manufacturing

1. INTRODUCCIÓN
LEAN
AL
MANUFACTURING
~
1~

2. Objetivo principal.
“Potenciar la competitividad de las empresas industriales
aplicando avances tecnológicos tanto a sus productos como a
sus procesos de fabricación”.
La innovación mano a mano
Conocimientos y Tecnologías

3. Gestión de la innovación: Motor de competitividad.
Innovación colaborativa
Auditoría tecnológica / Benchmarking
Protección y transferencia de tecnología
Gestión de Proyectos de I+D+i

4. Diseño Industrial: Marcar la diferencia, añadir valor.
Sistematización del proceso de diseño industrial
T
ecnologías de CAD e ingeniería inversa
Prototipado Rápido y Fabricación de pre-series

5. Tecnologías Avanzadas de Fabricación: En busca de la
productividad.
Sistemas avanzados de fabricación de piezas y utillajes
Arranque de viruta en Alta velocidad y 5 ejes simultáneos Metrología
Fabricación directa
Micromecanizado
Mecatrónica
CEM Lab
Robótica
Organización de la Producción
Proyectos de reingeneía de planta y puestos
Servicios de simulación de Procesos

7. Equipo Prodintec.

8. INTRODUCCIÓN
LEAN
AL
MANUFACTURING
~
1~

9. En una fábrica….

10. 1. ¿Qué es VALOR?
…cambiar la forma o
función del material
para cumplir los
del
requisitos
cliente.
~
1~

11. 1. ¿Qué es VALOR?
…hacer aquello por lo que el cliente va a pagar
~
1~

12. 1. ¿Qué es VALOR?
1. ¿Qué es VALOR?
…en un viaje aéreo
¿Cuál es el valor desde el punto de vistadel cliente?
~
1~

13. -Compra de billete
-Desplazarse hasta aeropuerto
(min. 1 hora antes del despegue)
-Transportar el equipaje
-Hacer cola para facturar/tarjeta de
embarque
-Facturar
-Hacer cola para inspección
seguridad
-Esperar en puerta de embarque
-Hacer cola para embarcar
-Espera en el avión
-Desplazamiento hasta zona de
despegue
-Vuelo…
…intervienen 19 organizaciones, el cliente es
codificado hasta 10 veces, 8 controles, las
maletas se recogen y entregan hasta 7 veces,
…13 horas para un viaje de 7 (tiempo real de
viaje frente al que se está viajando 55%-75%)

14. 1. ¿Qué es PRODUCTIVIDAD?
1. Qué es PRODUCTIVIDAD?
La productividad es
las
uno de los principales
parámetros de todas empresas. Indica la relación
entre la cantidad de bienes producidos y los recursos
empleados para su obtención.
Productos/servicios (unidades fabricadas)
Recursos empleados
~
1~

15. 1. ¿Qué es PRODUCTIVIDAD?
 Tenemos tres procesos de fabricación en lo que se procesan los
productos A, B´, C.
 Se fabrican secuencias de 150 unidades de cada producto.
 Los tiempos de ciclo son:
~
1~
CORTE LASER PRENSA SOLDADURA
PIEZA A 30,00 30,00 26,00
PIEZA B 15,00 13,00 15,00
PIEZA C 20,00 15,00 14,00

16. 1. ¿Qué es PRODUCTIVIDAD?
 Se estudian los siguientes escenarios:
Disposición de máquinas en línea
Disposición de máquinas en U
Disposición de máquinas en U y con Chaku-Chaku
~
1~

17. 1. ¿Qué es PRODUCTIVIDAD?
~
1~
OPCIÓN TIPO nº Operarios m2 Ocupados
Piezas
A
Piezas
B
Piezas
C
Total
piezas
Productividad
(piezas / operario)
1 Línea 2 71 407 300 300 1007 503,5
2 Célula 2 43 453 384 300 1137 568,5
3
Chaku-
chaku 1 43 453 450 423 1326 1326

18. 2. ¿Qué es PRODUCTIVIDAD?
1
ESTADO 5: "ESTADO ID EA
L"
ESTAD01:
SUPERVIVENCIA
22
5

19. 3. ¿Qué es LEAN MANUFACTURING?
¿Qué es LEAN MANUFACTURING?
LEAN es un término en inglés que significa, “sin grasa”. La fabricación
Lean, LEAN MANUFACTURING, es por tanto una fabricación “sin grasa”,
sin desperdicio, sin elementos
desperdicios ni errores.
perjudiciales. Es la fabricación perfecta, sin
Grasa=Stocks
Lean=ágil, sin cargas
~
1~

