2. 2
Contenido
Preparación para la manufactura Lean
Introducción
Mapeo de Procesos y reducción de tiempo
de ciclo
Las 5S’s
3. 3
Contenido
Herramientas enfocadas a las máquinas
SMED
TPM
Kaizen
Kan Ban y Celdas de Manufactura
Administración visual
JIT / Kan Ban
Celdas de Maufactura
5. 5
Definición de Lean
Métodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos (tiempo,
materiales, espacio, etc.) a través de la
empresa ampliada ( proveedores,
distribuidores y clientes) para lograr la
satisfacción y lealtad del cliente.
Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de
5 años del MIT en la industria automotríz en 1991
6. 6
Evolución del pensamiento Lean
La manufactura en el siglo XIX era artesanal
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908
el modelo T, nace la producción masiva con partes
intercambiables fáciles de ensamblar en línea
Ford reduce el tiempo de ciclo entre 1908 a 1913
de 514 a 2.3 minutos por operación de ensamble,
con su línea móvil redujo a 1.19 minutos.
Se considera al trabajador como parte intercambiable
7. 7
Evolución del pensamiento Lean
Para 1915 Ford tenía una integración vertical,
produjo en 1923 2.1m de T’s, entra Sloan con GM
con mejor Administración global y Marketing en
unidades de negocio. Para 1955 los 3G tienen el
95% del mercado.
En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de
Ford para implantar mejores métodos en Japón.
Concluye junto con Taiichi Onho su genio de
producción, que los métodos deben ser
difererentes, al final el sistema de mfra. Toyota.
8. 8
Evolución del pensamiento Lean
Se establece. bajo crisis financieras, bajo volumen de ventas
y el resultado de una huelga que forza a la empresa a
garantizar empleo de por vida y pago por antigüedad rotativa
más que por estudios
Taichi Ohno implanta lo siguiente (20 años):
Formar equipos de trabajo en producción
Cualquier parte defectiva se investigaba ¿porqué, pórque?
Creó asociaciones con proveedores para apoyo mutuo
Instauró el sistema Kanban para flujo de partes JIT
Implanto el esquema de equipos de ingenieros de
desarrollo de productos para ofrecer variedad
9. 9
Pensamiento Lean
El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a
procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:
Siempre se ha hecho en Batches
Vivimos en un mundo de deptos. Y funciones
Esta es una planta basada en producción
No hacemos cambios de herramentales rápidos
Tenemos maquinaria no flexible
En flujo continuo los pasos de producción son por
pieza sin WIP, en secuencia y operación muy
confiable
10. 10
Actividades sin valor o Muda
Muda son las actividades que no agregan
valor en el lugar de trabajo, su eliminación es
esencia:
Sobreproducción: por fallas de máquinas,
rechazos, capacidad de máquinas o cultura de
operadores
Inventarios: si no se requiere el inventario es un
costo
Rechazos / reparaciones: son costosos
11. 11
Actividades sin valor o Muda
Movimientos: los movimientos físicos del operador
se analizan para reducir movimientos perdidos y
el layout físico de la planta se mejora
Proceso: modificaciones adicionales a partes o
informaciones para remover un atributo
innecesario (rebabas)
Esperas: el operador esta ocioso por desbalances
de línea, falta de partes o tiempos muertos de
máquina
Transporte: puede inducir al daño, entre menor
sea es mejor
12. 12
Actividades que no agregan
valor - muda
Inventarios de todos tipos, ya que requieren:
Espacio en planta
Transporte
Montacargas
Sistemas de transportadores
Mano de obra adicional
Intereses en materiales
Son afectados por:
Polvo, humedad y temperatura
Deterioración y obsolescencia
13. 13
Actividades que no agregan
valor - muda
Reparaciones y rechazos:
Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento
para corregir los problemas
Generan desperdicios
Movimientos y ergonomía, analizar cada
estación:
El operador no debe caminar demasiado, cargar
pesado, agacharse demasiado, tener materiales
alejados, repetir movimientos, etc.
14. 14
Las metas de la empresa
Lean
Mejorar la calidad
Eliminar el
desperdicio
Reducir el tiempo de
ciclo de procesos
Reducir los costos
totales
15. 15
1. Mejora de la calidad
Entender los requerimientos del cliente con el
Despliegue de la función de calidad QFD o la
Matriz de causa efecto
Revisar si se están cubriendo las
necesidades del cliente
Revisar si el proceso tiene capacidad para
cumplir especificaciones
16. 16
1. Mejora de la calidad
Identificar fuentes de defectos y errores
Identificar causas raíz
Aplicar dispositivos a Prueba de error para
prevenir defectos
Establecer métricas para evaluar efectividad
de las soluciones
17. 17
2. Eliminar desperdicios / Muda
Sobreproducción, no producir en
exceso
Esperas en colas, periodos inactivos
Transportes innecesarios de WIP
Reprocesos por defectos o inventarios
18. 18
Acciones para reducir el muda
Procesos adicionales, debe evitarse:
Remover rebabas
Retrabajar piezas por defectos en dados
Realizar inspecciones
Hace cambios innecesarios en productos
Mantener copias de información adicionales
Esperas de operadores por falta de materiales, paros
de máquina, falta de herramientas, etc.:
Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos largos
de cambio, tareas de emergencia, espera de lotes de
materiales, juntas largas e innecesarias
19. 19
Acciones para reducir el muda
Transporte causado por mal diseño de layout, de
líneas o celdas, uso de proceso en lotes, tiempos de
espera largos, áreas grandes de almacenaje o
problemas de programación:
Uso de montacargas
Transportadores
Movedores de pallets
Uso de camiones
20. 20
2. Eliminar desperdicios
Sobreinventarios, en exceso no
requerido
Movimientos innecesarios por
deficiencias en Lay Out, inventarios,etc.
Defectos ocasionan costos por
devoluciones, reclamaciones, disputas
21. 21
Acciones para reducir el muda
Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: la
estación debe ser ergonómica para evitar daños y
accidentes, incluir:
Enfatizar la seguridad,
Empleado adecuado a la tarea,
Adecuar el lugar al empleado, M
Mantener posiciones neutrales,
Rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y
daños,
Rotar tareas cada x horas
22. 22
2. Eliminar desperdicios -
acciones
Identificar operaciones ineficientes
Identificar procesos asociados que requieren
mejora, baja producción
Hacer un Mapeo de proceso
Revisar el mapa para identificar magnitud y
frecuencia de los 7 tipos de gasto
23. 23
2. Eliminar desperdicios -
acciones
Establecer métricas sobre los gastos
Usar principios Lean para reducir o eliminar
los desperdicios
Monitorear los indicadores para continuar
eliminando el desperdicio
Repetir este proceso con otras operaciones
ineficientes
24. 24
3. Reducir el tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo: tiempo necesario para
completar un proceso como producir un
producto o completar una orden
Tiempo de espera en lotes: tiempo de espera
mientras se completa el lote
Tiempo de espera en proceso: tiempo que un
lote debe esperar hasta que sea procesado
25. 25
3. Reducir el tiempo de ciclo –
áreas de oportunidad
Planeación de producción
Compras
Recepción
Producción
Empaque
Embarques
Facturación y cuentas por cobrar
26. 26
3. Reducir el tiempo de ciclo -
acciones
Hacer un mapa de la cadena de valor
Determinar el tiempo requerido por cada
paso en el proceso
Revisar áreas de oportunidad de reducción
de tiempo
Identificar las restricciones y hace planes
para eliminarlas o administrarlas
27. 27
3. Reducir el tiempo de ciclo -
acciones
Establecer métricas para identificar la
duración y frecuencia de los tiempos de ciclo
dentro del proceso
Una vez implementada la mejora,
monitorearla
Repetir este proceso para otras operaciones
ineficientes
28. 28
4. Reducir los costos totales
Costos variables: varian en función del
volumen, Materias primas, personal
Costos fijos: se mantienen casi constantes,
publicidad, gastos de administración
29. 29
4. Reducir los costos totales -
acciones
Ingeniería del valor: estimar el valor
relativo de cada función en el ciclo de
vida del producto o servicio
Método de costeo ABC: asignar gastos
directos e indirectos a actividades y
procesos, después a productos y
servicios y al final a clientes
30. 30
4. Reducir los costos totales -
acciones
Kaizen: reducción de gastos y tiempos en el
proceso de producción
Mantenimiento de costos: monitorear que las
operaciones de la empresa se apeguen a los
presupuestos establecidos
31. 31
Presiones competitivas
Clientes mejor informados, quieren respuesta
rápida (Fedex), la mujer en el trabajo
Apertura de mercados (TLC, UE, Israel, etc.)
Gran variedad de productos (agua, chocolate)
32. 32
Presiones competitivas
Acciones de la competencia internacional,
forza a la innovación constante
Muchos clientes operan bajo JIT,
penalizando $$ incumplimiento en
entregas y mala calidad
Cada vez más el cliente quiere servicios y
productos personalizados…..
33. 33
Empresas exitosas
Hewlett Packard - Guadalajara
IBM - Guadalajara
Mabe - Quantum
General Motors – Silao
Ford - Hermosillo
Chrysler - Toluca
Fedex
Dell ........
34. 34
Filosofía Lean en operaciones
Respuesta rápida y con la mínima
variabilidad y errores en los
productos y servicios
proporcionados
35. 35
Métodos de Manufactura Lean
Mapeo de procesos y reducción de tiempo
de ciclo
Orden y Limpieza - 5S’s
Administración visual
Preparaciones y ajustes rápidos - SMED
Mantenimiento productivo total - TPM
Fabricación Justo a Tiempo - JIT
Calidad cero defectos, Poka Yokes
36. 36
Beneficios
Incremento de participación de mercado
ROI y Rentabilidad más alta
Más Vueltas de inventario
Lealtad de clientes por Calidad y servicio
37. 37
Mapeo de la cadena de valor
Cadena de valor son las
actividades que la empresa debe
realizar para diseñar, ordenar,
producir y embarcar productos y
servicios al cliente
38. La cadena de valor de Porter
Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento Margen
Procesos de soporte
Procesos primarios
Logística
de
Entrada
INSUMOS
Opera -
ciones
Logística
de
Salida
PRODUCTO
Ventas /
Merca-
dotecnia
Servicio
39. 39
Mapeo de la cadena de valor
– Procesos principales
Flujo de materiales desde recepción de
materiales hasta entrega al cliente
Transformación de materias primas en
productos terminados
Flujo de información que soporta el flujo de
materiales y su transformación desde
materias primas a productos terminados
40. 40
Definición de procesos
¿Qué es un proceso?
Proceso es la organización lógica de personal,
materiales, energía, equipo e información en
actividades diseñadas para producir un resultado
requerido (producto o servicio)
Consta de entradas, actividades y salidas
interdependientes
La retroalimentación puede usarse para rediseñar
productos y procesos y mejorar los resultados del
negocio
41. 41
Indicadores de procesos
Dimensiones de desempeño de procesos:
Efectividad: que tan bien la salida cubre los
requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor
costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer
efectivo y eficiente a pesar del cambio
43. 43
Organización por procesos
Organización funcional
Es difícil optimizar un proceso cuando el producto
atraviesa por muchas fronteras funcionales como se
muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el
proceso es lento y caro
Esquema matricial y de proyectos (línea
punteada).
El flujo de actividades se realiza en función del
proceso
A veces se suboptimiza una operación local pero se
reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional
puede incrementar el costo local pero reducir el WIP
total
44. 44
Funciones vs proceso
Ventas y
Mktg.
