El Mapa del Flujo de Valor (VSM) es un modelo gráfico que representa la cadena de valor de un proceso, mostrando tanto el flujo de materiales como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente. Tiene por objetivo identificar la cadena de valor y detectar, a nivel global donde se producen los mayores desperdicios del proceso así como las actividades que no aportan valor añadido al negocio con el fin de eliminarlos y ganar eficiencia. En mi primera entrega estudiamos todo el proceso de producción de estribos de la compañia CNG obteniendo el VSM del estado actual quedando como tarea elaborar el VSM futuro. En esta entrega, elaboré el VSM futuro, poniendo en relieve las fuentes de desperdicio con el objeto de eliminarlas, activando en un plazo breve una cadena de valor basada en el mapa del estado futuro. Las ganacias de eficiencia que usted puede obtener en sus lineas de producción son espectaculares.

1. Planificación de
la Producción
Proceso A Proceso B Expedición
II II

2. El VSM consiste en representar gráficamente, con
papel y lápiz, el flujo de material e información y
los procesos de los datos en juego mientras el
producto pasa por la cadena de valor.
Proporciona una visión realista de las operaciones
en el terreno y no como prevén los procedimientos.
Flujo de Producción
Flujo de Información
Flujo de Materiales

3. 2.1 Valor (value)
Toda acción en la cadena de valor, debe conducir a crear valor
que percibe el cliente final como satisfacción por lo que está
dispuesto a pagar para obtener un producto ó servicio.
 Las actividades con valor añadido son las que aumentan
el valor (mercantil ó funcional) del producto a ojos del
cliente, es decir, aquellas para las que el cliente está dispuesto
a pagar.
 Las actividades sin valor añadido son aquellas que no le
aportan valor al producto, es decir, fuentes de desperdicio .
El objetivo del VSM es detectar los problemas que hacen
que el tiempo dedicado a la creación de valor añadido sea
muy poco en relación con el conjunto de las horas previstas
para realizar un trabajo (tiempo de ejecución ó Lead Time),
definir mejoras que hay que aportar al proceso para
aumentar su relación de creación de valor.

4. 2.2 Proceso (stream)
El VSM informa de todas las acciones de la cadena de
elaboración de un producto ó de un servicio,
haciéndolo pasar del estado inicial (A) al estado final
(B). Está formado por secuencia de procesos dispuestos
en función de una línea de tiempo que corresponde al
Lead Time (A-B).
Existen tres categorías de procesos que pueden ser
revisados por un VSM:
 Los procesos piloto: gestión, estrategia, calidad,
medioambiente, seguridad, finanzas, etc.
 Los procesos operativos: concepción, desarrollo,
fabricación, expedición, etc.
 Los procesos de soporte: compras, recursos
humanos, etc.

5. Fig. 1 Modalidad de acción de diferentes métodos de mejora.
A Estado Iniicial
B Producto/servicio final
Plazo de ejecución
Tiempo
A B
Tiempo
Tiempo
Método clásico demejora
Método Lean ManufacturingAcción sin valor añadido
Acción con valor añadido

6. 2.3 Cartografía (mapping)
Lo que quiero decir con cartografía de la cadena de valor es:
siga el camino de producción de un producto desde el
cliente hasta el proveedor y dibuje cuidadosamente una
representación visual de cada uno de los procesos en el
flujo de material e información. Entonces formule un
conjunto de preguntas claves y dibuje un mapa del “estado
futuro” de cómo debería fluir el valor.
Toda cartografía tiene que ejecutarse mediante el uso de
pictogramas y respetando estándares para que los
diferentes grupos puedan comprenderla.
Se organiza en función de tres grandes tipos de acciones:
 El flujo de información.
 El flujo de materiales.
 Los datos cuantitativos.

