Kaizen

1
Manufactura Lean
(Módulos 1 a 3)
P. Reyes / Mayo de 2004

2
Contenido
 Preparación para la manufactura Lean
 Introducción
 Mapeo de Procesos y reducción de tiempo
de ciclo
 Las 5S’s

3
Contenido
 Herramientas enfocadas a las máquinas
 SMED
 TPM
 Kaizen
 Kan Ban y Celdas de Manufactura
 Administración visual
 JIT / Kan Ban
 Celdas de Maufactura

4
Introducción a la
Manufactura Lean
Evolución, justificación,
componentes principales y
beneficios

5
Definición de Lean
Métodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos (tiempo,
materiales, espacio, etc.) a través de la
empresa ampliada ( proveedores,
distribuidores y clientes) para lograr la
satisfacción y lealtad del cliente.
Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de
5 años del MIT en la industria automotríz en 1991

6
Evolución del pensamiento Lean
 La manufactura en el siglo XIX era artesanal
 En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908
el modelo T, nace la producción masiva con partes
intercambiables fáciles de ensamblar en línea
 Ford reduce el tiempo de ciclo entre 1908 a 1913
de 514 a 2.3 minutos por operación de ensamble,
con su línea móvil redujo a 1.19 minutos.
 Se considera al trabajador como parte intercambiable

7
 Para 1915 Ford tenía una integración vertical,
produjo en 1923 2.1m de T’s, entra Sloan con GM
con mejor Administración global y Marketing en
unidades de negocio. Para 1955 los 3G tienen el
95% del mercado.
 En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de
Ford para implantar mejores métodos en Japón.
 Concluye junto con Taiichi Onho su genio de
producción, que los métodos deben ser
difererentes, al final el sistema de mfra. Toyota.

8
 Se establece. bajo crisis financieras, bajo volumen de ventas
y el resultado de una huelga que forza a la empresa a
garantizar empleo de por vida y pago por antigüedad rotativa
más que por estudios
 Taichi Ohno implanta lo siguiente (20 años):
 Formar equipos de trabajo en producción
 Cualquier parte defectiva se investigaba ¿porqué, pórque?
 Creó asociaciones con proveedores para apoyo mutuo
 Instauró el sistema Kanban para flujo de partes JIT
 Implanto el esquema de equipos de ingenieros de
desarrollo de productos para ofrecer variedad

9
Pensamiento Lean
 El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a
procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:
 Siempre se ha hecho en Batches
 Vivimos en un mundo de deptos. Y funciones
 Esta es una planta basada en producción
 No hacemos cambios de herramentales rápidos
 Tenemos maquinaria no flexible
 En flujo continuo los pasos de producción son por
pieza sin WIP, en secuencia y operación muy
confiable

10
Actividades sin valor o Muda
 Muda son las actividades que no agregan
valor en el lugar de trabajo, su eliminación es
esencia:
 Sobreproducción: por fallas de máquinas,
rechazos, capacidad de máquinas o cultura de
operadores
 Inventarios: si no se requiere el inventario es un
costo
 Rechazos / reparaciones: son costosos

11
Actividades sin valor o Muda
 Movimientos: los movimientos físicos del operador
se analizan para reducir movimientos perdidos y
el layout físico de la planta se mejora
 Proceso: modificaciones adicionales a partes o
informaciones para remover un atributo
innecesario (rebabas)
 Esperas: el operador esta ocioso por desbalances
de línea, falta de partes o tiempos muertos de
máquina
 Transporte: puede inducir al daño, entre menor
sea es mejor

12
Actividades que no agregan
valor - muda
 Inventarios de todos tipos, ya que requieren:
 Espacio en planta
 Transporte
 Montacargas
 Sistemas de transportadores
 Mano de obra adicional
 Intereses en materiales
 Son afectados por:
 Polvo, humedad y temperatura
 Deterioración y obsolescencia

13
Actividades que no agregan
valor - muda
 Reparaciones y rechazos:
 Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento
para corregir los problemas
 Generan desperdicios
 Movimientos y ergonomía, analizar cada
estación:
 El operador no debe caminar demasiado, cargar
pesado, agacharse demasiado, tener materiales
alejados, repetir movimientos, etc.

14
Las metas de la empresa
Lean
 Mejorar la calidad
 Eliminar el
desperdicio
 Reducir el tiempo de
ciclo de procesos
 Reducir los costos
totales

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1. Mejora de la calidad
 Entender los requerimientos del cliente con el
Despliegue de la función de calidad QFD o la
Matriz de causa efecto
 Revisar si se están cubriendo las
necesidades del cliente
 Revisar si el proceso tiene capacidad para
cumplir especificaciones

16
1. Mejora de la calidad
 Identificar fuentes de defectos y errores
 Identificar causas raíz
 Aplicar dispositivos a Prueba de error para
prevenir defectos
 Establecer métricas para evaluar efectividad
de las soluciones

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2. Eliminar desperdicios / Muda
 Sobreproducción, no producir en
exceso
 Esperas en colas, periodos inactivos
 Transportes innecesarios de WIP
 Reprocesos por defectos o inventarios

18
Acciones para reducir el muda
 Procesos adicionales, debe evitarse:
 Remover rebabas
 Retrabajar piezas por defectos en dados
 Realizar inspecciones
 Hace cambios innecesarios en productos
 Mantener copias de información adicionales
 Esperas de operadores por falta de materiales, paros
de máquina, falta de herramientas, etc.:
 Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos largos
de cambio, tareas de emergencia, espera de lotes de
materiales, juntas largas e innecesarias

19
 Transporte causado por mal diseño de layout, de
líneas o celdas, uso de proceso en lotes, tiempos de
espera largos, áreas grandes de almacenaje o
problemas de programación:
 Uso de montacargas
 Transportadores
 Movedores de pallets
 Uso de camiones

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2. Eliminar desperdicios
 Sobreinventarios, en exceso no
requerido
 Movimientos innecesarios por
deficiencias en Lay Out, inventarios,etc.
 Defectos ocasionan costos por
devoluciones, reclamaciones, disputas

21
 Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: la
estación debe ser ergonómica para evitar daños y
accidentes, incluir:
 Enfatizar la seguridad,
 Empleado adecuado a la tarea,
 Adecuar el lugar al empleado, M
 Mantener posiciones neutrales,
 Rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y
daños,
 Rotar tareas cada x horas

22
2. Eliminar desperdicios -
acciones
 Identificar operaciones ineficientes
 Identificar procesos asociados que requieren
mejora, baja producción
 Hacer un Mapeo de proceso
 Revisar el mapa para identificar magnitud y
frecuencia de los 7 tipos de gasto

23
2. Eliminar desperdicios -
acciones
 Establecer métricas sobre los gastos
 Usar principios Lean para reducir o eliminar
los desperdicios
 Monitorear los indicadores para continuar
eliminando el desperdicio
 Repetir este proceso con otras operaciones
ineficientes

24
3. Reducir el tiempo de ciclo
 Tiempo de ciclo: tiempo necesario para
completar un proceso como producir un
producto o completar una orden
 Tiempo de espera en lotes: tiempo de espera
mientras se completa el lote
 Tiempo de espera en proceso: tiempo que un
lote debe esperar hasta que sea procesado

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3. Reducir el tiempo de ciclo –
áreas de oportunidad
 Planeación de producción
 Compras
 Recepción
 Producción
 Empaque
 Embarques
 Facturación y cuentas por cobrar

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3. Reducir el tiempo de ciclo -
acciones
 Hacer un mapa de la cadena de valor
 Determinar el tiempo requerido por cada
paso en el proceso
 Revisar áreas de oportunidad de reducción
de tiempo
 Identificar las restricciones y hace planes
para eliminarlas o administrarlas

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3. Reducir el tiempo de ciclo -
acciones
 Establecer métricas para identificar la
duración y frecuencia de los tiempos de ciclo
dentro del proceso
 Una vez implementada la mejora,
monitorearla
 Repetir este proceso para otras operaciones
ineficientes

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4. Reducir los costos totales
 Costos variables: varian en función del
volumen, Materias primas, personal
 Costos fijos: se mantienen casi constantes,
publicidad, gastos de administración

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4. Reducir los costos totales -
acciones
 Ingeniería del valor: estimar el valor
relativo de cada función en el ciclo de
vida del producto o servicio
 Método de costeo ABC: asignar gastos
directos e indirectos a actividades y
procesos, después a productos y
servicios y al final a clientes

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4. Reducir los costos totales -
acciones
 Kaizen: reducción de gastos y tiempos en el
proceso de producción
 Mantenimiento de costos: monitorear que las
operaciones de la empresa se apeguen a los
presupuestos establecidos

31
Presiones competitivas
 Clientes mejor informados, quieren respuesta
rápida (Fedex), la mujer en el trabajo
 Apertura de mercados (TLC, UE, Israel, etc.)
 Gran variedad de productos (agua, chocolate)

32
Presiones competitivas
 Acciones de la competencia internacional,
forza a la innovación constante
 Muchos clientes operan bajo JIT,
penalizando $$ incumplimiento en
entregas y mala calidad
 Cada vez más el cliente quiere servicios y
productos personalizados…..

