El documento aborda la planeación agregada de la producción, destacando su importancia como enlace entre decisiones de instalaciones y programación, y su papel en establecer niveles de producción a mediano plazo. Se discuten estrategias y alternativas de decisión, el análisis de costos, así como el desarrollo de un plan agregado que incluye consideraciones sobre capacidad, inventarios y recursos. La evaluación de estos aspectos es crucial para optimizar la producción y cumplir con la demanda de manera eficiente.

1. UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO
División Académica Multidisciplinaria de los Ríos
PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Resumen de la Unidad 3
ALUMNA
Concepción Méndez Hernández
Ing. en Alimentos, 5to Ciclo
PROFESOR
M. en C. Carolinadel Carmen PérezSánchez
Tenosique, Tabasco. 04de Octubre de 2013

2. ÍNDICE
Introducción...................................................................................................... 3
3.1 Definición de la planeación agregada ................................................................. 4
3.2 Horizonte de la planeación agregada y su relación con lademanda y tipo de
producto...................................................................................................................... 5
3.3 Alternativas de decisión y estrategias básicas de producción ......................... 7
3.4 Análisis de costos de la planeación agregada ................................................... 8
3.5 Desarrollo del plan agregado (integral) de producción ................................... 10
3.6 Información básica ............................................................................................. 11
3.6.1 Información básica............................................................................... 11
3.6.2 Niveles de inventario............................................................................ 12
3.6.3 Capacidad de producción.................................................................... 12
3.6.4 Costos de producción.......................................................................... 13
Conclusión................................................................................................................ 14
Referencia ................................................................................................................. 15

3. INTRODUCCIÓN
El presente ensayo contiene la información necesaria relacionada con la
planeación agregada de la producción (PAP), la cual sirve como eslabón entre las
decisiones sobre las instalaciones y la programación. La decisión de la planeación
agregada establece niveles de producción generales a mediano plazo, es por ello
que se hace necesario que en las empresas se implemente dichos procesos,
tomando decisiones y políticas que se relacionen con el tiempo extra,
contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El
conocimiento de estos factores nos permitirá determinar los niveles de producción
que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.
Al igual que la planeación agregada existen otros tipos de control y programación
que permite que la empresa cumpla con las expectativas esperadas.
Es de hacer notar que para la implementación de dichos planes se hace necesario
tomar en cuenta muchos factores en donde se estudia los niveles deoferta y
demanda, así como también los recursos a ser utilizados a través de la planeación
agregada, en donde estos sistemas de planeación y programación de las
operaciones darán cohesión a las actividades de producción y estarán dirigidas a
asegurar la eficiencia competitiva de laorganización.
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4. 3.1 DEFINICIÓN DE LA PLANEACIÓN AGREGADA.
La planeación agregada de la producción se denominada también planeación
combinada, la cual sirve como un eslabón entre las decisiones sobre las
instalaciones y la programación. La decisión de la planeación agregada establece
niveles de producción generales a mediano plazo, es por ello que se hace
necesario que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando decisiones
y políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos,
subcontrataciones y niveles de inventario. El conocimiento de estos factores nos
permitirá determinar los niveles de producción que se plantean y la mezcla de
los recursos a utilizar.
La planeación agregada puede buscar influir en la demanda así como en la oferta,
pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se
toman en consideración los cambios en la demanda entonces la mercadotecnia
junto con las operaciones estarán muy relacionadas con la Planeación Agregada.
El término agregado, en este nivel de planeación, implica que las cantidades a
producir se deben establecer de manera global o para una medida general de
producción o cuando mucho para algunas pocas categorías de productos
acumulados. Es aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de
productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de
trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada que se
escoja debe ser significativa, fácilmente manejable y comprensible dentro del plan.
Una planeación agregada puede contener características tales como:
 Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualización del
plan en forma periódica (mensual).
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5.  Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas
categorías de productos, se supone que la demanda fluctúa, es poco cierta
o es estable.
 Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda.
 Una variedad de los objetivos administrativos que podrían incluir un bajo
nivel de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para
incrementar los niveles de producción en el futuro y un buen servicio a los
clientes.