7. Fig. 2 Zonas de cartografía de un VSM

8. Pictograma Nombre Descripción
Cliente/ Proveedor
Fuente externa que corresponde a
un proveedor (situado arriba a la
izquierda) o a un cliente (situado
arriba a la derecha)
Proceso
Proceso que puede aportar valor al
producto (el nombre del proceso se
situa en la barra superior, en
cuanto a la función se describe en
el centro.
Datos
Espacio de datos cunatitativos
situado bajo otros pictogramas y
que contiene información
necesaria para el análisis del
sistema (Processing time, lead
time, change over time, etc)
Operario
Entrega mediante camión
Entrega utilizando los servicios de
transporte externo de un proveedor
(se puede añadir información
sobre frecuencoia de entrega)
Inventario
Existencia de materias primas ó de
productos acabados( se puede
añadir información sobre el
periodo de tiempo debajo del
ícono)
Información
Campo de texto que incluye
informaciones complementarias
Pull físico
Retirada física de material de un
supermercado
Producción Kanban
Inicio de una producción de un
número determinado de piezas
II
Pictograma Nombre Descripción
Supermercado
Existencias de supermercados que
contienen inventarios disponibles
para el flujo de distribución
Flecha push
Flecha de flujo de empuje de un
proceso a otro.
Flecha pull
Flecha que indica una retirada pull
(disminución de existencias que no
tienen impacto en las operaciones
previas)en los procesos precedentes.
Estallido Kaizen
Neceesidad de mejora en un punto
específico del proceso que es crítico
para alcanzar VSM futuro.
Información manual Flujo de información manual
Información
electrónica
Flujo de información electrónica
(internet, intranet, etc)
Flecha de
transporte ó de
movimiento de
Flujo de producto de un
proveedor hacia un proceso ó de
un proceso hacia el cliente.
Segmento de
tiempo.
Tiempo con valor añadido(
processing times) y sin valor
añadido (wait times).
Línea Fifo Principio del first in, first out.FIFO

10.  Ofrece una visión global simple y transversal de todo el
proceso en cuestión.
 Integra todas las informaciones necesarias para comprender
de forma visual las dos categorías de flujos, materiales e
información.
 Identifica las manifestaciones de desperdicio, así como sus
causas.
 Armoniza el lenguaje utilizado para hablar de los procesos
con la ayuda de pictogramas y reglas estandarizadas, lo que
facilita el trabajo de los equipos (constatación, identificación
de las zonas de mejora, argumentación de sus ideas, etc.).
Más ampliamente , el VSM favorece el evidenciar la creación de
valor y la resolución de problemas. Instala un diálogo eficiente,
homogéneo y transversal entre los diferentes departamentos de
una empresa y motiva al desarrollo de una cultura de la
perfección.

11. El VSM se inscribe en un
planteamiento DEMAIC
(define, measure, analice,
improve, control), puesto
que la creación de un VSM
no es un fin en si mismo,
no es más que la primera
etapa de un estudio de
mejora clásico de una
cadena de valor.
1. Definiciónde lafamiliade productos
2. Creacióndel VSM actual.
3. Análisis.
4. Creacióndel VSMobjetivo.
5. Elaboraciónde un plande acción.
6. Implementación.

12. Antes de emprender la realización de un VSM, hay
que elegir una familia de productos para analizarla.
Formule estas preguntas a los responsables de
producción ó al Gerente Industrial:
 ¿Qué volumen de negocios representa esta
familia de productos?
 ¿ Qué pérdidas han generado estos productos?
 ¿Qué posibilidades de éxito tiene un proceso
VSM en esta familia?
 ¿Cuál es la estrategia de producción?

13. Estamos interesados en construir el VSM de la situación
actual de la empresa Cortadora Néstor Gambetta S.A.
(CNG de ahora en adelante) que fabrica accesorios de
acero para construcción de viviendas. La familia de
productos que estudiamos para este ejercicio es el
estribo de acero liso de 840 mm de longitud, el cual se
fabrica en dos versiones para el cliente Constructora
Calle Sur (CCS); el primero φ6 mm, denominado tipo D;
el segundo de φ5.5 mm denominado tipo I.
CCS opera en dos turnos. Este cliente usa 18,400 estribos
al mes, que deben ser entregados diariamente.

14. La proporción de cada versión es de 12,00 estribos I y
6,400 estribos D, al mes. CCS solicita la entrega en
tarimas retornables en paleta con 20 estribos por
tarima y hasta 10 tarimas por paleta. El cliente hace
el pedido en número de tarimas, o sea que, en
relación con el contenido, la “unidad de empaque”
es una tarima de 20 piezas. Los estribos empacados
en las paletas deben ser de una sola versión, ó I ó D.