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Empresas exitosas
 Hewlett Packard - Guadalajara
 IBM - Guadalajara
 Mabe - Quantum
 General Motors – Silao
 Ford - Hermosillo
 Chrysler - Toluca
 Fedex
 Dell ........

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Filosofía Lean en operaciones
Respuesta rápida y con la mínima
variabilidad y errores en los
productos y servicios
proporcionados

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Métodos de Manufactura Lean
 Mapeo de procesos y reducción de tiempo
de ciclo
 Orden y Limpieza - 5S’s
 Administración visual
 Preparaciones y ajustes rápidos - SMED
 Mantenimiento productivo total - TPM
 Fabricación Justo a Tiempo - JIT
 Calidad cero defectos, Poka Yokes

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Beneficios
 Incremento de participación de mercado
 ROI y Rentabilidad más alta
 Más Vueltas de inventario
 Lealtad de clientes por Calidad y servicio

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Mapeo de la cadena de valor
Cadena de valor son las
actividades que la empresa debe
realizar para diseñar, ordenar,
producir y embarcar productos y
servicios al cliente

La cadena de valor de Porter
Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento Margen
Procesos de soporte
Procesos primarios
Logística
de
Entrada
INSUMOS
Opera -
ciones
Logística
de
Salida
PRODUCTO
Ventas /
Merca-
dotecnia
Servicio

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– Procesos principales
 Flujo de materiales desde recepción de
materiales hasta entrega al cliente
 Transformación de materias primas en
productos terminados
 Flujo de información que soporta el flujo de
materiales y su transformación desde
materias primas a productos terminados

40
Definición de procesos
 ¿Qué es un proceso?
 Proceso es la organización lógica de personal,
materiales, energía, equipo e información en
actividades diseñadas para producir un resultado
requerido (producto o servicio)
 Consta de entradas, actividades y salidas
interdependientes
 La retroalimentación puede usarse para rediseñar
productos y procesos y mejorar los resultados del
negocio

41
Indicadores de procesos
 Dimensiones de desempeño de procesos:
 Efectividad: que tan bien la salida cubre los
requisitos del cliente
 Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor
costo
 Adaptabilidad: la habilidad para permanecer
efectivo y eficiente a pesar del cambio

42
ENTRADAS:
INSUMOS,
INFORMACIÓN
SALIDAS:
PRODUCTOS,
INFORMACIÓN
ACTIVIDADES
Diagrama de tortuga del proceso
¿Con quien?
Personal
involucrado
¿Con qué?
Recursos, cap.
¿Cómo?
Procedimiento
sy métodos
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores,
eficiencia, eficacia

43
Organización por procesos
 Organización funcional
 Es difícil optimizar un proceso cuando el producto
atraviesa por muchas fronteras funcionales como se
muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el
proceso es lento y caro
 Esquema matricial y de proyectos (línea
punteada).
 El flujo de actividades se realiza en función del
proceso
 A veces se suboptimiza una operación local pero se
reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional
puede incrementar el costo local pero reducir el WIP
total

44
Funciones vs proceso
Ventas y
Mktg.
Ingeniería
Admón.
Finanzas
Operacio-
nes
Recursos
Humanos
Tecnologías
Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Entrada Salida

45
Elementos de procesos:
SIPOC
 Un cambio en la Salida debe estar relacionado con
algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto
forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.
Proveedores
de recursos
Entradas,
insumos
Procesos,
actividades
que agregan
valor
Salidas,
producto o
servicio
Clientes,
reciben el
producto
Modelo SIPOC

46
Propietarios y grupos de
interés
 El propietario del proceso es el responsable de un
proceso, el líder de proyecto coordina la mejora con
todos los grupos de interés
SOCIEDAD
ACCIONISTAS O
PROPIETARIOS
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
PROVEEDORES
ADMINISTRACIÓN
Y EMPLEADOS
CLIENTES

47
¿Porqué mejorar?
 Consistencia ante la vista del cliente
 Mejora de la posición competitiva
 Mayor satisfacción para el cliente
 Mejor atención a mercados cambiantes
 Para permanecer en el negocio
 Sacar ventaja de la tecnología

48
¿Por qué mejorar los
procesos anteriores?
 Las órdenes no terminan en el punto final
 Muchos involucrados en satisfacer a los clientes
 Proceso de lanzamiento de productos lento
 Los sistemas apoyan el despliegue de obstáculos
 Menos de la mitad del tiempo usado para contactos
externos tienen que ver con los clientes

49
¿Por qué mejorar la operación
actual?
 Amplitud de los niveles de servicio
 Actividades innecesarias originadas por por la
generación de políticas y diseño de trabajo pobre
 Incapacidad para satisfacer al cliente en un primer
contacto
 Altos costos derivados de maneras poco efectivas e
ineficientes para hacer las cosas
 Falta de diferenciación en relación con las
expectativas de los clientes

50
Dimensiones competitivas
 Velocidad / Tiempo de entrega
 Competencia
 Costo
 Valor agregado
 Flexibilidad

51
Beneficios de la mejora de
procesos
 Reducción de los costos
 Mejora del tiempo de entrega
 Mejoras incrementales
 Calidad en el servicio
 Calidad en el producto

52
Voz del cliente
 Identificación de clientes
 Colección de datos del cliente
 Análisis de datos del cliente
 Determinación de requerimientos críticos
del cliente (CTQ´s)

53
Voz del cliente
 Los negocios compiten por el CQFA de los clientes
(costo, calidad, características y disponibilidad) y
deben ser excelentes al menos en una categoría de
clientes siguientes:
 Clientes internos: personal interno afectado por el
producto o servicio generado (siguiente
operación)
 La comunicación interna puede mejorarse con:

Cartas y boletines de noticias, pizarrones de
anuncios, reuniones, cartas de clientes,
compartir la información de la empresa,
publicación de objetivos y avances,
reconocimientos de calidad clientes

54
Clientes externos
 Los clientes externos se dividen en usuarios finales,
clientes intermediarios y otros que son impactados
pero que no usan ni compran el producto
 Usuarios finales: comprar o usan el producto para su
uso
 Intermediarios: comprar el producto para su reventa,
reempaque, modificación o ensamble final para venta
Grupos impactados: no compran ni usan el producto
pero son impactados por el. Por ejemplo la
comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

55
Identificación de clientes
 Los clientes de mercado de consumo son:
 Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben
mucho del producto
 El proveedor no comparte información propietaria con el
cliente
 Los clientes de negocios son:
 Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra es alto
a través de personal especializado, el cliente puede conocer
más el producto que el cliente
 El proveedor puede permitirle al cliente una información
más amplia

56
Preguntas clave
para el mapeo de proceso
 ¿Qué actividades desarrolla usted?
 ¿Qué entradas necesita?
 ¿Quién es el proveedor de tales entradas?
 ¿Qué salidas o resultados produce usted?
 ¿Quién es el cliente de tales salidas y resultados?
 ¿Cuánto tiempo necesita para llevar a cabo cada una
de tales actividades?
 ¿Qué obstáculos tiene para desarrollar sus
actividades?

57
Diagrama de flujo del proceso
 Diagramas de flujo o mapas de proceso
 Permiten comprender la operación del proceso
 Normalmente representan el punto de inicio para la
mejora
 Pasos para elaborarlo (Símbolos ANSI Y15.3)
 Organizar un equipo para examinarlo
 Construir un diagrama de flujo representando cada paso
 Discutir y analizar detalladamente cada paso
 Preguntarse ¿Porqué lo hacemos de esta forma?
 Comparar esta forma con la del proceso “perfecto”
 Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia
 ¿Se opera el proceso como está planeado y puede
mejorarse?

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Proceso Desición Documento Datos
Proceso Preparación Operación Entrada
Predefinido Manuales
Conector Con. página Display Almacen Terminador
Símbolos de diagrama de flujo

59
Símbolos para Diagramas de Flujo
Iniciar/Detener Transmisión
Operaciones
(Valor agregado)
Decisión
Inspección /Medición
Transportación
Almacenar
Entrada/Salida
Líneas de Flujo
Retraso

60
Diagrama de Flujo
Desplegado¿Qué puede hacer por
mí?
 Muestra la forma en que
las personas participan
en equipo.
 Monitorea las acciones a
realizar y los tiempos
 Identifica las estaciones
de control.
 Señala el punto donde se
detecta la “Y” de salida.
Preguntas
 ¿Las personas que
participan en el proceso
son las adecuadas y lo
hacen en el momento
adecuado?
 ¿Hay muchas personas
que no intervienen, o que
intervienen?
 ¿Existen barreras entre
las personas que deben
trabajar en equipo, para
realizar el proceso?

