Workshop de Introducción al Lean Construction - Setiembre/Octubre 2015

1. 20/09/2015
1
#LIPS2015
@itec_es
Workshop, Sep 16
Introduction to Lean Construction
Juan Felipe Pons Achell
Lean Management Consultant
www.juanfelipepons.com
Qué es Lean Construction
El “Lean Lexicon” define Lean production como:
• un sistema de negocio, desarrollado inicialmente por Toyota después de la
Segunda Guerra Mundial,
• para organizar y gestionar el desarrollo de un producto, las operaciones y
las relaciones con clientes y proveedores,
• que requiere menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital y
menos tiempo para fabricar productos con menos defectos según los
deseos precisos del cliente,
• comparado con el sistema previo de producción en masa.
La aplicación de estos principios a la industria de la arquitectura, la ingeniería y
la construcción se conoce como Lean Construction.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 2

2. 20/09/2015
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¿Por qué LEAN Construction?
− Cuando se miden, los proyectos de construcción
generalmente operan entre el 55 y el 60% de fiabilidad en
la finalización de las tareas del día siguiente
(www.leanconstruction.org), es decir, la construcción hoy
en día logra terminar poco más de la mitad de lo que se
planea hacer 24 horas antes.
− El 50% de horas/trabajador y el 20% de todos los
materiales se desperdician o no añaden valor (Latham,
1994 y Egan, 1998).
JUAN FELIPE PONS ACHELL 3
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3. 20/09/2015
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¿Por qué LEAN Construction?
Fuente: Estado de Lean en la Construcción en EE.UU. (2012) e Informe de McGraw Hill
Construction sobre Lean Construction (2013)
− Mayor productividad. Mayor margen de beneficio y reducción de costes.
− Mejor cumplimiento del presupuesto.
− Menos cambios de órdenes de trabajo y pedidos.
− Reducción de plazos de entrega.
− Menor número de accidentes. Mejora de la seguridad.
− Mejor gestión del riesgo. Menor número de demandas y reclamaciones.
− Mayor entrega de valor al cliente. Mayor satisfacción del cliente.
− Mayor grado de colaboración. Más transparencia. Mayor capacitación.
− Mayor calidad en la construcción.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 5
BENEFICIOS DE LEAN
SECTOR PÚBLICO, PRIVADO Y CONTRATISTAS
Como Cliente del sector público, los recortes presupuestarios están
obligando a buscar ahorros de costes en todas las actividades. El
sistema Lean está hecho a medida para trabajar de manera más eficaz
en un entorno social, económico y político como el actual.
Como Cliente del sector privado, los consumidores ya no pueden
soportar los aumentos de precios frecuentes. El sector del automóvil ha
bajado precios superando la calidad, mientras que el sector de la
construcción trabaja sin apenas márgenes y ha ganado una mala fama.
Como Contratista o sub-contratista, la mayoría de las empresas
prefieren trabajar para clientes Lean que aprecian la diferencia entre el
valor y los costes.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 6

4. 20/09/2015
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EL ENFOQUE LEAN SE APLICA YA A CASI
TODAS LAS INDUSTRIAS
AUTOMÓVIL ELECTRÓNICA,
MECÁNICA, ETC.
SANITARIO FARMACÉUTICO ADMINISTRATIVO
Y LO PÚBLICO
DESARROLLO DE
SOFTWARE
BANCA Y SEGUROS AERONÁUTICA Y
CÑÍAS. AÉREAS
ALIMENTACIÓN CONSTRUCCIÓN
MUEBLES,
JUGUETES, ETC.
ELECTRODOMÉSTI
COS
DISEÑO Y
ARQUITECTURA
HOTELES Y
RESORTS
LOGÍSTICA
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LEAN BEBE DE DISTINTAS FUENTES
1888
JIDOKA
SAKICHI
TOYODA
1913
HENRY FORD
AÑOS 50
TOYOTA
PRODUCTION
SYSTEM
JIT Y KANBAN
TAIICHI OHNO
1985-1990
LEAN
PRODUCTION
1996
LEAN THINKING
WOMACK/JONES
2004
LAS CLAVES DEL
ÉXITO TOYOTA
(J. LIKER)
1992 - 1993
LEAN
CONSTRUCTION
IGLC
KOSKELA,
BALLARD,
ALARCÓN
1997
LCI
2007
1er contrato IPD
SHINGO ISHIKAWA DEMING N. BODEK
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5. 20/09/2015
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LOS 7 DESPERDICIOS
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De todas las actividades
que realizamos
diariamente en el proceso
de entrega de valor al
cliente, solo un porcentaje
muy pequeño añaden
valor neto tal y como lo
percibe el cliente.
Muda o Despilfarro
Muda es una palara japonesa que
significa desperdicio, en el sentido
de toda aquella actividad humana
que absorbe recursos, pero no crea
valor tal y como lo percibe el cliente
Mura: Variación, fluctuación, carga
de trabajo desnivelada
Muri: Sobrecarga de trabajo
JUAN FELIPE PONS ACHELL 10