15.  Siempre recoja usted mismo la información del estado
actual recorriendo a pie el trayecto de los flujos de
material e información.
 Conozca bien el proceso, comience caminando
rápidamente a lo largo de la cadena de valor entera, de
puerta a puerta (desde la recepción de la materia prima
hasta la expedición de los estribos terminadas al
cliente).
 Tome el proceso de expedición como punto de partida y
vaya hacia atrás, en lugar de comenzar en el andén de
recepción de materia prima y caminar hacia adelante.
 Tenga su cronómetro a la mano y confíe solamente en
el tiempo y la información que usted mismo obtenga.
 Trace usted mismo el mapa de la cadena de valor
completa , incluso si participan otras personas.
 Siempre trace sus mapas a mano con lápiz.

16.  Consígase una hoja A3 y un lápiz para
que haga los dibujos.
 El primer mapa de la cadena de valor
cubre el flujo del producto en la
fábrica “de puerta a puerta”, desde que
se recibe la materia prima (alambre de
acero en rollos) hasta la expedición de
los estribos terminados al cliente.
 El mapa se comienza a trazar por el
lado de las necesidades del cliente, la
planta del cliente se representa con un
ícono de fábrica en la esquina
superior derecha del mapa.
 Debajo de este ícono dibujaremos una
casilla de datos en la que se registran
las necesidades de la planta del cliente.
Constructora
Calle Sur
18400 pzas/ mes
12,000 "I" , 6400 "D"
Tarima : 20 piezas
2 Turnos
Fig. 4 Primera parte de
mapa de VSM actual

17. Utilice el pictograma “procesos” , la materia sometida a
operaciones, y :
agrupe los puestos de trabajo que pertenecen a un solo
proceso en el mismo ícono ,
Mencione las informaciones importantes del proceso
en la casilla de abajo, por ejemplo, el N° de personas
que se necesitan para la operación, el tiempo de
ciclo(TC), el tiempo de cambio de producto, el tiempo
de trabajo disponible por turno (menos descansos,
reuniones y limpieza) y la información del tiempo en
funcionamiento de las máquinas, el tiempo CPC del
lote de producción.
Utilice el pictograma de “inventario” ó existencias.

18. Utilice esta lista de datos de procesos
comunes:
 TC, tiempo de ciclo.
 TCP, tiempo de cambio entre producto.
 TF, tiempo de funcionamiento, a
petición.
 CPC , tamaño de los lotes de
producción.
 N° de operadores.
 N° variaciones de producto.
 Tiempo de trabajo disponible.
 Tasa de desperdicio.

19.  Utilice el pictograma de proveedor, arriba a la
izquierda.
 Indique la frecuencia y el método de entrega(como
información al lado del proveedor):
 una flecha larga indica una entrega primaria
entre dos fábricas;
 un camión (barco, avión, etc.) indica el
método de entrega utilizado.

20.  Trace una línea recta, si se trata de un flujo de
información física (por ejemplo, de correo) ó dibuja un
relámpago si es electrónico.
 Indique la frecuencia de envío o de transmisión) en un
recuadro al lado.
 Especifique su modo (internet, papel, etc.).
*El modo de empujar , que se basa en la previsión de las
necesidades del proceso posterior (push), a menudo
hace que aparezcan existencias intermediarias entre los
procesos.
*El modo de jalar (pull), que traduce una petición de
producción del proceso posterior al proceso anterior,
reduce la cantidad de productos que se están
produciendo.

21. Dibuje la línea debajo de las casillas de proceso de
fabricación y de los pictogramas de existencias
para calcular el plazo de producción, es decir, la
suma de los plazos de ejecución (que corresponden
al tiempo de tratamiento) y de los tiempos de
almacenamiento.

22. Una vez terminado el VSM actual, comience a
analizar y a observar las zonas de desperdicio,
además de definir las mejoras posibles para
construir el VSM del estado futuro que desea
alcanzar.

23. Constructora
Calle Sur
18400 pzas/mes
12,000 "I", 6400"D"
Tarima:20piezas
2 Turnos
EXPEDICIÓN
Preparación
MONTAJE 2
1
II
2700 I
1440 D
MONTAJE 1
1
II
1200 I
640 D
II
1600 I
850 D
DOBLADO 2
1
DOBLADO 1
1
II
1100 I
600 D
II
4600 I
2400 D
CORTADORA
1
Aceros
Arequipa
Rollos de3 Tn
1 x día
Martes+Jueves
II
Rollos
p/5 días
CONTROL DE
PRODUCCIÓN
MRP
Programación Semanal
Previsión 90/60/30 días
Pedido diario
Previsión de6
semanas
Fax semanal
TC = 1 seg.
TCP = 1 hora
TF = 85%
27600 seg. dispo.
TC = 39 seg.
TCP = 10 min
TF = 100%
27600 seg. dispo.
TC = 62 seg.
TCP = 0 hora
TF = 100%
27600 seg. dispo.
TC = 46 seg.
TCP = 10 min
TF = 80%
27600 seg. dispo.
TC = 40 seg.
TCP = 0 hora
TF = 100%
27600 seg. dispo.
2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos
Plazo de entrega:
23.6 días
Tiempo de
transformación:188 seg
CPC = 2 sem.
5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días
1 seg. 39 seg. 46 seg. 62 seg. 40 seg.

