismos de
participación y elección o la formalidad del reglamento para excluir a quienes se incomodan su
manejo de la organización. Tienden a crear camarillas aparentemente homogéneas, fuertes,
como de sectas y mafias.
En una organización transparente, que mire al interés general, por lo tanto, deben
considerarse, atenderse y respetarse las diversas posiciones e intereses. Todos deben tener
derecho efectivo y oportunidad real de expresarse, de controlar u oponerse, sin ser
marginados, rechazados o estigmatizados por sus ideas.
Cuando los grupos se asocian por su inteligencia, la diversidad y su balance son su mayor
riqueza.

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4-‐ De la responsabilidad colegiada

Todos somos responsables por las
decisiones
Los ´entes asociativos´ son micro-‐comunidades donde debe ser posible el contacto y
conocimiento entre sus miembros o socios. Es la escala en que son funcionales. Cuando crecen
en exceso surgen problemas de escalamiento o burocracia, peligrosos, como en los estados,
porque tienden a generar intermediaciones y superestructuras corruptibles.
Las decisiones, todas, deben ser colegiadas, entendiendo por tales los consensos que surgen
de los debates sobre la orientación y la aprobación de programas, proyectos o actividades
generales que comprometen los objetivos o recursos comunes.

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5-‐ De la distribución del trabajo

Ni jefes, ni subalternos

En todo grupo humano, sin importar su objetivo o tamaño, surgen liderazgos. Son muchas las
causas y oportunidades. A veces se confunde el liderazgo con el autoritarismo un ´jefe´
decide y ordena lo cual no corresponde a las organizaciones de pares, de colegas, donde el
trabajo debe ser colaborativo y de equipo. En otros casos, el ´líder´ se echa encima todas las
responsabilidades y no deja que los demás miembros o socios colaboren, o simplemente suple
las carencias ejecutivas o de responsabilidad de estos. Mandones, activistas y ´regalados´ que
hacen el trabajo ajeno-‐, son estilos de dirección que aniquilan a las organizaciones.
Una colectividad sólo puede delegar responsabilidades, que deben ser puntuales, precisas y

Es muy importante que haya responsables de tareas concretas, actividades que en lo posible
deben ser dirigidas por una sola persona; por eso, bien delimitadas, deben delegarse en quien
pueda y se comprometa a ejecutarlas, con la colaboración de otros, cuando sea el caso. Ver 10-‐ De
las realizaciones individuales (Abajo los comités)

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6-‐ De la productividad

La creatividad sin disciplina es una loca
suelta
El calor y la dinámica de las reuniones, sobre todo al inicio de las organizaciones o equipos,
tiende a estimular la ´creatividad´ de los participantes entusiastas, que lanzan propuestas ´a la
lata´, como lluvia de ideas que van acumulándose sin capacidad de implementación.
Hay verdaderos especialistas en proponer iniciativas, pero sin la disciplina para estructurarlas o
planear los proyectos respectivos. ´Botar corriente´ tiende a hacer ineficaces las juntas y
comités.Ver 7-‐ De la creatividad responsable (El que propone, hace).
El liderazgo consiste, justamente, en orientar y hacer eficaz la participación y la creatividad de
los miembros de un equipo.

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Sobre el
Compromiso

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7-‐ De la creatividad responsable

El que propone, hace

Las asociaciones tienden a atraer a gente ocurrente.
Por ellas transitan opinadores, que se limitan a proponer ideas, en general sin mayor
estructuración o a veces alguna genialidad, sin tener claro como ejecutarlas y sin compromiso
alguno por realizarlas. Cuando vuelven a las reuniones, reclaman por qué los demás no
realizaron sus luminosas ideas y , como algunos profesores de Taller que opinan a la ligera
sobre lo que creen que sería mejor en los proyectos que critican, se molestan si no les hacen
caso y terminan ´rajando´ a la víctima.
Es necesario desarrollar sentido de responsabilidad al proponer, o al criticar: Si Ud. es capaz de
imaginarse algo, debe ser capaz de proponer cómo realizarlo y de comprometerse a hacerlo. A
esto llamo ´creatividad responsable´.
A esto lo llamo ´respeto por los demás´.