61
N e c e s id a d d e
N u e v o p r o d u c to
L e v a n ta m ie n to d e
p e d id o
V e n ta s
A r e a
C lie n t e
C u e s tio n a r io T è c n ic o
( N u e v o F o r m a to )
H o y
F ic h a
te c n ic a
In g e n ie r ia E v a lu a c iò n d e
F a c tib ilid a d d e
F a b r ic a c iò n
A p r o b a c iò n d e la
fic h a tè c n ic a E m is iò n d e la
m a tr iz tè c n ic a
A d q u is ic io n e s
A p o y o e n la
e v a lu a c iò n d e
fa c tib ilid a d e
F a b r ic a c iò n
P r e lim in a r d e
c o s to s p o r
In g e n ie r ia
F in a n z a s
C o tiz a c iò n fo r m a l
2
1
B O M , r u ta d e p r o c e s o ,
( P r e lim in a r e s )
P r o to tip o c u a n d o
a p liq u e
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADODIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO
Tiempo

62
Cadena de valor son las
actividades que la empresa debe
realizar para diseñar, ordenar,
producir y embarcar productos y
servicios al cliente

63
Diagrama de Flujo de Proceso
Detallado
¿Cómo lo preparo?
 Use cada símbolo para
representar únicamente una
acción o decisión.
 Dibuje el primer símbolo,
después escriba dentro la
descripción del paso del
proceso.
 Dibuje el segundo símbolo
con la descripción dentro.
Conecte los dos símbolos
con una flecha para indicar
el flujo del proceso.
 Continúe hasta que haya
completado todos los pasos.
 Marque la curva de trabajo
duplicado en el que se está
concentrando.
¿Qué puede hacer por mí?
 Muestra lo que sucede
realmente en cada paso.
 Muestra lo que sucede cuando
tiene lugar un evento que sale
del estándar ¿“Y”?
 Denota fácilmente las
redundancias y otros esfuerzos
vanos.
 Puede añadir rendimientos y
ciclo de tiempo en cada paso.
 Pregunta: ¿Cuáles son los
pasos que pueden ser
eliminados?
 Pregunta: ¿Cuáles son los
pasos que representan valor
agregado para el cliente?

64
Mapa de Proceso:
Inicio
Fin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
¿Bueno?Retrabajo SíNo
Es el diagrama de flujo de un proceso
que muestra cómo se realiza un trabajo.

65
Diagrama de Flujo Físico
¿Cómo puedo prepararlo?
 Dibuje el esquema físico de
su área de trabajo,
incluyendo estaciones de
trabajo, áreas de espera,
áreas de máquinas, etc.
 Use flechas para delinear el
flujo de la parte dentro del
área. Cada flecha debe
delinear un paso del
proceso.
¿Qué puede hacer por mí?
 Mostrar el número de
movimientos para completar
el proceso.
 Mostrar la complejidad del
flujo y las curvas.
 Puede añadir tiempo a cada
paso, para mostrar cuellos
de botella y tiempo sin valor
agregado Vs tiempo con
valor agregado.

66
Diagrama de Flujo Físico
Edificio A
Edificio B

67
Diagrama de Flujo de Tiempo sin Valor
¿Cómo lo preparo?
 Dibujar una línea horizontal
para representar el tiempo
total que se ocupa en el
proceso
 Relacione todos los pasos
del proceso detalladamente,
después decida si el paso
tiene valor para el cliente
 Dibujar una línea vertical
fina que represente el
tiempo que se requiere para
completar el paso
 Dibújela arriba de la línea, si
representa valor agregado,
o debajo si no lo representa
 En cada línea vertical
señale el paso del proceso
 Puede dibujar una barra con
el tiempo de valor agregado
como porcentaje de tiempo
total del proceso
¿Qué hace por mí?
 Delinea gráficamente el
importe de tiempo sin valor
que se usa en el proceso
 Pregunta ¿“Cómo podemos
reducir el tiempo sin valor y
eliminar pasos
innecesarios?”

68
Diagrama de flujo de Valor
Visita al consultorio médico
Espera Espera
Registrarse
Sentarse
Llamadade
laenfermeraCaminar
PresiónSanguínea
Peso
Caminar
Sentarse
Exameny
Prescripción
CaminarPagarSalirdelconsultorio

69
Diagrama de flujo / Análisis del valor
Actividades sin valor agregado
Actividades con valor agregado

70
¿Cómo Ayuda un Mapa de
Proceso?
 Una vez que podemos ver
las cosas -podemos hablar
de ellas.
 Los pasos que no agregan
valor se hacen más
evidentes.
 El retrabajo y las
reparaciones son obvias.
 Se puede llegar a
acuerdos.

71
Diagramas de Flujo Existentes
 Creados para un
propósito diferente.
 Con frecuencia no
reflejan los puntos de
inicio y Fin adecuados.
 No son “cómo es”.
 “Quieren ser”
 No señalan el
desperdicio.

72
Aprovecha al Equipo
 Haz recorridos,
entrevistas y revisiones
de los diagramas de
flujo y los estándares
existentes.

73
¡Haz el Mapa del Proceso lo más
Pronto Posible!
 señala con claridad la
región en la que el equipo
se debe enfocar.
 evita que el equipo salga
de los límites del
proyecto.
El mapa de un proceso...

74
El Inicio y el Fin Se Deben Poder
Medir
 Selecciona los puntos de
Inicio y Fin donde se
llevan a cabo acciones
que se pueden medir.

75
Permitir que la Gente vea el
Mapa del Proceso
 De ser posible, la gente
que trabaja en el proceso
debe poder ver una copia
grande a escala del mapa
del proceso.
 ¡Las revisiones,
sugerencias y correcciones
son bienvenidas!

76
Pasos para Elaborar un Mapa de
Proceso
1. Establezcan los puntos de
Inicio y Fin del proceso.
2. Hagan una lista de los
pasos del proceso
mediante una tormenta de
ideas.
3. Realicen el primer
recorrido y entrevistas.
4. Elaboren una lista de los
proceso clave en las notas
autoadheribles.
5. Discutan, revisen y
modifiquen.
6. Hagan un segundo
recorrido y entrevistas.
7. Añadan pasos de
inspección, demora,
revisiones y desperdicio en
las notas autoadheribles.
8. Elaboren un mapa de
proceso “cómo es”.

77
¡Hazlo fácil!
 En este momento, el mapa de
proceso “cómo es” debe ser de
“alto nivel”, pero debe incluir
todos los pasos primarios
necesarios para obtener la
mejora deseada (es decir, los
pasos con valor agregado
relativos a los CTQ, CTC, CTD).
 Idealmente, muestra de cinco a
diez pasos.
 Agrega más detalles
posteriormente.

78
Paso 1: Puntos de Inicio y
Fin
 Revisar la declaración del
problema.
 Describir los procesos que
causan el problema.
 Comentar los puntos de
Inicio y Fin que se pueden
medir.
 Pónerse de acuerdo y
registraros.
Declaración del Problema: El
cliente espera su cotización a
tiempo y de acuerdo a sus
expectativas
Proceso:
Proceso de realización de
cotizaciones
Pregunta:
¿Cuál podría ser el punto de
Inicio?
Pregunta:
¿Cuál podría ser punto de Fin?

79
Puntos de Inicio y Fin
 Declaración del Problema:
“El Cliente espera demasiado tiempo sus
cotizaciones”
 Proceso:
Proceso de revisión de cotizaciones
 Inicio:
El Cliente solicita una cotización.
 Fin:
Se entrega la cotización al cliente.

80
Paso 2: Tormenta de Ideas sobre
los Pasos del Proceso
 Escribir Inicio y Fin
donde todos lo puedan
ver.
 El equipo debe aportar
ideas sobre los pasos
del proceso que
existen entre el inicio y
el fin.
Inicio:
El Cliente solicita una
cotización.
Pregunta:
¿Cuáles son algunos de
los probables pasos del
proceso entre los puntos
de inicio y fin?
Fin:
Se entrega la cotización al
Cliente.

81
Pasos del Proceso
 Inicio:
El Cliente solicita una cotización.
 Pasos a seguir:
 Crear borrador de la cotización.
 Calcular los impactos económicos.
 Determinar los aspectos a considerar.
 Elaborar la cotización y aprobarla.
 Fin:
Entrega de la cotización al Cliente.

82
Paso 3: Primer Recorrido
y Entrevistas
 El equipo recorre el proceso
existente.
 Observan cómo se hace el
trabajo.
 Platican con la gente
(entrevistan).
 Toman notas.
 Se Enfocan a los pasos del
proceso.