El principal objetivo de la planeación agregada de la producción es determinar cuál
es la combinación óptima entre la tasa de producción, el nivel de fuerza de trabajo
y el inventario disponible.
3.2 HORIZONTE DE LA PLANEACIÓN AGREGADA Y SU RELACIÓN CON LA
DEMANDA Y TIPO DE PRODUCTO.
Cualquier compañía de manufactura debe de tener un plan de negocios y éste
debe incluir los productos que se fabricarán, cuántos, y cuándo. El plan de
manufactura debe considerar los pedidos y los pronósticos de venta, los niveles de
inventarios y la capacidad de la planta. Se preparan distintos planes de
manufactura. Los horizontes de la planeación son tres:
1) Planes a largo plazo: Se refiere a de un horizonte tiempo que está a un año
de distancia.
2) Planes a mediano plazo: Se relacionan con los periodos de seis meses a un
año de distancia.
3) Planes a corto plazo: Es un futuro cercano, tales como días o semanas.
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6. La planeación a largo plazo es responsabilidad de los ejecutivos de máximo nivel
de la compañía. Se refiere a las metas y estrategias de la corporación, las líneas
de producción futuras, la planeación financiera para el futuro y la obtención de
recursos (personal, instalaciones, equipos) necesarios para la empresa. Conforme
se reduce el horizonte de planeación, el plan a largo plazo de la organización debe
traducirse a planes a corto y mediano plazo que se vuelven cada vez más
específicos. En el corto plazo están la planeación de requerimientos de materiales
y de la capacidad y la programación detallada de los pedidos.
En el plan de la producción de agregados se indica los niveles de resultados de
producción para las principales líneas de productos y no para productos en
específico. Debe coordinarse con los planes de ventas y mercadotecnia de la
compañía y considerar los niveles actuales de inventarios. Por lo tanto la
planeación agregada es una actividad de planeación corporativa de un alto nivel,
aunque los detalles del proceso de la planeación delegan al personal. El plan
agregado debe integrar los planes de mercadotecnia de los productos actuales y
nuevos y los recursos disponibles para esos productos.
Dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en aras del cumplimiento
de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden
influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos:
En primer lugar, están las variables de oferta, las cuales permiten modificar la
capacidad de producción a través de la programación de horas extras,
contratación de trabajadores eventuales, subcontratación de unidades y acuerdos
de cooperación.
En segundo lugar, están las variables de demanda, las cuales pueden influir en el
comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios,
promociones.
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7. 3.3 ALTERNATIVAS DE DECISIÓN Y ESTRATEGIAS BÁSICAS DE
PRODUCCIÓN.
A continuación se mencionan una lista de estrategias relacionadas con la
producción:
Existen distintas formas de aumentar la capacidad de la planta sin recurrir a la
compra de nuevos equipos:
1) Horas extra: Existe un número máximo de horas extraordinarias fijado por el
convenio de la empresa. Además, su uso supone un coste adicional.
2) Añadir un turno: Siempre que sea posible añadirlo ya que en algunas
ocasiones resultará imposible, bien por falta de personal o bien porque la
empresa ya trabaja a 5 turnos. También supone un coste adicional debido
fundamentalmente a la estructura necesaria para que funcione la empresa.
3) Subcontratación: En muchas empresas se subcontratan algunas
operaciones de forma habitual, pero esta estrategia se refiere a
subcontratar el pedido completo. Por ejemplo, una empresa que se dedique
a la fabricación de utillajes para prensas puede ceder a la competencia un
pedido, por falta decapacidad y para evitar perder el cliente. En algunos
sectores es una prácticahabitual.
4) Aumentar los pedidos pendientes: Esta política sólo puede aplicarse
conclientes pacientes y será necesario compensar al cliente por la falta
depuntualidad en la entrega. No hay que confundir esta estrategia con
entregarfuera de plazo los pedidos.
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8. Sin embargo, se pueden utilizar dos estrategias de operaciones puras para
satisfacer las fluctuaciones de la demanda con el tiempo. Una estrategia pura es
nivelar la fuerza de trabajo y otra es relacionar la demanda con la fuerza de
trabajo.
