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M.Sc. Javier David Chávez Centeno
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE INFORMÁTICA
jdchavez5@hotmail.com
CUSCO – PERÚ
2013

UNIVERSIDAD DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO – PERÚ - 2013
JAVIER DAVID CHÁVEZ CENTENO 29/07/2013 2Dpto Académico de Informática
Gestión de Proyectos
«Lo que no se puede medir, no se puede gestionar»
William Pepperell Montague

CONTENIDO
3. Gestión de proyectos de software
Metas de éxito en la gestión del proyecto
Distinciones en la gestión del software
El espectro de la gestión
1. Personal
2. Producto
3. Proceso
4. Proyecto
Bibliografía
Lecturas

 La gestión de proyectos es necesaria porque el
desarrollo de software está sujeta siempre a
restricciones organizacionales de presupuesto y
fecha.
 La gestión de proyectos involucra la planificación
(proceso y actividades), organización, supervisión
y control de personal para obtener un producto de
calidad.
 Los gestores de proyectos planifican, supervisan
y controlan el trabajo de un equipo de ingenieros
de software.

Entregar el software
al cliente en tiempo
acordado
Mantener costos
dentro del presu-
puesto general
Entregar software
que cumpla con las
expectativas del
cliente
Mantener un equipo
de desarrollo óptimo
y con buen
funcionamiento
É X I T O

No se puede constatar el
progreso con sólo ver el
artefacto que se construye.
El producto es intangible
Los procesos de software
varían de una organización
a otra.
El proceso de desarrollo de
software no esta estandarizado
Las lecciones aprendidas de
proyectos anteriores pueden no
ser aplicables a nuevos
proyectos.
Muchos proyectos de software
son únicos

La gestión eficaz de un proyecto de software
se centra en las 4 P’s.

 La única regla que tengo en la gestión es
asegurarme que tengo verdadero buen personal,
y que hago crecer al buen personal y que
proporciono un ambiente en el que el buen
personal puede producir.
 El modelo de madurez de la capacidad de gestión
de personal (MMCGP) define las siguientes áreas
clave prácticas para el personal de software:
reclutamiento, selección, gestión del desempeño,
entrenamiento, retribución, desarrollo de la
carrera, diseño de la organización y el trabajo, y
desarrollo de la cultura de equipo.

 Gestores ejecutivos: definen los aspectos del
negocio.
 Gestores (técnicos) del proyecto: planifican,
motivan, organizan y controlan al personal.
 Profesionales: realizan la ingeniería de un
producto o aplicación.
 Clientes: especifican los requisitos.
 Usuarios Finales: interactúan con el software.

Modelo
MOI
De
liderazgo
Motivación
Organiza-
ción
Ideas o
Innovación
Un gestor de proyecto de
software debe concentrarse en
entender el problema que será
resuelto, gestionar el flujo de
ideas y, al mismo tiempo, hacer
que todos los que forman el
equipo conozcan (con palabras
y acciones) que la calidad no
será comprometida.
Jerry Weinberg

Dotes de
Gestión
Resolución
de
Problemas
Incentivos
Influencia y
Fomento de la
Cultura
De equipo

1. Dificultad del problema
2. Tamaño del programa (líneas de código o
puntos de función)
3. Tiempo de vida del equipo
4. Grado de modularidad
5. Calidad y confiabilidad requerido
6. Rigidez de la fecha de entrega
7. Grado de sociabilidad que requiere el proyecto
Mantei, describe siete factores de proyecto que deberían
considerarse cuando se planifica la estructura de los equipos de
ingeniería del software.

• La filosofía ágil alienta la satisfacción del cliente y
la temprana entrega incremental de software;
pequeños equipos de trabajo enormemente
motivados; métodos informales; mínimos
productos de trabajo de ingeniería de software; y
simplicidad global de desarrollo.
• Este enfoque subraya la competencia individual
en conjunción con la colaboración del grupo
como factor de éxito.
• Los equipos ágiles son auto organizados.

 Un gestor de IS requiere:
Estimaciones cuantitativas
Plan organizado.
 Pero:
No se dispone de información sólida.
 Los requisitos (análisis) son identificados en
semanas o meses, pero «se requiere un plan
AHORA!.»

Es la primera actividad de gestión de un proyecto.
Se debe responder a las siguientes interrogantes:
Contexto
• ¿Cómo encaja el proyecto en un sistema más grande?
• ¿Qué restricciones impone el contexto?
Objetivos de
Información
• ¿Qué dato se producen como resultado del software?
• ¿Qué datos de entrada se requieren?
Función y
desempeño
• ¿Qué funciones transforman los datos de entrada en datos
de salida?
• ¿Existen características de desempeño especiales ?

 Se asienta en núcleo del análisis de requisitos.
 Se aplica en dos grandes áreas:
1. La funcionalidad que debe entregarse
2. El proceso que se empleará para entregarla.
 Conforme evoluciona el enunciado del ámbito
ocurre un primer nivel de partición.

 El gestor del proyecto debe decidir cuál modelo
de proceso es más adecuado para:
1. Los clientes que han solicitado el producto y
personal que hará el trabajo.
2. Las características del producto.
3. El ambiente del proyecto en el que trabaja el
equipo de software.
 Cuando se ha seleccionado un modelo de
proceso, se establece un plan preliminar, y luego
un plan completo que refleje las tareas de trabajo
requeridas para cubrir las actividades del marco
de trabajo.

 La planeación del proyecto comienza con la
combinación del producto y el proceso.

 El marco de trabajo del proceso es invariable pero las
tareas de trabajo real varían. La descomposición del
proceso comienza al responder a la pregunta ¿Cómo
logramos esta actividad. Por ejemplo, para la etapa
de definición del ámbito (proyecto pequeño) las tareas
a considerar podrían ser:
1. Desarrollar lista de conflictos a clarificarse.
2. Reunirse con los clientes para clarificar conflictos.
3. Desarrollar en conjunto un enunciado del ámbito.
4. Revisar el enunciado del ámbito con todos los
implicados.
5. Modificar el enunciado del ámbito según se requiera.

Bibliografía
1. Pressman, R. (2005). Ingeniería del Software. México:
McGraw-Hill. 6ta ed. cap. 21.
2. Sommerville, I. (2011). Ingeniería de Software. México:
Pearson. 9na ed. cap. 5.
Lecturas obligatorias
Guía para la gestión de proyectos, cap. 1.
Instituto de Gestión de Proyectos Newton Square, Pensilvania.

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