83
Paso 4: Notas
Autoadheribles
 Escribir los pasos del
proceso en notas
autoadheribles (Postits).
 Colocar las notas sobre la
pared.
 Por ahora sólo dejar las
notas.
Reunión
con el
grupo
Encontrar
información
Borrador
Localizar
Archivos
Cambiar
datos
Calcular
Impacto
Hacer
cotización
Crear
Archivos
Enviar al
Cliente

84
Paso 5:Comentar, Revisar,
Modificar
 Comentar, revisar y modificar
el mapa del proceso en las
notas autoadheribles.
 Ponerse de acuerdo en los
pasos que se deben
conservar.
 Ponerse de acuerdo en los
pasos que se deben eliminar.
 Retener sólo los pasos
importantes del proceso.

85
Pasos “Importantes” del Proceso
 Información suficiente para
facilitar la mejora.
 Resultados que se puedan
medir.
 Podrían producirse errores
(CTQ, CTC, CTD).
 Un inicio y un fin definidos.

86
Pasos Importantes
 ¿Qué pasos podrían
ser importantes en el
mapa del proceso
que aparece a la
derecha?
Reunión
con el
grupo
Encontrar
información
Borrador
Localizar
Archivos
Cambiar
datos
Calcular
Impacto
Hacer
cotización
Crear
Archivos
Enviar al
Cliente

87
Paso 6: Segundo
Recorrido y Entrevistas
 Volver a recorrer el proceso.
 Buscar pasos que se hayan
pasado por alto.
 Revisar pasos de
inspección, espera, revisión
y desperdicio.
 Tomar notas.

88
Paso 7: Añadir
Cambios
 Agreguar notas
autoadheribles.
 Añadir inspecciones.
 Añadir revisiones, retardos
y esperas (tiempo
/distancia).
 Añadir desperdicio.
 Por ahora dejar todas las
notas.
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No
No
Sí

89
Paso 8: Mapa del Proceso “Cómo Es”
 El equipo establece
un mapa del proceso
“tal cual”.
 Tiene el detalle
suficiente para incluir
los pasos
importantes.
 Sin demasiado detalle
para que se entienda
rápidamente.
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No
Sí

90
Cuándo Recolectar Datos
Durante la elaboración del mapa de proceso….
Identificar los puntos para la recolección de datos,
pero
¡no recopilar los datos!
Después de haber creado el Mapa “Cómo Es” …
planear la recolección de datos sobre los pocas
salidas vitales.
• Generalmente, cuando se recolectan datos durante la
elaboración del mapa, se toman datos sobre puntos
equivocados.
• ¡La recolección de datos se debe planear y enfocar sobre los
factores de alta prioridad que son críticos para el cliente!
Precaució
n

91
Mapa del Proceso “Cómo Es”
• Es la condición base
del proceso.
• Es el inicio del viaje
hacia la mejora.
• Es la oportunidad para
la estrategia de
mejora
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No
Sí

92
Ejercicio - Analizar el Mapa
1. Usar el mapa de proceso
“cómo es” del proceso
para identificar:
 Productos comprobables
 Otras salidas del proceso
 Pasos del proceso sin
valor agregado.

93
Reducción de tiempo de ciclo
 El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria
para completar una tarea del proceso, un evento
Kaizen Blits puede reducirlo
 Beneficios:
 Satisfacer al cliente
 Reducir gasto interno y externo
 Incrementar la capacidad
 Simplificar la operación
 Reducir daño al producto
 Continuar siendo competitivo

94
 Colección y análisis de datos para Kaizen Blits:
 Muestreo del trabajo, balance de líneas, estudios de
movimientos, determinación del takt time
 En cada estación se muestrea el trabajo para determinar
el tiempo de trabajo, inspección, esperas, caminatas y
otros
 Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar en
base al takt time el número real de operadores requeridos
 Un estudio de tiempos de realización de las operaciones
(durante 25 ciclos) permite balancear la línea

95
 Colección y análisis de datos para Kaizen Blits:
 El equipo prepara un layout actual con un mapa de proceso,
puede revelar un flujo tipo espaguetti
 Se rediseña la línea para que haya un flujo continuo a
través de una línea recta, en forma de C, en forma de U o
en forma de L, con objeto de reducir la distancia de viaje de
la parte; reducir el WIP y cumplir el Takt time
 Beneficios
 Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio; inventarios;
desbalance de líneas y cumplir el Takt time

96
 Mapeo del flujo de valor del proceso de un producto:
 Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin
 Beneficios:
 Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastos
 Aplicación de varias técnicas Lean al mismo tiempo
 Mostrar el enlace entre flujos de materiales e información
 Describir como cambia el proceso
 Determinar los efectos en varias métricas

97
El Mapa de Proceso “Cómo Debe
Ser”
Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de
MEJORA…
 Crea el nuevo mapa de proceso.
El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que
ahora tiene…
- menos pasos
- menos actividades sin valor agregado
Este nuevo mapa muestra el proceso “cómo debe
ser” que “será” una vez que se implementen
todas las soluciones.
NOTA

98
Orden y Limpieza: Las 5 S’S

99
Propósito de las 5S’s
 Mejorar la seguridad, evitando accidentes
 El personal cuida sus herramientas y equipo,
así como el artesano
 La alta calidad demanda alta precisión y
limpieza
 Evitar el “síndrome de los lunes” - nadie
encuentra nada

100
Es una metodología enfocada a lograr
orden y la limpieza en todas las áreas de
la empresa (oficinas, fábrica, almacén,
etc.)
Creando una disciplina que a la larga se
Pero, ¿qué es 5S´s?

101
Los “Ocho ceros”
1. Desperdicios
2. Accidentes
3. Tiempos Muertos
4. Defectos
5. Desperdicio en cambios
6. Retrasos
7. Insatisfacciones de
Clientes
8. Pérdidas ($$$)
0
¿Cuáles son los beneficios
de aplicar las 5S´s?

102
* La competencia cada vez es mayor
* Cambian las necesidades de los clientes
* Cambian las tecnologías
ES MUY IMPORTANTE
ADAPTARNOS A LOS CAMBIOS ...
PARA SOBREVIVIR.
¿Por qué las Empresas
tienen que aplicar 5S´s?

103
Visión General de las 5S
´s
DISCIPLINA
ORDEN
LIMPIEZA
ESTANDA-
RIZACION
ORGANIZACIÓN
1. 2
.
3
.
4
.
5
.

104
Seiri (Organización)
Seiton (Orden)
Seiso (Limpieza)
Seiketsu (Estandarización)
Shitsuke (Disciplina)
5 S’s del Japonés

105
Mfra. Lean para ahorro de
espacio y tiempo, las 5S’s
 Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
 Seiri = Organización
Deshacerse de todo lo innecesario del área de
trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar
espacio
 Seiton = Orden
Tener las cosas en el lugar o distribución correcta,
visualmente bien distribuidas e identificadas,
ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura,
colores.

106
Mfra. Lean para ahorro de
espacio y tiempo, las 5S’s
 Seiso = Limpieza
Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar
espacio y elevar la moral y la imagen
 Seiketsu = Estandarización
Establecer los procedimientos para mantener las tres
S’s anteriores. Administración visual, usar colores
claros, plantas, etc.
 Shitsuke = Disciplina
Crear disciplina (repetición de la práctica)

107
¿Existen beneficios personales
en la aplicación de las 5S´s?
1. Nos permite colaborar para que la fuente de trabajo
y de sostenimiento de nuestra familia sea competitiva
y sobreviva en un entorno tan exigente.
2. Nos permite trabajar en equipo con el fin de:
2.1. Aportar ideas para organizar nuestras áreas de
trabajo
SI, por que:

108
¿Existen beneficios personales
en la aplicación de las 5S´s?
2.2. Hacer más gratas las horas de trabajo
2.3. Sentirnos orgullosos del lugar en donde invertimos
la mayor parte de nuestra vida: el trabajo
2.4. Nos ayuda a desempeñar nuestro trabajo, ganando
rapidez en las respuestas (por que sabemos que cada
cosa esta en su lugar).
SI, por que:

109
Normalmente escuchamos:
* ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo?
* Ya tenemos organización y orden
* Existe mucho trabajo como para estar perdiendo
el tiempo con estas modas japonesas.
* ¿Me van aumentar el sueldo si soy limpio y
ordenado?
Sin embargo, hay una gran
resistencia al cambio.

110
Normalmente escuchamos:
* Quiero ver que el jefe haga primero las 5S´s en
sus cajones.
* Implantar las 5S´s, no aumentará la producción.
*Trabajamos con productos muy sucios. Ni soñar
en las 5S´s.
Sin embargo, hay una gran
resistencia al cambio.