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8-‐ De la participación libre

Obligación, no. Compromiso, si.

Agremiarse o trabajar con socios genera obligaciones, en sentido formal y moral. Pero si los
socios solo cuentan por sus contribuciones en dinero, cuotas o aportes o como clientes de
disminuirá su participación, su
colaboración, su presencia. Muchos ´entes asociativos´ desarrollan mecanismos legales para
expoliar a sus miembros o socios, pero no les garantizan sus derechos.
Claro está que las entidades, las empresas y los proyectos necesitan recursos. En el caso de las
asociaciones de personas naturales o de profesionales, sus cuotas ordinarias y extraordinarias
no debe ser la única fuente de ingresos. Ello exige que haya proyectos y actividades que
generen la sostenibilidad y el crecimiento.
Los directivos no deben vivir de sus asociados, y esa es la primera regla de oro, salvo en entes
constituidos para hacer ´lobby´ en favor de intereses particulares los gremios empresariales o
las asociaciones de entidades (organizaciones de ´segundo piso´), p. e. , que pagan un staff
independiente para que haga ese trabajo.
Hay que tener imaginación y capacidad de gestión para hallar otros recursos, ofrecer servicios
reales a los miembros o socios, canalizar oportunidades. Si esto se da, los socios ven opciones,
generan compromisos y no asumen su vinculación como una obligación, sino como ocasión de
aportar y lograr su propio desarrollo o su beneficio de manera acorde con el interés común.
Esto, en gran medida, hace relación con el principio 1. Ver 1-‐
.

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Sobre la
Participación
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9-‐ De la rotación de las responsabilidades

Movilidad en los cargos

La calidad de un ´ente asociativo´ está limitada por su eficacia para generar liderazgos y
estimular las iniciativas y talentos de sus miembros o socios. Cuando se busca asegurar y
mantener el poder en manos de muy pocos se configuran las bases de la corrupción y se
distorsiona el interés general.
Nadie es indispensable, sobre todo porque él o una minoría lo crea. Y si así lo considera la
mayoría, es una agrupación de subordinados e incapaces: Ovejas en manos de lobos.
Los ´entes asociativos´ deben promover y asegurar la rotación de las responsabilidades entre
sus miembros o socios. En sociedades de pares como deberían serlo todas, en especial las de
profesionales de una disciplina de por sí creativa y autónoma como el Diseño todos deben
poder asumir riesgos y responsabilidades, honores y cargas. De jalonar el grupo en un
momento dado y de asumir las tareas sencillas en otro.
La comunidad debe asumir el riesgo de confiar en cualquiera de sus miembros o socios, pero
sin dejarlo solo con sus deberes, apoyándolo y criticándolo para que lo haga mejor.
Al fortalecer la capacidad de liderazgo de sus miembros o socios, las colectividades pueden
sentir que efectiva y realmente crecen y se proyectan en su entorno.
El poder concentrado en unos pocos aniquila la iniciativa y fatiga la asociatividad, como ya
hemos visto.

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10-‐ De las realizaciones individuales

Abajo los comités
Así como las decisiones deben ser colegiadas, las tareas deben quedar a cargo de un solo
responsable.
El deber del responsable es liderar su tarea, dividiéndola y repartiéndola cuando ello se
justifique. La responsabilidad básica no se delega, se delegan subtareas que pueden ser
ejecutadas por otros, que asumen su propio nivel de compromiso por los logros que deben
alcanzar.
El trabajo en equipo no consiste en que todos hagan una sola cosa juntos, sino en que cada
cual haga su parte en su momento.
En eso consiste la participación: Todos colaboran, pero cada uno es responsable por una parte
del trabajo y el resultado es de todos.
Una estructura así fomenta el liderazgo y ayuda a formarlo responsablemente.
En este caso los comités adquieren algún sentido como mecanismos de información, análisis y
seguimiento, no de ejecución.

