0sistemareal

ECONOMÍA
DE LA
EMPRESA:
SISTEMA REAL
PROFESORA: Beatriz Minguela Rata
CURSO: 3º
TIPO DE ASIGNATURA: Troncal / Cuatrimestral
CRÉDITOS: 4,5
NOTA: Sobresaliente

3
CURSO ACADÉMICO 2004-2005
Títulación: Licenciatura de Administración y Dirección de Empresas
Departamento: Organización de Empresas (125)
Nombre Asignatura:
Economía de la Empresa: Sistema Real
Código: 617 Tipo: Troncal
Nivel:
1º Ciclo
Curso:
Tercero
Semestre: Primero Créditos ECTS:
Horas semanales: 3
Teoría: 1,5
Prácticas: 1,5
Créditos: 4,5
(2,25T - 2,25P)
Nombre del profesor/es que imparte/n la asignatura:
Enrique Castelló Muñoz
José Fernández Menéndez
Marta Fossas Olalla
Beatriz Minguela Rata
Antonio Rodríguez Duarte (Coordinador)
Francesco D. Sandulli
1) Objetivos:
- Que el alumno conozca la problemática del sistema de producción en lo referente a la
planificación y programación de las operaciones.
2) Destrezas y competencias que se van a adquirir:
- Conocimiento de técnicas para la resolución de problemas de previsión, planificación y
programación de la producción.
Prerrequisitos para cursar la asignatura: estar matriculado
Contenido (breve descripción de la asignatura):
Introducción al sistema de producción y a la dirección de operaciones; previsión de la
producción; planificación de la producción; programación de operaciones; planificación,
programación y control de proyectos; mantenimiento y fiabilidad
Bibliografía recomendada (máximo 4 títulos):
- DAVIS, M.M.; AQUILANO, N.J.; CHASE, R.B. (2001).Fundamentos de Dirección de
Operaciones. Tercera Edición, Irwin-McGraw-Hill, Madrid
- HEIZER, J.; RENDER, B. (2001a). Dirección de la Producción. Decisiones Táctica.,
Sexta Edición, Prentice Hall Internacional, Madrid.
- HEIZER, J.; RENDER, B. (2001b). Dirección de la Producción. Decisiones
Estratégicas. Sexta Edición, Prentice Hall Internacional, Madrid.
Método docente:
- Lección magistral: clases teóricas y prácticas
- Exposición de casos
- Exposición de trabajos
Tipo de evaluación: (exámenes/ trabajos/ evaluación continua)
- Exámenes escritos
- Realización de trabajos
Idioma en que se imparte: Castellano
Observaciones: enlaces a más información
http://www.ucm.es/info/cee/programas/
http://www.ucm.es/info/orgemp/

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UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
PROGRAMA DE LA ASIGNATURA:
ECONOMÍA DE LA EMPRESA: SISTEMA REAL
CRÉDITOS: 4,5
ASIGNATURA: TRONCAL, 1º SEMESTRE
3º LADE, PLAN 2000
CÓDIGO: 617
PROFESORES: ENRIQUE CASTELLO MUÑOZ
JOSÉ FERNÁNDEZ MENÉNDEZ
MARTA FOSSAS OLALLA
BEATRIZ MINGUELA RATA
ANTONIO RODRÍGUEZ DUARTE (COORDINADOR)
FRANCESCO D. SANDULLI
CURSO 2004/2005

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ECONOMIA DE LA EMPRESA:
SISTEMA REAL
(Troncal, Tercer Curso LADE, primer cuatrimestre, 4,5 créditos)
Curso 2004-05
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACION DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
INTRODUCCION AL SISTEMA DE PRODUCCION EN LA EMPRESA
Tema 1.- El Sistema de Producción
Página 9
1.1. La Empresa como Sistema
1.2. Los Subsistemas de la Empresa
1.3. El Sistema de Producción
1.4. Tipos de Sistemas Productivos
Tema 2.- La Dirección de Operaciones
Página 15
2.1. Concepto de Dirección de Operaciones
2.2. Evolución de la Dirección de Operaciones
2.3. Decisiones Básicas
PLANIFICACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION
Tema 3.- La Actividad de Previsión en la Producción
Página 17
3.1. Los Métodos de Previsión en la Dirección de Operaciones
3.2. Modelos Cuantitativos
3.3. Modelos Cualitativos
3.4. Elección del método de Previsión
Tema 4.- Planificación de la Producción (I)
Página 29
4.1. Planificación de la Empresa y Planificación de Operaciones
4.2. La Planificación Agregada de la Producción
4.3. Estrategias y Factores a Considerar en la Planificación Agregada