25. Observe en detalle los flujos de materiales y los
flujos de información para darse cuenta de lo que
se hace en forma eficiente y de lo que por el
contrario no funciona tan bien. Esta etapa que es
clave, saca a la luz los desperdicios y las
oportunidades de mejora. Por tanto, implicar a las
personas adecuadas: los responsables de los
departamentos, los participantes en el proceso ó
los jefes de proyectos los que aseguren la
transición, es necesario que se muestren abiertos a
la mejora y el cambio.

26. 1.¿Cuál es el ciclo de producción (takt time) en función del tiempo de trabajo
disponible de los procesos situados adelante y más cerca del cliente ?
2. ¿ Almacenará sus productos terminados en un supermercado del que los
retire(hale) el cliente, o se van a expedir directamente al mismo?
3. ¿ En qué procesos de la cadena de valor puede usted introducir el flujo
continuo?
4. ¿ En donde usted tendrá que usar sistemas de flujo jalado con
supermercados para controlar la producción de los procesos anteriores?
5. ¿ Qué punto exacto de la cadena de producción usted elegirá como “
proceso marcapaso” para programar la producción?
6. ¿ Cómo nivelará la combinación de productos en el “marcapaso”?
7. ¿ Qué incremento regular de trabajo usará como unidad de tiempo para
retirar productos en el proceso marcapaso?
8. ¿Qué mejoras afines a los procesos se necesitarán para que el flujo de la
cadena de valor sea el que especifica su mapa del estado futuro?

27. El takt time ó ciclo de producción es el ritmo de fabricación de
acuerdo a la demanda del cliente.
Tiempo de turno= 8 h x 60 m x60 s = 28,800 s.
Al tiempo de turno le descontamos cualquier periodo de
tiempo que no se use en el trabajo .
En nuestro caso dos descansos de 10 minutos por turno.
Tiempo de trabajo disponible / turno= 28,800-(10x60x2)=
27,600 s/turno
El ciclo de producción = Tiempo de trabajo disponible por
turno / Demanda del cliente por turno.
Ciclo de producción= (27,600 s/turno) / (460 unidades/turno)
=60 s/unidad

28.  CNG, fabrica estribos relativamente pequeños, fáciles de
almacenar y se fabrican exclusivamente en dos versiones.
 La demanda del cliente sube y baja de manera bastante
repentina.
 CNG no tiene la seguridad de los cambios que debe
considerar en el estado futuro de su cadena de valor, así que
la empresa decidio establecer primero un supermercado de
productos terminados y luego desarrollar un “sistema de
producción para la expedición”.
 CNG empleará las previsiones a 30 días del cliente para
determinar la capacidad de producción que necesitará en el
futuro inmediato.

29.  Se decidirá el ritmo real de la producción mediante
tarjetas Kanban que se regresarán a la sección de
doblado y montaje situada más atrás, provenientes del
supermercado de productos terminados.
 El cliente compra en múltiplos de tarimas de 20 piezas,
razonablemente esta unidad será el tamaño del lote
Kanban.
 Cada tarima de 20 estribos tipo D ó tipo I, almacenadas
en el supermercado de productos terminados tiene
adjunta una tarjeta Kanban de producción.
 Conforme el departamento de expedición retira tarimas
del supermercado y las prepara para entrega, las tarjetas
Kanban- producción de esas tarimas retornan a la
sección de Montaje con un mensaje : “El cliente acaba de
consumir veinte estribos tipo I (ó D ), sírvase producir
otras 20”.

30. - Producción almacenada en un supermercado el cual
programa el ensamble.
-Producción directamente para la expedición.
El Departamento de Control de Producción programa el
montaje.