20. 4. Introducción al LEAN MANUFACTURING
~
1~

21. 4.1. Un poco de historia.
,,
,
'
•
-
11!.,¡r
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1
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@
Mercedes ll€nz
PRODUCCIÓN
EN MASA
1930: Llegan los
competidores
1923: Ford vende 2,1 millones de
vehículos/año
1913: Ford construye su
primera línea de montaje
1908: Ford construye el modelo
T
1903: Ford construye el
modelo A 1890: Taylor elabora un nuevo
modelo
de dirección científica
1825: Eli Witney:
Partes
intercambiables
PRODUCCIÓN
ARTESANAL

22. 4.1. Un poco de historia.
1931-1932: Se desarrolla el primer
automóvil de TOYOTAA1 model
1929: Se vende la patente de la Type G
1926: Se funda TOYODAAUTOMATIC
LOOM WORKS
(Kiichiro T
oyoda)
1890-1926: Sakichi T
oyoda desarolla el
telar Type G (automático y con parada
ante fallos JIDOKA)

23. 4.1. Un poco de historia.
1951: T
aichi
Ohno y Eij
T
oyoda
comienzan
con lo que
hoy se
conoce
como TPS
1946:
T
aiichi
Ohno se
incorpora
a T
oyota
Motor
Company
1943: 2ª
guerra
mundial y
regresión
económica
en la
postguerra
1933: Se
funda
T
oyota
Motor
Company
1951: Eiji
visita
FORD
El TPS se fundamenta en:
• Just-in-time
• Automatización “con toque
humano” (JIDOKA)
• Pull
• Mejora continua
FUNDACIÓN
Esencia, áreas de preocupación:
•Eliminación de improductividades (7 Mudas)
•Hojas de trabajo estándar
•Trabajo en equipo

24. 4.1. Un poco de historia.
 En 1985 el International Motor Vehicle Program (IMVP) fue establecido en el
M.I.T
.
Durante 5 años se estudió la industria automovilista mundial
Como resultado de esos 5 años de trabajo se vio el dominio de la industria
japonesa que se basaba en lo que se acuñó con el nombre de LEAN
MANUFACTURING.
T
odos los estudios realizados se encuentran en más de 100 artículos y en el
libro “La máquina que cambió el mundo”



1985

25. 4.2. LEAN / NO LEAN
LEAN MANUFACTURING es:
 LEAN es hacer más y más con menos y menos
(menos esfuerzo humano, menos equipamiento,
menos tiempo y menos espacio)
 LEAN es un sistema integrado de principios y
métodos, una filosofía de gestión de la
lleva a la perfección de todo el sistema.
empresa, que
~
1~

26. 4.3. Beneficios implantación LEAN
www.prodintec.com





Reducción de los tiempos de entrega
Reducción de inventarios
Aumento del conocimiento de los procesos
Procesos más robustos
Mayor flexibilidad
Reducción de
pérdidas de
calidad
Reducción de
inventarios
Reducción de
retrabajos
Beneficios
típicos
Mejora del
conocimiento
de los procesos
Reducción de
tiempos de
entrega
Ahorros
financieros
~
1~

27.  El
para
punto de partida básico
el pensamiento Lean es el
VALOR.
~
1~
4.3. Enfoque LEAN

28. 4.4. VALOR: Base del LEAN.
 ¿Qué es despilfarro…?
…cualquier cosa que no sea lo mínimo
absolutamente necesario de equipos, materiales,
piezas, espacio y esfuerzo, para crear valor para
el cliente
…actividades que agregan coste, pero no valor al
producto.
Despilfarro=“Muda” en japonés…
~
1~

29. 4.4. VALOR: Base del LEAN.
“Es mejor hacer mal lo que
hay que hacer, que bien lo
que no debemos hacer”
~
1~

30. 4.4. VALOR: Base del LEAN.
…proporcionar el bien o
servicio incorrecto de forma
correcta es…muda!
~
1~

31. 5 principios
N. Creación de valor
LEA
Eliminación muda
Flujo continuo
Velocidad del cliente + PULL
Mejora continua, perfección
4.5.
LE