6
Tema 5.- Planificación de la Producción (II)
Página 43
5.1. Técnicas para la Planificación Agregada
5.2. Planificación Agregada en las Empresas de Servicio
5.3. El Plan Maestro de Producción
PROGRAMACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION
Tema 6.- Programación de Operaciones (I): La Asignación de la Carga
Página 49
6.1. Introducción a la Programación de Operaciones
6.2. Planificación y Control a muy Corto Plazo
6.3. La Asignación de la Carga de Trabajo
6.4. Técnicas para la Asignación de la Carga
Tema 7.- Programación de Operaciones (II): La Secuenciación de Actividades
Página 61
7.1 La Secuenciación de Actividades en los Centros de Trabajo
7.2 Las Reglas de Prioridad
7.3 La Regla de Johnson
7.4 El Algoritmo de Kauffman
Tema 8.- Programación de Operaciones (III): Temporización de Actividades
Página 69
8.1 La Temporización de Actividades
8.2 Limitaciones de las Técnicas de Programación
8.3 La Teoría de las Restricciones
8.4 La Programación en las Empresas de Servicio
Tema 9.- Planificación, Programación y Control de Proyectos (I)
Página 71
9.1 Introducción a la Planificación de Proyectos
9.2 La Programación del Proyecto: El Diagrama de Gantt
9.3 La Técnica PERT versus el Método CPM
9.4 Principios y Construcción de un Grafo PERT
Tema 10.- Planificación, Programación y Control de Proyectos (II)
Página 75
10.1 Programación de Proyectos mediante el Método PERT: Estudios de Tiempos y Camino
Crítico
10.2 Análisis para Actividades con Duración Aleatoria
10.3 Consideración de los Costes en la Ejecución de un Proyecto
10.4 Análisis Crítico de los Métodos PERT y CPM

7
BIBLIOGRAFIA BASICA
DOMINGUEZ MACHUCA, J.A. (Director) (1995) "Dirección de Operaciones. Aspectos Tácticos y
Operativos en la Producción y los Servicios", McGraw-Hill, Madrid.
HEIZER, J. y RENDER, B. (2001a).- "Dirección de la Producción. Decisiones Tácticas", Sexta
Edición, Prentice Hall Internacional, Madrid.
HEIZER, J. y RENDER, B. (2001b).- "Dirección de la Producción. Decisiones Estratégicas", Sexta
Edición, Prentice Hall Internacional, Madrid.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
CHASE, R.B.; AQUILANO, N.J.; SANTROCK, J.W. (2004).- “Operations Management for
Competitive Advantage”, The McGraw-Hill/Irwin, Nueva York
DILWORTH, J.B. (1999).-"Operations Management: Providing Value in Goods and Sevices ", South-
Western College Pub; 3rd edition.
FERNANDEZ SANCHEZ, E. y VAZQUEZ ORDAS, C.J. (1994).- "Dirección de la Producción.
Métodos Operativos", Cívitas, Madrid
GARVIN, D.A. (1992).- "Operations Strategy. Text and Cases". Pretince Hall, Englewood Cliffs,
Nueva Jersey.
HAYES, R.H. et al (2004).- “Operations, Strategy, and Technology : Pursuing the Competitive Edge”,
Wiley Text Books.
MARTIN PEÑA, M.L. (2003).- “Dirección de la Producción: problemas y ejercicios resueltos”,
Pearson, Madrid.
SCHMENNER, R.W. (1993).- "Production/Operations Management. From the Inside Out", 5ª Edición,
Macmillan Publishing Company, Nueva York.
SCHROEDER, R.G. (2004).- "Operations Management: Contemporary Concepts and Cases”, 2ª ed.,
McGraw-Hill/Irwin, Chicago.
STEVENSON, W. (2004).- “Operations Management”, 8ª edición, Mcgraw-Hill/Irwin, Chicago.