32.  El tiempo de ciclo de la operación de la Cortadora es
muy breve (1 seg/pza) y hace preparaciones/cambios
entre distintas familias de productos.
Para incorporar esta operación al flujo continuo, los
operadores tendrían que trabajar con un tiempo de ciclo
más lento (para que se acerque al ciclo de producción de
la cadena) y usar la máquina exclusivamente para la
familia de productos de los estribos, lo que no es
práctico, pues esta máquina quedaría tremendamente
subutilizada y CNG tendría que comprar otra Cortadora
costosa para las otras familias de productos.
Es más razonable operar la Cortadora de CNG para
producir por lotes y controlar su producción mediante un
supermercado a base de un sistema de flujo jalado.

33.  Examinando las dos estaciones de trabajo de montaje,
revela que el tiempo de los dos ciclos es algo cercano entre
ellos y que también se acerca bastante al ciclo de
producción.
 Además, estas dos estaciones de trabajo ya se usan
exclusivamente para la familia de productos de los
estribos, así que es posible introducir el flujo continuo en
la operación de montaje.
 En las estaciones de trabajo de doblado ocurre lo mismo,
las piezas podrían avanzar de un paso del proceso de
doblado a otro en flujo continuo.

34. Nada impediría usar el flujo continuo desde doblado hasta
montaje, eliminando el inventario entre los Pasos.
 El método lean consiste en situar estos cuatro procesos uno
inmediatamente después del otro (por lo general en una
configuración celular la cual es una secuencia ordenada de
máquinas en forma de U que permite el flujo de una pieza).
 Instruir a los operadores para que lleven o transfieran las
piezas de un paso del proceso al siguiente y que se
distribuyan las tareas de producción, de manera que el
trabajo de cada operario represente un tiempo más pequeño
que el del ciclo de producción.

35. N° de Operadores necesarios en una célula de ensamble y
soldadura.
Dividir la sumatoria de los tiempos de doblado y montaje por el
ciclo de producción, para obtener el número de operadores:
(39 seg + 46 seg + 62 seg + 40 seg) =
N° Operadores = 187 seg ÷ 60 seg/ = 3.12 operadores
4 operadores para la operación de doblado y montaje en flujo
continuo, al ritmo del ciclo de producción.
. Rendimiento operadores = 3.12 x 100/4 = 78% < 80%
Cuatro operadores tendrían muy poco trabajo, el redistribuir las
tareas entre tres operadores, no sería suficiente para eliminar el
cuarto operador. Tenemos que diseñar acciones para eliminar
desperdicio.

36. La siguiente actividad consiste en eliminar el desperdicio
mediante mejoras Kaizen en los procesos, para que el tiempo
dedicado al conjunto de tareas sea menor que el tiempo
máximo del ciclo de producción.
Se podría fijar el objetivo Kaizen de reducir el tiempo de
trabajo de cada operador a 56 segundos o menos (o un total
menor o igual a 168 segundos de trabajo).
Si se fracasa, los operadores tendrían que trabajar tiempo
extra.
Cualquiera que sea el método, se podría asignar al cuarto
operador, encargado de manipular el material y que
actualmente transfiere las piezas entre procesos aislados, a
otras actividades que creen valor.

37. Con el fin de que la producción se ajuste al ciclo de
producción y nivele la combinación de productos,
el proceso marcapaso teóricamente no debería de
incluir el tiempo de cambio entre productos, o si
acaso un tiempo muy pequeño, ni tampoco hacer
cambios muy frecuentes entre productos.
Por lo tanto, el tiempo para cambiar del producto
tipo D al producto tipo I, en el proceso de doblado,
se tendría que reducir de los 10 minutos actuales a
unos cuantos segundos.

38. También habría que concentrarse en
mejorar la fiabilidad de operación de la
segunda estación de doblado, mejorando su
sistema de mantenimiento, esto es,
aplicando el TPM.

39. Tiempo de ciclo del equipo en la celda de soldadura y
montaje, después de las mejoras Kaizen de los
procesos.

40. Primera versión del mapa del estado futuro con el
ciclo de producción, la celda de doblado / montaje y
el supermercado de productos terminados.

41.  CNG decidió transferir los estribos a un supermercado
de productos terminados (Ver pregunta 2).
Se necesitan dos supermercados más, uno para las
varillas cortadas y otro para los rollos de alambre de
acero.
Con lo anterior se completa la cadena de valor interna
de los estribos.

