1. Tarea 4: Trabajo Final
Inmobiliaria RS
Ramón Sánchez – Christian Espinosa
Isidro Murillo – Cristián Mühlenbrock
Carlos Reinuaba – Carla Sánchez

2. Decisión a Evaluar:
Futuro de la Inmobiliaria.
• Actualmente la Inmobiliaria administra dos
hoteles medianos en la ciudad de Copiapó.
• Vendió la mayoría de los inmuebles en su cartera
para capitalizarlos en el segundo hotel.
• La ciudad está sufriendo una baja económica
que ha golpeado los ingresos de la empresa,
donde los ingresos sólo están retribuyendo el
trabajo y no el capital invertido.
• Nos enfrentamos a decidir ¿qué hacer para el
futuro?

3. Consideraciones generales:
No siendo exhaustivas.
• Escenario político actual es incierto: amenazas de
Asamblea Constituyente, eliminar el FUT, etc.
• Hay una desaceleración económica importante, las
proyecciones de inversión han bajado a un tercio de
lo presupuestado.
• A pesar de la desaceleración las regiones del norte
tienen un componente fuerte de ingresos: hay
dinero.
• Dado que la economía es cíclica se espera un nuevo
impulso de la misma en el país y el mundo.
• Existe la posibilidad de acceder por venta de activos
fijos o créditos a un capital importante.

4. Posibles Alternativas:
No siendo exhaustivas.
a) Crecer en el rubro hotelero en otras ciudades:
Vallenar o Caldera.
b) Crecer en inmuebles para arrendar, en
distintas ciudades y con distintos modelos.
c) No crecer y ahorrar.
d) Crecer en otro ámbito, por ejemplo el
gastronómico.
e) Consolidar los hoteles actuales.

5. Proyectos a Evaluar
• De los posibles proyectos a emprender se optó por
analizar la alternativa “b”.
• Se descartó analizar la primera ya que los flujos de caja y
costos asociados tienen una estructura parecida a lo que
existe en el segundo hotel, Los Girasoles.
• La opción “c”, será la considerada como alternativa sin
proyecto.
• Descartamos la alternativa “d” ya que queremos
consolidar el rubro actual antes de diversificar los
negocios de la empresa.
• Finalmente la opción “e” fue considerada menos
estratégica ya que los cambios necesarios para aumentar
las ventas son mucho más reversibles que aquellos
realizados con la alternativa “b”.

6. Flujos Pertinentes del Proyecto
Sí No Sí No
No
∙ Iva a favor
∙ Ingresos por arriendo
(ya sea diario o
mensual)
∙ Contar con un bien
raíz en el largo plazo
∙ Costo del departamento
∙ Aumento en los costos
de aseo (personal y útiles)
∙ Cuentas relacionadas
∙ Gastos administrativos
adicionales
Sí
∙ Canibalización
respecto a los hoteles
actuales
∙ Tener el dinero
invertido en fondos
mutuos y su
rentabilidad asociada
Ingresos de la Empresa Costos de la Empresa
¿Ocurren en la alternativa con proyecto? ¿Ocurren en la alternativa con proyecto?
¿Ocurren
en la
alternativa
sin
proyecto?

7. Supuestos
• Comprar departamentos y evaluar dos alternativas de
uso: arriendo diario y arriendo mensual.
• Los departamentos a comprar serán nuevos y comprados
con factura para obtener crédito fiscal por IVA a favor.
• El arriendo diario tendrá un ingreso de $25.000 y el
arriendo mensual de $350.000
• En cada alternativa se analizarán dos escenarios, basado
en la experiencia de los hoteles y la adquirida
anteriormente con los primeros departamentos.
• Seremos conservadores en los números a usar, los costos
se inflarán y los ingresos se minimizarán.
• La tasa a descontar será 5,5% anual.
• La tasa de retorno en instrumentos financieros será de
9%.
• El horizonte a evaluar serán 10 años.

