Mapeo de Procesos

1. Value Stream Mapping, ¿para que?
Hacer diagramas tiene un gran potencial, puede enseñarnos el estado actual de las
cosas y el futuro.
La gente de toyota considera 3 flujos, el del material, el de la
informacion y los procesos.
El value stream mapping se basa en los flujos de material e informacion y es muy
usado en Toyota, con esos flujos se puede ver no solo los
desperdicios sino la fuente de los mismos.
El value stream mapping debe hacerse para todo elflujo desde la materia prima hasta
la entrega al cliente, no de forma parcial por cada sección.

2. El mapping hay que hacerlo con papel A3 y lápiz y en la fábrica, no con ordenador y
fuera de ella.
Este sistema muestra el nexo de unión entre la
mercancía y la información, ningún otro método
hace lo mismo.
Antes de hacer ningún cambio en la producción, haz el mapa del futuro, puedes
llevarte algunas sorpresas.
Para empezarno hagas el mapa de todas las actividades y para todos los productos,
selecciona una familia de productos y haz el mapa actual y futuro cada vez.
Como nadie es responsable de los tránsitos entre departamentos tenemos que crear
la figura del value streammanager, sino cada área o departamento creerá que lo está
haciendo bien, pero desde el punto de vista del flujo, no es así.
El value stream manager ve el proceso global y
busca soluciones para que el flujo sea continuo
entre todas las áreas, debe reportaral jefe para poder efectuarcambios.

3. Descripcion del puesto de trabajo del value stream manager:
-Responsable de mostrar el progreso del sistema lean al jefe.
-Tiene que tener el poder y capacidad de efectuar cambios entre los diferentes
departamentos.
-Lidera la creación del mapa actual y futuro y la ejecución del plan
-Controla todos los aspectos de la ejecución.
-Comprueba físicamente todos los cambios efectuados diaria o semanalmente.
-Hace de la ejecución su tarea fundamental
-Mantiene y adapta de forma periódica la ejecución del plan.
NO cometas el error de pasar la responsabilidad de hacer
estos mapas a los responsables de cada área, ellos se concentrarán en su área no
en el flujo.
Value stream mapping es un lenguaje y lo mejor para aprenderlo es practicarlo.
El plan futuro es lo importante, tener solo el plan actual no sirve de nada, no habrá
planes para ejecutar.
Este proceso no termina nunca, cada vez que se alcanza el estado futuro hay que
diseñar un nuevo futuro, esto es la mejora continua.
Hacer estos mapas debe ser sencillo, en 2 días hay que tenerlos hechos, por una
familia de productos, no busques meter todos los detalles, eso se hará según se
progrese.

4. ¿y cómo lo hago?
Value stream mapping, ¿para qué? (II)
Una de las preguntas habituales es ¿cómo crear el mapa actual?.
Ten en cuenta que hay que hacer el mapa según andamos por la fábrica, no desde
fuera.
Vamos a efectuar el camino a la inversa, desde la puerta del cliente hasta la del
proveedor de materia prima.
Los datos los debes obtener tú mismo, los datos standard
solo muestran promedios o datos cuando todo va bien.
Solo tú haces el mapa incluso si otros intervienen túdebeshacerlo,encaso contrario
si varios participan habrá confusión.
Hazlo siempre con lápiz para poder borrar si hace
falta, no con ordenador ya que perdemos tiempo y concentración en lo que
buscamos (entender el proceso)
Empezamos en la esquina superior derecha con un icono de fábrica que represente
al cliente y junto a él un recuadro con los datos de su pedido.

5. Empezamos por el cliente porque es el que percibe el valor y paga por él.
Los siguientes iconos representan los procesos independientes, no debemos crear
un icono por cada máquina sino por el proceso en conjunto (en mi caso eran los
procesos de corte, montaje, embalaje, kits, expediciones).
Si hay múltiples procesos que terminan en el mismo se pueden representar con
iconos paralelos.
Debajo de cada proceso debemos poner un icono con los datos necesarios para
tomar acciones.
Estos son:
Tiempo de ciclo. Es el tiempo que lleva a un operario a hacer una pieza
desde que empieza hasta que empieza la siguiente (C/T).
Tiempo creador de valor. El tiempo que llevatransformar un producto
en algo por lo que el cliente esté dispuesto a pagar (VCT).