Ingeniería
Admón.
Finanzas
Operacio-
nes
Recursos
Humanos
Tecnologías
Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Entrada Salida
45. 45
Elementos de procesos:
SIPOC
Un cambio en la Salida debe estar relacionado con
algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto
forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.
Proveedores
de recursos
Entradas,
insumos
Procesos,
actividades
que agregan
valor
Salidas,
producto o
servicio
Clientes,
reciben el
producto
Modelo SIPOC
46. 46
Propietarios y grupos de
interés
El propietario del proceso es el responsable de un
proceso, el líder de proyecto coordina la mejora con
todos los grupos de interés
SOCIEDAD
ACCIONISTAS O
PROPIETARIOS
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
PROVEEDORES
ADMINISTRACIÓN
Y EMPLEADOS
CLIENTES
47. 47
¿Porqué mejorar?
Consistencia ante la vista del cliente
Mejora de la posición competitiva
Mayor satisfacción para el cliente
Mejor atención a mercados cambiantes
Para permanecer en el negocio
Sacar ventaja de la tecnología
48. 48
¿Por qué mejorar los
procesos anteriores?
Las órdenes no terminan en el punto final
Muchos involucrados en satisfacer a los clientes
Proceso de lanzamiento de productos lento
Los sistemas apoyan el despliegue de obstáculos
Menos de la mitad del tiempo usado para contactos
externos tienen que ver con los clientes
49. 49
¿Por qué mejorar la operación
actual?
Amplitud de los niveles de servicio
Actividades innecesarias originadas por por la
generación de políticas y diseño de trabajo pobre
Incapacidad para satisfacer al cliente en un primer
contacto
Altos costos derivados de maneras poco efectivas e
ineficientes para hacer las cosas
Falta de diferenciación en relación con las
expectativas de los clientes
51. 51
Beneficios de la mejora de
procesos
Reducción de los costos
Mejora del tiempo de entrega
Mejoras incrementales
Calidad en el servicio
Calidad en el producto
52. 52
Voz del cliente
Identificación de clientes
Colección de datos del cliente
Análisis de datos del cliente
Determinación de requerimientos críticos
del cliente (CTQ´s)
53. 53
Voz del cliente
Los negocios compiten por el CQFA de los clientes
(costo, calidad, características y disponibilidad) y
deben ser excelentes al menos en una categoría de
clientes siguientes:
Clientes internos: personal interno afectado por el
producto o servicio generado (siguiente
operación)
La comunicación interna puede mejorarse con:
Cartas y boletines de noticias, pizarrones de
anuncios, reuniones, cartas de clientes,
compartir la información de la empresa,
publicación de objetivos y avances,
reconocimientos de calidad clientes
54. 54
Clientes externos
Los clientes externos se dividen en usuarios finales,
clientes intermediarios y otros que son impactados
pero que no usan ni compran el producto
Usuarios finales: comprar o usan el producto para su
uso
Intermediarios: comprar el producto para su reventa,
reempaque, modificación o ensamble final para venta
Grupos impactados: no compran ni usan el producto
pero son impactados por el. Por ejemplo la
comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.
55. 55
Identificación de clientes
Los clientes de mercado de consumo son:
Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben
mucho del producto
El proveedor no comparte información propietaria con el
cliente
Los clientes de negocios son:
Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra es alto
a través de personal especializado, el cliente puede conocer
más el producto que el cliente
El proveedor puede permitirle al cliente una información
más amplia
56. 56
Preguntas clave
para el mapeo de proceso
¿Qué actividades desarrolla usted?
¿Qué entradas necesita?
¿Quién es el proveedor de tales entradas?
¿Qué salidas o resultados produce usted?
¿Quién es el cliente de tales salidas y resultados?
¿Cuánto tiempo necesita para llevar a cabo cada una
de tales actividades?
¿Qué obstáculos tiene para desarrollar sus
actividades?
57. 57
Diagrama de flujo del proceso
Diagramas de flujo o mapas de proceso
Permiten comprender la operación del proceso
Normalmente representan el punto de inicio para la
mejora
Pasos para elaborarlo (Símbolos ANSI Y15.3)
Organizar un equipo para examinarlo
Construir un diagrama de flujo representando cada paso
Discutir y analizar detalladamente cada paso
Preguntarse ¿Porqué lo hacemos de esta forma?
Comparar esta forma con la del proceso “perfecto”
Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia
¿Se opera el proceso como está planeado y puede
mejorarse?
58. 58
Proceso Desición Documento Datos
Proceso Preparación Operación Entrada
Predefinido Manuales
Conector Con. página Display Almacen Terminador
Símbolos de diagrama de flujo
59. 59
Símbolos para Diagramas de Flujo
Iniciar/Detener Transmisión
Operaciones
(Valor agregado)
Decisión
Inspección /Medición
Transportación
Almacenar
Entrada/Salida
Líneas de Flujo
Retraso
60. 60
Diagrama de Flujo
Desplegado¿Qué puede hacer por
mí?
Muestra la forma en que
las personas participan
en equipo.
Monitorea las acciones a
realizar y los tiempos
Identifica las estaciones
de control.
Señala el punto donde se
detecta la “Y” de salida.
Preguntas
¿Las personas que
participan en el proceso
son las adecuadas y lo
hacen en el momento
adecuado?
¿Hay muchas personas
que no intervienen, o que
intervienen?
¿Existen barreras entre
las personas que deben
trabajar en equipo, para
realizar el proceso?
61. 61
N e c e s id a d d e
N u e v o p r o d u c to
L e v a n ta m ie n to d e
p e d id o
V e n ta s
A r e a
C lie n t e
C u e s tio n a r io T è c n ic o
( N u e v o F o r m a to )
H o y
F ic h a
te c n ic a
In g e n ie r ia E v a lu a c iò n d e
F a c tib ilid a d d e
F a b r ic a c iò n
A p r o b a c iò n d e la
fic h a tè c n ic a E m is iò n d e la
m a tr iz tè c n ic a
A d q u is ic io n e s
A p o y o e n la
e v a lu a c iò n d e
fa c tib ilid a d e
F a b r ic a c iò n
P r e lim in a r d e
c o s to s p o r
In g e n ie r ia
F in a n z a s
C o tiz a c iò n fo r m a l
2
1
B O M , r u ta d e p r o c e s o ,
( P r e lim in a r e s )
P r o to tip o c u a n d o
a p liq u e
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADODIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO
Tiempo
62. 62
Mapeo de la cadena de valor
Cadena de valor son las
actividades que la empresa debe
realizar para diseñar, ordenar,
producir y embarcar productos y
servicios al cliente
63. 63
Diagrama de Flujo de Proceso
Detallado
¿Cómo lo preparo?
Use cada símbolo para
representar únicamente una
acción o decisión.
Dibuje el primer símbolo,
después escriba dentro la
descripción del paso del
proceso.
Dibuje el segundo símbolo
con la descripción dentro.
Conecte los dos símbolos
con una flecha para indicar
el flujo del proceso.
Continúe hasta que haya
completado todos los pasos.
Marque la curva de trabajo
duplicado en el que se está
concentrando.
¿Qué puede hacer por mí?
Muestra lo que sucede
realmente en cada paso.
Muestra lo que sucede cuando
tiene lugar un evento que sale
del estándar ¿“Y”?
Denota fácilmente las
redundancias y otros esfuerzos
vanos.
Puede añadir rendimientos y
ciclo de tiempo en cada paso.
Pregunta: ¿Cuáles son los
pasos que pueden ser
eliminados?
Pregunta: ¿Cuáles son los
pasos que representan valor
agregado para el cliente?
64. 64
Mapa de Proceso:
Inicio
Fin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
¿Bueno?Retrabajo SíNo
Es el diagrama de flujo de un proceso
que muestra cómo se realiza un trabajo.
65. 65
Diagrama de Flujo Físico
¿Cómo puedo prepararlo?
Dibuje el esquema físico de
su área de trabajo,
incluyendo estaciones de
trabajo, áreas de espera,
áreas de máquinas, etc.
Use flechas para delinear el
flujo de la parte dentro del
área. Cada flecha debe
delinear un paso del
proceso.
¿Qué puede hacer por mí?
Mostrar el número de
movimientos para completar
el proceso.
Mostrar la complejidad del
flujo y las curvas.
Puede añadir tiempo a cada
paso, para mostrar cuellos
de botella y tiempo sin valor
agregado Vs tiempo con
valor agregado.
67. 67
Diagrama de Flujo de Tiempo sin Valor
¿Cómo lo preparo?
Dibujar una línea horizontal
para representar el tiempo
total que se ocupa en el
proceso
Relacione todos los pasos
del proceso detalladamente,
después decida si el paso
tiene valor para el cliente
Dibujar una línea vertical
fina que represente el
tiempo que se requiere para
completar el paso
Dibújela arriba de la línea, si
representa valor agregado,
o debajo si no lo representa
En cada línea vertical
señale el paso del proceso
Puede dibujar una barra con
el tiempo de valor agregado
como porcentaje de tiempo
total del proceso
¿Qué hace por mí?
Delinea gráficamente el
importe de tiempo sin valor
que se usa en el proceso
Pregunta ¿“Cómo podemos
reducir el tiempo sin valor y
eliminar pasos
innecesarios?”
68. 68
Diagrama de flujo de Valor
Visita al consultorio médico
Espera Espera
Registrarse
Sentarse
Llamadade
laenfermeraCaminar
PresiónSanguínea
Peso
Caminar
Sentarse
Exameny
Prescripción
CaminarPagarSalirdelconsultorio
69. 69
Diagrama de flujo / Análisis del valor
Actividades sin valor agregado
Actividades con valor agregado
70. 70
¿Cómo Ayuda un Mapa de
Proceso?
Una vez que podemos ver
las cosas -podemos hablar
de ellas.
Los pasos que no agregan
valor se hacen más
evidentes.
El retrabajo y las
reparaciones son obvias.
Se puede llegar a
acuerdos.
71. 71
Diagramas de Flujo Existentes
Creados para un
propósito diferente.
Con frecuencia no
reflejan los puntos de
inicio y Fin adecuados.
No son “cómo es”.
“Quieren ser”
No señalan el
desperdicio.
72. 72
Aprovecha al Equipo
Haz recorridos,
entrevistas y revisiones
de los diagramas de
flujo y los estándares
existentes.
73. 73
¡Haz el Mapa del Proceso lo más
Pronto Posible!
señala con claridad la
región en la que el equipo
se debe enfocar.
evita que el equipo salga
de los límites del
proyecto.
El mapa de un proceso...
74. 74
El Inicio y el Fin Se Deben Poder
Medir
Selecciona los puntos de
Inicio y Fin donde se
llevan a cabo acciones
que se pueden medir.
75. 75
Permitir que la Gente vea el
Mapa del Proceso
De ser posible, la gente
que trabaja en el proceso
debe poder ver una copia
grande a escala del mapa
del proceso.
¡Las revisiones,
sugerencias y correcciones
son bienvenidas!
76. 76
Pasos para Elaborar un Mapa de
Proceso
1. Establezcan los puntos de
Inicio y Fin del proceso.
2. Hagan una lista de los
pasos del proceso
mediante una tormenta de
ideas.
3. Realicen el primer
recorrido y entrevistas.
4. Elaboren una lista de los
proceso clave en las notas
autoadheribles.
5. Discutan, revisen y
modifiquen.