111
1. No ignorarlas: es natural la resistencia
al cambio
2. Hablar con nuestros colaboradores, para:
2.1. Conocer el origen de su resistencia
2.2. Conocer sus preocupaciones y temores
2.3. Escuchar sus propuestas
3. Predicar con el ejemplo
¿Cómo vencer las resistencias?

112
1. La novicia y el aprendiz empiezan desde
hacer la limpieza
2. El científico inicia limpiando el laboratorio
3. Las plantas de manufactura deben ser como
las salas de la casa aunque usen mucha
grasa
4. Ahora los uniformes, los pisos y los colores de
las maquinarias son claros, para evidenciar la
falta de limpieza
Usando la experiencia en
La empresa para limpiar el
Corazón

113
¿En México se pueden aplicar
las 5S´s?
¿Las 5 S’s?

114
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
Distinguir entre lo
que es necesario
y lo que no lo es

115
1. SELECCIONAR
2. ORGANIZAR
* Sólo lo que se
necesita,
* en la cantidad que se
necesita, y
* sólo cuando se
necesita.
* Es dejar sólo lo
estrictamente necesario
para las operaciones
normales de producción
o de oficinas.

116
Deshacerse de todo lo innecesario del área de
trabajo, en caso de duda:
• Asignar un área especial para colocación de
estos materiales y equipos
• Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta
área haciendo una relación
• Periódicamente revisar el uso futuro o actual
de lo que se almacena en el área de tarjetas
rojas y tomar decisiones

117
Razón para etiqueta roja:
Localización:
Fecha:
Nombre:
Etiqueta Roja

118
La cruzada de
la organización
Necesida
d
Frecuencia de uso de las
cosas:
Guardar en:
Baja  Sin uso en años
 Uso entre 6-12 meses
 Deshacerse de ellas
 Guardar a distancia
Media  Uso entre 2-6 meses
 Uso > 1 vez al mes
 Guardarlas en un
lugar central en el
área de trabajo
Alta  Uso >1 vez por semana
 Cosas usadas diario
 Guardar cerca del
área de trabajo o
llevarlas consigo

119
Guardar las cosas
Necesarias
Frecuencia de uso de las
cosas:
Guardar en:
 Uso frecuente
 Uso constante
 Tenerlas al alcance
 Localizarlas para
facil alcance y regreso
en donde deben ir
 Uso esporádico  Regresarlas a
donde pertenecen,
pizarra con siluetas,
colores, códigos, etc.
 Archivos  Número y color para
el archivero y orden

120
• Cerca o detrás de lockers y muebles
• Esquinas y pasadizos
• Debajo o cerca de las máquinas o carritos
• Inventarios excesivos de Jigs y gages
• Área de partes de emergencia
• Detrás de los pilares y bajo las escaleras
Identificar lo innecesario

121
• Cerca o sobre racks o estantes
• En los Pisos y pasillos
• En almacenes
• Pizarrones de avisos ya muy obsoletos
• Fuera, pegado a las cercas o bardas
Identificar lo innecesario

122
• Equipo y letreros de seguridad
•Cubiertas protectoras de las máquinas
• Equipo de protección contra incendios
• Ambiente de trabajo (ruido, vibración, etc.)
Verificar el orden y
funcionamiento de:

123
• Derrames y fugas de aceite
• Derrames y fugas de otros líquidos
• Fugas de vapor y aire comprimido
• Excesos de rebabas y llenado de
contenedores
• Excesos de polvo y suciedad en equipos y
materiales
Observar y evitar:

124
Seiton, la segunda S:
Orden
Un lugar para
cada cosa y cada
cosa en su lugar

125
Seiton, la segunda S:
Orden
Objetivos:
• Ahorrar espacio
• Ahorrar tiempo de búsqueda
• Facilitar la administración visual

126
Ejemplos de Orden:
* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).
* Etiquetar espacios de almacenaje para que cada
cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.
* Identificar con siluetas las herramientas y muebles
El estándar para localizar artículos, papeles,
refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s
es de menos de 30 segundos.
Etiquetar o señalizar, apoyos
para la Administración visual.

127
• Marcar pasillos y donde deben ir las cosas
Antes Después
¿Cómo ordenar?
La distribución de planta
Pasillo

128
• Estantes, mesas y carros de altura ajustable
Antes Después
¿Cómo ordenar?
Los materiales en el piso

129
¿Cómo ordenar?
Los materiales en el piso
• Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso
• Es mejor una mesa con las cosas a la altura de
trabajo, que facilite su toma, limpieza y orden
• En muchos casos los carros (conteniendo
materiales o refacciones) de altura ajustable
pueden manejar pequeños inventarios

130
¿Cómo ordenar?
Las herramientas
• Eliminar la necesidad de herramientas (fijas),
cambio de tuercas a tuercas de aleta fijadas a mano
• Estandarizar tuercas y tornillos reduciendo herr.
• Guardar las más usadas cerca de las máquinas y
bien ordenadas, para evitar cambio de manos
• Almacenar cerca las herramientas y dados más
utilizados, protegiéndolos del polvo y deterioro

131
¿Cómo ordenar?
Los materiales en proceso
• Utilizar cuadros Kan Ban o líneas que indiquen
máximos y mínimos a almacenar
• Asegurarse que en estas áreas los materiales no
se ensucien o dañen, y que se manejen Primeras
entradas y primeras salidas (FIFO)
• Las cosas pequeñas requieren atención especial
(resortes, rondanas, gaskets, etc.)
• El Almacenamiento contingente, no es permanente

132
¿Cómo ordenar?
Los aceites
• Consolidar en una misma área todos los aceites
utilizados
• Asignar un código de colores y etiquetas que
indiquen el tipo de aceite y la frecuencia de uso
• Decidir que aceites se guardan en almacén y
cuales se guardan dentro del área de fabricación,
así como las cantidades. Proteger del fuego y polvo
• Asegurarse que se cuenta con las aceiteras
adecuadas

133
¿Cómo ordenar?
Los equipos de medición en piso
• Es importante cuidar que no se caigan (cadena),
no se oxiden, ensucien o se deformen.
• Se pueden usar accesorios para su
almacenamiento tales como:
• Bases de hule (micrómetros)
• Soportes con topes (calibrador)
• Riel ranurado de soporte
• Soporte perforado de hule y plástico
• Soporte del tipo para lápices
• Soporte en madera o plástico moldeado

134
¿Cómo ordenar?
Los letreros y avisos
• Designar un lugar especial para colocarlas
• Indicar cuanto tiempo van a estar puestas
• La cinta debe debe despegarse sin dañar la pared
• Los posters, avisos y señales deben estar
alineados para dar buena apariencia (tamaños
estándar)
• Los posters deben fijarse de tal forma que no se
doblen o caigan con corrientes de aire o al caminar

135
Mantener el área de
trabajo impecable
y libre de toda suciedad
Seiso, la tercera S:
Limpieza

136
• Aumenta la moral del personal y su eficiencia
• Los defectos se vuelven obvios
• Los riesgos de los accidentes disminuyen
• Mejoran las condiciones de las maquinarias
• Se minimiza la probabilidad de revolver producto
• Podemos luchar por tener un ambiente limpio
Beneficios de la Limpieza
La Limpieza es inspección

137
1. Determinar las metas de limpieza
2. Determinar las responsabilidades de la limpieza
(mapeo de áreas y definición de responsables)
3. Determinar los métodos de limpieza
(programa que muestra al detalle las veces al día en
que se limpia, el responsable, y la forma)
4. Preparar las herramientas de limpieza
5. Implantar la limpieza.
5 pasos para Implantar
la Limpieza

138
1. Macro: limpieza general
2. Individual: limpieza de áreas de trabajo y
partes específicas del equipo
3. Micro: limpieza de partes pequeñas y
herramientas, corregir las fuentes de fugas y
fuentes de suciedad o polvo
Las 3 etapas de la
la Limpieza

139
1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades
rotativas por grupos y personas (identificar
problemas)
2. Limpieza por equipo y área (pisos,
colectores, herramientas, conveyors, etc.)
3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles,
métodos de limpieza y herramientas de
limpieza (prob. causados falta de limpieza)
4. Seguir las reglas e intensificar las acciones
Promoción de una
Área de trabajo límpia

140
• No tendré cosas sucias
• No provocaré derrames
• No tiraré cosas alrededor
• Limpiaré las cosas en forma adecuada
• Rescribiré cosas que se han borrado
• Pondré cinta en avisos que se han caido
La plegaria de las 5 S’s

141
• Filtros de aire acondicionado sucios
• Los materiales se dañan en los
transportadores (caídas, se atoran, etc.)
• Los productos se contaminan con cosas de a
máquina o proceso
• Líquido enfriador sucio provoca daños
equipo
• Falsos contactos por contactos eléctricos
Problemas identificados
en la limpieza

