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A S O C I A C I O N E S P A Ñ O L A D E P R O F E S I O N A L E S D E C O M P R A S , C O N T R A T A C I O N Y A P R O V I S I O N A M I E N T O S ( A E R C E ) , d e M a d r i d , i n s c r i t a e n
e l R e g i s t r o N a c i o n a l d e A s o c i a c i o n e s G r u p o 1 S e c c i ó n 1 N u m e r o N a c i o n a l 4 2 8 9 8 . CIF: G28795508
Rambla de Catalunya, 120. 1º , 1ª. 08008 Barcelona. Teléfono: 934534567 / Pso de la Castellana, 121. 7º D. 28046 Madrid. Teléfono: 914760144. www.aerce.org
Curso de Dirección de Compras
Gestión de Proyectos y Lean para Compradores

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Introducción
0. Resumen ejecutivo
1. Objetivos del módulo
2. Índice
3. Referencias
4. Resumen
5. Soluciones de ejercicios

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0. Resumen ejecutivo
Gestión de Proyectos y Lean/Six sigma para compradores.
Lean, del inglés “sin grasa, escaso, esbelto” que aplicada en el
entorno industrial se ha venido en traducir como “ágil, flexible” es
decir capaz de adaptarse a las necesidades del cliente de forma ágil
y flexible.
Este término fue utilizado por primera vez por Womack y Jones,
colaboradores del M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology),
donde en su explicación sobre la producción ajustada utilizaron la
palabra LEAN, ya que dicha producción utilizaba menos recursos en
comparación con la producción tradicional, tratando de identificar
este nuevo término con la eliminación de desperdicios y de todo
aquello que no añade valor al proceso, concepto este que fue
rápidamente aceptado en el mercado. Posteriormente en su libro “La
máquina que cambió el mundo” el término quedó definitivamente
acuñado.
“El punto de partida de la producción ajustada es la producción en
masa. Durante la primera mitad del siglo xx se contagió a todos los
sectores la producción en masa, inventada y desarrollada en el sector
del automóvil. Es conocida la crisis del modelo de producción en
masa, que encontró en el fordismo y el taylorismo su máxima
expresión, pero dejó de ser viable, porque no solo significa la
producción de objetos en grandes cantidades, sino todo un sistema
de tecnologías, de mercados, economías de escala y reglas rígidas
que colisionan con la idea de flexibilidad que se impone en la
actualidad”. (LEAN MANUFACTURING La evidencia de una
necesidad).
Los sistemas productivos, en general el mercado, ha evolucionado
desde la necesidad de satisfacer la demanda del cliente, carente de
productos y servicios, a cualquier precio y en grandes cantidades, a
una demanda sumamente especializada y enfocada para cada
cliente con series cortas de producción.

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¿Cómo se desarrolla la historia?
En 2014 han cumplido 100 años desde que Ford implantó la solución
del montaje en línea para la producción del Ford T. Esta solución de
Ford es el “caldo de cultivo original” que sirvió para que los creadores
de TOYOTA fundaran las bases del mejor camino inventado hasta
ahora para llegar a la Excelencia en Operaciones Industriales.
1º Creación del concepto de flujo pieza a pieza en Montaje : Línea de
Montaje de Ford, en 1914
Resultados obtenidos, por puro cambio de
método:
 Reducción de coste de 800$ a 300$
 Reducción de tiempos de 12 h a 90
minutos
Ford revolucionó el mundo del
automóvil, con esos costes lo
hizo mucho más accesible a la clase media…..casi la mitad de los
coches de América eran Ford.
Problema : “Puedo vender cualquier coche a los americanos, siempre
que sea de color negro”.

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2º Creación del sistema en TOYOTA
Al final de la 2ª guerra mundial, las infraestructuras industriales de
Japón estaban totalmente destruidas, las “Big Three” americanas,
General Motors, Ford y Chrysler, se disponían a volver a invadir Japón,
esta vez industrialmente hablando.
EN TOYOTA, hay una reunión a la que asisten el
presidente, Toyoda, y los que sentarían las bases del
sistema, Ohno y Shingo.
El presidente les dice: si seguimos los mismos
métodos que los americanos, nos
machacarán. Necesitamos inventar algo
realmente nuevo….
El presidente hace dos observaciones:
1º Cada vez que hacemos un nuevo modelo, cuesta más la obra civil
e instalaciones que se necesitan que el propio nuevo modelo, porque
partimos del supuesto “Modelo Nuevo en línea nueva”……..a partir de
ahora , Modelo Nuevo en línea vieja
2º Tenemos que encontrar una forma de conseguir beneficios que
dependa solo de nosotros y no de que el mercado nos compre más
Basados en esta petición, Ohno y Shingo sentaron las bases del Toyota
Production System (TPS ):