6. Hagan un segundo
recorrido y entrevistas.
7. Añadan pasos de
inspección, demora,
revisiones y desperdicio en
las notas autoadheribles.
8. Elaboren un mapa de
proceso “cómo es”.
77. 77
¡Hazlo fácil!
En este momento, el mapa de
proceso “cómo es” debe ser de
“alto nivel”, pero debe incluir
todos los pasos primarios
necesarios para obtener la
mejora deseada (es decir, los
pasos con valor agregado
relativos a los CTQ, CTC, CTD).
Idealmente, muestra de cinco a
diez pasos.
Agrega más detalles
posteriormente.
78. 78
Paso 1: Puntos de Inicio y
Fin
Revisar la declaración del
problema.
Describir los procesos que
causan el problema.
Comentar los puntos de
Inicio y Fin que se pueden
medir.
Pónerse de acuerdo y
registraros.
Declaración del Problema: El
cliente espera su cotización a
tiempo y de acuerdo a sus
expectativas
Proceso:
Proceso de realización de
cotizaciones
Pregunta:
¿Cuál podría ser el punto de
Inicio?
Pregunta:
¿Cuál podría ser punto de Fin?
79. 79
Puntos de Inicio y Fin
Declaración del Problema:
“El Cliente espera demasiado tiempo sus
cotizaciones”
Proceso:
Proceso de revisión de cotizaciones
Inicio:
El Cliente solicita una cotización.
Fin:
Se entrega la cotización al cliente.
80. 80
Paso 2: Tormenta de Ideas sobre
los Pasos del Proceso
Escribir Inicio y Fin
donde todos lo puedan
ver.
El equipo debe aportar
ideas sobre los pasos
del proceso que
existen entre el inicio y
el fin.
Inicio:
El Cliente solicita una
cotización.
Pregunta:
¿Cuáles son algunos de
los probables pasos del
proceso entre los puntos
de inicio y fin?
Fin:
Se entrega la cotización al
Cliente.
81. 81
Pasos del Proceso
Inicio:
El Cliente solicita una cotización.
Pasos a seguir:
Crear borrador de la cotización.
Calcular los impactos económicos.
Determinar los aspectos a considerar.
Elaborar la cotización y aprobarla.
Fin:
Entrega de la cotización al Cliente.
82. 82
Paso 3: Primer Recorrido
y Entrevistas
El equipo recorre el proceso
existente.
Observan cómo se hace el
trabajo.
Platican con la gente
(entrevistan).
Toman notas.
Se Enfocan a los pasos del
proceso.
83. 83
Paso 4: Notas
Autoadheribles
Escribir los pasos del
proceso en notas
autoadheribles (Postits).
Colocar las notas sobre la
pared.
Por ahora sólo dejar las
notas.
Reunión
con el
grupo
Encontrar
información
Borrador
Localizar
Archivos
Cambiar
datos
Calcular
Impacto
Hacer
cotización
Crear
Archivos
Enviar al
Cliente
84. 84
Paso 5:Comentar, Revisar,
Modificar
Comentar, revisar y modificar
el mapa del proceso en las
notas autoadheribles.
Ponerse de acuerdo en los
pasos que se deben
conservar.
Ponerse de acuerdo en los
pasos que se deben eliminar.
Retener sólo los pasos
importantes del proceso.
85. 85
Pasos “Importantes” del Proceso
Información suficiente para
facilitar la mejora.
Resultados que se puedan
medir.
Podrían producirse errores
(CTQ, CTC, CTD).
Un inicio y un fin definidos.
86. 86
Pasos Importantes
¿Qué pasos podrían
ser importantes en el
mapa del proceso
que aparece a la
derecha?
Reunión
con el
grupo
Encontrar
información
Borrador
Localizar
Archivos
Cambiar
datos
Calcular
Impacto
Hacer
cotización
Crear
Archivos
Enviar al
Cliente
87. 87
Paso 6: Segundo
Recorrido y Entrevistas
Volver a recorrer el proceso.
Buscar pasos que se hayan
pasado por alto.
Revisar pasos de
inspección, espera, revisión
y desperdicio.
Tomar notas.
88. 88
Paso 7: Añadir
Cambios
Agreguar notas
autoadheribles.
Añadir inspecciones.
Añadir revisiones, retardos
y esperas (tiempo
/distancia).
Añadir desperdicio.
Por ahora dejar todas las
notas.
Crear
Borrador
Cambiar
Cotización
Calcular
Costos
Crear
Cotización
Enviar a
Cliente
Solicitud de
Cotización
Cliente recibe
Cotización
Costos
¿OK?
Costos
¿OK?
Reunión
con Ventas
Sí
No
No
Sí
89. 89
Paso 8: Mapa del Proceso “Cómo Es”
El equipo establece
un mapa del proceso
“tal cual”.
Tiene el detalle
suficiente para incluir
los pasos
importantes.
Sin demasiado detalle
para que se entienda
rápidamente.
Crear
Borrador
Cambiar
Cotización
Calcular
Costos
Crear
Cotización
Enviar a
Cliente
Solicitud de
Cotización
Cliente recibe
Cotización
Costos
¿OK?
Costos
¿OK?
Reunión
con Ventas
Sí
No
No
Sí
90. 90
Cuándo Recolectar Datos
Durante la elaboración del mapa de proceso….
Identificar los puntos para la recolección de datos,
pero
¡no recopilar los datos!
Después de haber creado el Mapa “Cómo Es” …
planear la recolección de datos sobre los pocas
salidas vitales.
• Generalmente, cuando se recolectan datos durante la
elaboración del mapa, se toman datos sobre puntos
equivocados.
• ¡La recolección de datos se debe planear y enfocar sobre los
factores de alta prioridad que son críticos para el cliente!
Precaució
n
91. 91
Mapa del Proceso “Cómo Es”
• Es la condición base
del proceso.
• Es el inicio del viaje
hacia la mejora.
• Es la oportunidad para
la estrategia de
mejora
Crear
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con Ventas
Sí
No
No
Sí
92. 92
Ejercicio - Analizar el Mapa
1. Usar el mapa de proceso
“cómo es” del proceso
para identificar:
Productos comprobables
Otras salidas del proceso
Pasos del proceso sin
valor agregado.
93. 93
Reducción de tiempo de ciclo
El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria
para completar una tarea del proceso, un evento
Kaizen Blits puede reducirlo
Beneficios:
Satisfacer al cliente
Reducir gasto interno y externo
Incrementar la capacidad
Simplificar la operación
Reducir daño al producto
Continuar siendo competitivo
94. 94
Reducción de tiempo de ciclo
Colección y análisis de datos para Kaizen Blits:
Muestreo del trabajo, balance de líneas, estudios de
movimientos, determinación del takt time
En cada estación se muestrea el trabajo para determinar
el tiempo de trabajo, inspección, esperas, caminatas y
otros
Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar en
base al takt time el número real de operadores requeridos
Un estudio de tiempos de realización de las operaciones
(durante 25 ciclos) permite balancear la línea
95. 95
Reducción de tiempo de ciclo
Colección y análisis de datos para Kaizen Blits:
El equipo prepara un layout actual con un mapa de proceso,
puede revelar un flujo tipo espaguetti
Se rediseña la línea para que haya un flujo continuo a
través de una línea recta, en forma de C, en forma de U o
en forma de L, con objeto de reducir la distancia de viaje de
la parte; reducir el WIP y cumplir el Takt time
Beneficios
Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio; inventarios;
desbalance de líneas y cumplir el Takt time
96. 96
Reducción de tiempo de ciclo
Mapeo del flujo de valor del proceso de un producto:
Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin
Beneficios:
Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastos
Aplicación de varias técnicas Lean al mismo tiempo
Mostrar el enlace entre flujos de materiales e información
Describir como cambia el proceso
Determinar los efectos en varias métricas
97. 97
El Mapa de Proceso “Cómo Debe
Ser”
Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de
MEJORA…
Crea el nuevo mapa de proceso.
El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que
ahora tiene…
- menos pasos
- menos actividades sin valor agregado
Este nuevo mapa muestra el proceso “cómo debe
ser” que “será” una vez que se implementen
todas las soluciones.
NOTA
99. 99
Propósito de las 5S’s
Mejorar la seguridad, evitando accidentes
El personal cuida sus herramientas y equipo,
así como el artesano
La alta calidad demanda alta precisión y
limpieza
Evitar el “síndrome de los lunes” - nadie
encuentra nada
100. 100
Es una metodología enfocada a lograr
orden y la limpieza en todas las áreas de
la empresa (oficinas, fábrica, almacén,
etc.)
Creando una disciplina que a la larga se
Pero, ¿qué es 5S´s?
101. 101
Los “Ocho ceros”
1. Desperdicios
2. Accidentes
3. Tiempos Muertos
4. Defectos
5. Desperdicio en cambios
6. Retrasos
7. Insatisfacciones de
Clientes
8. Pérdidas ($$$)
0
¿Cuáles son los beneficios
de aplicar las 5S´s?
102. 102
* La competencia cada vez es mayor
* Cambian las necesidades de los clientes
* Cambian las tecnologías
ES MUY IMPORTANTE
ADAPTARNOS A LOS CAMBIOS ...
PARA SOBREVIVIR.
¿Por qué las Empresas
tienen que aplicar 5S´s?
103. 103
Visión General de las 5S
´s
DISCIPLINA
ORDEN
LIMPIEZA
ESTANDA-
RIZACION
ORGANIZACIÓN
1. 2
.
3
.
4
.
5
.
105. 105
Mfra. Lean para ahorro de
espacio y tiempo, las 5S’s
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
Seiri = Organización
Deshacerse de todo lo innecesario del área de
trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar
espacio
Seiton = Orden
Tener las cosas en el lugar o distribución correcta,
visualmente bien distribuidas e identificadas,
ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura,
colores.
106. 106
Mfra. Lean para ahorro de
espacio y tiempo, las 5S’s
Seiso = Limpieza
Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar
espacio y elevar la moral y la imagen
Seiketsu = Estandarización
Establecer los procedimientos para mantener las tres
S’s anteriores. Administración visual, usar colores
claros, plantas, etc.
Shitsuke = Disciplina
Crear disciplina (repetición de la práctica)
107. 107
¿Existen beneficios personales
en la aplicación de las 5S´s?
1. Nos permite colaborar para que la fuente de trabajo
y de sostenimiento de nuestra familia sea competitiva
y sobreviva en un entorno tan exigente.
2. Nos permite trabajar en equipo con el fin de:
2.1. Aportar ideas para organizar nuestras áreas de
trabajo
SI, por que:
108. 108
¿Existen beneficios personales
en la aplicación de las 5S´s?
2.2. Hacer más gratas las horas de trabajo
2.3. Sentirnos orgullosos del lugar en donde invertimos
la mayor parte de nuestra vida: el trabajo
2.4. Nos ayuda a desempeñar nuestro trabajo, ganando
rapidez en las respuestas (por que sabemos que cada
cosa esta en su lugar).
SI, por que:
109. 109
Normalmente escuchamos:
* ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo?
* Ya tenemos organización y orden
* Existe mucho trabajo como para estar perdiendo
el tiempo con estas modas japonesas.
* ¿Me van aumentar el sueldo si soy limpio y
ordenado?
Sin embargo, hay una gran
resistencia al cambio.
110. 110
Normalmente escuchamos:
* Quiero ver que el jefe haga primero las 5S´s en
sus cajones.