Con la nivelación habrá una constancia en la producción de tiempo normal en
donde cualquier variación en la demanda debe absorberse entonces con el uso de
inventarios, tiempo extra, subcontratistas, arreglo de cooperación o de cualquier
otra de las opciones que influyen en la demanda.
Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia para
satisfacer la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni
utilizar las variables disponibles para la planeación agregada, si no que esta fuerza
de trabajo absorbe todo los cambios en la demanda.
Estas dos estrategias son los dos extremos en donde una no se hace ningún
cambio en la fuerza de trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en forma
directamente proporcional a los cambios en la demanda.
3.4 ANÁLISIS DE COSTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA.
1.- Análisis por áreas de responsabilidad
El análisis del costo se basa fundamentalmente en la evaluación del
comportamiento de los gastos y sus desviaciones; teniendo en cuenta el lugar
donde se producen y el concepto de cada gasto, a fin de que la investigación de
las causas que las motivan permita su conocimiento y la toma de medidas que
erradiquen o al menos minoren las que provoquen efectos negativos en los
resultados.
Por tal razón, el análisis debe enfocarse fundamentalmente hacia el área de
responsabilidad y básicamente hacia aquéllas que deciden el proceso productivo,
poniendo énfasis en la evaluación de la eficiencia alcanzada.
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9. En el análisis por área de responsabilidad, el enfoque debe estar orientado a
determinar las causas de las desviaciones entre el presupuesto de gastos y su
ejecución real del período que corresponda, teniendo en cuenta que en el
conocimiento de las causales de desviaciones negativas radica la posibilidad de
su eliminación.
Debe dirigirse hacia los gastos controlables a fin de concentrar el esfuerzo básico
en los gastos cuya variación depende del área analizada, estableciéndose como
resultado las medidas necesarias para alcanzar la eficiencia prevista.
Al efectuarlo se deben resaltar las desviaciones más representativas, por ejemplo:
en el caso de materiales utilizados en exceso de la norma, identificar aquéllos que
más inciden en la desviación y las causas del exceso de consumo, así como a
cuál producto o agrupación de éstos corresponden; en el salario se debe evaluar
el comportamiento de la correlación salario medio/productividad y en general,
cualquier variación que indique exceso de mano de obra o una insuficiente
respuesta productiva.
2.- Análisis de las variaciones o desviaciones del costo unitario.
Este análisis, permite evaluar la consistencia del costo unitario predeterminado
previsto en el Plan de Costo.En la medida que la calidad de la información
primaria y su registro sea mayor, el análisis del costo podrá ser más efectivo en la
detección de las situaciones que incidan negativamente en la producción de uno o
varios productos o grupos de éstos.
3.- Análisis de las variaciones o desviaciones por partidas
La presentación de las desviaciones por partidas permite conocer a simple vista
cómo se han comportado o cómo han sido utilizados los recursos a ese nivel de
desglose, lo que constituye una desagregación del costo unitario.En la
ascendencia de cada partida intervienen, por lo general, dos factores: uno
expresado en unidades físicas y otro expresado en términos monetarios,
cualquiera de los cuales puede incidir en el costo de producción.
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10. Por ejemplo: Materias primas y materiales: factor físico (cantidad), factor
monetario (precio).En consecuencia puede profundizarse más en el análisis,
determinando la influencia que cada uno de esos factores tiene en la desviación
total de la partida.Las partidas formadas por los gastos controlables son las que se
relacionan con el nivel de actividad y sobre cuyo monto puede influenciar
la gestión de los diferentes responsables de la utilización racional de los recursos.
No siempre el análisis tiene que estar referido a sucesos ocurridos, sino que es
utilizable en el estudio de alternativas de decisión.
Frecuentemente ante un determinado problema que requiere de una adecuada
respuesta, el análisis de los gastos controlables constituye un valioso instrumento
en el campo de la toma de decisiones.
3.5 DESARROLLO DEL PLAN AGREGADO (INTEGRAL) DE PRODUCCIÓN
El gerente de operaciones debe construir un plan agregado basado en la demanda
pero, sin olvidar la capacidad que tenemos para cumplir las mismas. El gerente de
operaciones debe explorar diferentes alternativas para llevar a cabo un plan. Para
poder mezclar debe ser 2 o más variables controlables. El plan debe envolver
“Chase Strategy y Level-Scheduling Strategy” los cuales se explican.