42. Varillas Cortadas.
• La solución ideal radicaría en adquirir una cortadora muy
pequeña, de uso exclusivo para los soportes de dirección,
llamada “herramienta a la medida”, e integrarla al flujo
continuo de soldadura y montaje.
A la fecha no se tiene ese tipo de máquinas, por lo que esta
idea se desecha.
• Se necesita un supermercado y controlar la producción de
varillas cortadas tipo D y tipo I mediante el retiro de piezas
del supermercado (Flujo Jalado).
• El sistema de flujo jalado parte de las necesidades del
cliente, y en este caso el cliente de “cortadora” es la célula
de soldadura y montaje.
• La célula necesita actualmente 600 varillas/día φ3/8”, para
los estribos tipo I (12,000 columnas÷ 20) y 320 varillas/día
para los estribos tipo D (6,400 unidades ÷ 20 días) .

43. • Los recipientes para las varillas cortadas deberán de
tener una capacidad tal, que las piezas estén al alcance
de los operadores.
• Los contenedores deberán ser pequeños, para acortar el
tiempo de cambio de dados para doblado de estribo
tipo D y estribo tipo I, en el proceso marcapaso.
• El aumentar la frecuencia de los cambios entre las dos
versiones (nivelar la combinación de productos) es uno
de los objetivos de la manufactura lean.

44. ¿De que tamaño los recipientes?
• Los recipientes podrían tener capacidad para una hora
de trabajo o bien 60 varillas cortadas, que es el ciclo de
producción requerido para satisfacer la demanda del
cliente.
• Los mismos llevarán una tarjeta Kanban de retiro.
• El operador que trabaje en la célula, cuando empiece a
retirar piezas de otro recipiente, le entregará su tarjeta
Kanban de retiro al operario que abastece el material,
para que sepa que tiene que ir al supermercado de
varillas cortadas y “retirar” otro recipiente de esas
piezas.

45. • La tarjeta Kanban de retiro ordena que se transfieran
las piezas, la tarjeta Kanban de producción da la orden
de producir más piezas.
• CNG podrá adjuntar una tarjeta Kanban de producción
a cada recipiente de 60 varillas cortadas en el
supermercado.
• Cada vez que el abastecedor retire un contenedor del
supermercado, la tarjeta Kanban de producción se
enviará de vuelta a la prensa de troquelado.
• La tarjeta dará instrucciones al proceso de cortado de
varillas de producir 60 piezas, colocarlas en el
contenedor y transferirlas a un sitio determinado (la
“dirección del mercado”) en el supermercado de piezas
troqueladas.

47. !Problema!
Usted habrá notado que existe un problema con este sistema
de flujo jalado.
El tiempo de ciclo del equipo es de un segundo por pieza y el
tiempo de cambio para la cortadora es de una hora, siendo
demasiado tiempo el dedicado a los cambios si las máquinas
van a trabajar solamente 60 segundos y producir 60 piezas.
Hasta que no se reduzca considerablemente el tiempo de
cambio de la cortadora, no es práctico reponer lo que se retira
del supermercado de piezas cortadas, contenedor por
contenedor.

48. Existe una alternativa.
• Debido al tiempo de cambio, el proceso de cortado de varillas
tiene que fabricar lotes de más de 60 piezas entre cada cambio.
• Si partimos del objetivo inicial de fabricar “cada pieza cada
día”, el tamaño del lote de piezas cortadas de los estribos
será de 600 piezas izquierdas y 320 piezas derechas
(volumen que aún requiere un tiempo de cambio más
breve).
• CNG mantendrá 1.5 días de piezas en el supermercado (900
I y 480 D), medio día adicional por si se sufren demoras en
el reemplazo de piezas retiradas o problemas en el proceso
de corte de varillas.

49. Existe una alternativa (Continuación).
CNG usará una tarjeta Kanban de señal para programar el
corte de varillas. En este caso la tarjeta (que suele ser un
triángulo) para las piezas tipo D y tipo I, será transferida del
supermercado a la cortadora de varillas, siempre que el
número de contenedores que quede en el supermercado,
baje a un mínimo preestablecido ( en este caso ½ día).
Cuando un triángulo Kanban llegue al tablero de
programación de la cortadora de varillas, se iniciará el
cambio de producto y se hará la producción de la cantidad
de piezas de acuerdo al tamaño del lote predeterminado.
Las órdenes de producción para corte de varillas, no
provienen del Departamento de Control de Producción.