6. 20/09/2015
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EL CÍRCULO DE LA IMPRODUCTIVIDAD
Actividades o
tareas que
realizamos en
una jornada
de trabajo
Improductividad pura (MUDA)
Cualquier actividad que
consume recursos y no añade
valor a ojos del cliente, y que
puede ser eliminada casi
inmediatamente
No Valor Añadidopero Necesario
Actividades que no generan valor
pero no pueden ser eliminadas
inmediatamente con la tecnología y
los activos actuales de la empresa. No
es desperdicio puro, pero
potencialmente eliminable
Trabajo
Conjunto de actividades que
supuestamente añaden valor
El valor añadido (trabajo neto)
significa todas aquellas
actividades que transforman los
inputs en valor para el cliente,
entregando el producto o
servicio con la más alta calidad,
al menor coste posible y en plazo
de tiempo previsto, según las
necesidades precisas del cliente
Enfoque tradicional:
focalizado en mejorar las actividades
que añaden valor. Trabajar más horas,
más rápido, utilizar más recursos,…
Enfoque Lean:
focalizado en la eliminación del
desperdicio y las actividades que
no añaden valor
JUAN FELIPE PONS ACHELL 11
Los 7 desperdicios (mudas) + Creatividad
SOBRE-PRODUCCIÓN
EXCESO DE
INVENTARIO O
TRABAJO EN PROCESO
TRANSPORTE
INNECESARIO
ESPERAS
DEFECTOS DE CALIDAD
MOVIMIENTOS O
DESPLAZAMIENTOS
INNECESARIOS
SOBRE-
PROCESAMIENTO
CREATIVIDAD Y
TALENTO NO
UTILIZADOS
JUAN FELIPE PONS ACHELL 12

7. 20/09/2015
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JUAN FELIPE PONS ACHELL 13
¿Por qué es tan difícil identificar la improductividad?
1. Porque normalmente está oculta.
2. Porque asumimos como productivas tareas que no lo son.
3. Muchas organizaciones terminan habituándose a convivir con
ella.
4. No se ha formado a los trabajadores ni jefes de obra para
identificar los 8 despilfarros.
5. No medimos ni cuantificamos el desperdicio y por lo tanto no
somos conscientes del dinero que nos cuesta.
6. Usamos un sistema productivo focalizado en la mejora del
rendimiento de tareas individuales en lugar de adoptar una
visión más holística que beneficie al proceso entero.
– Como consecuencia de todo lo anterior, la improductividad
termina enraizando en la empresa u organización.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 14

8. 20/09/2015
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¡ELIMINE EL
DESPERDICIO!
¡ENCUENTRE EL
DESPERDICIO!
Ó
¿QUÉ CARTEL PONDRÍAIS EN VUESTRA EMPRESA?
JUAN FELIPE PONS ACHELL 15
LOS PRINCIPIOS LEAN
JUAN FELIPE PONS ACHELL 16

9. 20/09/2015
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Principios LEAN
Valor
Flujo de
Valor
Flujo
continuo
Pull
Perfección
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Valor Flujo valor Flujo Pull Perfección
• Se puede definir como el aprecio que un cliente o usuario le da a un
producto o servicio para satisfacer sus necesidades a un precio
concreto, en un momento determinado
El valor es el punto de partida del pensamiento Lean
• Esto implica entender qué quiere el cliente. Necesitamos formas
creativas de ayudar a las partes interesadas a comprender y expresa
el valor en sus propios términos, y luego compartir y alinear estas
expectativas para la entrega de valor
Lean es sobre todo crear valor para el cliente
• Debemos de entender la diferencia entre clientes externos y clientes
internos y tratarlos por igual para garantizar la entrega de valor
Cliente Externo / Cliente Interno
JUAN FELIPE PONS ACHELL 18

10. 20/09/2015
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Valor Flujo valor Flujo Pull Perfección
El siguiente paso es identificar los flujos de valor.
Entendemos por flujo de valor todas las actividades
actualmente necesarias para la transformación de
materiales e información en un producto o servicio
terminado y entregado al cliente, desde la concepción
de su diseño hasta su lanzamiento y/o desde el pedido
hasta la entrega. Algunas de estas actividades aportan
valor añadido y otras no.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 19
PROVEEDOR
de servicios o
materiales
CLIENTE
Consumidor, usuario,
almacenista,
instalador o
intermediario
SITIO DE PRODUCCIÓN
Fabricación, ejecución obra nueva,
reforma, diseño de un proyecto o
gestión integral del proyecto
En una misma fábrica u obra pueden haber diferentes flujos de Valor
En un flujo de valor puede haber flujo de material, información y personas
La aplicación de los principios Lean tiene lugar dentro del contexto de cada flujo de valor
Los cuadros sombreados
representan actividades que no
añaden valor, en contraste con los
procesos que sí añaden valor.
(Lauri Koskela, 1992)
JUAN FELIPE PONS ACHELL 20