32. Creación de valor
Eliminación muda
Flujo continuo
Velocidad del cliente + PULL
Mejora continua, perfección
5 principios
N.
el
r
1. Definir el Valor desde el punto de vista d
cliente: La mayoría de los clientes quieren compra
una solución, no un producto o servicio.
LEA
2. Identificar la corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando
pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son
eliminados inmediatamente.
3. Crear Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un
paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor.
4. Conseguir que el cliente “tire” (PULL): Una vez hecho el flujo,
ser capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de
producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
5. Perseguir la perfección: Una vez que una empresa
consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que están involucrados, que añadir
eficiencia siempre es posible.
4.5.
LE

33. 5 principios
N.
LEA
Creación de valor
Eliminación muda
Flujo continuo
Velocidad del cliente
Mejora continua
~
~
FUNDACIÓN
PRODINTEC
4.5.
LE

34. LEAN.
4.5. 5 principios
Creación de valor
 Es decir, hacer aquello por lo que el cliente va a pagar
 El valor lo crea el productor en forma de productos y/o servicios
 Se puede tener un productos muy buenos,
desea no servirán de nada.
Work Sampling
Reproceso
12%
Espera
9%
Transporte
7%
pero si el cliente no es lo que
El cliente
paga por esto
~
1~
Añade Valor
67%
5%

35. LEAN.
4.5. 5 principios
Creación de valor
Eliminación muda
Flujo continuo
Velocidad del cliente
Mejora continua
~
1~

36. ELIMINACIÓN MUDA
4.5. 5 principios LEAN.
MUDA=DESPILFARRO

SOBREPRODUCCIÓN
TIEMPOS
DE ESPERA
DEFECTOS
MOVIMIENTOS TRANSPORTE
PROCESO
INVENTARIO

37. LEAN.
4.5. 5 principios
Creación de valor
Eliminación muda
Flujo continuo
Velocidad del cliente
Mejora continua
~
1~

38. 4.5. 5 principios LEAN.
Flujo continuo
 Con el valor especificado, el flujo de valor definido y la muda eliminada,
hay que hacer que fluyan las etapas creadoras del valor.
 El producto debe ir adquiriendo valor sin que pare a lo largo de la cadena
(no tendremos lotes almacenados y tendremos muchas más flexibilidad)
 Lo realmente difícil será conseguir flujo continuo con productos diferentes
y en lotes pequeños

39. lll
Re
Averías
Mal Layout
Tcambi
o
'''
LEAN.
4.5. 5 principios
Flujo continuo
 El flujo en lotes oculta la muda
chazos
Reparacione
s
~
1~
' ,

40. 4.5. 5 principios LEAN.
~
1~

41. 4.5. 5 Principios LEAN
Creación de valor
Eliminación muda
Flujo continuo
Velocida
d
del cliente
Mejora continua
~
1~

42. 4.5. 5 principios LEAN.
Velocidad del cliente (PULL)
 Sincronizaremos todos nuestros procesos con el cliente, sólo
fabricaremos cuando el cliente haga el pedido
 Este principio se encuentra con dificultades tecnológicas, pues las
máquinas en muchas ocasiones no están pensadas para trabajar pull.

43. 4.5. 5 principios LEAN.
Creación de valor
Eliminación muda
Flujo continuo
Velocidad del cliente
Mejora continua
~
1~

44. 4.5. 5 principios LEAN.
Mejora continua (KAIZEN)
La esencia del KAIZEN es “cuanto más simple mejor”.
ZEN
(Mejor)
KAI
(Cambio)
Hacerlo Mejor
KAIZEN es la acumulación de pequeños cambios
~
1~

45. 4.5. 5 principios LEAN.
Mejora radical
~
1~
Mejora continua

46. 5. La casa de Toyota.
www.prodintec.com
~
1~

47. 5.1. Casa Toyota.
Los pilares de la fabricación LEAN atienden a la
fabricación TOYOTA:
casa del sistema de
Excelencia operacional
Costes, calidad, entregas
Implicación operarios
Orientación al cliente
JIT
-Tiempo de ciclo
del cliente
-Flujo unitario
-Sistema PULL
JIDOKA
-Calidad en
la fuente
-Poka Yoke
-5 Por qués
Control
visual
Kanban
5S
Superme
rcados
SMED TPM
1~
~ Esta
FUN
n
DAd
CIÓN
arización Heijunka KAIZEN
Estabilidad