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Problema nº1: se producirán fallos de calidad debido a que esa
producción mezclada necesita diferentes componentes al mismo
tiempo.
 Solución: POKA-YOKES ( Sistemas a prueba de fallos al 100% )
Problema nº2: habrá grandes stocks en curso de diferentes referencias,
a pie de línea.
 Solución : SMED (reducción de tiempos de cambio en Prensas,
desde 10 horas, a 10 min.) y KANBAN (la verdadera razón de la
creación del KANBAN fue delimitar un espacio físico para
cada referencia : “todo el sitio destinado para esa Referencia
es ese….no hagan más stock porque no cabe más en ese
espacio”)
Problema nº3 : mejorar beneficios sin esperar a que el mercado nos
compre más.
 Solución : definición de “LOS 7 DESPILFARROS” (identificaron
las Operaciones de No Valor que no paga el Cliente y,
crearon una metodología para su detección, cuantificación y
eliminación)
 Solución adicional : aprovechar todo el potencial de los
trabajadores, integrándolos en Equipos capaces de ver el
proceso completo y dotándolos de metodología KAIZEN y de
herramientas de detección de causa raíz, 5 POR QUE´s
3º Universalización del Sistema en el Automóvil
En la crisis del petróleo de los años 70, todas las empresas del
automóvil tuvieron una bajada espectacular de beneficios excepto
TOYOTA.
Dos especialistas en Industria del MIT, Womack y Jones, iniciaron una
visita por los principales fabricantes de todo el mundo para hacer un
estudio comparado de productividades.

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TOYOTA tenía algo raro….ganaba más dinero que las seis siguientes
juntas.
Las conclusiones las expusieron en un libro de lectura apasionante: ”La
máquina de cambió el mundo”.
Más tarde, hicieron una síntesis de todas las herramientas en otro
segundo libro : LEAN THINKING”, la verdadera biblia del LEAN, de
lectura obligada para todos los que quieran iniciar este camino en sus
Operaciones Industriales.
Womack y Jones , como no podían llamar a este método de mejora
”Sistema de Producción de TOYOTA” inventaron la palabra LEAN:
significa “magro, sin grasas”…..la grasa es el despilfarro por excelencia
a eliminar, el stock.
4º Extensión del LEAN a la fabricación bajo pedido y ciclos
largos…..Rendición definitiva de los “resistentes al cambio”
Los detractores de este sistema siempre argumentaban: eso solo se
puede aplicar al automóvil, para ciclos de una pieza por minuto y
además, esto no es una fábrica de automóviles.
KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES hace un acuerdo con TOYOTA para
transferencia tecnológica de conocimientos LEAN. Seis especialistas
de KAWASAKI reciben entrenamiento en TOYOTA durante casi un
año.
KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES lo aplica, para la fabricación bajo
pedido, en sus fábricas de locomotoras (donde producen el Tren Bala
japonés ), piezas de avión, barcos, estructuras gigantes para puentes,
maquinaria de obras públicas, etc.
El sistema responde perfectamente a la fabricación bajo pedido y a
ciclos largos, del orden de una pieza al día/a la semana.
5º Lecciones aprendidas
Ningún método es eterno : Ford creó una revolución , pero el resto de
su vida lucho contra la flexibilización de su línea de
montaje……!!siempre coches de color negro!!.