* Implantar las 5S´s, no aumentará la producción.
*Trabajamos con productos muy sucios. Ni soñar
en las 5S´s.
Sin embargo, hay una gran
resistencia al cambio.
111. 111
1. No ignorarlas: es natural la resistencia
al cambio
2. Hablar con nuestros colaboradores, para:
2.1. Conocer el origen de su resistencia
2.2. Conocer sus preocupaciones y temores
2.3. Escuchar sus propuestas
3. Predicar con el ejemplo
¿Cómo vencer las resistencias?
112. 112
1. La novicia y el aprendiz empiezan desde
hacer la limpieza
2. El científico inicia limpiando el laboratorio
3. Las plantas de manufactura deben ser como
las salas de la casa aunque usen mucha
grasa
4. Ahora los uniformes, los pisos y los colores de
las maquinarias son claros, para evidenciar la
falta de limpieza
Usando la experiencia en
La empresa para limpiar el
Corazón
114. 114
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
Distinguir entre lo
que es necesario
y lo que no lo es
115. 115
1. SELECCIONAR
2. ORGANIZAR
* Sólo lo que se
necesita,
* en la cantidad que se
necesita, y
* sólo cuando se
necesita.
* Es dejar sólo lo
estrictamente necesario
para las operaciones
normales de producción
o de oficinas.
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
116. 116
Deshacerse de todo lo innecesario del área de
trabajo, en caso de duda:
• Asignar un área especial para colocación de
estos materiales y equipos
• Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta
área haciendo una relación
• Periódicamente revisar el uso futuro o actual
de lo que se almacena en el área de tarjetas
rojas y tomar decisiones
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
117. 117
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
Razón para etiqueta roja:
Localización:
Fecha:
Nombre:
Etiqueta Roja
118. 118
La cruzada de
la organización
Necesida
d
Frecuencia de uso de las
cosas:
Guardar en:
Baja Sin uso en años
Uso entre 6-12 meses
Deshacerse de ellas
Guardar a distancia
Media Uso entre 2-6 meses
Uso > 1 vez al mes
Guardarlas en un
lugar central en el
área de trabajo
Alta Uso >1 vez por semana
Cosas usadas diario
Guardar cerca del
área de trabajo o
llevarlas consigo
119. 119
Guardar las cosas
Necesarias
Frecuencia de uso de las
cosas:
Guardar en:
Uso frecuente
Uso constante
Tenerlas al alcance
Localizarlas para
facil alcance y regreso
en donde deben ir
Uso esporádico Regresarlas a
donde pertenecen,
pizarra con siluetas,
colores, códigos, etc.
Archivos Número y color para
el archivero y orden
120. 120
• Cerca o detrás de lockers y muebles
• Esquinas y pasadizos
• Debajo o cerca de las máquinas o carritos
• Inventarios excesivos de Jigs y gages
• Área de partes de emergencia
• Detrás de los pilares y bajo las escaleras
Identificar lo innecesario
121. 121
• Cerca o sobre racks o estantes
• En los Pisos y pasillos
• En almacenes
• Pizarrones de avisos ya muy obsoletos
• Fuera, pegado a las cercas o bardas
Identificar lo innecesario
122. 122
• Equipo y letreros de seguridad
•Cubiertas protectoras de las máquinas
• Equipo de protección contra incendios
• Ambiente de trabajo (ruido, vibración, etc.)
Verificar el orden y
funcionamiento de:
123. 123
• Derrames y fugas de aceite
• Derrames y fugas de otros líquidos
• Fugas de vapor y aire comprimido
• Excesos de rebabas y llenado de
contenedores
• Excesos de polvo y suciedad en equipos y
materiales
Observar y evitar:
125. 125
Seiton, la segunda S:
Orden
Objetivos:
• Ahorrar espacio
• Ahorrar tiempo de búsqueda
• Facilitar la administración visual
126. 126
Ejemplos de Orden:
* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).
* Etiquetar espacios de almacenaje para que cada
cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.
* Identificar con siluetas las herramientas y muebles
El estándar para localizar artículos, papeles,
refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s
es de menos de 30 segundos.
Etiquetar o señalizar, apoyos
para la Administración visual.
127. 127
• Marcar pasillos y donde deben ir las cosas
Antes Después
¿Cómo ordenar?
La distribución de planta
Pasillo
128. 128
• Estantes, mesas y carros de altura ajustable
Antes Después
¿Cómo ordenar?
Los materiales en el piso
129. 129
¿Cómo ordenar?
Los materiales en el piso
• Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso
• Es mejor una mesa con las cosas a la altura de
trabajo, que facilite su toma, limpieza y orden
• En muchos casos los carros (conteniendo
materiales o refacciones) de altura ajustable
pueden manejar pequeños inventarios
130. 130
¿Cómo ordenar?
Las herramientas
• Eliminar la necesidad de herramientas (fijas),
cambio de tuercas a tuercas de aleta fijadas a mano
• Estandarizar tuercas y tornillos reduciendo herr.
• Guardar las más usadas cerca de las máquinas y
bien ordenadas, para evitar cambio de manos
• Almacenar cerca las herramientas y dados más
utilizados, protegiéndolos del polvo y deterioro
131. 131
¿Cómo ordenar?
Los materiales en proceso
• Utilizar cuadros Kan Ban o líneas que indiquen
máximos y mínimos a almacenar
• Asegurarse que en estas áreas los materiales no
se ensucien o dañen, y que se manejen Primeras
entradas y primeras salidas (FIFO)
• Las cosas pequeñas requieren atención especial
(resortes, rondanas, gaskets, etc.)
• El Almacenamiento contingente, no es permanente
132. 132
¿Cómo ordenar?
Los aceites
• Consolidar en una misma área todos los aceites
utilizados
• Asignar un código de colores y etiquetas que
indiquen el tipo de aceite y la frecuencia de uso
• Decidir que aceites se guardan en almacén y
cuales se guardan dentro del área de fabricación,
así como las cantidades. Proteger del fuego y polvo
• Asegurarse que se cuenta con las aceiteras
adecuadas
133. 133
¿Cómo ordenar?
Los equipos de medición en piso
• Es importante cuidar que no se caigan (cadena),
no se oxiden, ensucien o se deformen.
• Se pueden usar accesorios para su
almacenamiento tales como:
• Bases de hule (micrómetros)
• Soportes con topes (calibrador)
• Riel ranurado de soporte
• Soporte perforado de hule y plástico
• Soporte del tipo para lápices
• Soporte en madera o plástico moldeado
134. 134
¿Cómo ordenar?
Los letreros y avisos
• Designar un lugar especial para colocarlas
• Indicar cuanto tiempo van a estar puestas
• La cinta debe debe despegarse sin dañar la pared
• Los posters, avisos y señales deben estar
alineados para dar buena apariencia (tamaños
estándar)
• Los posters deben fijarse de tal forma que no se
doblen o caigan con corrientes de aire o al caminar
135. 135
Mantener el área de
trabajo impecable
y libre de toda suciedad
Seiso, la tercera S:
Limpieza
136. 136
• Aumenta la moral del personal y su eficiencia
• Los defectos se vuelven obvios
• Los riesgos de los accidentes disminuyen
• Mejoran las condiciones de las maquinarias
• Se minimiza la probabilidad de revolver producto
• Podemos luchar por tener un ambiente limpio
Beneficios de la Limpieza
La Limpieza es inspección
137. 137
1. Determinar las metas de limpieza
2. Determinar las responsabilidades de la limpieza
(mapeo de áreas y definición de responsables)
3. Determinar los métodos de limpieza
(programa que muestra al detalle las veces al día en
que se limpia, el responsable, y la forma)
4. Preparar las herramientas de limpieza
5. Implantar la limpieza.
5 pasos para Implantar
la Limpieza
138. 138
1. Macro: limpieza general
2. Individual: limpieza de áreas de trabajo y
partes específicas del equipo
3. Micro: limpieza de partes pequeñas y
herramientas, corregir las fuentes de fugas y
fuentes de suciedad o polvo
Las 3 etapas de la
la Limpieza
139. 139
1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades
rotativas por grupos y personas (identificar
problemas)
2. Limpieza por equipo y área (pisos,
colectores, herramientas, conveyors, etc.)
3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles,
métodos de limpieza y herramientas de
limpieza (prob. causados falta de limpieza)
4. Seguir las reglas e intensificar las acciones
Promoción de una
Área de trabajo límpia
140. 140
• No tendré cosas sucias
• No provocaré derrames
• No tiraré cosas alrededor
• Limpiaré las cosas en forma adecuada
• Rescribiré cosas que se han borrado
• Pondré cinta en avisos que se han caido
La plegaria de las 5 S’s
141. 141
• Filtros de aire acondicionado sucios
• Los materiales se dañan en los
transportadores (caídas, se atoran, etc.)
• Los productos se contaminan con cosas de a
máquina o proceso
• Líquido enfriador sucio provoca daños
equipo
• Falsos contactos por contactos eléctricos
Problemas identificados
en la limpieza
142. 142
• Asignar 5 minutos diarios para que todo
mundo limpie su área y equipos
• La limpieza e inspección es el primer paso
del mantenimiento autónomo
• Utilizar listas de verificación de inspección y
limpieza (con ayudas visuales):
• Maquinas y sus partes móviles
• Equipo de medición y prueba en equipos
• Microswitches y Sensores fotoeléctricos
Recomendaciones
en la limpieza
143. 143
• Partes móviles
• ¿medidores de nivel de aceite leibles?
• ¿se escuchan ruidos extraños en la máquina?
• ¿están las cubiertas de protección bien sujetas?
• ¿las bandas tienen la tensión adecuada?
• ¿están limpios los ventiladores?
• Partes hidráulicas y neumáticas
• ¿hay fugas de aceite de bombas, válvulas, etc.?
• ¿se usan los medidores de presión adecuados y son
leibles?
• ¿están tapadas todas las entradas de aceite no
utilizadas?
• ¿están bien sujetos los tubos y abrazaderas?
Lista de autoevaluación
144. 144
• Partes eléctricas
• ¿los medidores y tableros tienen letreros de
precaución mostrando límites?
• ¿se tienen lámparas fundidas?
• ¿no tienen los interruptores aceite, agua o grasa?
• ¿todas las partes de la máquina están en buenas
condiciones, en orden y sujetas firmemente?
• ¿están sujetos todos los cables de manera firma y
flexible?
• Tuercas y tornillos
• ¿están apretados a 280 Kgs./cm como estándar?
• ¿no se observan hoyos vacíos?
• ¿se observan 2 o 3 hilos más allá de las tuercas?
• ¿se usan tuercas de aletas donde hay vibración?