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Sobre las Estrategias

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11-‐ Del reconocimiento

El trabajo es la fuente de todo derecho

Los ´entes asociativos´ de modo implícito tienden a copiar los paradigmas sociales, tanto en su
estructura y operatividad como en sus valores. Así, es muy probable que quienes se adueñan
de ellos sientan que la tribu trabaja para ellos, y que sus abusos son privilegios naturales de su
posición: se apropian del valor agregado que generan las actividades, en sentido
representativo y muchas veces en sentido material.
En el caso de los gremios que justamente no son sociedades de inversionistas, donde los
aportes cuentan más que las personas sólo el trabajo crea derechos, y los miembros o socios
deben obtener reconocimiento o retribución por sus aportes y esfuerzos. Tal como se
distribuyen las responsabilidades y las tareas, debe hacerse lo propio con los méritos y los
réditos, de modo pertinente y respetuoso de las normas previas.
No es extraño que las camarillas que se apoderan de los ´entes asociativos´ tiendan a ver a los
demás miembros o socios como su ´mercado cautivo´, cuya única alternativa es aportar o
sostener a quienes los dirigen.
Es decir, ponen a sus asociados a su servicio en el ´santo´ nombre de la asociación y no a
ésta al servicio de aquellos, como debería ser.

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12-‐ De la transparencia

Información abierta

El primer y más importante derecho de los miembros o socios de un ´ente asociativo´ es la
información.
A la vez, informar es la primera obligación de sus dirigentes. Dicho de otra manera, sólo se
justifica un ´ente asociativo´ que tenga la capacidad y la prioridad de informar a sus asociados.
Si se limitara a esto, ya sería un gran logro. De la información provienen todas las demás
posibilidades del trabajo colaborativo, y sin ella toda acción se torna más difícil.
Por eso, cuando se dan esas camarillas o grupos de poder que repetidamente se cuestionan en
este escrito, la primera víctima es la información, que tiende a concentrase en pocos, que se
filtra o que se reduce a lo que ensalza su propia imagen, sus actividades, oportunidades y
autoreconocimientos.
Podría parafrasearse el dicho ya mencionado ´por sus publicaciones y eventos los conoceréis´.
El contenido es lo fundamental para la colectividad, pero para los dirigentes centrados en su
ego, lo será el boato, la pompa, lo superficial y la apariencia, ´la falsa imagen institucional´.

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13-‐ De la memoria colectiva

Sólo existió lo que recuerdan todos

La función esencial de la información es la de cohesionar los grupos, dando oportunidad a
todos de enterarse, actuar, opinar, proponer. Pero si esa información carece de registro,
tiende a diluirse.
Asociatividad en este sentido es construir memoria, sobre todo memoria colectiva de todo lo
que es de interés común, y ponerla al alcance de todos los miembros, incluso de otros
interesados ajenos al ´ente asociativo´. Para que haya una buena relación interna o con la
sociedad, nada debe estar oculto.
Esto incluye todos los procesos, sobre los cuales debe quedar registro: Estatutos y
reglamentos; debates, decisiones, opiniones a favor y en contra; actas que deben ser fieles,
oportunas y difundidas sin restricciones, y no tardías y acomodaticias al interés de algunos ;
contabilidades y cuentas, que deben ser transparentes y legales; programas y proyectos;
documentos, etc., que son del interés general.