48. 5.2. Bases Casa Toyota: Estandarización
ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES
¿Qué tengo que hacer?
¿Cómo lo tengo que hacer?
¿A qué velocidad lo tengo que hacer?
…y repetirlo exactamente igual en cada ciclo
Tener todos los procesos estandarizados es la manera de
comenzar a practicar la mejora continua
~
1~
Operación 6
Operación 7
Operación 8
Operación 9
Operación 5
Operación 4
Operación 3
Operación 2
Operación 1

49.  Se busca que las operaciones se hagan siempre de la
misma manera y que se sepa qué se tiene que hacer
C epture the layout
lndic ate how
the workflowe
Hlghllghtkey
informetlon
5.3. Bases Casa Toyota: Planta Virtual

50. 6.3. Bases Casa Toyota: Heijunka.
HEIJUNKA (Nivelado de la producción)

51. 6.3. Bases Casa Toyota: Nivelado Producción.
O day ot s ze Average inv
O day lots
Ave age nven
day lots 50
 En otros casos se ha de buscar una secuencia óptima de fabricación con
lotes pequeños y variados, que permitan satisfacer la demanda, pero a su
vez mantener niveles reducidos de inventario.
 Esta situación la tendríamos en una línea que abasteciese varios elementos
“justo a tiempo” a varias líneas.
REDUCCIÓN
DE MATERIA
PRIMA
Level Scheduling Reduces lnventory
1,000
pes / 1 l i
entory
=
500
pes
1
¡
r i tory
pes
=
1
• REDUCCIÓN
PRODUCTO
FINAL
100
pes
2 3 5 6 8
4 7 9 1
0
REDUCCIÓN
EN CURSO

52. 6.3. Bases Casa Toyota: Nivelado Producción.
 Planificación de la producción, panel Heijunka
ifl·(l(l m·
oo
qf
fi
Typc
X
yp:e
Z
~
1~
i
.

53. 6.3. Bases Casa Toyota: KAIZEN.
KAIZEN (mejora continua)
La mejora continua se logra a través de todas las acciones diarias, por
pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa
sean más competitivas en la satisfacción del cliente.
La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de
mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas
se realicen
Es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada
por completo en la conducta de todos los miembros de la organización,
convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.

54. 6.3. Pilares Casa Toyota: JIDOKA.
CONCEPTO:
Evitar que cualquier pieza o producto defectuoso avance en un proceso
productivo.

 Se trata de un conjunto de técnicas para detectar y corregir defectos de
la producción utilizando mecanismos (sensores) y procedimientos que
avisan de cualquier anomalía en el funcionamiento.
~
1~

55. 6.3. Pilares Casa Toyota: JIDOKA.
Ejemplos:
 TipoAviso:Andon. Señales luminosas para indicar el lugar de la anomalía en la línea.
 Tipo Control: Elementos de parada, cuerdas de parada en plantas de ensamblaje.
No cumple el “takt time” fijado / La línea debe pararse
Necesita asistencia
Estación de ensamblado operativa sin problemas
Se necesita material.
Assembly
Stations
Pulsadores colocados en los puestos
de la línea de ensamblado, junto con
los pilotos luminosos de varios colores
en cada estación de trabajo asignada a
un proceso.
~
1~

56. 6.4. Pilares Casa Toyota: Justo a Tiempo.
JIT (Just in Time)
Hacer sólo lo que se necesita, en la cantidad
calidad requerida
que se necesita y con la



Flujo unitario. One piece flow
Sistemas de producción PULL
Nivelado de la producción
Para ello debemos eliminar todas las mudas:
Cero defectos
Cero averías
Cero esperas
~
1~
ABASTECIMIENTO DEMANDA
PRODUCCIÓN

57. 6. Algunas herramientas lean.
~
1~

58.  Es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en
desarrollar actividades de orden/limpieza en el puesto de trabajo, que por su
sencillez permiten la participación de todos a nivel individual/grupal,
mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y equipos y la
productividad.
 Las 5S son 5 principios japoneses cuyos nombre comienzan por S
van todos en la dirección de conseguir una fábrica limpia y ordenada:
y que
Seiton Seiso.
~
1~

59. 6.2. 5S.
•
ORDEN Y LIMPIEZA – 5S
--
IU
ESTANDARIZAR -----,
ALICATES DESTORNILLADORES CAJAS
ft!t~ ~~íl

60. 6.3. Supermercados intermedios-Kanban.
 Se trata de un sistema de control de producción de tipo
siguientes características:
pull con las






Facilita el control visual.
Evita la acumulación de inventarios.
Facilita la localización de problemas.
Posibilita la regulación del nivel de inventarios.
No es obligatorio utilizarlo en todos los procesos.
Simplifica las tareas administrativas mediante tarjetas.
~
1~

61. 6.3. Supermercados intermedios-Kanban.
Proceso
proveedor
Proceso
cliente
~
1~
3
Consume piezas contenedores
llenos.
2
Devuelve contenedores llenos
con su tarjeta.
4
Devuelve contenedores vacíos
y la tarjeta al tablón.
1
Toma tarjetas del tablón para
producir.