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TOYOTA ha extendido el LEAN, desde el Proceso de Fabricación,
hacia los otros grandes procesos industriales, Gestión de Pedidos e
Industrialización de Nuevos Productos.
Frase del presidente de TOYOTA :
“Nuestra estrategia es la gestión de procesos robustos, conseguimos
resultados brillantes, con gente normal que maneja procesos robustos,
vemos que nuestros competidores consiguen resultados mediocres,
con gente brillante que maneja procesos pobres.”
Basados en el enorme poder que le da la estrategia de gestión y
eliminación de despilfarros, hace tiempo el presidente de TOYOTA
convocó a sus Departamentos de Marketing, Compras, Calidad e
Ingeniería de Diseño y de Fabricación. Les llevó a una sala donde
tenía despiezado un Mercedes y les dijo tres frases:
 “Como éste, de mejor calidad, más barato y que consuma
menos”
 “Les doy un plazo de treinta años”
 “Se llamará LEXUS”
 ¡!Llevan más de veinte años……!!
TOYOTA ha dado un salto cualitativo en un campo que parecía
agotado, el motor, con la creación del Híbrido.
6º Nota final
Toyota podría haber dicho (aunque no lo ha hecho) aquella frase que
dijo Einstein al crear la teoría de la relatividad : “Fue posible porque
caminé sobre hombros de gigantes” refiriéndose a Newton, Faraday,
Maxvell, etc.

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En este caso, fue posible porque Ford puso una primera piedra
clave….sirva esto como homenaje al que inició todo, en su
centenario.
Igualmente y basándonos en la frase: “Ningún método es eterno” que
vendrá después, qué está pasando ahora. La tecnología nos permite
que las máquinas de las piezas se hablen, tanto en un entorno
productivo como el despiece de un proyecto en cualquier obra, esto
hace que la aplicación del sistema lean sea incluso más posible si la
intervención del elemento humano, simplemente piezas y máquinas
que forman parte de un proceso y que se coordinan entre sí para
conseguir los objetivos marcados para dicho proceso, es lo que se
viene en llamar las SMART FACTORIES ó SMART SOLUTIONS.
Y todo esto es ajeno compras, en este módulo se tratará de
determinar la importancia de la aplicación del lean en los procesos
relacionados con compras, como se verá a lo largo del módulo si
querrá llevar esta aplicación a tres conceptos absolutamente
diferentes pero todos relacionados con el mundo de compras, la
propia gestión de la unidad de compras, la aplicación de estas
técnicas con respecto a los proveedores y la aplicación del lean en la
gestión de proyectos, apartado el que se aprovechará para tratar de
enfatizar la importancia de los recursos en todos los procesos.
Para introducirnos el concepto revisaremos las definiciones relativas al
LEAN, Los objetivos que debemos marcarnos, revisaremos de nuevo la
evolución que ha tenido en el mercado este concepto, ya que el
mismo fin y al mejorar procesos previamente definidos pero que
deben estar disponibles en la empresa y por último trataremos de dar
el enfoque adecuado a la implantación del LEAN En el ámbito de
compras.
Veremos posteriormente las bases fundamentales para implantación
de un proceso LEAN, Los conceptos de Valor, flujo de Valor, flujo,
sistemas PULL y mejora continua.

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A partir de ahí se focalizará toda la atención en la implantación del
proceso tanto para la unidad de compras como para la gestión de los
proyectos.
En su trasvase a occidente esta metodología, en muchas empresas ha
sido “fusionada” con la gestión de procesos six sigma. Six sigma es una
metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los
defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La base de todo ello estriba en el control de los procesos, la detección
de las desviaciones frente al estándar establecido, con el objetivo de
eliminar las causas raíces que originan dichas desviaciones y
establecer un sistema de mejora continua sobre el estándar ya
conseguido.
La meta de esta metodología está en llegar a un máximo de 3,4
defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO),
entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
“Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el
estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que
sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un
proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de
modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites
establecidos por los requisitos del cliente.”
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta
bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de
un proceso con base en su nivel de sigma:
1 sigma= 690,000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma= 308,538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66,807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6,210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3.4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

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En este módulo veremos la importancia de introducir dentro del LEAN
el control de los procesos mediante esta metodología.