Lista de autoevaluación
145. 145
1. Que la limpieza es inspección y permite la
identificación de fallas y su corrección
2. Ser perseverante para no abandonar el
esfuerzo, antes de que este se convierta en
hábito, considerar los equipos como propios
3. Reforzar los comportamientos deseados, y
No olvidar:
5. Enseñar con el ejemplo.
147. 147
• Algunas madres ponen las siluetas de los
zapatos para que sea fácil guardarlos por los
niños
• Herramientas y métodos para control visual
• Ayudas visuales que ayuden a la gente a no cometer
errores
• Avisos de peligro
• Indicaciones de donde deben ponerse las cosas
• Designaciones del equipo
• Recordatorios de precaución en la operación
• Ayudas visuales de mantenimiento preventivo
• Instructivos
Aspectos de la
administración visual
148. 148
• Hacer que sea fácil verlas a distancia
• Desplegar los mensajes o dibujos adecuados
• Hacerlas de tal forma que cualquier persona pueda
discernir que está bien y que está mal
• Hacerlas de tal forma que todos puedan usarlas fácil y
convenientemente
• Hacerlas de tal forma que todos puedan seguirlas y hacer
correcciones fácilmente
• Hacerlas de tal forma que su uso haga que que el área de
trabajo sea más brillante y ordenada
Características de
Las ayudas visuales
149. 149
• Identificar todas las tuberías con etiquetas de colores
indicando el tipo de fluido con flechas para su dirección
• Agregar una etiqueta en las válvulas para indicar la
dirección y posición de cierre y apertura
• En las flechas, motoreductores y motores agregar
etiquetas para indicar el sentido de su giro
• Es importante poner etiquetas sensibles a la temperatura
en los equipos para evitar quemaduras o fallas mayores
• Agregar etiquetas en las máquinas y rodamientos para
indicar las zonas de lubricación
Administración visual
Uso de colores y etiquetas
150. 150
• Utilizar uniformes de color claro
• Pintar periódicamente las máquinas con colores pastel
para que sea más agradable el lugar de trabajo, instalar
plantas
• Pintar las paredes y pisos periódicamente, en algunos
casos se requiere la instalación de pisos especiales
• Todas las áreas deben estar identificadas con letreros de
nombre y función, las máquinas deben tener su tipo,
número y aplicación específica si es el caso
• Instalar letreros localizados convenientemente para indicar
quién es responsable de qué en las 5 S’s
Administración visual
Uso de colores y letreros
151. 151
• Utilizar marcas de posición para indicar la posición
correcta de las cosas (en TV se tienen marcas de zona de
artistas)
• En cada medidor debe tener una marca indicando los
niveles adecuados y los niveles de peligro o falla
• Agregar visores en lockers y espacios cerrados para
permitir transparencia
• Para los motores y ventiladores, una cinta flexible permite
ver su funcionamiento desde lejos
• Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde se
encuentra la persona y las salidas para casos de
emergencia
Administración visual
Uso de colores y marcas
152. 152
• Utilizar un pizarrón para indicar cuando salen las personas
donde se pueden localizar
• Si es posible proporcionar a cada uno un bipper, Nextel o
Celular para facilitar su localización
• En los equipos mayores cerrados, instalar un panel
indicando con esquemas que hay adentro y las
precauciones a tomar
• Establecer recomendaciones para mantener no sólo la
limpieza sino también la higiene en la empresa
• Indicar el estado de avance en 5 S’s en cada área en
función de los resultados de las auditorías
Administración visual
Uso de pizarrones
153. 153
1. No se regresa a las viejas condiciones se mantienen
gracias a la Administración Visual
2. Al finalizar las jornadas de trabajo, no se dejan cosas
fuera de su lugar
3. Los lugares de almacenamiento ya no se
desorganizan
Beneficios de la
Estandarización
154. 154
4. Se controlan las fuentes de suciedad y basura
5. Se eliminan los hábitos de acumular cosas
innecesarias en oficinas
6. NO HAY RETROCESO EN LO GANADO
CON LAS PRIMERAS 3S´s.
Beneficios de la
Estandarización
155. 155
1. Es altamente recomendable que en la
elaboración de los estándares participen
quienes deben de realizar las actividades
de las primeras 3S´s
2. Esto ayuda a crear un sentido de
pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo
Recomendaciones
156. 156
Shitsuke, la quinta S:
Disciplina
Hábito de mantener
correctamente
los procedimientos
adecuados, buscando
la mejora continua
157. 157
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito
2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente
3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo
aplican
4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los
estándares
5. Se busca la mejora continua.
Importancia de la Disciplina:
158. 158
• Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si
quieres buenos resultados
• Hacer que todos participen y que hagan algo y
después trabajar en la implantación (5S’s 3’, 5’ o 10’)
• Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo
que hace
• Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las
ideas y reconfirmar
Formación de hábito
159. 159
Existe en la mente y la voluntad de las
personas y solo su conducta muestra su
presencia.
Es una actitud de intolerancia al
desorden, la falta de organización y
las pérdidas.
La disciplina no es visible ni
Puede medirse, pero:
161. 161
• Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo
y papelería estandarizada
•Hacer un programa de trabajo para cada empleado
• Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón
en programa para que la gente sepa el estatus
• Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores)
para que cualquier persona pueda identificar la fecha de
vencimiento de las tareas
Pasos para una oficina
Más eficiente
162. 162
• Una sola localización para expedientes
• Proceso de documentos en el mismo día
• Juntas de una hora
• Memos e E-Mail de una página
• Llamadas telefónicas de un minuto
• Guardar sólo una copia del original
La campaña de
uno solo es mejor
163. 163
• Facilitar la búsqueda de información a
máximo 30 segundos
• Marcar cada gabinete y charola indicando lo
que hay dentro
• Organizar los archivos por:
• Sección, cliente, proveedor,
• tema, tipo de documento, por asunto,
• por proyecto, departamento, etc.
de tal forma que lo accese cualquier persona
con facilidad
Archivo eficiente
164. 164
• Facilitar la búsqueda de información a
máximo 30 segundos
• Sólo guardar la información que realmente es
necesaria, evitar gastar espacio
• Designar a alguien responsable de los
expedientes compartidos (anotar su nombre en la
etiqueta)
• Cada documento debe indicar la fecha de
recepción y fecha de proceso
• Lo que se guarde en los escritorios debe estar
bien ordenado e identificado
Archivo eficiente
166. 166
• Es importante que el Director general tome el
liderazgo y que todos tomen parte en las 5 S’s
• Las actitudes de los gerentes es clave, si no
toman con seriedad, nadie más lo tomará, de
ellos depende el éxito o fracaso de la campaña
• No debe hacerse la labor de mantenimiento de
las 5 S’s como algo cansado y sucio, por eso
debe efectuarse en etapas
• Lo importante es empezar en 5S’s y mantener
el esfuerzo
Promoción de las 5 S’s
167. 167
• Planeación y operación
• Organización promocional
• Educación
• Juntas promocionales
• Actividades paralelas
• Posters de invitación a participar
• Temas del mes
• Despliegue de las actividades de las 5 S’s
en áreas de trabajo específicas
• Docuementación
• Implantación
Promoción de las 5 S’s
168. 168
• Proyectos Kaizen
• Organizarlos conforme sea apropiado
• Entrenamiento técnico
• Tecnología Kaizen
• Entrenamiento inicial
• Seguimiento al entrenamiento
• Lanzamiento de equipos Kaizen y
certificación
Promoción de las 5 S’s
169. 169
• Fotografias (antes, durante y después)
• Poner etiquetas fosforescentes con la “P”
en área con problema requiriendo atención
• Es importante llevar un registro de avances
(cantidades de fugas, etc.)
• Museo de las cosas antiguas (máquinas y
herramientas)
• Registrar los resultados de los proyectos
Kaizen
Registros
171. 171
• Pisos
• Sin aceite o basura
• Sin productos defectuosos en éste
• Pisos limpios
• Sin cáscaras de pintura o partes sin pintar
• Montacargas y carritos
• Indicación clara de quien es su responsable
• Todo en buenas condiciones
• Sus ruedas libres de basura y material extraño
• Indicación clara de adonde pertenecen
Lista de verificación
172. 172
• Contenedores y cajas en tránsito
• Todas en su lugar marcado con líneas rectas y ángulos
rectos
• Ninguno de otro tamaño o altura que la especificada
• Sin roturas
• Libres de basura y otros materiales extraños
• Equipos y maquinarias
• Todos numerados e identificados con su capacidad
indicada
• No graffiti
• Sin cosas extrañas sobre el mismo
Lista de verificación
173. 173
• Equipos y maquinarias
• Con dispositivos a prueba de error (Poka Yokes)
• Sin etiquetas no esenciales
• Con etiquetas de “peligro” en los puntos donde haya peligro
• Accesorios de aceite en el equipo
• Todos los contenedores con el nivel adecuado de aceite
• Los filtros con el número de drenados requerido
• Los indicadores de presión con indicaciones de presión
estándar
Lista de verificación
174. 174
• Equipo de medición
• Ninguno sucio u oxidado
• Todos colocados de tal forma que sus partes metálicas no
se tallen con otras
• Todos tienen su lugar y se almacenan en forma apropiada
• Ninguno se utiliza más allá de su periodo de calibración
• Lubricación
• Todas las entradas tienen etiquetas indicando el tipo de
aceite
• Los contenedores de aceite tienen etiquetas de su
programa de limpieza y rellenado
• Sin fugas de tuberías o cajas de engranes
Lista de verificación
175. 175
• Equipo diverso
• Válvulas marcadas con su dirección de apertura y cierre
• Los tornillos tienen marca de “OK” de ser requerido
•
• Las guardas de ventiladores y otros equipos muestran los
tamaños y el número en sus etiquetas
• Los motores mayores a 0.75 KW tienen etiquetas de
temperatura
Lista de verificación
176. 176
• Equipo diverso
• Las partes rotatorias tienen indicaciones direccionales
• Las cuchillas tienen etiquetas mostrando fechas de
inspección y reemplazo
• Los dados tienen etiquetas con su nombre y código
• Las herramientas se almacenan en lugares apropiados
• Los interruptores se limpian y se lubrican
Lista de verificación
177. 177
• Medidores
• Medidores de presión y potencia limpios y en buen estado
• Con etiquetas que muestren sus rangos
• Tuberías y cableado
• Sin fugas de aceite de tuberías o unidades hidráulicas
• Los tubos principales deben tener su identificación de
color del tipo de fluido y la dirección en que circula
• Los cables están en arneses
• Los cables no están en contacto con otros equipos
• Los tubos que llevan cables eléctricos sin roturas
• Conectores bien sujetos y sin fracturas
Lista de verificación
178. 178
• Tableros de control
• Libres de grasa, polvo u otros materiales extraños
• Cada tablero tiene su diagrama de circuito eléctrico
• Todos los tableros bien cerrados
• Sin perforaciones innecesarias
• Sin graffiti o etiquetas innecesarias en los tableros
• Con luz indicadora de corriente encendida
• Mesas de trabajo
• Nada que no se use en la mesa de trabajo
• Todas las mesas de trabajo sin roturas
Lista de verificación
179. 179
• Avisos
• Todos los avisos limpios y claros
• Sin avisos pasados de fecha
• Todos los avisos están alineados en su parte superior y a
los lados
• Administración de las 5 S’s
• Las responsabilidades para las 5 S’s están claramente
delineadas a todos los niveles
• Cada operador conoce sus responsabilidades en las 5 S’s
Lista de verificación
181. 181
Filosofía Lean para reducción del
tiempo
de preparación y ajuste, SMED
Necesidad de producir Lotes pequeños de una
gran variedad de productos
Analogía con lo que sucede en los Pits
SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo
Shingo)
Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de
preparación y ajuste, desde la última pieza de
producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo
182. 182
Hay tipos de preparaciones internas y externas
Preparación interna (IED)
Operaciones realizadas con máquina
parada
Preparación Externa (OED)
Operaciones realizadas con la máquina
operando
Propósito: Convertir operaciones Internas a
externas (filmar, analizar, cambiar)
Filosofía Lean para reducción del tiempo
de preparación y ajuste SMED
183. 183
Cambios rápidos
Evaluar el proceso actual - Do
Identificar los equipos que requieren tiempo
muerto para su preparación
Colectar datos acerca de la duración de la
preparación, producción perdida, operaciones de
restricción (críticas o muy lentas), recursos
requeridos
184. 184
Cambios rápidos
Evaluar el proceso actual ...Do
Crear un diagrama matricial para desplegar los
datos
Identificar áreas de oportunidad de mejora. Un
buen candidato es una máquina que tiempos
largos de preparación o ajuste, es fuente
frecuente de errores o accidentes o es crítico para
la producción
185. 185
Cambios rápidos
Documentar todas las actividades de
preparación para el proceso seleccionado
-Plan
Lista de verificación de todas las partes y pasos
requeridos para la preparación
Identificar cualquier problema de desperdicio o
problemas asociados
186. 186
Cambios rápidos
Documentar todas las actitivdades de
preparación para el proceso
seleccionado..Plan
Registrar la duración de cada actividad
Crear una gráfica de tiempo de preparación y
establecer una meta (50% menos es típico)
187. 187
Cambios rápidos
Identificar todas las actividades de proceso
internas (con máquina parada) y externas
(máquina operando) - Plan
Convertir tantos procesos internos en
externos como sea posible - Plan
Identificar que actividades se pueden avanzar con
la máquina parada (pre calentamiento)
Estandarizar las partes y herramientas utilizadas
188. 188
Cambios rápidos
Alinear el proceso: - Plan
Uso de técnicas de administración visual
Considerar Poka Yokes
Identificar actividades concurrentes
Usar señales para avisar a los operadores
Uso de métodos de una vuelta, un movimiento o
interlocking
189. 189
Cambios rápidos
Eliminar retardos innecesarios en los
procesos externos: - Plan
Almacenamiento y transporte de partes y
herramientas
Métodos de automatización
Accesibilidad a recursos
Crear un nuevo mapa de proceso mostrando
los cambios propuestos - Plan
190. 190
Cambios rápidos
Probar los cambios en el proceso - Plan
Considerar la factibilidad de los cambios
Preparar todos los materiales y herramientas
necesarias para el cambio
Realizar las actividades revisadas de preparaci{on
y ajuste
Realizar una corrida piloto de los cambios
propuestos
Colectar datos sobre la duración de los tiempos
de preparación y actualizar la documentación
191. 191
Cambios rápidos
Evaluar los resultados de los cambios -
Check
Implementar el nuevo proceso de
preparación y mejorarlo - Act
Documentar los nuevos procesos y dar
entrenamiento
Continuar colectando datos para la mejora
Crear un diagrama del nuevo proceso de cambio
193. 193
Mantenimiento Productivo Total
(TPM) para Mfra. Lean
Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo
a través de toda su vida útil al 100%
Es Implantado y mantenido por diversos
departamentos involucrados en los equipos
Involucra a TODOS los empleados, desde el
operador hasta el director
Se apoya en grupos Kaizen de mejora
194. 194
Elementos del Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
Mantenimiento correctivo programado
Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por
proveedores: termografía infrarroja, análisis de
vibraciones y aceites)
Mantenimiento productivo autónomo por
operadores (limpieza, lubricación, etc.)
Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño,
Poka Yokes)
p. 76
195. 195
Mejoras en productividad
Mejoras en calidad
Mejoras en tiempos de entrega
Mejoras en seguridad
Mejoras en higiene
Mejoras en la moral de los empleados
Cuanto más automático sea el equipo, más
importante es el TPM
Beneficios del TPM
196. 196
Pérdidas por equipos
reducidas por el TPM
Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y
cambios de tipo
Pérdidas de velocidad: Paros menores,
velocidad reducida por desgaste de partes
Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido
hasta la aceptación de partes
197. 197
Mantener en control las condiciones básicas
(limpieza, lubricación, atornillado)
Apego a procedimientos operativos
Restablecer la deterioración
Mejorar las debilidades de diseño
Mejorar la operación y mantenimiento
Control de las fallas - TPM
198. Fase P a s o D e t a l l e s
1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal
2.- Programa de educación y campaña
Directores: seminarios.
General: presentaciones
3.- Crear organizaciones/ promoción
Crear comités en cada nivel para
promoción, asignar staff
4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas
5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de
actividades.
6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante
PreparaciónImplantación
Implantación
preliminar
Estabilización
7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipo
de proyecto.
8.- Programa de mantenimiento autónomo
Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico
y establecer proc. de certificación de los trabajadores
9. Programa de mantenimiento para
Equipos nuevos por mantenimiento.
Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de
repuestos, herramientas, dibujos y programas
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operación y capacidad de mantenimiento
Entrenar a los líderes, estos comunican información
con los miembros del grupo.
11. Programa actualización de los
equipos antiguos
Reconstrucción y mantenimiento preventivo
12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados
Pasos para implantar el mantenimiento productivo totalPasos para implantar el mantenimiento productivo total
199. L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S
1.- Limpieza Inicial (5S’s)
2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estándares de limpieza y
lubricación
4.- Inspección General
5.- Inspección autónoma
6.- Organización y orden
7.- Mantenimiento autónomo
pleno
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas,
mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( específicamente
tareas diarias y periódicas
Con la inspección manual se genera instrucción
los miembros de círculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo para
inspección autónoma
Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi
duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto
Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre
mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia
7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo
200. Eliminación de fugas de
aceite
Disminución dramática de
tiempos muertos
Incremento en la
eficiencia de los equipos
Reducción de paros no
programados
Reducción de rechazos
en producto intermedio y
producto final
Disminución de consumo
de energía
Reducción de horas
hombre mantenimiento
correctivo
Reducción costo por
contratistas
Reducción de costo por
partes de repuesto
Menor polvo ambiental
Menor ruido
Menos conflictos
producción /
mantenimiento
Resultados esperados del
TPM
202. 202
¿Dónde se puede utilizar?
Definición de objetivos de mejora
La comunicación
Las tres fases claves
1. Percepción
2. Desarrollo de la idea, entre más simples mejor
3. Implantación de la idea y efectos, Kaizen busca el camino
más corto para lograr el propósito
Puntos críticos de éxito
Equipos Kaizen (1-5 días)
203. Utilizan el ciclo de mejora, PHVA
A P
c D
PLANEAR
HACER
ACTUAR
VERIFICAR
204. 204
1. Observar el proceso actual y el tiempo que
toman las operaciones
2. Analizar el proceso actual
3. Generar ideas para eliminar desperdicios e
implementar una nueva secuencia de trabajo.
- Herramientas de análisis de problemas.
- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo
El procedimiento Kaizen
205. 205
4. Implementar un plan revisado
5. El supervisor / operador verifican la secuencia del
trabajo:
- Correr una producción completa y validar
6. Documentar la nueva operación estándar
7. Repetir el Ciclo
El procedimiento Kaizen
207. 207
Filosofía Lean y los
inventarios
Los inventarios “cubren” a los problemas
Problemas
Nivel de inventarios
Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos
208. 208
Filosofía Lean en la
Gestión de Restricciones
Se bajan los inventarios para forzar el sistema
Se identifican las restricciones
Se rompen las restricciones enfocando los recursos
Se repite el proceso en forma paulatina
Problemas
Nivel de inventarios
209. 209
Filosofía Lean enfocada a la
velocidad de flujos de materiales
Flujo de materiales a través de la manufactura
Los materiales adecuados en el lugar exacto,
para realizar la tarea correcta, todo
sucediendo rápido
Flujos de información a través de las operaciones
Tener la visibilidad para realizar lo anterior en
forma constante por medio de la
Administración visual
210. 210
Filosofía Lean enfocada a la
velocidad de flujos
Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la
velocidad de proceso
El volumen por unidad de tiempo a través de un
proceso aumenta conforme se reduce el WIP
Analogía de las Rocas en la analogía de la
corriente (ver esquema)
p. 22
212. 212
Distribución de planta celular
para Manufactura Lean
Distribuciones de planta departamentales:
Procesos escondidos
Distribuciones de planta en base al flujo:
Procesos visibles
Cambiar departamentos a Celdas de
manufactura
214. 214
Sistemas tradicionales
de manufactura de “empujar”
Invisibilidad de problemas, distribución por
departamentos
Desconexión del trabajo que agrega valor de la
demanda
No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el
volumen y utilización al máximo de los recursos
humanos / equipos
Acumula inventarios innecesarios y se avanzan
productos con faltantes de partes
215. Depto. A
Máquinas
A
Depto. B
Máquinas
B
Depto. C
Depto. D
Empaque
E
Inspección
Inventario
Productos
Terminados
(200)
Materias
primas
WIP
WIP
WIP WIP
WIP
Retrabajos
WIP
¿Qué avance de proceso
Tiene el producto M003?
SISTEMA DE EMPUJAR
216. 216
Sistema de Manufactura
de Jalar Kan Ban
Procesos de producción disparados por la
demanda del cliente, distribución en Celdas
Mfra.
Abastecimiento en el lugar de uso disparado
por la demanda, directamente de
proveedores
Empleados multihabilidades, capacitados y
con poder de decisión operativa
217. Embarque
Productos
Terminados
(200 en
5 familias)
¿Qué avance de proceso
Tiene el producto M003?
SISTEMA DE JALAR
Celda de Mfra.
Para la familia M
Celda de Mfra.
Para la familia N
Cuadros
Kanban
Celdas de Manufactura
En U
Proveedor
EDI
Todo lo necesario para el
producto M está integrado aquí
Cliente
218. FABRICACIÓN
LÍNEA DE ENSAMBLE
1.- Cuando se vacía un
contenedor el Kanban de
producción se coloca en el buzón
2.- El Kanban es llevado al
tablero de programación del
proceso anterior.
BÚZON
TABLERO
3.- Los Kanban son recibidos y puestos
en el tablero de programación en el
orden en que se van recibiendo
4.- Las herramientas se van preparando en
el orden de recibo de los Kanban y se
produce en la misma secuencia de recibo.
5.- Después de producir la cantidad de
piezas especificadas se coloca el Kanban y
se lleva a la localización indicada
Kanban de producción. Tarjeta sencilla
219. B A
LÍNEA DE ENSAMBLE
1.- Las piezas se consumen del
contenedor A hasta que se vacíe.
BUZON
2.- Cuando el
contenedor A esté
vacío se toma el
Kanban y se lleva al
buzón
ALMACEN
SUPERMERCADO
3.- En un ciclo establecido, el
movedor de materiales revisa el
buzón, toma el Kanban y procede a
su localización en el almacén
especificado en el Kanban
4.- Se pone el Kanban
en contenedor lleno
5.- El contenedor lleno es entregado
a la localización en la línea
especificada. El contenedor vacío A
es reemplazado por
el contenedor lleno.
CONSUMO
INICIO
Kanban de movimiento:
2 Contenedores - autorización de movimiento
220. 220
Reglas Básicas del Kanban
1.No enviar productos defectuosos a la siguiente
operación
2. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que
necesita.
3. Todo contenedor de partes está Estandarizado,
debe tener anexa una tarjeta de movimiento o
producción
4. Sólo producir los contenedores de partes que
tengan tarjeta de producción.