142
• Asignar 5 minutos diarios para que todo
mundo limpie su área y equipos
• La limpieza e inspección es el primer paso
del mantenimiento autónomo
• Utilizar listas de verificación de inspección y
limpieza (con ayudas visuales):
• Maquinas y sus partes móviles
• Equipo de medición y prueba en equipos
• Microswitches y Sensores fotoeléctricos
Recomendaciones
en la limpieza

143
• Partes móviles
• ¿medidores de nivel de aceite leibles?
• ¿se escuchan ruidos extraños en la máquina?
• ¿están las cubiertas de protección bien sujetas?
• ¿las bandas tienen la tensión adecuada?
• ¿están limpios los ventiladores?
• Partes hidráulicas y neumáticas
• ¿hay fugas de aceite de bombas, válvulas, etc.?
• ¿se usan los medidores de presión adecuados y son
leibles?
• ¿están tapadas todas las entradas de aceite no
utilizadas?
• ¿están bien sujetos los tubos y abrazaderas?
Lista de autoevaluación

144
• Partes eléctricas
• ¿los medidores y tableros tienen letreros de
precaución mostrando límites?
• ¿se tienen lámparas fundidas?
• ¿no tienen los interruptores aceite, agua o grasa?
• ¿todas las partes de la máquina están en buenas
condiciones, en orden y sujetas firmemente?
• ¿están sujetos todos los cables de manera firma y
flexible?
• Tuercas y tornillos
• ¿están apretados a 280 Kgs./cm como estándar?
• ¿no se observan hoyos vacíos?
• ¿se observan 2 o 3 hilos más allá de las tuercas?
• ¿se usan tuercas de aletas donde hay vibración?
Lista de autoevaluación

145
1. Que la limpieza es inspección y permite la
identificación de fallas y su corrección
2. Ser perseverante para no abandonar el
esfuerzo, antes de que este se convierta en
hábito, considerar los equipos como propios
3. Reforzar los comportamientos deseados, y
No olvidar:
5. Enseñar con el ejemplo.

146
Mantener las tres
primeras S´s:
• Selección/Organización
• Orden y Limpieza
Seiketsu, la cuarta S:
Estandarización

147
• Algunas madres ponen las siluetas de los
zapatos para que sea fácil guardarlos por los
niños
• Herramientas y métodos para control visual
• Ayudas visuales que ayuden a la gente a no cometer
errores
• Avisos de peligro
• Indicaciones de donde deben ponerse las cosas
• Designaciones del equipo
• Recordatorios de precaución en la operación
• Ayudas visuales de mantenimiento preventivo
• Instructivos
Aspectos de la
administración visual

148
• Hacer que sea fácil verlas a distancia
• Desplegar los mensajes o dibujos adecuados
• Hacerlas de tal forma que cualquier persona pueda
discernir que está bien y que está mal
• Hacerlas de tal forma que todos puedan usarlas fácil y
convenientemente
• Hacerlas de tal forma que todos puedan seguirlas y hacer
correcciones fácilmente
• Hacerlas de tal forma que su uso haga que que el área de
trabajo sea más brillante y ordenada
Características de
Las ayudas visuales

149
• Identificar todas las tuberías con etiquetas de colores
indicando el tipo de fluido con flechas para su dirección
• Agregar una etiqueta en las válvulas para indicar la
dirección y posición de cierre y apertura
• En las flechas, motoreductores y motores agregar
etiquetas para indicar el sentido de su giro
• Es importante poner etiquetas sensibles a la temperatura
en los equipos para evitar quemaduras o fallas mayores
• Agregar etiquetas en las máquinas y rodamientos para
indicar las zonas de lubricación
Administración visual
Uso de colores y etiquetas

150
• Utilizar uniformes de color claro
• Pintar periódicamente las máquinas con colores pastel
para que sea más agradable el lugar de trabajo, instalar
plantas
• Pintar las paredes y pisos periódicamente, en algunos
casos se requiere la instalación de pisos especiales
• Todas las áreas deben estar identificadas con letreros de
nombre y función, las máquinas deben tener su tipo,
número y aplicación específica si es el caso
• Instalar letreros localizados convenientemente para indicar
quién es responsable de qué en las 5 S’s
Uso de colores y letreros

151
• Utilizar marcas de posición para indicar la posición
correcta de las cosas (en TV se tienen marcas de zona de
artistas)
• En cada medidor debe tener una marca indicando los
niveles adecuados y los niveles de peligro o falla
• Agregar visores en lockers y espacios cerrados para
permitir transparencia
• Para los motores y ventiladores, una cinta flexible permite
ver su funcionamiento desde lejos
• Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde se
encuentra la persona y las salidas para casos de
emergencia
Uso de colores y marcas

152
• Utilizar un pizarrón para indicar cuando salen las personas
donde se pueden localizar
• Si es posible proporcionar a cada uno un bipper, Nextel o
Celular para facilitar su localización
• En los equipos mayores cerrados, instalar un panel
indicando con esquemas que hay adentro y las
precauciones a tomar
• Establecer recomendaciones para mantener no sólo la
limpieza sino también la higiene en la empresa
• Indicar el estado de avance en 5 S’s en cada área en
función de los resultados de las auditorías
Uso de pizarrones

153
1. No se regresa a las viejas condiciones se mantienen
gracias a la Administración Visual
2. Al finalizar las jornadas de trabajo, no se dejan cosas
fuera de su lugar
3. Los lugares de almacenamiento ya no se
desorganizan
Beneficios de la
Estandarización

154
4. Se controlan las fuentes de suciedad y basura
5. Se eliminan los hábitos de acumular cosas
innecesarias en oficinas
6. NO HAY RETROCESO EN LO GANADO
CON LAS PRIMERAS 3S´s.
Beneficios de la
Estandarización

155
1. Es altamente recomendable que en la
elaboración de los estándares participen
quienes deben de realizar las actividades
de las primeras 3S´s
2. Esto ayuda a crear un sentido de
pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo
Recomendaciones

156
Shitsuke, la quinta S:
Disciplina
Hábito de mantener
correctamente
los procedimientos
adecuados, buscando
la mejora continua

157
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito
2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente
3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo
aplican
4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los
estándares
5. Se busca la mejora continua.
Importancia de la Disciplina:

158
• Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si
quieres buenos resultados
• Hacer que todos participen y que hagan algo y
después trabajar en la implantación (5S’s 3’, 5’ o 10’)
• Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo
que hace
• Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las
ideas y reconfirmar
Formación de hábito

159
Existe en la mente y la voluntad de las
personas y solo su conducta muestra su
presencia.
Es una actitud de intolerancia al
desorden, la falta de organización y
las pérdidas.
La disciplina no es visible ni
Puede medirse, pero:

160
La oficina es una
Fabrica de papel
Las 5 S’s :
En la oficina

161
• Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo
y papelería estandarizada
•Hacer un programa de trabajo para cada empleado
• Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón
en programa para que la gente sepa el estatus
• Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores)
para que cualquier persona pueda identificar la fecha de
vencimiento de las tareas
Pasos para una oficina
Más eficiente

162
• Una sola localización para expedientes
• Proceso de documentos en el mismo día
• Juntas de una hora
• Memos e E-Mail de una página
• Llamadas telefónicas de un minuto
• Guardar sólo una copia del original
La campaña de
uno solo es mejor

163
• Facilitar la búsqueda de información a
máximo 30 segundos
• Marcar cada gabinete y charola indicando lo
que hay dentro
• Organizar los archivos por:
• Sección, cliente, proveedor,
• tema, tipo de documento, por asunto,
• por proyecto, departamento, etc.
de tal forma que lo accese cualquier persona
con facilidad
Archivo eficiente

164
• Facilitar la búsqueda de información a
máximo 30 segundos
• Sólo guardar la información que realmente es
necesaria, evitar gastar espacio
• Designar a alguien responsable de los
expedientes compartidos (anotar su nombre en la
etiqueta)
• Cada documento debe indicar la fecha de
recepción y fecha de proceso
• Lo que se guarde en los escritorios debe estar
bien ordenado e identificado
Archivo eficiente

165
La campaña
de las 5 S’s
Promoción de Las 5
S’s

166
• Es importante que el Director general tome el
liderazgo y que todos tomen parte en las 5 S’s
• Las actitudes de los gerentes es clave, si no
toman con seriedad, nadie más lo tomará, de
ellos depende el éxito o fracaso de la campaña
• No debe hacerse la labor de mantenimiento de
las 5 S’s como algo cansado y sucio, por eso
debe efectuarse en etapas
• Lo importante es empezar en 5S’s y mantener
el esfuerzo
Promoción de las 5 S’s