11. 20/09/2015
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Valor Flujo valor Flujo Pull Perfección
Una vez se ha identificado el valor para el cliente y
hemos dibujado los flujos de valor mediante la técnica
del VSM (Value Stream Mapping) el siguiente paso es
hacer que fluyan las operaciones generadoras de valor,
mediante la identificación y eliminación del mayor
número posible de despilfarros para incrementar la
productividad y maximizar la entrega de valor al cliente.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 21
Valor Flujo valor Flujo Pull Perfección
SISTEMA PUSH
Está basado en el sistema de grandes lotes de
producción, basado en la demanda prevista, y
moverlos o empujarlos hacia el siguiente
proceso aguas abajo o bien hacia el almacén de
productos terminados, sin tener en cuenta el
ritmo actual de trabajo del siguiente proceso ni
la demanda real del cliente.
SISTEMA PULL
Es un sistema en el cual las actividades aguas
abajo dan la señal de aviso de sus necesidades a
las actividades aguas arriba, con lo cual
conseguimos eliminar el exceso de inventario y
la sobreproducción. Es un sistema para
conseguir el JIT. Es el cliente (interno o externo)
quien tira de la demanda, y no el productor
quién empuja los productos hacia el cliente.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 22

12. 20/09/2015
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Taiichi Ohno sacó la idea del KANBAN de los
supermercados americanos y estableció una
conexión entre los supermercados y el Just in Time.
Un supermercado es un lugar donde el cliente
puede conseguir lo que necesita, cuando lo
necesita y en la cantidad que lo necesita.
El Kanban es la
herramienta para
conseguir un sistema Pull
KANBAN
Tarjeta
visual
Información de recogida
Información de traslado
Información de fabricación
Información del pedido
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Valor Flujo valor Flujo Pull Perfección
No hay límite para la
mejora continua
Necesitamos Kaizen diario
además de innovación para
mantener viva nuestra
organización.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 24

13. 20/09/2015
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#LIPS2015
@itec_es
Workshop, Sep 16
Implementation of the Lean system
in the construction sector
Juan Felipe Pons Achell
Lean Management Consultant
www.juanfelipepons.com
IMPLANTACIÓN DE
UN SISTEMA LEAN
EN CONSTRUCCIÓN
FORMACIÓN Y
CULTURA LEAN:
GERENTE
EQUIPO
DIRECTIVO
TRABAJADORES
HERRAMIENTAS
LEAN:
5S, GESTIÓN
VISUAL,
KANBAN, POKA-
YOKES, VSM,
HOJA TRABAJO
ESTÁNDAR…
MEJORA
CONTINUA
KAIZEN LEAN
PDCA
A3 REPORT DE
TOYOTA
PLANIFICACIÓN
COLABORATIVA
SISTEMA DEL
ÚLTIMO
PLANIFICADOR
IPD
CONTRATO
RELACIONAL,
COLABORATIVO,
DE RIESGO
COMPARTIDO
INTEGRACIÓN
CON BIM Y IPD
IPD = Integrated Project Delivery
CREACIÓN DE
UN EQUIPO
• PROYECTO
• EMPRESA
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14. 20/09/2015
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PUNTOS CLAVE
• La implantación Lean empieza desde la gerencia y con un
equipo ejecutivo formado, bien informado y totalmente
convencido.
• La implantación y la formación debe involucrar al equipo
directivo, jefes de obra y empleados, hasta el nivel jerárquico
más bajo posible dentro de la empresa, a todos los niveles,
porque todos participan en la cadena de valor.
• Lean comienza con la creación de un equipo con
representación de todos los departamentos y a distintos
niveles.
• Conforme avanza el proyecto te das cuenta que necesitas un
responsable de la mejora continua Lean.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 27
PLANIFICACIÓN COLABORATIVA
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15. 20/09/2015
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Planificación Colaborativa de
Local Comercial, Pamplona
CONSULTOR: JUAN FELIPE PONS ACHELL
Planificación Colaborativa
Centro sanitario de SANITAS, Madrid
CONSULTOR: JUAN FELIPE PONS ACHELL

16. 20/09/2015
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PUNTOS CLAVE
• Siguiente paso: involucrar a subcontratistas y
proveedores.
• Cuando se ha involucrado a los subcontratistas, éstos han
tenido una buena acogida del sistema, y cuando ha
habido algún problema se ha aprendido de los errores y
se ha dado una explicación a los subcontratistas.
• LPS se puede implantar en obras de cualquier
presupuesto y tamaño. No requiere de tecnología
compleja ni sofisticada. Es fundamental tener contratados
al mayor número de subcontratistas posible o al menos a
los principales de la ruta crítica.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 31
PUNTOS CLAVE
• Es fundamental que todos los jefes y empleados
comprendan los principios, la filosofía y cultura Lean,
más allá de un sistema o conjunto de herramientas.
Debe haber un formación continua encaminada en
este sentido.
• La planificación colaborativa es una herramienta
fundamental pero no la única. No podemos basar la
implantación Lean solo en LPS y no obtendremos el
máximo beneficio a no ser que apliquemos otras
herramientas Lean.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 32