6. Lead Time. El tiempo que lleva una pieza desde que empieza en el primer
proceso hasta que llega al final de todos ellos.
Los tiempos deben medirse en segundos para tener informacion mas practica.
Según caminemos veremos inventario este se representa así:
Indicaremos debajo la cantidad de piezas y/o días de producción en espera (ej. 3150
piezas /2 días)
Si hay inventario en cada sitio, pondremos icono en cada sitio.
El empiece del procesose hace con la fábrica de origeny un camión de repartodesde
la esquina superior izda. Indicando los días de entrega. No pongas cada artículo y
sus medios de entrega, solo el flujo.
El mismo flujo acaba con otra flecha y otro camión llegando a casa del cliente.
La información se representa con una flecha fina si es en papel y con una flecha en
forma de rayo si es electrónica.
Un icono con forma de caja sirve para explicar la información. (forecast, pedido en
firme, plazo requerido, etc)

7. La información va siempre de izquierda a derecha.
En caso de situaciones especiales ponemos unas gafas o unos prismáticos para
enseñar que ese aspecto hay que verificarlo de forma cuidadosa.
Cuando el movimiento de los productos se produce por empuje lo representamos
con esta flecha.
El pull solo se produce sino se fabrica sin orden de kanban, por tanto la mayoría de
nuestros procesos en esta etapa trabajaran en push o por empuje.
Por cada proceso debemos poner una línea discontinua que conecte los procesos y
en la que figure el tiempo de tránsito desde el origen del proceso anterior hasta la
etapa siguiente y debajo el tiempo que lleva darle valor añadido.
Ahora viene lo bueno de esta herramienta, ya que podemos sumar los tiempos de los
procesos y ver cuánto se tarda realmente en enviar el pedido al cliente con respecto
a lo que se tarda en darle valor añadido o producirlo.
Es curioso en algunos casos que he visto que si solo hacemos una pieza desde el
principio al final del proceso se tarde 188 segundos y sin embargo el tiempo real que
la pieza tarda en llegar al cliente sea de 23 días.

8. El problema fundamental es que cada proceso actúa como una isla independiente
que recibe stock de la anterior, este stock debe ser manipulado, controlado y dejado
en la zona de stock, eso es puro muda.
Y ademas el stock impide que se vean los defectos de calidad.
Así mientras el tiempo para producir una sola pieza es muy pequeño, el tiempo real
hasta que se hace es enorme, debido a las colas y esperas.
El mapa del futuro debe enfocarse en eliminar la raíz de esas mudas.
La sobre producción es el mayor muda, ya que además de producir cosas
innecesarias, con el coste de materia prima y tiempo que lleva no nos permite ser
flexibles y cambiar la producción a lo que quiere el cliente.
Lo que hace el proceso lean es fabricar lo que el siguiente proceso necesita cuando
lo necesita, se crea un flujo continuo desde materia prima al cliente sin
interrupciones, permitiendo que el tiempo de producción y entrega sea más corto,
mayor calidad y coste menor.
Hay algunos iconos más que os mostraré en el siguiente artículo.
A continuación podrás ver un ejemplo real que muestra la desproporción entre el
tiempo de producir una pieza sin interrupciones y el tiempo real que experimenta el
cliente.

9. Así mientras una pieza tardaba 33 minutos y 38 segundos en producirse la realidad
es que tardaba 11 horas y 50 minutos.
La única herramienta que permite ver esto es el curent state map.
Value stream mapping, ¿para que? (III)
Algunas de las partes específicas que se utilizan en los value stream map, no
se pueden utilizar siempre, por ejemplo una de ellas es el Takt time.
El takt time se define como la cantidad de unidades pedidas por el cliente
dividido entre el tiempo disponible, por ejemplo, un turno de 8 horas tiene
28,800 segundos si tenemos que hacer 40 piezas, el cálculo nos dice
que 28,800 sg. / 460 piezas= 1 pieza cada 62 segundos.

10. Estas soluciones no siempre son posibles, ya que en caso de producciones
no fluidas o de distribución la cantidad de piezas a producir no es constante,
pero lo que si podemos hacer es definir el tiempo en unidades respecto a los
cuellos de botella.
Ej. ¿Cuantas piezas pueden hacerse en un takt de 10 minutos? Dividir las
piezas entre ese takt time.
Otro concepto que se utiliza es el de flujo continuo, o en otras palabras hacer
una pieza y pasarla directamente al siguiente puesto sin esperas ni lotes. Unir
los procesos permite que se pase de uno a otro inmediatamente.
Pull es el método de controlar la producción entre flujos, el flujo aguas abajo
le dice al de aguas arriba cuanto necesita.
Para ello se utilizan iconos como los siguientes. Withdrawal=retirada, kanban
de producción, kanban en lotes, supermercado, kanban de retirada, puesto
kanban, señal kanban.

11. Línea FIFO. En ocasiones se puede hacer un flujo continuo entre 2 procesos
distintos entre sí, por tanto se puede utilizar una estructura de supermercado,
se van llenando huecos de estantería y solo se rellenan cuando los huecos se
han vaciado.
Sin embargo a veces debido al tipo de producto, el coste etc, ni siquiera eso
es interesante, en esos casos se hace una linea FIFO, se produce hasta un
tope (ej 50 piezas) y se para de producir hasta que haya demanda aguas abajo
que permita volver a rellenar esas 50 unidades.
Cuando se usan sistemas PULL se tiene que planificar un punto que sea el
que permita el control de la producción , ese punto se llama pacemaker
(marcapasos)
Trabajar con lotes reduce el tiempo de cambio de utillajes, pero nos obliga a
tener mayor stock de piezas o nos impide servir al cliente la pieza que quiere
a tiempo por no estar producida. En esos casos se puede hacer una
producción intercalada.
En lugar de hacer todas las piezas A por la mañana y todas las B por la tarde
se pueden ir intercalando en pequeños lotes de A y B. Cuanto más pequeños
sean los lotes más rápido podremos responder al cliente y eso además
permitirá que el supermercado sea menor.
Esto implica planificarlo bien y tener todos los componentes dispuestos para
cambios rápidos de utillaje. El objetivo es que los cambios de utillaje sean el
10% del tiempo productivo.