167
• Planeación y operación
• Organización promocional
• Educación
• Juntas promocionales
• Actividades paralelas
• Posters de invitación a participar
• Temas del mes
• Despliegue de las actividades de las 5 S’s
en áreas de trabajo específicas
• Docuementación
• Implantación

168
• Proyectos Kaizen
• Organizarlos conforme sea apropiado
• Entrenamiento técnico
• Tecnología Kaizen
• Entrenamiento inicial
• Seguimiento al entrenamiento
• Lanzamiento de equipos Kaizen y
certificación

169
• Fotografias (antes, durante y después)
• Poner etiquetas fosforescentes con la “P”
en área con problema requiriendo atención
• Es importante llevar un registro de avances
(cantidades de fugas, etc.)
• Museo de las cosas antiguas (máquinas y
herramientas)
• Registrar los resultados de los proyectos
Kaizen
Registros

170
• Competencias
•Patrullas y evaluación cruzada
• Uso de auditores y listas de verificación
Diagnóstico y
Evaluación

171
• Pisos
• Sin aceite o basura
• Sin productos defectuosos en éste
• Pisos limpios
• Sin cáscaras de pintura o partes sin pintar
• Montacargas y carritos
• Indicación clara de quien es su responsable
• Todo en buenas condiciones
• Sus ruedas libres de basura y material extraño
• Indicación clara de adonde pertenecen
Lista de verificación

172
• Contenedores y cajas en tránsito
• Todas en su lugar marcado con líneas rectas y ángulos
rectos
• Ninguno de otro tamaño o altura que la especificada
• Sin roturas
• Libres de basura y otros materiales extraños
• Equipos y maquinarias
• Todos numerados e identificados con su capacidad
indicada
• No graffiti
• Sin cosas extrañas sobre el mismo

173
• Equipos y maquinarias
• Con dispositivos a prueba de error (Poka Yokes)
• Sin etiquetas no esenciales
• Con etiquetas de “peligro” en los puntos donde haya peligro
• Accesorios de aceite en el equipo
• Todos los contenedores con el nivel adecuado de aceite
• Los filtros con el número de drenados requerido
• Los indicadores de presión con indicaciones de presión
estándar

174
• Equipo de medición
• Ninguno sucio u oxidado
• Todos colocados de tal forma que sus partes metálicas no
se tallen con otras
• Todos tienen su lugar y se almacenan en forma apropiada
• Ninguno se utiliza más allá de su periodo de calibración
• Lubricación
• Todas las entradas tienen etiquetas indicando el tipo de
aceite
• Los contenedores de aceite tienen etiquetas de su
programa de limpieza y rellenado
• Sin fugas de tuberías o cajas de engranes

175
• Equipo diverso
• Válvulas marcadas con su dirección de apertura y cierre
• Los tornillos tienen marca de “OK” de ser requerido
•
• Las guardas de ventiladores y otros equipos muestran los
tamaños y el número en sus etiquetas
• Los motores mayores a 0.75 KW tienen etiquetas de
temperatura

176
• Equipo diverso
• Las partes rotatorias tienen indicaciones direccionales
• Las cuchillas tienen etiquetas mostrando fechas de
inspección y reemplazo
• Los dados tienen etiquetas con su nombre y código
• Las herramientas se almacenan en lugares apropiados
• Los interruptores se limpian y se lubrican

177
• Medidores
• Medidores de presión y potencia limpios y en buen estado
• Con etiquetas que muestren sus rangos
• Tuberías y cableado
• Sin fugas de aceite de tuberías o unidades hidráulicas
• Los tubos principales deben tener su identificación de
color del tipo de fluido y la dirección en que circula
• Los cables están en arneses
• Los cables no están en contacto con otros equipos
• Los tubos que llevan cables eléctricos sin roturas
• Conectores bien sujetos y sin fracturas

178
• Tableros de control
• Libres de grasa, polvo u otros materiales extraños
• Cada tablero tiene su diagrama de circuito eléctrico
• Todos los tableros bien cerrados
• Sin perforaciones innecesarias
• Sin graffiti o etiquetas innecesarias en los tableros
• Con luz indicadora de corriente encendida
• Mesas de trabajo
• Nada que no se use en la mesa de trabajo
• Todas las mesas de trabajo sin roturas

179
• Avisos
• Todos los avisos limpios y claros
• Sin avisos pasados de fecha
• Todos los avisos están alineados en su parte superior y a
los lados
• Administración de las 5 S’s
• Las responsabilidades para las 5 S’s están claramente
delineadas a todos los niveles
• Cada operador conoce sus responsabilidades en las 5 S’s

181
Filosofía Lean para reducción del
tiempo
de preparación y ajuste, SMED
 Necesidad de producir Lotes pequeños de una
gran variedad de productos
 Analogía con lo que sucede en los Pits
 SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo
Shingo)
 Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de
preparación y ajuste, desde la última pieza de
producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo

182
 Hay tipos de preparaciones internas y externas
 Preparación interna (IED)
Operaciones realizadas con máquina
parada
 Preparación Externa (OED)
Operaciones realizadas con la máquina
operando
 Propósito: Convertir operaciones Internas a
externas (filmar, analizar, cambiar)
Filosofía Lean para reducción del tiempo
de preparación y ajuste SMED

183
Cambios rápidos
 Evaluar el proceso actual - Do
 Identificar los equipos que requieren tiempo
muerto para su preparación
 Colectar datos acerca de la duración de la
preparación, producción perdida, operaciones de
restricción (críticas o muy lentas), recursos
requeridos

184
Cambios rápidos
 Evaluar el proceso actual ...Do
 Crear un diagrama matricial para desplegar los
datos
 Identificar áreas de oportunidad de mejora. Un
buen candidato es una máquina que tiempos
largos de preparación o ajuste, es fuente
frecuente de errores o accidentes o es crítico para
la producción

185
Cambios rápidos
 Documentar todas las actividades de
preparación para el proceso seleccionado
-Plan
 Lista de verificación de todas las partes y pasos
requeridos para la preparación
 Identificar cualquier problema de desperdicio o
problemas asociados

186
Cambios rápidos
 Documentar todas las actitivdades de
preparación para el proceso
seleccionado..Plan
 Registrar la duración de cada actividad
 Crear una gráfica de tiempo de preparación y
establecer una meta (50% menos es típico)

187
Cambios rápidos
 Identificar todas las actividades de proceso
internas (con máquina parada) y externas
(máquina operando) - Plan
 Convertir tantos procesos internos en
externos como sea posible - Plan
 Identificar que actividades se pueden avanzar con
la máquina parada (pre calentamiento)
 Estandarizar las partes y herramientas utilizadas

188
Cambios rápidos
 Alinear el proceso: - Plan
 Uso de técnicas de administración visual
 Considerar Poka Yokes
 Identificar actividades concurrentes
 Usar señales para avisar a los operadores
 Uso de métodos de una vuelta, un movimiento o
interlocking

189
Cambios rápidos
 Eliminar retardos innecesarios en los
procesos externos: - Plan
 Almacenamiento y transporte de partes y
herramientas
 Métodos de automatización
 Accesibilidad a recursos
 Crear un nuevo mapa de proceso mostrando
los cambios propuestos - Plan

190
Cambios rápidos
 Probar los cambios en el proceso - Plan
 Considerar la factibilidad de los cambios
 Preparar todos los materiales y herramientas
necesarias para el cambio
 Realizar las actividades revisadas de preparaci{on
y ajuste
 Realizar una corrida piloto de los cambios
propuestos
 Colectar datos sobre la duración de los tiempos
de preparación y actualizar la documentación

191
Cambios rápidos
 Evaluar los resultados de los cambios -
Check
 Implementar el nuevo proceso de
preparación y mejorarlo - Act
 Documentar los nuevos procesos y dar
entrenamiento
 Continuar colectando datos para la mejora
 Crear un diagrama del nuevo proceso de cambio

192
TPM – Mantenimiento
Productivo Total

193
Mantenimiento Productivo Total
(TPM) para Mfra. Lean
 Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo
a través de toda su vida útil al 100%
 Es Implantado y mantenido por diversos
departamentos involucrados en los equipos
 Involucra a TODOS los empleados, desde el
operador hasta el director
 Se apoya en grupos Kaizen de mejora

194
Elementos del Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
 Mantenimiento correctivo programado
 Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por
proveedores: termografía infrarroja, análisis de
vibraciones y aceites)
 Mantenimiento productivo autónomo por
operadores (limpieza, lubricación, etc.)
 Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño,
Poka Yokes)
p. 76

195
 Mejoras en productividad
 Mejoras en calidad
 Mejoras en tiempos de entrega
 Mejoras en seguridad
 Mejoras en higiene
 Mejoras en la moral de los empleados
 Cuanto más automático sea el equipo, más
importante es el TPM
Beneficios del TPM