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1. Objetivos del módulo
Este módulo está subdividido en cuatro secciones.
La primera revisa la evolución del concepto LEAN, su análisis y los
objetivos a plantear con su implantación.
La segunda establece las bases necesarias para lograr el adecuado
desarrollo e implantación de esta sistemática de trabajo.
La tercera, tiene como objetivo, la revisión de las necesidades de
implantar LEAN dentro de la unidad de compras.
Por último la cuarta, desarrolla la forma en la que debe ser
implantada la sistemática y la metodología LEAN en la gestión de
proyectos.
En base a los contenidos del módulo, se han tratado de definir unos
objetivos, que permitan al alumno ser capaz de percibir la necesidad
de la utilización de esta metodología y conocer la forma y
herramientas básicas para su correcta implantación.
El despliegue de estos objetivos para cada una de las secciones de
este módulo, queda tal y como se detalla a continuación.
En la primera sección se tratará de:
 Entender el concepto de lean y los objetivos que persigue
esta filosofía de trabajo
 Conocer la evolución y la génesis del concepto lean
 Entender el enfoque a aplicar en las organizaciones
En la segunda sección los objetivos a conseguir serán:
 Entender el modelo de trabajo de la filosofía lean, sus pasos
fundamentales
 Conocer las técnicas a aplicar en cada uno de ellos

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 Entender y dominar los conceptos de coste, valor y precio
 Saber reconocer los componentes de cada producto o
servicio y analizar el valor aportado con cada uno de ellos
 Saber aplicar los procesos de mejora continua que
aseguren el éxito de la implantación de un proyecto lean
En la tercera sección se perseguirá:
 Entender la aplicación del concepto lean en el ámbito de
la función de compras
 Analizar las diferentes perspectivas para su aplicación:
internamente, en la gestión de los proveedores y en la
gestión de los proyectos relacionados con la función de
compras
 Ver la vinculación del desarrollo LEAN con los indicadores
financieros de la empresa
 Profundizar en los objetivos a conseguir con su implantación
Posteriormente en la cuarta fase:
 Conocer las técnicas de la gestión de proyectos
 Entender el concepto de gestión de proyectos en base a la
teoría de las restricciones, cadena crítica
 Ver los beneficios de la gestión de proyectos a través de la
identificación y gestión de la cadena critica
 Manejar el concepto de buffers y las técnicas a utilizar para
la adecuada gestión de los proyectos en forma, plazo y
coste

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 Entender la importancia de los recursos humanos que
participan en los proyectos, su elección y los beneficios de
la adecuada gestión de los mismos
 Saber el papel a jugador cada uno de los participantes en
la gestión de proyectos
Asociados a estos objetivos específicos para el módulo, como ya se
mencionara anteriormente, está el correcto conocimiento de los
procesos de compras y el aprendizaje de las herramientas que
permiten hacer de la función de Compras, una herramienta de
ventaja distintiva para la compañía.

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Índice
2.1. Introducción al concepto lean
2.1.1.Definición
2.1.2.Objetivo
2.1.3.Evolución
2.1.4.Prioridad
2.1.5.Enfoque
2.2. Desarrollo del proceso lean
2.2.1.Valor
2.2.2.Flujo de valor
2.2.3.Flujo
2.2.4.Sistemas Pull
2.2.5.Mejora continua
2.3. Lean procurement
2.3.1.Objetivos
2.3.2.Proveedores
2.3.3.Gestión de proyectos
2.4. Lean project management
2.4.1.Definiciones
2.4.2.Gestión de proyectos por cadena crítica
2.4.3.Gestión LEAN de proyectos

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2.1. Introducción al concepto lean
Como ya se mencionara anteriormente los objetivos de este capítulo
son:
 Entender el concepto de lean y los objetivos que persigue esta
filosofía de trabajo
 Conocer la evolución y la génesis del concepto lean
 Entender el enfoque a aplicar en las organizaciones
2.1.1.Definición
El concepto LEAN como ya se han venido mencionando se originó en
el entorno de la producción, ante la eficacia de su resultado se ha ido
extendiendo a las diferentes áreas del empresas, así se puede
observar que lo que en un principio era simplemente “producción
ajustada” o procesos LEAN, ahora puede verse la diferente literatura
especificada para cada una de las unidades de la empresa,
podemos hablar del LEAN PRODUCTION, del LEAN LOGISTICS, del LEAN
PROCUREMENT e incluso del LEAN THINKING como filosofía general que
afectan al conjunto de la organización.
Las compañías que han implantado procesos LEAN generalmente
iniciando estos en el área de producción han extendido su utilización
al resto de las áreas de manera total o parcial, es decir, aplicando