62. 6.4. SMED.
SINGLE MINUTE (NÚMERO
EXCHANGE (CAMBIO)
UNITARIO DE MINUTOS)
DIE (MATRIZ, UTIL)
~
1~

63. ~~~~ s
4J
M~
E3
D~
51
.M~
E~
D~
7
-
..
s 1
]
M~
E~
D4
~
1~
6.4. SMED

64. 6.5. TPM.
 El TPM, mas que un tipo de mantenimiento, es una filosofía, que encara los
temas relacionados con el cuidado de los activos fijos
manera integral, a diferencia del enfoque tradicional que
responsabilidad de esta labor al personal de mantenimiento.
productivos de
dejaba toda la
MEJORAR O.E.E
MEJORAS
ENFOCADAS
MANT
.
AUTÓNOMO
MANT
.
PLANIFICADO
MANT
.
TEMPRANO
MANT
.
DE
CALIDAD
ENTRENAMIENTO
Y
DESARROLLO
HABILIDADES
GESTIÓN
DE
SEGURIDAD,
SALUD
Y
MEDIO
AMBIENTE
MANT
.
EN
ÁREAS
ADMINISTRATIVAS
Rigor en la aplicación de las 5S Respeto a la
seguridad y salud en el trabajo Respeto al
medio ambiente
COMITÉ MULTIFUNCIONAL

65. 7. APS (Asturias Production System).
JlT
-Tiempo~ c flo d~
i011eniu
-Fb o unJta Mo
-5.t!lleM.!i PUL..L
APS es un foro de actividades empresariales, enmarcadas dentro de la plataforma
regional MANUF@CTURIAS y orientadas a
empresas asturianas mediante la propagación
la mejora de la productividad en las
y divulgación del pensamiento Lean en
aquellas
nuestra región, pretendiendo ser
empresas que carezcan de ella.
además la estrategia de producción de
E~f~l~r:ttl~
.o¡,ent.cloM11
Co!!lb~:~r ~alidllldr
.e.n.tt~g!is
~miplle&c:la.n O~l!t'l!l~-OT11!t'IC!ldóí"1 1!111
d[;!i'lte
Kanban
l ~Clilkt.Bd M la
ruente
TPM
Supermercados
Heljunk
a
Estabilidad
SS
Control visual
JI'DOKA
-PoSi:.fi Yol(e.
l j SMED -5 Por qué•

66. 7. APS (Asturias Production System).
GAP - Diagnóstico de la situación actual Por otro lado, entre los asistentes a la tercera jornada
de Manuf@cturias, acerca de la metodología SMED
en cada una de las áreas (Single Minute Exchange of Die, “Reducción
tiempo de cambio y preparación a menos de
del
10
se
Al
minutos”), el 14 de noviembre de 2006,
G
A
P
encontraban MIVISA y TENNECO Automotive.
término de dicha jornada comentaron entre sí sus
experiencias al haber aplicado herramientas Lean en
sus respectivas fábricas.
+A partir de aquí, comenzaron a visitarse mutuamente,
para intercambiar información y ver en planta las
mejoras obtenidas, por lo que surgió la idea de poder
extender estas visitas a otras empresas, que también
inquietas por la filosofía Lean Manufacturing,
pudieran extraer conclusiones de las mismas y
buscar la aplicabilidad de las técnicas lean en sus
propias fábricas. En definitiva, potenciar el
Producción
intercambio de experiencias inter-empresariales
sobre metodologías Lean y 6 sigma.
=
~
1~
Gestión
Avanzada
de
la
Producción
Organización y Gestión de la
 Diseño del puesto de trabajo
 Flexibilidad
 Información
 Mantenimiento
 Formación y Motivación
Gestión de Stock
 Inventario
 Control de ubicaciones
 Control visual
 Rotura de stock
Proceso
 Tiempos de fabricación
 Gestión de Calidad
 Distribución en planta
 Capacidad
 % Valor añadido