17. 20/09/2015
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HERRAMIENTAS LEAN
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CAJA DE HERRAMIENTAS LEAN
NIVELAR CARGA TRABAJO
5S Y MANTENIM. PREVENTIVO
GESTIÓN VISUAL
ANÁLISIS DE PROCESOS Y VSM
ESTANDARIZACIÓN
POKA-YOKES Y ANDON
OTRAS TÉCNICAS
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18. 20/09/2015
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NIVELAR LA CARGA DE TRABAJO
TAKT TIME
Tiempo de producción disponible por día
Demanda del cliente por día
480 minutos
14 unidades
EJEMPLO
= 34 minutos
JUAN FELIPE PONS ACHELL 35
ESTADO ACTUAL
¿Dónde estamos hoy?
ESTADO FUTURO
¿Dónde queremos estar?
PLAN DE ACCIÓN Y ESTANDARIZAR
¿Cómo llegamos hasta allí?
DESGLOSAR ACCIONES Y
PRIORIZAR
Fuente: “Learning to see” (Mike Rother y John Shook)
VALUE STREAM MAPPING (VSM)

19. 20/09/2015
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LAS 5S
La organización significa retirar del
lugar de trabajo todos los elementos
que no son necesarios.
Organizar los elementos necesarios
de modo que sean de uso fácil y
etiquetarlos para que se encuentren
y retiren fácilmente.
Mantener el área de trabajo limpia
y en buenas condiciones de
seguridad y salud. “Hacer
inspección a través de la limpieza”
La estandarización es el estado que existe
cuando se mantienen los tres primeros
pilares (organización, orden y limpieza)
La disciplina significa convertir en
hábito el mantenimiento apropiado
de los procedimientos correctos
ELIMINAR INNECESARIOS ORDENAR LIMPIAR
ESTANDARIZAR DISCIPLINA 37
BENEFICIOS DE LAS 5S
JUAN FELIPE PONS ACHELL 38
Fomenta la creatividad
sobre cómo debe
organizarse y disponerse tu
estación de trabajo, y sobre
cómo debes hacer tu
trabajo.
Hace más grato y
satisfactorio tu trabajo.
Erradicar obstáculos y
frustraciones de tu trabajo.
Ayuda a conocer lo que se
espera que haga el
trabajador, cuándo y dónde
se espera que lo haga.
Ayuda a reducir la
incertidumbre.
Facilitar la comunicación
con todos los que trabajan
contigo.
Calidad más elevada,
reduce costes, reduce
plazos de entrega y tiempo
de esperas, promueve la
seguridad.
Reduce el número de
averías y aumenta la
disponibilidad de los
equipos.
Mejora la productividad y
conduce al crecimiento
corporativo.

20. 20/09/2015
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Video explicativo de las 5S
JUAN FELIPE PONS ACHELL 39
IMPLANTACIÓN 5S FUNDACIÓN LABORAL DE
LA CONSTRUCCIÓN NAVARRA
CONSULTOR:
JUAN FELIPE PONS ACHELL
MARTA RUIZ SAGASETA

21. 20/09/2015
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Resultado de la implantación de 5S
CONSULTOR: JUAN FELIPE PONS ACHELL /
MARTA RUIZ SAGASETA 41
Fuente: Los 5 pilares de la fábrica visual.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 42

22. 20/09/2015
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JUAN FELIPE PONS ACHELL 43
5S y Kanban
visual de
suministro
JUAN FELIPE PONS ACHELL 44
Hoja estándar
5S y Kanban visual
de suministro

23. 20/09/2015
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LEAN VISUAL MANAGEMENT
Los dispositivos visuales son grandes puntos centrales de comunicación
focalizados en torno a información actualizada específica del equipo y
actividades de la mejora continua.
Lean Visual Management complementa a otras técnicas de Lean
Construction como la Planificación Colaborativa y el IPD (Integrated
Project Delivery).
Algunos resultados de estudios llevados a cabo por McGraw Hill
Construction concluyen que una mayor colaboración, comunicación y la
habilidad de compartir información tienen un impacto profundo sobre
la eficiencia, la productividad y la rentabilidad.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 45
VISUAL MANAGEMENT: BENEFICIOS
Mejorar la
comunicación de la
información clave.
Proporcionar a todos
en el equipo el mismo
cuadro o imagen.
Fomentar la
colaboración,
promover el trabajo
en equipo y mejorar la
moral.
Proporcionar un foro
en el que todo el
personal pueda
plantear cuestiones.
Ayudar al equipo a
identificar y resolver
problemas.
Medir el progreso,
identificar tendencias
y analizar el
rendimiento.
Centrarse en el
establecimiento de
metas y de mejora
continua.
Ambiente de trabajo
fácil de ver y entender
tanto para la dirección
como para los
trabajadores.
Transparencia en los
procesos y
transparencia para las
personas o grupos de
trabajo.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 46

