Este documento describe los conceptos y herramientas clave para la planificación y control de la producción. Explica la importancia de la planificación agregada a largo plazo y la programación maestra de producción a corto plazo. También analiza alternativas para ajustar la producción a la demanda, como variar la plantilla, los inventarios o las horas trabajadas. Además, aborda temas como la productividad, los índices para medirla y factores que influyen en ella.

1. Planificación y Control de la
Producción.
La planificación de las actividades
En la planificación agregada de la producción se va a decidir a largo plazo lo que se
va a producir y cuánto de ello se va a producir.
Es aplicable a la producción en masa.
Planificación agregada
(1 año)
Desagrega el plan
Programa maestro de producción
(1 mes)
Determinar necesidades de
materiales
SECUENCIACIÓN
(orden de realizar pedidos y
equipos).
Para comenzar a planificar la producción se tiene que establecer la cantidad y el
momento en que se van a fabricar los distintos productos teniendo en cuenta nuestra
capacidad e intentando mantener un nivel de competitividad adecuado.
Para poder llevar a cabo se necesitan:
- conocer nuestros datos de capacidad disponible.
- Conocer la situación de la demanda: realizar un estudio de mercado.
Lo que se intenta adecuar la capacidad disponible en función de la situación de la
demanda.
Objetivos que se persiguen:
1. mantener los inventarios bajos
2. mantener unas buenas relaciones labores dentro de la empresa
3. conseguir cierta flexibilidad y obtener un buen servicio al cliente

2. 4. operar con costes bajos
Los recursos que se van a usar para conseguir la fabricación son: la cantidad de
trabajadores, inventarios, nº de horas trabajadas...
Una empresa dispone de varias alternativas para poder llevar a cabo el plan de
producción:
1.- Variar la plantilla en función de las necesidades. Se mantienen fácilmente bajo
los inventarios, pero no existirían buenas relaciones laborales dentro de la empresa. Así el
trabajador no tendría motivación. Los costes hay que analizarlos: costes de inventarios
bajos y costes elevados de contrataciones y despidos.
2.- Variar el número de inventarios en función de las necesidades. Mantener el nivel
de producción durante todo el año y en cuanto haya mayor demanda “tirar” de inventario.
Los costes de contrataciones y despidos son bajos, pero los costes están en el coste de
mantenimiento de inventarios. El problema es que en un momento dado no hayan los stocks
suficientes para abordar la demanda (Rotura de Stocks).
3.- Variar el número de horas trabajadas. Se mantiene constante la plantilla, pero lo
que varía es el número de horas trabajadas por la plantilla. Se juega con el número de horas
extra. Se trata de ajustar producción-demanda, pero manteniendo constante la plantilla. Con
esto, los inventarios no tienen que variar mucho (luego, no hay costes elevados de
inventarios). El coste de plantilla tampoco influye. Se pueden llegar a mantener buenas
relaciones laborales. Problema: depende del coste de horas trabajadas, además de
producirse cansancio en los trabajadores implicando poca productividad.
4.- Subcontratar parte del proceso productivo. El problema depende de la empresa
subcontratada. Hay que determinar el nº de trabajadores...
Establecer la programación de la producción
Comienza teniendo en cuenta cuáles son las cantidades de productos que
necesitamos durante un plazo de un mes, es decir, a corto plazo.
Se necesita la cantidad de MP y componentes para poder fabricar esas cantidades.
1ª FASE: plan de producción.
2ª FASE: ¿situación de los inventarios? ¿cuáles son los materiales que se usan en
cada uno de los productos? ¿su cantidad?
3ª FASE: ¿tiempo que se tarda en fabricar tales componentes? ¿tiempo que se tarda
en recibir un pedido si el material se compra a un proveedor?.

3. 1.- Análisis de la productividad
La productividad es un indicador de eficiencia técnica y económica (según
unidades) que mide para un cierto período de tiempo la relación entre la producción
obtenida y uno o más de los recursos usados.
Indicador de eficiencia técnica: u.f.
Indicador de eficiencia económica: u.m.
En el último curso se desea que el índice sea mayor que 1.
2.- Evolución de productividad y costes
Pt = Ot / It
1º) aumenta Ot e It constante.
2º) disminuye It y Ot constante.
¿Cuál es más efectiva? Depende
La primera, a veces, puede ser una vía poco adecuada dando lugar al aumento poco
aparente, como si el mercado permaneciera estable e incluso disminuyera la demanda.
La segunda siempre es una vía efectiva. Se consigue mejorando y racionalizando el
proceso de producción.
Un incremento de productividad conduce a una reducción de costes.
A menor coste:
 disminuyen los precios, luego aumentan las ventas
 se igualan los precios, luego aumenta el margen.
Con las dos medidas aumenta el beneficio.
Los beneficios se pueden repartir: vía dividendos, que se queden en la empresa o
incrementando los sueldos y salarios.
Si aumenta la autofinanciación, puede hacer que mejore la inversión, entonces se
vuelve al proceso anterior.
Si aumentan los sueldos se incrementan las posibilidades de consumo, luego
aumentan las ventas.