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una metodología LEAN para los procesos de las diferentes unidades o
al menos implantando soluciones parciales habitualmente integradas
dentro del proceso LEAN.
“LEAN MANAGEMENT
Lean Management es simplemente la ampliación de los conceptos de
la filosofía Lean Manufacturing a otras áreas de la empresa, distintas
de las productivas. También es la extensión de los conceptos Lean a
empresas de servicios.
Cuando Lean se aplica a otras áreas de la empresa se obtienen
variantes como:
Lean Design: Esta disciplina aplica los principios Lean a la concepción
y diseño de los productos o servicios. Busca captar las necesidades
reales del cliente, aportando valor a los productos de la empresa, con
un mínimo coste y garantizando las características de calidad. Utiliza
herramientas como el QFD (quality function design) y la ingeniería
concurrente, para la correcta coordinación de todos los recursos de
la empresa.
Lean Project Management: Está orientado a la optimización en la
gestión de los proyectos. Hace uso de herramientas como los
diagramas SIPOC o el VSM (mapa de flujo de valor) para disponer del
producto o servicio en la fecha prevista, en las condiciones requeridas
por el cliente.
Lean Selling: Es la aplicación de los conceptos Lean a la optimización
de los recursos utilizados en el área comercial de la empresa. Emplea
técnicas como el análisis del potencial de los clientes (matriz de doble
entrada), la planificación de las rutas comerciales o la estandarización
de las operaciones de venta, consiguiendo reducir al máximo los
desperdicios en la función comercial.
Lean Management también se encuentra en la gestión global en
empresas u organizaciones no productivas. Algunos ejemplos son:

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Lean Healthcare: Es el enfoque Lean aplicado a los hospitales. Bajo la
premisa de que el “producto” es el propio paciente, busca la
reducción máxima de su tiempo de permanencia en el hospital. Ello
obliga a una gestión de tipo FIFO, que debe tener en cuenta los
procesos por los que debe pasar el paciente, optimizando los cuellos
de botella y facilitando el flujo de pacientes.
Lean Administration: Es la aplicación de Lean a la administración
pública. Su objetivo es conseguir llevar a cabo los trámites
administrativos, con una utilización menor de los recursos y en plazos
de tiempos más reducidos. Suele ser necesario aumentar la
capacitación del personal a través del incremento de la polivalencia
y el desarrollo de la “oficina sin papeles”.”
Francisco Espín
Podemos concluir que, conforme ha sido preciso mantener los niveles
de competitividad, las empresas e instituciones han tenido que
adoptar parcial o totalmente el enfoque de Lean Management como
herramienta para garantizar la competitividad, la flexibilidad
adecuada para satisfacer la demanda del cliente y la mejora
continua de las organizaciones.
2.1.2.Definición
LEAN
Metodología de mejora continua, basada en la identificación y
eliminación sistemática de desperdicios, para obtener la flexibilidad
adecuada y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio,
etc.) a través de la cadena de suministro (proveedores, distribuidores,
involucrados y clientes) y lograr la satisfacción y lealtad del cliente a
través de la aportación del valor adecuado.
Recordamos en este punto algo que para el alumno seguro que será
de absoluto dominio y que condiciona todo el trabajo de la función
de compras, véanse las siguientes definiciones Relativas al COSTE,
VALOR y PRECIO de un producto.

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Coste: Suma de las características de un producto o servicio
Valor: Suma de las funciones de un producto o servicio que satisfacen
las necesidades de los CLIENTES
Un producto o servicio ofrece un valor adecuado si responde a las
necesidades del CLIENTE a un coste adecuado (en un contexto
adecuado).
El valor de un producto o servicio es considerado bueno si el
producto/servicio contiene mejores combinaciones de ideas,
procesos, materiales, funciones /actividades y costes que la
competencia.
Precio: pago asignado a la obtención de un bien o servicio.
En el desarrollo de la economía ha habido un prolongado debate
acerca de la relación entre el precio y el valor. Debate que sea
basado en la ubicación del valor entre el oferente y el comprador,
originalmente, cuando los sistemas productivos marcaban el ritmo de
la economía, se consideraba que el precio dependía directamente
del valor, entendido este como la cantidad de trabajo aportada en la
producción de una mercancía o en la realización de un servicio.
Posteriormente, en las sociedades donde es el comprador el que
marca el ritmo de la economía, se otorgó la capacidad de definir el
precio a la utilidad que cada individuo asigna al bien o servicio que
desea adquirir, recuérdense los conceptos de: Valor de utilidad,
definido como el uso, funciones que aporta el producto o servicio
comprado, el Valor de estima, como aquél valor más subjetivo que le
da el CLIENTE al producto o servicio y finalmente el Valor de mercado,
siendo este lo que el mercado está dispuesto a pagar por el bien o
servicio y que vendría definido como el Valor de utilidad más el Valor
de estima.
En definitiva, en un mercado cualquiera, el precio puede ser
estudiado bajo dos perspectivas. la del comprador, que lo utiliza
como una referencia de utilidad potencial, y la del vendedor, para el
que significa una guía de los posibles ingresos de sus actividades y el
método por el que convierte las mismas en beneficios.