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14-‐ De los medios apropiados

El fin no justifica los medios

Aunque Maquiavelo y el pragmatismo de los teóricos de la realpolitik lo aconsejen para el bien
de pocos, la colegiatura o colectividad profesional no debe olvidar que lo que le da sentido es
la congruencia entre sus finalidades, medios y principios.
Aunque parezca más eficaz aplicar a rajatabla los medios sin adecuarlos a los objetivos y
valores comunes como vemos frecuentemente en la política , ello lesiona a alguno de los
miembros o socios, al mismo grupo o a su reputación institucional.
Tal vez haya más sabiduría y sentido de equilibrio en Tsung-‐Tsu (el milenario general de
Príncipe

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15-‐ De la democracia efectiva

El consenso es la justa mayoría

En nuestras comunidades en apariencia democráticas pero autocráticas en realidad las
matemáticas pretenden explicar o justificar el derecho a dirigir bajo el prurito de la ´razón de las
mayorías´, que es una ficción legal o simplemente de manejo de la imagen, o gobernabilidad, como
dicen ahora. No importa cómo se obtenga tal mayoría, ni cuánto del derecho de las minorías se
omita o desconozca. Elecciones y encuestas se basan en el mismo torcido postulado.
Pero la realidad es que si se desconoce el interés del vecino, del competidor o del marginado, de una
u otra manera se desborda la justicia. Toda imposición genera inconformidad y a veces reacciones,
porque al final es una forma sutil de violencia que afecta a algunos sectores.
El interés común verdadero no es el de las mayorías, sino aquel que no vulnera a ninguno de los
miembros o socios ni a la sociedad en su conjunto. Y la equidad real es la que incluye a todos, no solo
a la mayor parte. Por eso, en las organizaciones profesionales, que son comunidades relativamente
pequeñas de personas con muchas similitudes y diferencias, debería pensarse más en el consenso,
que en las simples mayorías.
El consenso, que es lo que se comparte, lo que conscientemente se asume como de interés común,
es la justa mayoría.

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16-‐ De la relevancia

Las organizaciones no son más importantes
que sus miembros
Se tiende a ´sacralizar´ las instituciones y aquí no hablo de religión, sino de valores entre
agrupaciones de personas , poniéndolas por encima de sus miembros y a exigir de estos sacrificios,
sometimiento o reverencia hacia aquellas.
Pero las instituciones no existen son entelequias, convenciones salvo como acuerdo entre sus
socios. Como en un estado, que se justifica por cada uno de sus ciudadanos, para las asociaciones
profesionales o los gremios sus miembros o socios son su razón de ser, su motor.
Nos asociamos para solucionar problemas comunes, no para crear íconos y generar servidumbres.
En este sentido la bondad de un ´ente asociativo´ es proporcional a la manera como sirve al más
humilde de sus miembros o socios, si hubiere uno así, y a todos en general.

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17-‐ Del Trabajo eficaz

La organización trabaja por programas, sus
miembros por proyectos
Con frecuencia los ´entes asociativos´ se basan en el trabajo voluntario o en el entusiasmo de unos
pocos, lo que lleva a un activismo ocasional, a gestiones sin continuidad y a trabajar sin lineamientos
ni planes. Es esencial diferenciar para qué se reúne una asamblea, para qué una junta o cualquier
otro órgano colectivo, y evitar que en cada uno de ellos se mezclen consideraciones o decisiones de
diferente nivel e importancia; que lo urgente mate a lo importante y que el debate de los detalles
sustituya al de los aspectos fundamentales en cada caso.
Aquí sugiero el modelo ´iceberg´ que permitiría que lo más visible lo que todos pueden ver,
identificable como la ´punta de la mole´ o los aspectos fundamentales del ente sea objeto de los
debates más amplios. Es decir que los programas, o líneas de acción de más largo plazo, como
desarrollo de los objetivos esenciales, se discuta en asambleas de todos los socios; que los proyectos,
o metas de mediano o corto plazo, se debatan en juntas directivas o de delegatarios; y que las
minucias o detalles de las actividades sean tareas de los responsables individuales, con los informes y
controles que sean apropiados.
Ver 5-‐ De la distribución del trabajo (Ni jefes, ni subalternos), 6-‐ De la productividad (La creatividad sin disciplina es una loca suelta) y 10-‐ De las realizaciones
individuales (Abajo los comités).