24. 20/09/2015
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CUESTIONES A LAS QUE TIENE QUE DAR
RESPUESTA LA GESTIÓN VISUAL
¿CUÁL ES LA FUNCIÓN
DEL ÁREA DE
TRABAJO? ¿QUÉ
ACTIVIDADES SE
DESARROLLAN?
¿CÓMO SABE LA
GENTE LO QUE TIENE
QUE HACER?
(Tareas/Acciones; día,
fecha, hora, etc.)
¿CÓMO SABEN CÓMO
TIENEN QUE
HACERLO?
(instrucciones de
trabajo
estandarizadas)
¿CÓMO SABEN CÓMO
LO ESTÁN HACIENDO?
(Un seguimiento con
indicadores)
¿QUÉ HACEMOS SI NO
SE CUMPLEN LOS
RENDIMIENTOS
ESPERADOS?
(Plan de acción)
JUAN FELIPE PONS ACHELL 47
Determinar y medir los
indicadores de
rendimiento específicos
y adecuados para el
cada equipo
Diseñar y desarrollar los
paneles visuales
Celebrar reuniones de
pie con regularidad
Convierten en rutina las
actividades de mejora
continua y actualización
de indicadores en torno
al panel visual
IMPLEMENTAR LEAN VISUAL MANAGEMENT
JUAN FELIPE PONS ACHELL 48

25. 20/09/2015
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ESTANDARIZACIÓN
1. Es la manera más eficiente, fácil, simple y segura de realizar una tarea
conocida, hasta hoy.
2. El estándar es el punto departida para cualquier mejora. Y sólo existen
para ser superados por otros mejores.
3. Debe existir un estándar preciso de medición para toda máquina y todo
proceso.
4. Cuando se estandarizan los procesos con la participación de los
trabajadores, estos comprenden adecuadamente las reglas del juego y
hacen suyo el estándar y la mejora.
5. En general, la mayoría de las actividades de construcción se puede
demostrar que son repetitivas en cuanto a las medidas adoptadas para
hacerlas, independientemente del volumen de trabajo que implique.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 49
ESTANDARIZACIÓN: BENEFICIOS
Facilita la mejora
continua.
Es una herramienta
de aprendizaje.
Preservar y transmitir
el conocimiento y la
experiencia a toda las
áreas y nuevos
trabajadores.
Líneas de orientación
para la delegación de
tareas.
Base para
entrenamiento.
Base para auditorias.
Evita que se repitan
problemas.
Controla la
variabilidad.
Añade disciplina.
Asegurar Producción,
Calidad, Coste,
Entrega, Seguridad y
Motivación.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 50

26. 20/09/2015
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EJEMPLO DE ESTANDARIZACIÓN
JUAN FELIPE PONS ACHELL 51
MÉTODOS DE INSPECCIÓN
SHIGEO SHINGO
1. Inspecciones que descubren defectos: inspecciones
evaluativas
2. Inspecciones que reducen defectos: inspecciones
informativas
3. Inspecciones que eliminan defectos: inspecciones en
la fuente
− El feedback se realiza en fase con el error, antes
de que el error se materialice en defecto. Se
adopta acción correctiva consecuente e
inmediata.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 52

27. 20/09/2015
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¿QUÉ ES UN POKA-YOKE?
Los Poka-Yokes o dispositivos a prueba de errores, son mecanismos
introducidos en una máquina o proceso capaces de distinguir entre
condiciones normales y anormales, los cuales impiden que se fabriquen piezas
defectuosas o se entreguen elementos con errores, ya que cuando detectan la
situación anormal para la cual han sido programados detienen
automáticamente la máquina o el proceso, evitando así que se sigan realizando
piezas o elementos defectuosos de manera masiva.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 53
SIN POKA-YOKES
Fuente:
JIT Revolución en las Fábricas. Hiroyuki Hirano, 1992
CON POKA-YOKES
Fuente:
JIT Revolución en las Fábricas. Hiroyuki Hirano, 1992
JUAN FELIPE PONS ACHELL 54

28. 20/09/2015
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Las luces andon están directamente relacionadas
con los dispositivos Poka-Yoke.
Son herramientas de control visual que señalan el
estado de las operaciones en un área de un
simple vistazo y avisan cuando ocurre cualquier
anomalía.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 55
56