51. • Para que la cadena de valor lean de CNG abarque toda la
fábrica, se necesita que el mapa del estado futuro considere un
tercer supermercado, en la plataforma de recepción de materia
prima de rollos de acero.
• Aunque el proveedor de acero no esté preparado para recibir
tarjetas Kanban y producir conforme a sus órdenes, CNG
puede adjuntar una tarjeta Kanban de retiro a cada rollo que
reciba para uso interno y enviar la tarjeta a su departamento de
Control de Producción, cuando retire el rollo del
supermercado.
• Control de Producción pedirá rollos basándose en el consumo
real, no en previsiones de uso futuro del MRP.
• El MRP se usará de todas formas, para entregar al proveedor de
acero previsiones de planeación de capacidad, pero los pedidos
diarios se deben de basar en el flujo jalado.
Rollos de Acero.

52. • Una vez que Control de Producción ha colocado su pedido
de rollos de acero del día, las tarjetas Kanban
correspondientes se colocan en las casillas del anden
de recepción.
• Estas tarjetas muestran la fecha de llegada prevista.
• Si quedan tarjetas del día anterior en las casillas de
recepción, debe de haber alguna irregularidad
relacionada con el proveedor de acero.
• Actualmente, el proveedor entrega los rollos de acero una
vez a la semana.
• Combinando las entregas a CNG con las de otros clientes
en la misma ruta, el proveedor puede realizar entregas
diarias, sin verse obligado a adoptar medidas para reducir
el tamaño mínimo de sus lotes de rollos cortados.
• El simple cambio a entregas diarias, elimina el 80% del
inventario de CNG, a la vez que le garantiza al proveedor
de acero una demanda regular y uniforme.

53. • Para optimizar la cadena de valor de CNG, se ha realizado lo siguiente:
• Se ha propuesto una configuración celular, que junta los procesos de
doblado y ensamble.
• Se introdujo un sistema de flujo jalado para controlar la producción de
estribos y el suministro de rollos de acero.
• Se aplico la regla de “cada pieza cada día” en la sección de corte de
varillas. Se estableció con el proveedor de rollos de acero entregas diarias.
• Se propusieron las siguientes acciones Kaizen:
• En la célula de doblado/montaje, reducir el tiempo de trabajo de
operador a 56 segundos.
• Reducir los 10 minutos de cambio en doblado.
• Mejorar la fiabilidad de la segunda operación de doblado,
aplicando TPM.
• Reducir el tiempo cambio de producto en la cortadora de varillas.

54. Rotación total de inventario = Días totales por año / Plazo de entrega de producción
240/23.6 = 10.16
240/ 8 = 30

55. • Todos los procesos más atrás del proceso marcapaso
necesitan estar en flujo continuo, en nuestro caso de estudio
el punto de programación es sin duda la célula de doblado y
montaje. Programar en el proceso de corte de varillas no es
posible puesto que tenemos planes de habilitar un sistema
de flujo jalado entre corte y doblado/montaje.
• Este punto de programación preciso controlará la cadena de
valor de los estribos.

56. Los productos terminados se preparan y expiden diariamente al
cliente en un camión que transporta 30 tarimas de estribos I
(600 pzas.) y 16 tarimas de estribos D (320 pzas).
La célula doblado/montaje podria recibir las 46 tarjetas
Kanban producción y producir estas piezas por lotes, o sea 3º
tarimas de piezas I y 16 tarimas de piezas D.
1° Turno 2° Turno
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII DDDDDDDDDDDDDDDD
Desde el punto de vista de cadena de valor, la fabricación por lotes no es
conveniente porque prolongará plazos de entrega y obligará al supermercado
de varillas cortadas a estar listo para atender la demanda súbita , por tanto
almacenar más inventario, aumentando de nuevo los plazos de entrega,
enmascarando los problemas de calidad del proceso de corte y causando
desperdicios por la sobreproducción.