196
Pérdidas por equipos
reducidas por el TPM
Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y
cambios de tipo
Pérdidas de velocidad: Paros menores,
velocidad reducida por desgaste de partes
Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido
hasta la aceptación de partes

197
 Mantener en control las condiciones básicas
(limpieza, lubricación, atornillado)
 Apego a procedimientos operativos
 Restablecer la deterioración
 Mejorar las debilidades de diseño
 Mejorar la operación y mantenimiento
Control de las fallas - TPM

Fase P a s o D e t a l l e s
1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal
2.- Programa de educación y campaña
Directores: seminarios.
General: presentaciones
3.- Crear organizaciones/ promoción
Crear comités en cada nivel para
promoción, asignar staff
4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas
5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de
actividades.
6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante
PreparaciónImplantación
Implantación
preliminar
Estabilización
7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipo
de proyecto.
8.- Programa de mantenimiento autónomo
Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico
y establecer proc. de certificación de los trabajadores
9. Programa de mantenimiento para
Equipos nuevos por mantenimiento.
Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de
repuestos, herramientas, dibujos y programas
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operación y capacidad de mantenimiento
Entrenar a los líderes, estos comunican información
con los miembros del grupo.
11. Programa actualización de los
equipos antiguos
Reconstrucción y mantenimiento preventivo
12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados
Pasos para implantar el mantenimiento productivo totalPasos para implantar el mantenimiento productivo total

L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S
1.- Limpieza Inicial (5S’s)
2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estándares de limpieza y
lubricación
4.- Inspección General
5.- Inspección autónoma
6.- Organización y orden
7.- Mantenimiento autónomo
pleno
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas,
mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( específicamente
tareas diarias y periódicas
Con la inspección manual se genera instrucción
los miembros de círculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo para
inspección autónoma
Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi
duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto
Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre
mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia
7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo

 Eliminación de fugas de
aceite
 Disminución dramática de
tiempos muertos
 Incremento en la
eficiencia de los equipos
 Reducción de paros no
programados
 Reducción de rechazos
en producto intermedio y
producto final
 Disminución de consumo
de energía
 Reducción de horas
hombre mantenimiento
correctivo
 Reducción costo por
contratistas
 Reducción de costo por
partes de repuesto
 Menor polvo ambiental
 Menor ruido
 Menos conflictos
producción /
mantenimiento
Resultados esperados del
TPM

202
 ¿Dónde se puede utilizar?
 Definición de objetivos de mejora
 La comunicación
 Las tres fases claves
1. Percepción
2. Desarrollo de la idea, entre más simples mejor
3. Implantación de la idea y efectos, Kaizen busca el camino
más corto para lograr el propósito
 Puntos críticos de éxito
Equipos Kaizen (1-5 días)

Utilizan el ciclo de mejora, PHVA
A P
c D
PLANEAR
HACER
ACTUAR
VERIFICAR

204
1. Observar el proceso actual y el tiempo que
toman las operaciones
2. Analizar el proceso actual
3. Generar ideas para eliminar desperdicios e
implementar una nueva secuencia de trabajo.
- Herramientas de análisis de problemas.
- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo
El procedimiento Kaizen

205
4. Implementar un plan revisado
5. El supervisor / operador verifican la secuencia del
trabajo:
- Correr una producción completa y validar
6. Documentar la nueva operación estándar
7. Repetir el Ciclo
El procedimiento Kaizen

206
Kan Ban y Celdas de
Manufactura

207
Filosofía Lean y los
inventarios
 Los inventarios “cubren” a los problemas
Problemas
Nivel de inventarios
Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

208
Filosofía Lean en la
Gestión de Restricciones
 Se bajan los inventarios para forzar el sistema
 Se identifican las restricciones
 Se rompen las restricciones enfocando los recursos
 Se repite el proceso en forma paulatina
Problemas
Nivel de inventarios

209
Filosofía Lean enfocada a la
velocidad de flujos de materiales
 Flujo de materiales a través de la manufactura
Los materiales adecuados en el lugar exacto,
para realizar la tarea correcta, todo
sucediendo rápido
 Flujos de información a través de las operaciones
Tener la visibilidad para realizar lo anterior en
forma constante por medio de la

210
Filosofía Lean enfocada a la
velocidad de flujos
 Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la
velocidad de proceso
 El volumen por unidad de tiempo a través de un
proceso aumenta conforme se reduce el WIP
 Analogía de las Rocas en la analogía de la
corriente (ver esquema)
p. 22

211
Inventario vs Velocidad
Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.
Volumen 500 lts. 100 lt/min.

212
Distribución de planta celular
para Manufactura Lean
 Distribuciones de planta departamentales:
Procesos escondidos
 Distribuciones de planta en base al flujo:
Procesos visibles
 Cambiar departamentos a Celdas de
manufactura

Fabricación
Inspección Empaque Embarque
Desperdicio
Retrabajo Re
Inspección
!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Algunos procesos tienen su planta escondida
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

214
Sistemas tradicionales
de manufactura de “empujar”
 Invisibilidad de problemas, distribución por
departamentos
 Desconexión del trabajo que agrega valor de la
demanda
 No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el
volumen y utilización al máximo de los recursos
humanos / equipos
 Acumula inventarios innecesarios y se avanzan
productos con faltantes de partes

Depto. A
Máquinas
A
Depto. B
Máquinas
B
Depto. C
Depto. D
Empaque
E
Inspección
Inventario
Productos
Terminados
(200)
Materias
primas
WIP
WIP
WIP WIP
WIP
Retrabajos
WIP
¿Qué avance de proceso
Tiene el producto M003?
SISTEMA DE EMPUJAR

216
Sistema de Manufactura
de Jalar Kan Ban
 Procesos de producción disparados por la
demanda del cliente, distribución en Celdas
Mfra.
 Abastecimiento en el lugar de uso disparado
por la demanda, directamente de
proveedores
 Empleados multihabilidades, capacitados y
con poder de decisión operativa

Embarque
Productos
Terminados
(200 en
5 familias)
¿Qué avance de proceso
Tiene el producto M003?
SISTEMA DE JALAR
Celda de Mfra.
Para la familia M
Celda de Mfra.
Para la familia N
Cuadros
Kanban
Celdas de Manufactura
En U
Proveedor
EDI
Todo lo necesario para el
producto M está integrado aquí
Cliente

FABRICACIÓN
LÍNEA DE ENSAMBLE
1.- Cuando se vacía un
contenedor el Kanban de
producción se coloca en el buzón
2.- El Kanban es llevado al
tablero de programación del
proceso anterior.
BÚZON
TABLERO
3.- Los Kanban son recibidos y puestos
en el tablero de programación en el
orden en que se van recibiendo
4.- Las herramientas se van preparando en
el orden de recibo de los Kanban y se
produce en la misma secuencia de recibo.
5.- Después de producir la cantidad de
piezas especificadas se coloca el Kanban y
se lleva a la localización indicada
Kanban de producción. Tarjeta sencilla

B A
LÍNEA DE ENSAMBLE
1.- Las piezas se consumen del
contenedor A hasta que se vacíe.
BUZON
2.- Cuando el
contenedor A esté
vacío se toma el
Kanban y se lleva al
buzón
ALMACEN
SUPERMERCADO
3.- En un ciclo establecido, el
movedor de materiales revisa el
buzón, toma el Kanban y procede a
su localización en el almacén
especificado en el Kanban
4.- Se pone el Kanban
en contenedor lleno
5.- El contenedor lleno es entregado
a la localización en la línea
especificada. El contenedor vacío A
es reemplazado por
el contenedor lleno.
CONSUMO
INICIO
Kanban de movimiento:
2 Contenedores - autorización de movimiento

220
Reglas Básicas del Kanban
1.No enviar productos defectuosos a la siguiente
operación
2. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que
necesita.
3. Todo contenedor de partes está Estandarizado,
debe tener anexa una tarjeta de movimiento o
producción
4. Sólo producir los contenedores de partes que
tengan tarjeta de producción.

221
Planta Visual en Mfra. Lean
 Obtener información en forma rápida y usarla
 Que sea virtualmente obvio, sin consultar
documentos:
 El Estatus de todo (tarjetas, contenedores de
colores)
 El nivel de ensamble (áreas, contenedores)
 El estatus de calidad (tarjetas de colores)
 .....
p. 47 - 48

222
Sistema de señales visuales que facilitan al
personal en la planta identificar las operaciones o
movimientos a realizar sin procedimientos
sofisticados
Flujo del proceso
Cuadros Kan Ban
Flujo de las tarjetas
Proceso
A
Proceso
B
Proceso
C
Proceso
D
Proveedor
Cliente
Tablero de avisos electrónico

Kaizen

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