12. Planificar los tiempos del marcapasos nos permite ver el control de la
producción y verificar si se cumplen los tiempos, podemos hacer un casillero
que nos permita ver el tiempo para cada actividad.
Hacer un sistema de supermercado en el inicio del proceso también sirve para
reducir el tiempo de espera.
Una vez hechos los cambios hay que ver las distintas zonas del proceso para
efectuar mejoras en cada una de ellas, ej. Recepción y proveedores y hacer lo
mismo para cada proceso.
Ahora ya tenemos completo nuestro mapa del estado actual (current state
map) pero lo importante es hacer el mapa del futuro, el objetivo es resaltar
todos los tipos de muda y eliminarlos por medio de implementar un flujo que
se pueda hacer realidad de forma muy rápida.
Los procesos deben estar conectados en un flujo continuo y cada proceso lo
mas próximo al siguiente para producir solo lo que el cliente necesita y
cuando lo necesita.

13. Como hacer el mapa del futuro lo veremos en el siguiente articulo.
value stream mapping, ¿para qué? (IV)
El plan para llegar a ese estado futuro debe ser así:
1 Hacer el mapa del estado futuro,
2 Hacer todos los mapas de procesos o layout necesarios
3- Crear un plan anual para llegar al estado futuro.
Si el proceso de cambio es muy grande es preferible cambiarlo en partes mas
pequeñas, estas deben ser:
El marcapasos (este es el que indica el ritmo del flujo) este es el
proceso clave para que todo aguas abajo funcione bien.
Otros procesos tienen que ver con los flujos de información y
material entre los pulls, cada supermercado y pull corresponde
con un área a verificar.
Por cada área hay que definir objetivos y metas.
Por ejemplo: Objetivos del marcapasos, (tener un flujo constante organizando
los siguientes procesos en forma de celdas), reducir los tiempos de ciclo a x
segundos o menos, eliminar los cambios de utillaje en x segundos o en x
operaciones, crear un sistema de supermercado para las áreas de X,Y Z.
Las metas son a largo plazo y pueden ser
sencillas como tener solo 2 días de stock en el supermercado, no tener
inventarios intermedios, operar las celdas con 3 personas.
Una vez hechoesto hay que hacer un plan anual para conseguirlo, el plan debe
indicar paso a paso lo que hay que hacer y ser smart (eSpecifico, Medible,
Alcanzable, Realista y con un Tiempo definido), revisándose en periodos fijos
y por personas asignadas para ver la mejora.
Para empezar se puede hacer en las áreas en las que la gente entiende bien lo
que estamos haciendo, donde la perspectiva de éxito es alta.
Operaciones importantes a conseguir de forma rápida:

14. Flujo continuo basado en takt time o en una producción estabilizada,
establecer un sistema pull para controlar la producción, introducir niveladores
con supermercados, practicar el kaizen continuamente para eliminar mudas,
reducir lotes, etc.
Ten en cuenta que no se debe aprobar ninguna inversión
sin un value stream plan.
El jefe puede delegar en otros pero él es el que tiene la visión global del
proceso, él es el que debe efectuar el seguimiento detallado de que las
acciones se llevan a cabo.
Aspectos a vigilar:
Eliminar la sobreproducción, cuanto menos sobreproducción
haya mayor flujo existirá.
Una firme convicción de que los principios lean
pueden ser adaptados para trabajar en nuestra
fábrica, probando, fallando y aprendiendo de los errores.
Los jefes tienen que dedicar tiempo a aprender
realmente el proceso lean como si fueran a ser
instructores para otros, y es que realmente lo tienen que enseñar,
no en la clase pero si en la fábrica diariamente.

15. Esta filosofía debe ser parte de todos los días, no solamente para 15 minutos
una vez a la semana, todo el mundo debe estar concienciado de ello.
El jefe tiene que hacer que su gente acepte la
responsabilidad delegando en ellos y exigiendo
responsabilidades.
En el caso que comentábamos al principio de esta serie de artículos el current
state map nos habíamos dado cuenta de que hacíamos una pieza en 38
minutos pero tardábamos realmente 10 horas y 50 minutos, después de hacer
el future state map, redujimos ese tiempo a la mitad, 5 horas, después de
varios años de trabajar con estos mapas, el tiempo se redujo a 1 hora y 32
minutos.
Como veis, el value stream map sí que sirve, nos enseña donde atacar los
problemas y cómo hacerlo.
http://leanlogisticsexecution.blogspot.mx/search/label/value%20Stream%20map