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Desde este punto de vista hay varios conceptos que conviene
mantener presentes: precio de oferta, o precio al que el vendedor
ofrece su mercadería, precio de demanda, es el cual un consumidor
está dispuesto a pagar. Precio de mercado o precios observados son
los precios a los cuales ocurrieron compraventas reales. En una
situación teórica, de mercado libre, el precio se fijaría mediante la ley
de la oferta y la demanda.
Con estos conceptos claros los procesos LEAN tratan de identificar
cualquier recurso, bien sean humanos o materiales, espacio y tiempo
que no aporte valor al producto o servicio que se está generando.
Nuestra aproximación en este módulo será extender este concepto a
lo largo de toda la cadena de suministro, La función de compras ha
de entender los objetivos del cliente y ser capaz de trasladarlos y
obtener el máximo Valor a lo largo de toda la cadena, proveedores,
proveedores de proveedores, distribuidores y cualquier otro
involucrado en la misma.
Cada día más el éxito de una empresa depende de todos los
implicados en su cadena de suministro, tradicionalmente se ha
trabajado para obtener el máximo beneficio en cada uno de los
puntos de la cadena, esto es, cada empresa organiza todas sus
actividades para asegurar su beneficio, sin darse cuenta de que esto
no es más que una sub-optimización y que el óptimo global se
consigue cuando todos los implicados se orienta en la satisfacción de
las necesidades del cliente entendiendo esto como una sola
actividad para toda la cadena y no como la suma de las múltiples
actividades que cada uno de los involucrados realiza en la misma. Si
la introducción del concepto LEAN es importante para una función
dentro de la empresa, imagínese la repercusión que puede tener la
implantación de esta metodología para toda la empresa, multiplique
ahora por un factor muy elevado los beneficios que se pueden
obtener cuando se aplica los principios LEAN a toda la cadena de
suministro.
Como en tantos otros proyectos el éxito de los mismos dependerá no
del conocimiento técnico, absolutamente necesario que se tenga
sobre el proyecto en sí, sino como por la capacidad de gestionar el

21
cambio y adaptarlo a la cultura empresarial en la que se esté
desarrollando.
Es necesario establecer una cultura del cambio y mejora continua,
una gestión LEAN va a obligar a todos los participantes al hábito
permanente del cambio y la mejora continua, por lo que la inversión
en garantizar la adaptación de los recursos a esta forma de trabajar
es absolutamente fundamental.
Esa nueva cultura debe llevar asociado un permanente interés por la
observación de los procesos y la detección de todo lo que no añade
Valor y la eliminación del desperdicio, con el objetivo de reducir el
tiempo de ciclo del producto o servicio que se está generando.
El objetivo a conseguir será el aumento de la eficiencia de los sistemas
de gestión, así como del desarrollo de todas sus actividades procesos
e incluso organizaciones, para conseguir la excelencia y la máxima
eficiencia de cada una de ellas.
Se trata de disponer de procesos, actividades y organizaciones que
no tengan despilfarros, que pueden llevar a cabo sus operaciones con
un coste mínimo, con la mayor rapidez en la capacidad de respuesta
a la demanda, la mayor aportación de valor para cada una de sus
transacciones, con una visión absolutamente centrada en el cliente y
con la capacidad y visión de vivir en una permanente mejora
continua de dichos procesos, actividades y organizaciones.
En definitiva se trata de desarrollar una cultura de empresa con una
orientación clara hacia el cliente y en la que prima por encima de
todo la búsqueda constante del valor aportado al cliente y la
eliminación de cualquier tipo de coste que se pueda originar en el
proceso y que no sea necesario, eliminación de despilfarros.

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