29. 20/09/2015
29
EJEMPLOS DE POKA-YOKES
http://www.rndproducts.com/
http://www.ce.berkeley.edu/~tommelein/pokayoke/
JUAN FELIPE PONS ACHELL 57
EJEMPLOS DE POKA-YOKES
JUAN FELIPE PONS ACHELL 58

30. 20/09/2015
30
PIZARRA KANBAN
JUAN FELIPE PONS ACHELL 59
PIZARRA KANBAN
CEL-RAS ARQUITECTURA,
CASTELLÓN
http://www.cel-ras.com/
PUNTOS CLAVE
• Otro pilar clave es la mejora continua. Es fundamental el
entrenamiento de los empleados y el uso diario de
herramientas y conceptos de mejora continua y resolución de
problemas como el informe A3 de TOYOTA.
• Por último, también es fundamental que el equipo comprenda
lo que implica trabajar bajo un entorno de IPD, que
comprendan los beneficios y que superen la resistencia al
cambio de trabajar en un sistema más transparente y
colaborativo.
• Cualquier ayuda tecnología a la implantación de Lean puede
ser positiva, pero siguiendo los principios TOYOTA utilice solo
tecnología probada y fiable y primero implántalo en un área
piloto con tus recursos propios. 60

31. 20/09/2015
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MEJORA CONTINUA Y RESOLUCIÓN
DE PROBLEMAS
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KAI = Cambio
ZEN = Bueno
En la empresa / organización:
KAIZEN:
mejora continua
o Todas las personas,
o todos los días,
o y en todos los lugares.
En lo personal:
Mejoramiento
continuo en la vida
personal, familiar,
social y de trabajo.
Invertir en KAIZEN significa invertir en personas
KAIZEN DIARIOPARA LA MEJORA CONTINUA
JUAN FELIPE PONS ACHELL 62

32. 20/09/2015
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INFORME A3 DE TOYOTA
A3 es el tamaño de papel que se ha convertido en el
estándar por el cual se comunican en Toyota los proyectos
de mejora continua.
La idea detrás del A3 es simple: comunicar tu idea propuesta
en una sola hoja de papel, ni más ni menos.
El A3 condensa una gran cantidad de datos en un formato
fácil de leer y entender. Haciéndolo simple y de manera que
seamos menos propensos a perder la atención del lector y,
posiblemente, su apoyo.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 63
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
INFORME A3 DE TOYOTA PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Departamento/Autor:
Fecha: 13 de mayo de 2015TEMA/PROBLEMA: Reducir el tiempo de entrega de los informes
SEGUIMIENTO
CONTRAMEDIDAS
ANÁLISIS CAUSA-EFECTO
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA (definición del problema)
• Antecedentes
• Enunciado
• Alcance
• Justificación
OBJETIVO (TARGET)
Reducir el tiempo de entrega de los informes de 2 semanas a 3
días para el 30 de abril de 2010
- Técnica de los
5 porqués
- Diagrama de
Espina de pez
- Etc.
Priorizar:
Efectividad - Factible - Impacto
Importancia,
urgencia, tendencia

33. 20/09/2015
33
TÉCNICA INFORME A3 DE TOYOTA
Enfoque metódico a
la resolución de
problemas.
Formato breve para
la presentación de
informes a los
demás.
Documenta un
camino que otros
pueden seguir y
utilizar.
Proporciona un
lenguaje común y
un método dentro
de la organización.
Crea una cultura
tendiente a
mantener los
conceptos Lean.
Proporciona una
base y sienta las
bases para cambios
futuros.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 65
Las organizaciones más exitosas del siglo XXI
serán aquellas que estén abiertas al
aprendizaje
Revista Fortune, sobre “La quinta disciplina” de Peter Senge
La habilidad para aprender más rápido que
tu competencia puede llegar a ser la única
ventaja competitiva
Arie Geus, director de planificación, Royal Dutch Shell, sobre “La quinta
disciplina” de Peter Senge
Si miramos hacia adelante en este siglo, los
líderes serán aquellos que capaciten a otros
(coaching y mentoring)
Norman Bodek, The Harada Method: the Spirit of Self-Reliance
JUAN FELIPE PONS ACHELL 66

34. 20/09/2015
34
#LIPS2015
@itec_es
Workshop, Sep 16
How variability and uncertainty
impact in construction
Juan Felipe Pons Achell
Lean Management Consultant
www.juanfelipepons.com
Variabilidad en la construcción
La variabilidad son las múltiples acciones invalorables o
no valoradas correctamente que producen obstáculos
en las acciones encaminadas a producir valor.
Normalmente, cuando no se logra terminar una tarea
planificada, uno o más elementos que se requerían para
ejecutar esa tarea puede que no estén en su lugar:
planos, aprobaciones, materiales, alguna instalación,
mano de obra, información, etc.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 68