57. Si la célula doblado/montaje nivela la combinación de estribos
que produce durante un turno, la cortadora tendrá suficiente
tiempo para reaccionar a la orden de la célula de activar el flujo
halado de la piezas I ó D, tendrá el tiempo de reponer piezas que
se hayan retirado sin mantener tanto inventario en el
supermercado de varillas cortadas.
Después de la nivelación , la combinación de tarimas de
soportes que se producen en la célula podria ser:
1° Turno 2° Turno
DIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDII

58. ¿Cómo podriamos lograr que las tarjetas Kanban
(órdenes de producción) que regresan a la célula lo
hagan en una secuencia que nivele la combinación
de productos a lo largo del turno?
En CNG hay dos sitios en los que las tarjetas
pueden ser interceptadas para hacer esta
nivelación. Usemos la hipótesis de que CNG ha
decidido usar una caja de nivelación de carga para
ayudar a mantener una combinación de productos
nivelada, retiro de piezas a ritmo y un verdadero
flujo halado.

59. DOBLADO/MONTAJE

60. DOBLADO/MONTAJE

61. La desventaja de B, frente a la opción A, es que en B
se transfiere a expedición un lote entero de
productos terminados, lo cual no se desea en Lean ,
por el contrario acercarse lo más posible al flujo
continuo.

62. En el caso de CNG, hay un incremento normal de trabajo en la
célula doblado/montaje:
Paso de producción de estribos que corresponde a una tarima
x 20 estribos = 60 s /ciclo producc. x 20 pzas/tarima = 20 min
Cada columna de la caja de nivelación de carga para los
estribos representa un paso de producción de 20 min Las dos
hileras reciben las tarjetas Kanban para las piezas I y D . Cada
20 min, un operario encargado de manipular el material trae
la tarjeta que corresponde a la siguiente orden de producción,
a la célula doblad./montaje y transfiere la tarima de estribos
recién terminados a la sección de productos terminados.

63. Estribo I
Estribo D

64.  Reducir tiempo de cambio entre productos y tamaño
de lotes en la cortadora de varillas. Las metas son “cada
pieza cada día” y luego “cada pieza cada turno”.
 Eliminar el tiempo de cambio de producto tan largo (10
min) en el proceso de doblado.
 Mejorar el tiempo de operación en la 2° estación de
trabajo de doblado.
 Eliminar desperdicio en la célula, para que, duración
total de la tarea <= 168 s, lo cual permite usar 3
operadores para atender la demanda actual.

65. Constructora
Calle Sur
18400 pzas/ mes
12,000 "I" , 6400"D"
Tarima : 20piezas
2 Turnos
Preparación
DOBLADO Y MONTAJE
Aceros
Arequipa
1 x díaRuta diaria
CONTROL DE
PRODUCCIÓN
Previsión 90/60/30 días
Pedido diario
Previsión de6
semanas
Pedido diario
TC = 56 seg.
TCP = 0
TF = 100%
2 Turnos Plazo de entrega:
4.5 días
Tiempo de
transformación:169 seg
EXPEDICIÓNCORTADORA
Aceros
Arequipa
CONTROL DE
PRODUCCIÓN Previsión 30/60/90 días
Pedido diario
Previsión de 6
semanas
CPC = 1 turno.
TCP < 10 min
1.5 días
1 seg.
Ciclo = 60 seg.
Cambio entre
productos
Cambios en
cortadora
Tiempo del
operador de
Trabajo total
<= 168 seg
rollos
D
I
2020
20
20
20
OX OX
rollo
rollo
Recipiente
SMED
Lote
SMED/rediseño
2 días
1 día
168 seg.
2 días

66.  Gracias a la nivelación de producción en la célula D/M y
a la capacidad adquirida en la cortadora cadaparte/cada
turno CNG puede reducir más la cantidad de rollos y
varillas cortadas almacenadas en supermercado. Es
importante fiabilidad de equipo y poder predecir la
producción en función del ciclo.
 Como efecto de la disminución general de los plazos de
entrega de la producción e taller, proceso marcapaso de
acuerdo con ciclo producción y la rapidez de reacción a
problemas CNG puede reducir sin riesgola cantidad de
pzas. Terminadas que almacena a solo 2 días.
 La nivelación de la producción en la cortadora ha
reducido más el plazo de entrega en otros 3.5 días y a
duplicado la rotación de inventario.

67. Rollos Varillas
cortadas
Trabajo en
curso
Dobl./Mje.
Productos
terminados
Plazo de
entrega de
producción
Rotación
total de
inventario
Antes 5 7.6 6.5 4.5 23.6 10
Producc. en flujo
continuo
2 1.5 0 4.5 8 30
Con Nivelación 1.5 1 0 2 4.5 53
Días