Carlos Abellán Ossenbach9
TEMA 1:
EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
1. La Empresa como Sistema
La empresa es un sistema complejo y abierto, en el que los distintos subsistemas y
elementos están convenientemente interrelacionados y organizados, formando un todo
unitario y desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución de los
objetivos globales de la misma.
Las empresas detectan necesidades de los consumidores para satisfacerlas en
mercado transformando factores productivos en bienes y servicios.
Los factores productivos son la maquinaria, la mano de obra, la energía, la información
acerca de las necesidades, los conocimientos, el capital, etc. Éstos son retribuidos por la
empresa y crean riqueza (o valor) cuando producen más de lo que consumen.
En la empresa se toman decisiones estratégicas y tácticas. La diferencia entre ambas
se centra en el horizonte temporal: las decisiones estratégicas son a largo plazo, mientras
que la decisiones tácticas son a corto plazo.
2. Los Subsistemas de la Empresa
Existen diferentes subsistemas en la empresa, según el tipo de función desarrollada:
a) Subsistemas relativos a las funciones básicas (interrelacionados entre sí1):
i. Finanzas:
- Captación, administración, control y utilización de los recursos
financieros para pagar los factores productivos y los gastos
corrientes.
- Control adecuado del presupuesto.
- Soluciones a problemas como determinar el volumen de
recursos financieros que debe inmovilizar la empresa, el tamaño
óptimo de la misma, la maquinaria que debe comprarse, los
proyectos de inversión que deben llevarse a cabo, las fuentes
de financiación a utilizar.
⇒ Estrecha relación con el área de operaciones: el área de
finanzas tiene que conocer el proceso productivo, y el área de
operaciones tiene que ser consciente de la limitación financiera
de la empresa.
ii. Operaciones / Producción:
Elabora los bienes y servicios que satisfacen las necesidades
detectadas por el departamento comercial.
iii. Marketing / Comercial:
- Detecta y estima las necesidades de los consumidores.
- Propone los bienes y servicios que deben satisfacer esas
necesidades.
1 Conflictos entre las diferentes áreas:
- plazos de entrega
- realizar previsiones con antelación para reducir costes de fabricación y plazos de entrega razonables
- previsión de cambios en los productos

- Debe estimular las ventas de los bienes y servicios producidos
por la empresa, de tal manera que se generen unos ingresos
adecuados con los objetivos de la empresa.
* Variables exógenas (no puede incidir sobre ellas):
Político-económicas, económicas, socioculturales,
tecnológicas.
* Variables endógenas (sí puede incidir sobre ellas):
Marketing mix: precio, producto, promoción y
distribución (place)
b) Subsistema de Dirección y Gestión:
Análisis estratégico, tanto externo (del entorno) como interno.
c) Subsistema de Recursos Humanos:
Decide sobre el número y el tipo de empleados a contratar y debe
motivarlos e incidir sobre su conducta para que ésta vaya dirigida a los
objetivos de la empresa.
d) Subsistema de Información:
Capta datos importantes de la empresa y los transforma en información
que utilizan los diferentes niveles de la empresa.
3. El Sistema de Producción
Ejemplos de sistemas de producción:
a) Bienes:
PINTURA
Inputs Proceso de transformación Outputs
Mano de obra:
Químicos, operarios,
personal administración,
personal limpieza
Materias primas:
tierra, talco, resina,
disolvente, secante
Maquinaria:
caldera, mezcladora,
ajuste color, envasadora
Capital
Instalaciones
Energía
Información
Conocimientos tecnológicos
+
habilidades directivas
y de gestión
(ESENCIA DE LA EMPRESA)
Pintura:
· plástica
· mate
· antigoteras
· alquitranada
· etc.

b) Servicios:
PELUQUERÍA
Inputs Proceso de transformación Outputs
Mano de obra:
profesionales, personal
auxiliar, personal
administración, personal
limpieza, personal
lavandería
·
Materias primas:
champú, talco, resina,
disolvente, secante
Útiles:
peines, pinzas
Máquinas
Capital
Instalaciones
Energía
Información
Cliente (se somete al proceso
de transformación)
Conocimientos tecnológicos
+
habilidades directivas
y de gestión
(ESENCIA DE LA EMPRESA)
Corte de pelo (cambio en el
aspecto físico del cliente)
Diferencias entre bienes y servicios:
BIENES SERVICIOS
El cliente no es un input En muchas empresas de servicios, el cliente es un
input (p.e. hospitales, universidades)
Productos tangibles Productos intangibles2
Definición consistente del bien Definición inconsistente del producto3
Separación entre consumo y producción Se producen y consumen simultáneamente
Se pueden almacenar Son difíciles de almacenar4
Poca interacción con el cliente Gran interacción con el cliente
Habitualmente únicos (p.e. un corte de pelo)
Se basan normalmente en conocimientos
Pueden ser revendidos No suelen revenderse5
Pueden medirse algunos aspectos de su calidad Su calidad es difícil de medir
La venta es distinta de la producción La venta es una parte del servicio
El producto se puede transportar El proveedor (no el producto) puede desplazarse
El lugar de la instalación es importante para el
coste
El lugar de instalación es importante para el
contacto con el cliente
Suele ser fácil de automatizar Suele ser difícil de automatizar
No hay separación total entre bienes y servicios, ya que hay bienes que incluyen un
servicio (instalación de moquetas) y servicios que incluyen un bien (restaurante de comida
rápida). El servicio puro es un servicio que no incluye nada de producto (p.e. la asesoría),
mientras que el producto puro es un producto que no incluye nada de servicio (p.e. la
refinería de petróleo).
La similitud principal es el hecho de transformar recursos en productos.
2 Producto intangible = cambios en los sentimientos, el aspecto, los conocimientos, etc.
3 Significa que no puede hacerse una demostración del producto (en este caso del servicio) antes de venderlo.
4
Un vuelo no puede almacenarse.
5
Un transplante de hígado no puede revenderse.