35. 20/09/2015
35
Variabilidad en la construcción
Un proyecto de construcción requiere la realización
secuencial de múltiples oficios y diferentes sub-
contratistas. Cada oficio depende de la salida del
anterior y a su vez influye sobre el siguiente.
La práctica en la construcción revela la existencia de
muchos de estos sistemas de producción de una sola
línea, denominada “desfiles de los oficios”: Desfile
estructural; Desfile de instalaciones; Desfile de
Acabados Interiores; etc.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 69
Variabilidad en la construcción
La gestión de los distintos desfiles de oficios que intervienen
en un proceso de construcción, por lo general está a cargo
de los encargados y jefes de obra. No obstante, si bien éstos
pueden ser eficaces en la gestión del desfile, su objetivo no
es necesariamente alcanzar la optimización global.
La gestión de proyectos tiende a centrarse en la gestión de
contratos y no en la gestión de la producción. En
consecuencia, los gerentes a menudo terminan imponiendo
expectativas poco realistas sobre el proceso de producción o
fracasan en la gestión.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 70

36. 20/09/2015
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Variabilidad en la construcción
Aunque la variabilidad no puede ser dominada, si
puede ser controlada parcialmente.
La variabilidad es la enemiga mas invisible de la
producción, y normalmente la vemos cuando el
daño esta producido, es como un ladrón que
trata de robarnos desprevenidamente.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 71
Variabilidad en la construcción
El flujo de trabajo se puede caracterizar de diferentes
maneras. En fabricación se define por máquinas
estacionarias con productos parcialmente terminados que se
transportan de una estación de trabajo a la siguiente.
En construcción, los productos que están siendo construidos
tienden a ser estacionarios, mientras que las cuadrillas de
los distintos oficios se mueven de un lugar a otro y
completan el trabajo que es requisito previo para poder
empezar a trabajar el siguiente equipo.
Ambos pueden ser vistos como sistemas de producción.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 72

37. 20/09/2015
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Variabilidad en la construcción
Los principios de producción desarrollados para sistemas de
fabricación se aplican en consecuencia a la construcción.
Existe la oportunidad de mejorar la fiabilidad hasta un 80-
90% más (niveles alcanzados ya en el sector manufacturero),
que permite:
– Hacer más trabajo con los mismos recursos.
– Reducir la duración de la programación.
– Ahorrar tiempo y dinero a la vez que mejora la calidad
del producto entregado.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 73
Fuente: Tzvi Raz, Faculty of Management, Tel Aviv University
Robert Barnes, Consultant, The iE3 Group Ltd, Auckland,
New Zealand. February 2001
− Los propietarios de las tareas agregan buffers (colchones)
ocultos en sus estimaciones de tareas con el fin de “casi
asegurar” el poder completar sus tareas a tiempo.
− Debido a que estos buffers están ocultos, se desperdiciarán
si no se necesitan. El proyecto puede acabar tarde incluso si,
en promedio, hay suficiente colchón oculto en las tareas.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 74

38. 20/09/2015
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LEAN GAME:
PARADE OF TRADES
EL DESFILE DE LOS OFICIOS
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Desfile de los oficios
El juego “Parade of Trades” o “Desfile de Oficios” fue descrito originalmente
por (Tommelein et al., 1998). Está inspirado por la “caminata de los boy-scout”
de Goldratt (La meta, 1986). Por analogía, Greg Howell creó un juego para
estudiantes de la construcción en una situación de docencia de aula.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 76

39. 20/09/2015
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Desfile de los oficios
El juego consiste en la simulación de un proceso
de construcción en el que los recursos
producidos por un oficio son requisito previo
para empezar a trabajar por el siguiente oficio; y
pone de manifiesto que el rendimiento se ve
reducido, la finalización del proyecto se retrasa, y
los desperdicios aumentan debido a las
variaciones en el flujo.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 77
Desfile de los oficios
Debate / Conclusiones
• ¿Qué equipo completó su proyecto en el
menor tiempo posible? ¿El resultado era de
esperar, según los dados que tenéis?
• Capacidad de producción, Tasa de producción,
Buffer, Desperdicio de tiempo, Duración del
proyecto, Rendimiento.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 78

40. 20/09/2015
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Desfile de los oficios
Tal y como ilustra el Juego “Desfile de los
Oficios”, la coordinación entre los
diferentes oficios es muy importante.
Los sub-contratistas podrán fijar el precio
de sus ofertas más favorablemente cuando
saben que un gerente hábil coordinará
mejor su trabajo en la obra.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 79
#LIPS2015
@itec_es
Workshop, Sep 16
Systems Thinking
Juan Felipe Pons Achell
Lean Management Consultant
www.juanfelipepons.com