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Sobre la Acción
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18-‐ Del realismo funcional

Trabajar con los que están

En todo grupo o asociación muchos se entusiasman y pocos trabajan. Muchos hacen ruido y pocos
realizan. Esto limita la capacidad de acción y mucho más la de decisión.
Por eso es conveniente decidir y actuar con quienes realmente participan y cumplen. Esto ayuda a
depurar los equipos, pero aquí pesa también el prurito de la democracia matemática, que funciona
bien como enunciado, pero tiende a paralizar la acción de los ´entes asociativos´.
Ver 11-‐ Del reconocimiento (El trabajo es la fuente de todo derecho) y 15-‐ De la democracia efectiva (El consenso es la justa mayoría)

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19-‐ De las acciones coordinadas

Trabajo en equipo
La autonomía en la ejecución de las actividades no se debe confundir con subjetividad en las
decisiones o trabajos aislados, si las actividades se coordinan.
Si la complejidad de una actividad o proyecto lo exige, deben integrar a otros miembros o socios en
subtareas, pero con la dirección de un sólo responsable por nivel o resultado. Comprometer la
colaboración de otros miembros o socios es una manera de hacer gestión y gerencia de los proyectos
que cultiva nuevos liderazgos, pero es una tarea que debe desarrollar cada responsable.
La coordinación incluye información oportuna de planes, avances y resultados, tanto en sentido
horizontal para asegurar el ajuste entre subtareas y colaboradores, como en sentido vertical,
respecto de quien delega o supervisa. Ver 10-‐ De las realizaciones individuales (Abajo los comités)

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20-‐ De la acción coherente

Soñar y realizar

Si los ideales y principios no se concretan como metas posibles, y prontamente como logros visibles,
llevan a la confusión de medios y fines. Conviene aclarar cuando y en qué condiciones se pueden
alcanzar, y lograr indicadores de avance y logro para que los grupos no se paralicen o distorsionen su
acción ante la dificultad de aterrizar las motivaciones generales.
Lograr una visión de mediano y largo plazo debe ser un ejercicio de construcción colectiva, que no se
debe limitar a los deseos del líder.
Lograr una perspectiva realista también permite desarrollos progresivos que alientan la participación
activa de los interesados, y es una manera de lograr pequeñas metas que permitan mantener una
actividad constante y ojalá una distribución amplia de las tareas. Ver 10-‐ De las realizaciones individuales (Abajo los comités)

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21-‐ De la normatividad no difusa

Reglas previas y claras

La constitución de un país puede ser buena y justa, pero si no la conocen sus ciudadanos o si ha sido
hecha por ´genios´ para su propia interpretación, tarde o temprano mostrará porque tal país no
funciona.
Las reglas deben ser claras, prácticas: No pueden ser supuestas ni acomodaticias, sino explícitas y
previas a su aplicación. Es mejor tenerlas, que suponerlas. Y, sin hacer grandes e intricados códigos y
reglamentos que se guardan en un archivador, es bueno que la colectividad participe en su definición
y aplicación. Asumir que el directivo o el asesor de turno tienen la única verdad permite que unos
pocos puedan acomodar las reglas a su antojo y pervierte el desarrollo de las organizaciones.
Cualquiera que sea la forma asociativa grande o pequeña, local, regional o nacional, eventual o más
o menos estable para canalizar los intereses de un grupo profesional se necesita un gran esfuerzo
para acordar sus reglas del juego. Se tiende a creer que eso es un tema de abogados, y en muchos
casos se copian los estatutos o reglamentos de entes parecidos. Pero los acuerdos sobre lo común
son lo esencial para la viabilidad del grupo, y por lo tanto deben surgir de éste y no ser ´algo aparte´,
genérico, externo o ajeno.
Los estatutos y reglamentos ´legalizados´ no deben ser una prioridad inicial, ya que se convierten en
tareas que exceden la capacidad de trabajo de los equipos disponibles. Pero si se necesita un
conjunto básico de reglas que permitan realizar el trabajo esencial, que deben redactarse más con la
razón práctica que con el deseo irrealizable.

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