221. 221
Planta Visual en Mfra. Lean
Obtener información en forma rápida y usarla
Que sea virtualmente obvio, sin consultar
documentos:
El Estatus de todo (tarjetas, contenedores de
colores)
El nivel de ensamble (áreas, contenedores)
El estatus de calidad (tarjetas de colores)
.....
p. 47 - 48
222. 222
Sistema de señales visuales que facilitan al
personal en la planta identificar las operaciones o
movimientos a realizar sin procedimientos
sofisticados
Flujo del proceso
Cuadros Kan Ban
Flujo de las tarjetas
Proceso
A
Proceso
B
Proceso
C
Proceso
D
Proveedor
Cliente
Tablero de avisos electrónico
Notas del editor
Instrucciones:
1. Al mostrar este acetato, el Facilitador agradecerá a los participantes su presencia, al tiempo que les pide se presenten señalando sus nombres y la empresa a la que pertenecen.
(5 a 10 minutos)
2. Expresará que para él, es un verdadero gusto compartir una serie de sencillos conocimientos que le han permitido cambiar su perspectiva referente al orden y a la limpieza. Estos principios provienen de la cultura japonesa de mejora continua y se inscriben en los Sistemas de Administración Visual.
3. El cambio que puede lograrse tanto en nuestras empresas como en nuestros hogares y comunidades es impresionante, a partir de la aplicación de las 5S´s. ¿Se imaginan (ha de preguntar el Facilitador), el impacto que esta sencilla técnica puede tener en nuestro país?
4. Basta con señalar que en la Ciudad de México se tiran al aire diariamente una tonelada de detritus fecal, y la cantidad de basura generada y tirada en las vías públicas semanalmente puede llenar al Estadio Azteca.
(10 minutos)
20 total.
Instrucciones:
1. El facilitador presentará la presente diapositiva, subrayando la importancia de que el orden y la limpieza se conviertan en cultura (forma de ser) y en práctica diaria.
(3 minutos)
23 minutos, total.
Instrucciones:
1. El facilitador señalará que con la correcta aplicación de las 5S´s, las Empresas obtendrán los beneficios de los “ocho ceros”, los cuales a final de cuentas redundarán en la satisfacción del cliente y con ello en el aumento de las ganancias.
2. Preguntará a los asistentes, si no desean ver en sus empresas los “Ocho ceros”.
(5 minutos)
28 minutos, total
Instrucciones:
1. Pedirá a los participantes, abunden sobre los enormes retos que las empresas están enfrentando para sobrevivir.
(5 minutos)
2. Remarcar que para que las Empresas aseguren su sobrevivencia, deben de encontrar nuevos métodos para adaptarse rápidamente al cambio.
3.. La implantación de las 5S´s es el punto de arranque del desarrollo de las actividades de mejora que asegurarán la superviviencia.
(5 minutos)
38 minutos, total.
Instrucciones:
1. Como se verá más adelante, las 5S´s se pueden sintetizar en este esquema, en donde el proceso se inicia con la Selección, continua con el Orden y la Limpieza, para buscar el mantenimiento de las primeras 3 S´s con la Estandarización y convertir en hábito el mantenimiento de los procedimientos establecidos con la Disciplina.
2. Como fácilmente puede observarse en este cuadro, es un proceso que nunca termina, por que deseablemente los estándares de orden y limpieza van siendo cada vez mayores.
3. El Facilitador puede compartir la experiencia de que en algunas factorías de Gates en Corea y Japón, en donde se produce hule (con negro de humo), los técnicos usan guantes blancos en sus operaciones y comentar la forma impecable en que las máquinas se encuentran relucientes.
(10 minutos)
48 minutos en total.
Instrucciones:
1. Como ya se había comentado, las 5S´s provienen del Japón, por lo que las palabras en Japonés corresponden a las señaladas en esta transparencia.
(3 minutos)
51 minutos, en total.
Instrucciones:
1. El Facilitador debe de buscar, antes de mostrar este acetato, respuestas entre los participantes a esta pregunta, partiendo de la información que hasta el momento tienen. Puede plantearse la pregunta de la siguiente manera: ¿cuáles creen que sean los beneficios personales en la aplicación de las 5S´s?.
2. Después de recibir algunas ideas de los participantes (las cuales pueden ser apuntadas en el rotafolio), mostrar el acetato y abundar en el tema.
3. El Facilitador deberá de concluir este apartado obteniendo ejemplos de los participantes referentes a los beneficios personales FUERA DEL TRABAJO.
Estos también deben de plasmarse en hojas de rotafolio, que de preferencia deben de estar pegadas alrededor del salón de clase.
(9 minutos)
60 minutos, en total
Instrucciones:
1. El Facilitador debe de buscar, antes de mostrar este acetato, respuestas entre los participantes a esta pregunta, partiendo de la información que hasta el momento tienen. Puede plantearse la pregunta de la siguiente manera: ¿cuáles creen que sean los beneficios personales en la aplicación de las 5S´s?.
2. Después de recibir algunas ideas de los participantes (las cuales pueden ser apuntadas en el rotafolio), mostrar el acetato y abundar en el tema.
3. El Facilitador deberá de concluir este apartado obteniendo ejemplos de los participantes referentes a los beneficios personales FUERA DEL TRABAJO.
Estos también deben de plasmarse en hojas de rotafolio, que de preferencia deben de estar pegadas alrededor del salón de clase.
(9 minutos)
60 minutos, en total
Instrucciones:
1. El Facilitador, compartirá con el grupo estos argumentos de resistencia al cambio, señalando que parten de la experiencia en la aplicación de las 5S´s en diversas empresas.
2. Pedirá más ejemplos a los asistentes.
(5 minutos)
65 minutos, total.
Instrucciones:
1. El Facilitador, compartirá con el grupo estos argumentos de resistencia al cambio, señalando que parten de la experiencia en la aplicación de las 5S´s en diversas empresas.
2. Pedirá más ejemplos a los asistentes.
(5 minutos)
65 minutos, total.
Instrucciones:
1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo.
2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes.
3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias.
4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.
5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.
( 10 minutos)
75 minutos, en total.
Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.
Instrucciones:
1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo.
2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes.
3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias.
4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.
5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.
( 10 minutos)
75 minutos, en total.
Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.
Instrucciones:
1. Con la presentación de este acetato, iniciar la segunda parte del curso.
2. Indicar a los asistentes que vamos a compartirles un video desarrollado en
Gates Rubber de México, para explicar las 5S´s. Su duración es de casi 14 minutos.
3. Mostrar video: 5S´s.
(15 minutos)
15 minutos de la 2a. Parte, 1.35 en total.
Instrucciones:
1. Preguntar de forma breve, que ideas y sensaciones deja la película entre los participantes.
2. Este es principio fundamental de la primera S: qué es lo que se requiere y que no, qué es útil y qué no.
(10 minutos)
25 minutos de la 2a. Parte, 1.45 del total
Instrucciones:
1. Indicar que la primera S, Seiri se compone de dos acciones: Seleccionar y Organizar. Para los japoneses, Organizar significa retirar de las estaciones de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones normales de producción en las oficinas, lo cual requiere de establecer un criterio para dejar sólo lo que se necesita, en la cantidad necesaria y sólo cuando se necesita.
2. Organizar pues, significa, dejar solo lo estrictamente necesario, pero no siempre es fácil identificar lo innecesario.
3. Raramente sabemos cómo separar lo necesario de lo innecesario y nos cuesta trabajo reconocerlo fácilmente. Para ello hemos de utilizar la técnica de la etiqueta roja, que a continuación veremos.
(5 minutos)
30 minutos de la 2a.parte, 1.50 del total.
Instrucciones:
1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo.
2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes.
3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias.
4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.
5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.
( 10 minutos)
75 minutos, en total.
Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.
Instrucciones:
1. La Etiqueta Roja es un método simple para identificar los elementos potenciales innecesarios en la empresa, evaluando su utilidad y tratándolos apropiadamente.
2. Para su uso correcto se aconseja:
2.1. Establecer las metas y reglas o criterios para la etiquetación en rojo (por ejemplo: hasta cuántas etiquetas rojas son tolerables por área, qué archivos etiquetar, que material de producción etiquetar, etc.)
2.2. Identifique los artículos innecesarios o mal colocados.
2.3. Coloque las etiquetas rojas y lleve control por escrito de ellas.
2.4. Identifique área de almacenamiento provisional y llevé ahí lo etiquetado
2.5. Deseche aquello que sea claramente innecesario.
3. Las áreas de almacenamiento provisional deben de contar con un administrador o responsable el cual deberá de estar pendiente de periódicamente descartar los artículos almacenados con etiqueta roja.
(10 minutos)
40 minutos de la 2a. Parte y 2.00 horas del total.
Instrucciones:
1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo.
2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes.
3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias.
4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.
5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.
( 10 minutos)
75 minutos, en total.
Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.
Instrucciones:
1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo.
2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes.
3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias.
4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.
5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.
( 10 minutos)
75 minutos, en total.
Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.
Instrucciones:
1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo.
2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes.
3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias.
4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.
5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.
( 10 minutos)
75 minutos, en total.
Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.
Instrucciones:
1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo.
2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes.
3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias.
4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.
5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.
( 10 minutos)
75 minutos, en total.
Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.
Instrucciones:
1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo.
2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes.
3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias.
4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.
5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.
( 10 minutos)
75 minutos, en total.
Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.
Instrucciones:
1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo.
2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes.
3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias.
4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.
5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.
( 10 minutos)
75 minutos, en total.
Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.
Instrucciones:
1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fáciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso.
2. El Orden solo puede darse después de haber seleccionado y organizado.
3. El Orden nos ayudará a eliminar desperdicios, sobre todo en tiempo, porque sabremos identificar los artículos, materiales, expedientes, folders, carpetas, etc. de forma inmediata.
(5 minutos)
45 minutos de la 2a. Parte, 2.05 del total
Instrucciones:
1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fáciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso.
2. El Orden solo puede darse después de haber seleccionado y organizado.
3. El Orden nos ayudará a eliminar desperdicios, sobre todo en tiempo, porque sabremos identificar los artículos, materiales, expedientes, folders, carpetas, etc. de forma inmediata.
(5 minutos)
45 minutos de la 2a. Parte, 2.05 del total
Instrucciones:
1. El facilitador remarcará la importancia de la Administración visual en las Organizaciones de Clase Mundial.
2. Al etiquetar y señalizar correctamente, y al colocar cada cosa en su lugar, existiendo un lugar para cada cosa (NECESARIA), estaremos en condiciones para al solicitar artículos, documentos, expedientes, etc., de obtenerlos en un máximo de 30 segundos.
3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos para implantar el Orden dentro de la Administración Visual.
(10 minutos)
55 minutos 2a. Parte, 2.15 del Total.
Instrucciones:
1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo.
2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes.
3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias.
4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.
5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.
( 10 minutos)
75 minutos, en total.
Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.
Instrucciones:
1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo.
2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes.
3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias.
4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.
5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.
( 10 minutos)
75 minutos, en total.
Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.
Instrucciones:
1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fáciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso.
2. El Orden solo puede darse después de haber seleccionado y organizado.
3. El Orden nos ayudará a eliminar desperdicios, sobre todo en tiempo, porque sabremos identificar los artículos, materiales, expedientes, folders, carpetas, etc. de forma inmediata.
(5 minutos)
45 minutos de la 2a. Parte, 2.05 del total
Instrucciones:
1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fáciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso.
2. El Orden solo puede darse después de haber seleccionado y organizado.
3. El Orden nos ayudará a eliminar desperdicios, sobre todo en tiempo, porque sabremos identificar los artículos, materiales, expedientes, folders, carpetas, etc. de forma inmediata.
(5 minutos)
45 minutos de la 2a. Parte, 2.05 del total
Instrucciones:
1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fáciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso.