41. 20/09/2015
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SYSTEMS THINKING
El sistema tradicional de producción no funciona bien ya
que cada persona, puesto de trabajo, subcontrata o
proveedor trata de optimizar su rendimiento, sin
entender cómo sus acciones afectan a los demás.
Workshop internacional de Systems Thinking dirigido por
Juan Felipe Pons en la University of Salford, UK.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 81
SYSTEMS THINKING
Cualquier operación o actividad que llevamos a cabo en un
proceso (construcción, fabricación o servicios) forma parte
de un sistema.
Un sistema es holístico y necesita ser pensado como un
conjunto de subsistemas que interactúan entre sí.
Tocar uno de estos subsistemas puede tener una influencia
directa sobre otros subsistemas y un efecto indirecto sobre
todo el sistema. Los elementos incluyen clientes, personal,
máquinas, procesos, información y proveedores.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 82

42. 20/09/2015
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SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAME
PUNTOS CLAVE DE APRENDIZAJE
Co-operación y Trabajo en equipo. Ser consciente que todo el
equipo necesita participar; darse cuenta de que cuadros ya
completados pueden tener que deshacerse para poder completar
los cinco, esto puede resultar duro para algunos. Resulta fácil
conseguir un cuadro pero conseguir los 5 requiere la
participación de todos.
Comunicación; frustración de no poder comunicarse. Frustración
al ver la solución, pero tenemos que esperar con paciencia; a
menudo ocurre en la implantación Lean; sentimos frustración
cuando vemos que es obvio para unos pero no tanto para otros.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 83
SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAME
PUNTOS CLAVE DE APRENDIZAJE
Resistencia al cambio.
Sentimiento de presión para completar el cuadro. A veces hay
presión sobre los jugadores que no han completado el cuadro,
pero la presión quizás debería ser ejercida sobre los jugadores
que ya han completado su cuadro para que lo deshagan.
Enfoque en el Sistema versus la actividad o tarea individual que
implica la implementación de un sistema Lean. Resolución de
problemas holísticos: ver la realidad como un todo versus la suma
de las partes que lo componen. Parte derecha del cerebro vs.
parte izquierda.
JUAN FELIPE PONS ACHELL 84

43. 20/09/2015
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HEMISFERIO IZQUIERDO
Parte derecha del cuerpo
Matemáticas
Capacidad verbal
Hechos lógicos
Secuencial
Controlado
Deducción
Analítico
Práctico
Orden
Capacidad lineal
Percibe pequeños detalles
Letra de una canción
HEMISFERIO DERECHO
Parte izquierda del cuerpo
Creatividad
Capacidad artística
Capacidad visual
Intuición
Ideas
Imaginación
Espiritualidad
Holístico/Visión Global
Capacidad espacial
Capacidad multitareas
Emocional
Ritmo de una canción
SYSTEMS THINKING
JUAN FELIPE PONS ACHELL 85
 El concepto paradigma aquí se refiere a las
ideas, pensamientos y creencias
incorporadas generalmente durante una
etapa de nuestra vida laboral, que se
aceptaron durante años, como verdaderas o
falsas, sin ponerlas a prueba de un nuevo
análisis.
 Dicho de otro modo, llevamos tanto tiempo
haciendo las cosas de la misma manera, que
asumimos como buenas, maneras de
trabajar que están lejos de ser eficientes
según los estándares actuales de
competitividad de clase mundial.
RESISTENCIA AL CAMBIO:
IMPLANTAR LEAN REQUIERE ROMPER PARADIGMAS
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PARADIGMAS
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• “Siempre hemos trabajado así”
• “No es mi responsabilidad”
• “A mí no me ha dicho nadie nada”
• “No tengo tiempo ”
• “De todas formas no cambiaría nada”
• “Otro artilugio que no durará”
• “Hay problemas más importantes”
• “Eso no es posible hacerlo aquí”
• “Ya tenemos bastante trabajo”
• “Y yo, ¿qué saco con esto?”
• “Ya lo probamos una vez y no funcionó”
ALGUNAS EXCUSAS TÍPICAS QUE VAS A ESCUCHAR
CUANDO EMPIECES A IMPLANTAR LEAN
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1. En el contexto global y extremadamente
competitivo en el que nos
encontramos, quedarse parado es
retroceder.
2. El trabajo desarrollado hasta ahora y la
experiencia adquirida es un activo
fundamental, pero existe el peligro real de
permanecer presos de esas ideas,
conceptos y métodos que han funcionado
bien en el pasado.
3. Es fundamental interiorizar que el éxito en
el pasado no garantiza el éxito en el futuro.
RESISTENCIA AL CAMBIO:
IMPLANTAR LEAN REQUIERE ROMPER PARADIGMAS
JUAN FELIPE PONS ACHELL 89
PLUSES / DELTAS
• ¿Cuál ha sido tu aprendizaje
clave en esta sesión?
• ¿Qué otros elementos de la
sesión serán relevantes para
tu trabajo diario? y ¿Qué
ideas has tomado para
poner en práctica?
• ¿Qué fue lo más destacado
de la sesión para ti?
• ¿Qué mejorarías?
∆
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