4. 3.- ¿Cómo una empresa puede influir en la productividad?
Factores internos:
En la MO influyen las políticas de motivación, formación, incentivos...
Cuantas mejores sean las políticas, mejor colaboración respecto de las MO y mayor
productividad.
La MAQUINARIA al sustituir la MO suele llevar a un aumento de la
productividad. Es cierto en caso de mucha repetitividad y precisión. Cuando las tareas
requieren mucha creatividad no se produce este caso. Los aumentos de productividad se
consiguen a largo plazo.
La DIRECCIÓN ha de planificar todas las tareas que se llevan a cabo.
El TIPO PRODUCTIVO, dependiendo de sus características y cómo se
haya fabricado el producto, se podrá fabricar usando más o menos factores productivos.
La CALIDAD influye sobre la productividad del producto: dependiendo de
cuál sea el sistema de calidad de la empresa se podrán reducir en mayor o menor
medida los costes de la no-calidad. Usando la misma cantidad de factores de
producción, la cantidad de productos en buenas condiciones es superior.
Factores externos:
SITUACIÓN DE LA ECONOMÍA: dependiendo de cómo sea su evolución. Si la
evolución es positiva, significa que hay más recursos disponibles y nuevos recursos
para la inversión. Luego, puede estimular a las empresas para poder estimular a la
economía.
SITUACIÓN NACIONAL EN LA TECNOLOGÍA: en un país avanzado
tecnológicamente, la empresa posee la facilidad de acceder a esas inversiones.
Inversamente a lo que ocurre en un país subdesarrollado.
REGLAMENTACIONES OFICIALES: casi siempre éstas afectan de forma negativa
a la productividad.
PRECIO DE LOS FACTORES DE PRODUCCIÓN: energía.
4.- Índices de productividad.
Improductividad o despilfarro: categorías
El exceso de producción: hay dos tipos de sobreproducción: cuantitativos (hacer
más productos de lo que se necesitan) y anticipados (hacer productos antes de que se
necesiten).
Esperas: Se producen mientras los artículos esperan en cola para ser transformados.
Así, cuanto mayor sea el lote, mayor es el tiempo de espera.
Transporte: surge como consecuencia de la distribución funcional de las máquinas y
del almacenamiento centralizado de todo tipo de stocks.

5. Proceso: cuando las máquinas no se han preparado adecuadamente, o su
mantenimiento es inadecuado y provoca averías.
Existencias: surgen como resultado de la sobreproducción, cualquiera que sea su
causa. Su acumulación ocupa espacio y genera costes y confusión dentro del proceso
productivo.
Movimiento: Buscar cosas, mover cosas de sitio, manejar materiales.
Mala calidad: Los defectos conducen a reelaboraciones, demoras, exigencia de MO
adicional, además de las pérdidas de materias y del valor del trabajo ya que se había
añadido a las piezas.

6. 3.- Modelo Wilson.
Supuestos: En un modelo a aplicar en un momento de certeza
1. La demanda de MP es uniforme y conocida.
2. El plazo de entrega es constante y conocida.
3. El precio de compra es constante e independiente del volumen de pedido.
4. El coste de realización de un nuevo pedido es constante e independiente del
volumen de pedido.
5. El coste de almacenamiento es conocido y constante.
Objetivo: minimizar coste
Costes:
a) Compra: D · P
b) Realizar pedidos: R · D/Q
c) Almacenamiento: A · Q/2
d) Costes financieros: P · i · Q/2
CTA = D · P + R · D/Q + A · Q/2 + P · i · Q/2 = D · P + R · D/Q + Q/2 · ( A + P · i)
CTA’/Q’ = 0 - (R · D)/Q + ½ · (A + P · i) = 0
Q = (2 · R · D/(A + P · I))^1/2
El control del sistema productivo
(control a priori)
Punto muerto es el volumen de producción necesario de alcanzar para que la
empresa cubra la totalidad de sus costes. Volumen de producción y venta a raiz del cual se
obtienen beneficios.
B = It – Ct = 0
= Q · P – (CF – Cvu · Q) = 0
Q · P = CF + Cvu · Q
Q · ( p – Cvu) = CF
Q = CF/(p – Cvu)

7. Conjuntamente, nos puede interesar saber cuáles son los Beneficios o Pérdidas en
relación al volumen de producción: APALANCAMIENTO OPERATIVO.
Ao = Q · (p – Cvu) /(Q · m – CF)
El apalancamiento operativo también nos mide el nivel de riesgo que soporta la
empresa. A mayor apalancamiento, mayor riesgo.
Herramientas de planificación de proyectos
En el caso de producción por proyecto, la problemática de la planificación por
proyecto es diferente, tenemos terminada la fecha de entrega y entonces es necesario
planificar cuando es necesario comenzar las actividades técnicas de planificar proyectos.
- gráficos
- Pert (teoría de grafos)
Cuando el proyecto no es complejo y no hay muchas interrelaciones se emplean los
gráficos GANNT. Todo lo contrario del proyecto emplea forzosamente el Pert.
Gráficos GANTT: técnica que se emplea para planificar la ejecución temporal de un
conjunto de actividades. El objetivo de utilidad del gráfico es que permite el control visual
del grado de ejecución de las distintas actividades.
El PERT es otra herramienta de planificación de proyectos que se usa en aquellos
casos en los que existe un conjunto de actividades que mantienen ciertas relaciones de
precedencia cuando la duración del proyecto es limitada y cuando los recursos disponibles
por parte de la empresa son también limitados.
La principal utilidad es la de permitir calcular el tiempo mínimo de ejecución del
proyecto, también permite determinar las conocidas como actividades críticas (aquellas
cuya demora en la ejecución del proyecto en su conjunto) y permite calcular las “holguras”
(el margen de tiempo sobrante de que disponen las actividades que no son críticas para ser
ejecutadas sin que se demore la duración del proyecto).