2. El Orden solo puede darse después de haber seleccionado y organizado.
3. El Orden nos ayudará a eliminar desperdicios, sobre todo en tiempo, porque sabremos identificar los artículos, materiales, expedientes, folders, carpetas, etc. de forma inmediata.
(5 minutos)
45 minutos de la 2a. Parte, 2.05 del total
Instrucciones:
1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fáciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso.
2. El Orden solo puede darse después de haber seleccionado y organizado.
3. El Orden nos ayudará a eliminar desperdicios, sobre todo en tiempo, porque sabremos identificar los artículos, materiales, expedientes, folders, carpetas, etc. de forma inmediata.
(5 minutos)
45 minutos de la 2a. Parte, 2.05 del total
Instrucciones:
1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fáciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso.
2. El Orden solo puede darse después de haber seleccionado y organizado.
3. El Orden nos ayudará a eliminar desperdicios, sobre todo en tiempo, porque sabremos identificar los artículos, materiales, expedientes, folders, carpetas, etc. de forma inmediata.
(5 minutos)
45 minutos de la 2a. Parte, 2.05 del total
Instrucciones:
1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fáciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso.
2. El Orden solo puede darse después de haber seleccionado y organizado.
3. El Orden nos ayudará a eliminar desperdicios, sobre todo en tiempo, porque sabremos identificar los artículos, materiales, expedientes, folders, carpetas, etc. de forma inmediata.
(5 minutos)
45 minutos de la 2a. Parte, 2.05 del total
Instrucciones:
1. El objetivo de esta S, es hacer de la limpieza, parte del trabajo diario.
2. Como se observa en la definición, el concepto es radical: se habla de “extrema pulcritud y libre de toda suciedad”. Lo anterior significa un verdadero cambio en la forma de ver nuestras áreas de trabajo.
3. Esa nueva forma de ver, implica se intolerantes ante todo aquello que este fuera de su lugar, todo aquello que se reporte como sucio o desarreglado.
4. No es función del supervisor o del jefe “auditar” las áreas para que se encuentren pulcras. Es parte de la cultura de las 5S´s, que debe de compartir todo el personal.
5. Si México fuese un país con esta costumbre, no veríamos carreteras como muladares, playas contaminadas, espacios verdes llenos de envolturas o botellas de refrescos.
6. Pedir a los participantes su opinión referente al por qué los mexicanos somos tan agresivos con nuestro medio ambiente y somos tan descuidados tirando basura y contaminando nuestras riquezas naturales.
(10 minutos)
65 minutos 2a. Parte, 2.25 del total.
Instrucciones:
1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
(10 minutos)
75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total
Instrucciones:
1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina
con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza.
2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios.
3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades
al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.
4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.
(10 minutos)
85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total
Instrucciones:
1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina
con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza.
2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios.
3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades
al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.
4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.
(10 minutos)
85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total
Instrucciones:
1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina
con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza.
2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios.
3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades
al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.
4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.
(10 minutos)
85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total
Instrucciones:
1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina
con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza.
2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios.
3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades
al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.
4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.
(10 minutos)
85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total
Instrucciones:
1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina
con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza.
2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios.
3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades
al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.
4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.
(10 minutos)
85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total
Instrucciones:
1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina
con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza.
2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios.
3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades
al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.
4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.
(10 minutos)
85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total
Instrucciones:
1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina
con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza.
2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios.
3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades
al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.
4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.
(10 minutos)
85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total
Instrucciones:
1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina
con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza.
2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios.
3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades
al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.
4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.
(10 minutos)
85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total
Instrucciones:
1. El proceso es largo y las actitudes del líder son fundamentales.
El Facilitador debe de remarcarlas y pedir a los participantes que den sus opiniones al respecto.
(10 minutos)
95 minutos de la 2a. Parte, 2.55 del total.
Instrucciones:
1. Señalar que esta S, conocida también como Adherencia, se busca crear las reglas mediante las cuales las 3 primeras S´s son mantenidas.
2. En esta S, se deben de estandarizar los procedimientos de Etiquetas Rojas, las reglas de Almacenamiento de las mismas, la localización, número, posición de todos los artículos (Orden), y los programas y procedimientos de limpieza.
3. Lo anterior permitirá uniformar los criterios de las 5S´s, lo cual no dejará lugares para interpretaciones, gustos o inclinaciones.
(5 minutos)
100 minutos de la 2a. Parte, 3.00 horas del total
Instrucciones:
1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina
con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza.
2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios.
3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades
al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.
4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.
(10 minutos)
85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total
Instrucciones:
1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina
con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza.
2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios.
3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades
al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.
4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.
(10 minutos)
85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total
Instrucciones:
1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina
con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza.
2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios.
3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades
al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.
4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.
(10 minutos)
85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total
Instrucciones:
1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina
con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza.
2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios.
3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades
al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.
4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.
(10 minutos)
85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total
Instrucciones:
1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina
con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza.
2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios.
3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades
al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.
4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.
(10 minutos)
85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total
Instrucciones:
1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina
con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza.
2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios.
3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades
al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.
4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.
(10 minutos)
85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total
Instrucciones:
1.El objetivo de estandarizar es hacer de las 3 primeras S´s un hábito cotidiano y asegurar que ellas se mantienen en un estado de implantación plena.
2. Los pasos recomendados son:
2.1. Determinar las responsabilidades respecto a las condiciones de las primeras 3S´s.
2.2. Incorporar las actividades a las funciones del puesto.
2.3. Verificar periódicamente el cumplimiento de las primeras 3S´s.
(tiempo 5 minutos)
105 minutos de la 2a. Parte, 3.05 del total.
Instrucciones:
1.El objetivo de estandarizar es hacer de las 3 primeras S´s un hábito cotidiano y asegurar que ellas se mantienen en un estado de implantación plena.
2. Los pasos recomendados son:
2.1. Determinar las responsabilidades respecto a las condiciones de las primeras 3S´s.
2.2. Incorporar las actividades a las funciones del puesto.
2.3. Verificar periódicamente el cumplimiento de las primeras 3S´s.
(tiempo 5 minutos)
105 minutos de la 2a. Parte, 3.05 del total.
Instrucciones:
1. Hacer énfasis en la participación de los dueños de los procesos, en la definición de los estándares.
(2 minutos)
107 minutos de la 2a. Parte, 3.07 del total.
Instrucciones:
1. Hacer énfasis en la participación de los dueños de los procesos, en la definición de los estándares.
(2 minutos)
107 minutos de la 2a. Parte, 3.07 del total.
Instrucciones:
1. La mejora continua es el punto fundamental de la Importancia de la Disciplina, por que los procedimientos se han tornado en hábitos y la capacitación ha dado sus resultados.
2. Es deseable que cada vez, los estándares sean más exigentes y la mejora continua se dé en este espacio.
(5 minutos)
117 minutos de la 2a. Parte, 3.17 del total.
Instrucciones:
1. La mejora continua es el punto fundamental de la Importancia de la Disciplina, por que los procedimientos se han tornado en hábitos y la capacitación ha dado sus resultados.
2. Es deseable que cada vez, los estándares sean más exigentes y la mejora continua se dé en este espacio.
(5 minutos)
117 minutos de la 2a. Parte, 3.17 del total.
Instrucciones:
1. Con este acetato llegamos al final de nuestro curso. El facilitador deberá de reforzar que al final de cuentas lo que se debe de generar y reforzar entre los colaboradores es una forma de vida, una actitud, que se tiene que hacer realidad día a día.
2. Para cerrar el curso, se pedirá a los asistentes nos permitan hacer un breve ejercicio práctico: saquen sus carteras, y realicen las 5S´s:
a) Seleccionen lo necesario de lo innecesario (incluyendo el sobrante de dinero que pudieran traer)
b)Ordenen sus pertenencias
c) Piensen en las normas que deberán de seguir para no cargar con tantas cosas innecesarias e inclusive peligrosas (Estandarización)
d) Propónganse cada semana revisar si en sus carteras existen las 5s´s (Disciplina)
3. Una vez realizado el ejercicio hacer el cierre, pidiendo a los participantes que expresen con breves conceptos, la forma en que esta disciplina puede ser útil para sus empresas, sus hogares y comunidades.
4. Agradecer, a nombre de Gates Rubber de México su atención y el entusiasmo . (13 minutos), 3.20 minutos del total
Instrucciones:
1. El objetivo de esta S, es hacer de la limpieza, parte del trabajo diario.
2. Como se observa en la definición, el concepto es radical: se habla de “extrema pulcritud y libre de toda suciedad”. Lo anterior significa un verdadero cambio en la forma de ver nuestras áreas de trabajo.
3. Esa nueva forma de ver, implica se intolerantes ante todo aquello que este fuera de su lugar, todo aquello que se reporte como sucio o desarreglado.
4. No es función del supervisor o del jefe “auditar” las áreas para que se encuentren pulcras. Es parte de la cultura de las 5S´s, que debe de compartir todo el personal.
5. Si México fuese un país con esta costumbre, no veríamos carreteras como muladares, playas contaminadas, espacios verdes llenos de envolturas o botellas de refrescos.
6. Pedir a los participantes su opinión referente al por qué los mexicanos somos tan agresivos con nuestro medio ambiente y somos tan descuidados tirando basura y contaminando nuestras riquezas naturales.
(10 minutos)
65 minutos 2a. Parte, 2.25 del total.
Instrucciones:
1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
(10 minutos)
75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total
Instrucciones:
1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
(10 minutos)
75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total
Instrucciones:
1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
(10 minutos)
75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total
Instrucciones:
1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
(10 minutos)
75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total
Instrucciones:
1. El objetivo de esta S, es hacer de la limpieza, parte del trabajo diario.
2. Como se observa en la definición, el concepto es radical: se habla de “extrema pulcritud y libre de toda suciedad”. Lo anterior significa un verdadero cambio en la forma de ver nuestras áreas de trabajo.
3. Esa nueva forma de ver, implica se intolerantes ante todo aquello que este fuera de su lugar, todo aquello que se reporte como sucio o desarreglado.
4. No es función del supervisor o del jefe “auditar” las áreas para que se encuentren pulcras. Es parte de la cultura de las 5S´s, que debe de compartir todo el personal.
5. Si México fuese un país con esta costumbre, no veríamos carreteras como muladares, playas contaminadas, espacios verdes llenos de envolturas o botellas de refrescos.
6. Pedir a los participantes su opinión referente al por qué los mexicanos somos tan agresivos con nuestro medio ambiente y somos tan descuidados tirando basura y contaminando nuestras riquezas naturales.
(10 minutos)
65 minutos 2a. Parte, 2.25 del total.
Instrucciones:
1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
(10 minutos)
75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total
Instrucciones:
1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
(10 minutos)
75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total
Instrucciones:
1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
(10 minutos)
75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total
Instrucciones:
1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
(10 minutos)
75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total
Instrucciones:
1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
(10 minutos)
75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total
Instrucciones:
1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
(10 minutos)
75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total
Instrucciones:
1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
(10 minutos)
75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total
Instrucciones:
1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
(10 minutos)
75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total
Instrucciones:
1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
(10 minutos)
75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total
Instrucciones:
1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
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75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total
Instrucciones:
1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
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75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total
Instrucciones:
1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
(10 minutos)
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Instrucciones:
1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
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1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen.
2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor.
3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y
la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.
(10 minutos)
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