4. Tipos de Sistemas Productivos → las Estrategias de Proceso
Las estrategias de proceso consisten en cómo obtener un bien o servicio que satisfaga
los requerimientos de los clientes de la mejor forma y ateniéndose a los objetivos de
costes y de gestión. Se distinguen cuatro tipos de estrategias de proceso, si bien dentro de
una determinada instalación pueden utilizarse varias de ellas.
(A medida que se avanza por la diagonal, aumenta el volumen
de producción, la eficiencia y la estandarización, pero disminuye
la variedad de producto)
a) Estrategia del enfoque de proceso6:
i. volumen de producción reducido
ii. variedad/flexibilidad de productos elevada
⇒ diferentes procesos de fabricación, diferentes secuencias de
paso, diferentes componentes
iii. costes fijos (hace referencia a la maquinaria):
máquinas de uso general agrupadas según la tarea que
desempeñan y que hacen muchas funciones lentamente
⇒ costes fijos bajos, poca inversión en capital
iv. costes variables (hace referencia a los trabajadores):
trabajadores muy cualificados, de tal manera que sean capaces de
realizar muchas funciones con máquinas de uso general
⇒ salarios altos
v. planificación y control:
complejo por la diversidad de procesos y materiales
* Ejemplos: hospital, taller, banco (no todas las operaciones sobre los
clientes son las mismas)
* Ventajas:
· Mayor flexibilidad del producto
· Equipamiento con utilidad más general
· Baja inversión en capital inicial
* Desventajas:
· Los empleados tienen una mayor formación
· La planificación y el control de la producción es más difícil
· Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 por ciento)
⇒ predominan las actividades manuales frente a las automatizadas
6 También se conoce como proceso artesanal, talleres o procesos intermitentes

b) Estrategia de proceso repetitivo7:
- Las instalaciones están organizadas en líneas de montaje.
- Utiliza módulos: partes o componentes preparados previamente a través
de un enfoque de producto; unidad más pequeña de fabricación8. Los
módulos se combinan para conseguir muchos productos diferentes.
- Permite la cuasi-personalización: al utilizar módulos, goza de la ventaja
económica de ser un proceso continuo y de la ventaja de que con poca
cantidad de productos se consigue una gran variedad
- Situación intermedia de las características (i. – v.) descritas anteriormente.
c) Estrategia del enfoque de producto9:
i. volumen de producción elevado
ii. variedad/flexibilidad de productos muy baja (a veces sólo un artículo)
iii. costes fijos:
siempre se realiza la misma secuencia de operaciones, por lo que la
maquinaria se ubica según el orden de la secuencia de
operaciones; es una maquinaria muy especializada y automatizada,
que realizan pocas operaciones, pero a un ritmo de ejecución muy
elevado
⇒ costes fijos altos, inversión en capital elevada
iv. costes variables:
trabajadores poco cualificados
⇒ salarios bajos
v. planificación y control: más fácil
* Ventajas:
· El coste variable por unidad es más bajo.
· Menos aptitudes laborales pero más especializadas.
· Planificación y control de la producción más fácil, así como la gestión
de inventarios.
· Mayor utilización del equipo
* Desventajas:
· Flexibilidad del producto más baja
⇒ cualquier cambio obliga a rediseñar el proceso de fabricación
· El equipo es más especializado ⇒ capital de inversión más alto
⇒ las actividades manuales se sustituyen por las automatizadas
d) Personalización a gran escala:
Consiste en fabricar de modo rentable lo que el cliente quiere y cuando el
cliente lo quiere. Bajo este enfoque, los tres modelos se vuelven tan flexibles
que las diferencias entre ellos se difuminan, haciendo que los problemas de
variedad y volumen pierdan importancia.
7
También se conoce como cadena de montaje o cadena de producción.
8 La producción de coches utiliza un sistema modular. Si se rompe una pequeña pieza, hay que sustituir el producto
entero (por ejemplo un motor) porque la unidad más pequeña de fabricación es el módulo de motores. Como
consecuencia, las piezas en buen estado no pueden ser reutilizadas.
9 También se conoce como producción en línea o procesos continuos.