8. a) Arriendo diario con 30% ocupación
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CostoDepartamento -25.000.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IngresoVentaDepartamento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20.000.000
Ivaafavor 4.750.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ingresoanualpordpto 2.700.000 2.700.000 2.700.000 2.700.000 2.700.000 2.700.000 2.700.000 2.700.000 2.700.000 2.700.000 2.700.000
Costomuebles -1.200.000 0 0 0 0 -1.200.000 0 0 0 0 0
CostoAseo -600.000 -600.000 -600.000 -600.000 -600.000 -600.000 -600.000 -600.000 -600.000 -600.000 -600.000
Contribuciones -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000
GastosComunes -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000
Cuentas -360.000 -360.000 -360.000 -360.000 -360.000 -360.000 -360.000 -360.000 -360.000 -360.000 -360.000
Total -20.190.000 1.260.000 1.260.000 1.260.000 1.260.000 60.000 1.260.000 1.260.000 1.260.000 1.260.000 21.260.000
Flujodescontadoal5,5% -20.190.000 1.194.313 1.132.050 1.073.033 1.017.093 45.908 913.810 866.170 821.015 778.213 12.446.254
VPN 97.859

9. b) Arriendo diario con 50% de ocupación
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CostoDepartamento -25.000.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IngresoVentaDepartamento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20.000.000
Ivaafavor 4.750.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ingresoanualpordpto 4.500.000 4.500.000 4.500.000 4.500.000 4.500.000 4.500.000 4.500.000 4.500.000 4.500.000 4.500.000 4.500.000
Costomuebles -1.200.000 0 0 0 0 -1.200.000 0 0 0 0 0
CostoAseo -600.000 -600.000 -600.000 -600.000 -600.000 -600.000 -600.000 -600.000 -600.000 -600.000 -600.000
Contribuciones -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000
GastosComunes -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000
Cuentas -360.000 -360.000 -360.000 -360.000 -360.000 -360.000 -360.000 -360.000 -360.000 -360.000 -360.000
Total -18.390.000 3.060.000 3.060.000 3.060.000 3.060.000 1.860.000 3.060.000 3.060.000 3.060.000 3.060.000 23.060.000
Flujodescontadoal5,5% -18.390.000 2.900.474 2.749.264 2.605.938 2.470.083 1.423.150 2.219.252 2.103.557 1.993.893 1.889.946 13.500.029
VPN 15.465.585

10. c) Arriendo mensual con 60% de ocupación.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CostoDepartamento -25.000.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IngresoVentaDepartamento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20.000.000
Ivaafavor 4.750.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ingresoanualpordpto 2.520.000 2.520.000 2.520.000 2.520.000 2.520.000 2.520.000 2.520.000 2.520.000 2.520.000 2.520.000 2.520.000
Costomuebles -1.200.000 0 0 0 0 -1.200.000 0 0 0 0 0
CostoAseo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Contribuciones -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000
GastosComunes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cuentas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total -19.170.000 2.280.000 2.280.000 2.280.000 2.280.000 1.080.000 2.280.000 2.280.000 2.280.000 2.280.000 22.280.000
Flujodescontadoal5,5% -19.170.000 2.161.137 2.048.472 1.941.679 1.840.454 826.345 1.653.560 1.567.356 1.485.645 1.408.195 13.043.393
VPN 8.806.237

11. d) Arriendo mensual con 80% de ocupación.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CostoDepartamento -25.000.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IngresoVentaDepartamento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20.000.000
Ivaafavor 4.750.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ingresoanualpordpto 3.360.000 3.360.000 3.360.000 3.360.000 3.360.000 3.360.000 3.360.000 3.360.000 3.360.000 3.360.000 3.360.000
Costomuebles -1.200.000 0 0 0 0 -1.200.000 0 0 0 0 0
CostoAseo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Contribuciones -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000 -240.000
GastosComunes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cuentas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total -18.330.000 3.120.000 3.120.000 3.120.000 3.120.000 1.920.000 3.120.000 3.120.000 3.120.000 3.120.000 23.120.000
Flujodescontadoal5,5% -18.330.000 2.957.346 2.803.172 2.657.035 2.518.516 1.469.058 2.262.767 2.144.803 2.032.988 1.927.003 13.535.155
VPN 15.977.843

12. Alternativa sin proyecto:
Invertir en instrumentos financieros
$25.000.000*1.09^10=$59.184.092
Flujo descontado $34.648.177
VPN -$25.000.000+ $34.648.177 - $4.750.000 =
$4.898.177
*La resta se debe a no obtener el crédito fiscal

13. Conclusiones
• Los números indican que, excepto en el
escenario “a” el VPN de las alternativas con el
proyecto son más rentables que la alternativa sin
proyecto.
• Los resultados del presente trabajo son aquellos
desprendidos de un análisis cualitativo donde
las consideraciones tomadas fueron profundas.
• Estamos en un mundo dinámico, con amenazas
constantes, lo que nos presiona para tomar una
decisión estratégica.