1. Chase Strategy: Esta estrategia fija la producción igual a la
demanda pronosticada. Algunas organizaciones están a favor del Chase
Strategy porque las opciones de inventario las limita esta estrategia.
2. Level-Scheduling Strategy: Con esta estrategia se trata de
mantener una tarifa de salida constante de la producción, sobre lo que se
espera o sea se espera día a día llevar una producción uniforme periodo a
periodo.
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11. 3.6 INFORMACIÓN BÁSICA
3.6.1 INFORMACIÓN BÁSICA.
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12. 3.6.2 NIVELES DE INVENTARIO.
Como ya se menciono el principal objetivo de la (PAP) es fijar los niveles de
producción, mano de obra propia y subcontratada y el inventario para un período
de tiempo futuro, pero de forma agregada. De la misma manera, con los métodos
de planificación se pretende optimizar el uso de los recursos evitando cambios
bruscos de producción y, al mismo tiempo, reducir el coste total de la planificación.
Para realizar la planeación agregada de la producción se debe tener en cuenta la
tasa de producción, el nivel de fuerza de trabajo y el manejo de inventarios.
La tasa de producción la podemos tomar como la capacidad de salida de un
producto por unidad de tiempo; el nivel de fuerza de trabajo son los trabajadores
necesarios para proveer un nivel especifico de producción y el manejo de
inventarios, ya sea un nivel de inventario basado en excedentes (exceso de
unidades) o faltantes (déficit de unidades).
3.6.3 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN.
La planeación y programación de operaciones, se centra en:
a) El alcance establecido, tanto en límite de tiempo, como a nivel de productividad,
en el que deberá abarcar un tiempo.
b) El volumen y en el tiempo de producción de los productos, la utilización de la
capacidad de las operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los
productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir
adecuadamente.
c) Que se realiza para una sola medida en general de producción y en dado caso,
en algunas categorías de productos acumulados.
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13. 3.6.4 COSTOS DE PRODUCCIÓN.
Debido a que el problema del plan agregado tiene que ver con la optimización de
recursos, es necesario llegar a un resultado que minimice los costos. Por eso es
importante definir qué costos se van a tomar en cuenta para hacer este análisis.
Los análisis básicos asociados a la elaboración de un plan agregado de
producción asumen relaciones lineales en los costos. A continuación se presentan
los más comunes:
Costos de Suavizamiento: Resulta de un cambio en la producción y los niveles de
trabajo de un período a otro. Los más importantes corresponden a los costos de
contrataciones y despidos.
 Costos de mantener al inventario: es proporcional al número de unidades,
se mantiene en inventario al final de cada periodo.
 Costos de faltantes y penalización: ocurre cuando la demanda no se
satisface por completo y comúnmente representa una penalización a la
empresa (ventas perdidas); este costo es proporcional al número de
unidades faltantes.
 Costos de tiempo regular: costos de producir una unidad agregada de
producción durante horas normales de trabajo, sin incurrir en tiempos extra
ni en tiempo inactivo.
 Costo de tiempo extra: es el costo por producir una unidad agregada de
producción en tiempo irregular.
 Costo de subcontratación: costos de comprar una unidad agregada de
producción a un tercero.
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14. CONCLUSIÓN
Se concluye que el plan agregado es una actividad operacional para el proceso de
producción por adelantado, de 3 a 18 meses para dar a los gerentes una idea de
la cantidad de materiales que se va a usar, la cantidad de horas de labor, de
empleados que necesita para cumplir con la producción acorde con la demanda,
saber si necesito recurrir en sub-contratos, overtime, y otros gastos adicionales
para cumplir con la demanda, sin subir mis costos y manteniendo la misma
calidad.
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15. REFERENCIAS
Romero, O. Romero Hernández, S., (2006). Introducción
a la Ingeniería Industrial. México D.F.: Thompson.
Gaither, N., Frazier, G., (2000). Administración de producción y operaciones.
Cengagel Learning.
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