Resumen de estrategias de proceso:
ENFOQUE DE PROCESO ENFOQUE REPETITIVO ENFOQUE DE PRODUCTO
1. Producto: pequeña
cantidad, gran variedad
1. Producto: grandes
tandas, estandarizado
1. Producto: muchos
productos, poca variedad
2. Equipo: propósito general 2. Equipo: especial, flexible;
cadena de montaje
2. Equipo: especializado
3. Operarios altamente
cualificados
3. Empleados relativamente
entrenados
3. Operarios muy poco
formados
4. Muchas instrucciones de
trabajo
4. Operaciones repetitivas 4. Menos órdenes e
instrucciones de trabajo;
estandarización
5. Los inventarios de
materias primas son
relativamente altos para el
valor del producto
5. Técnicas “justo a tiempo”
en el aprovisionamiento
5. Los inventarios de materias
primas son relativamente
bajos para el valor del
producto
6. El trabajo en proceso es
alto en comparación con
el output
6. Técnicas “justo a tiempo”
en el inventario
6. El inventario de trabajo en
proceso es bajo comparado
con el output
7. Las unidades se mueven
lentamente a través de la
planta
7. El movimiento se mide en
horas y días
7. Movimiento rápido de las
unidades a través de la
instalación
8. Artículos contra pedido y
no se almacenan
8. Artículos según
previsiones
8. Artículos según previsión y
se almacenan
9. Planificación compleja y
equilibrio entre
disponibilidad de
inventario, capacidad y
servicio al consumidor
9. Planificación basada en
modelos
9. Planificación simple;
establecer una tasa de
producción suficiente para
satisfacer previsiones
10. Costes fijos bajos y costes
variables altos
10.Los costes fijos dependen
de la flexibilidad de la
instalación
10. Costes fijos altos, costes
variables bajos
11. El coste se estima antes
de hacer el trabajo, pero
sólo se conoce después
del mismo
11.Los costes normalmente
son conocidos debido a la
experiencia
11. Los costes dependen
mucho de la utilización de
la capacidad

TEMA 2:
LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
1. Concepto de Dirección de Operaciones
La Dirección de Operación es tiene por objeto las actividades que crean bienes y
servicios transformando los recursos en productos. Describe la secuencia de decisiones
que debe tomar la empresa para gestionar las operaciones y propone herramientas y
técnicas que ayudan a tomar esas decisiones. {Nosotros centramos la atención en los
últimos 200 años}.
El objetivo último de la Dirección de Operaciones es el aumento de la productividad.
Con ésta ganan todos: los empleados ganan más, los consumidores pagan menos y, al
ganar cuota de mercado, las acciones ganan valor. Sólo al aumento de la productividad
puede mejorar el nivel de vida.
Es importante estudiar la Dirección de Operaciones porque es la actividad que más
costes genera en cualquier organización.
Heizer & Render distinguen tres etapas en la Dirección de Operaciones:
1. Concentración en el coste ( hasta 1980)
2. Concentración en la calidad (1980 – 1995)
3. Concentración en la personalización (de 1995 hasta la actualidad)
Otra clasificación muy similar es la siguiente:
1. Final de la producción artesanal (hasta 1875)
2. Expansión de la producción en masa (1875 – 1975)
3. Inicio de la producción flexible (de 1975 hasta la actualidad)
2. Evolución de la Dirección de Operaciones
a) Acontecimientos importantes en la Dirección de Operaciones:
- La especialización del trabajo de Adam Smith (1776):
Smith especializa el trabajo en una sola tarea, lo que hace aumentar la
productividad y la eficiencia gracias a tres factores:
· aumenta la destreza de los trabajadores
· se ahorra tiempo porque el trabajador no tiene que moverse a
otro centro de trabajo para cambiar de tarea
· facilita la invención e innovación por parte de los trabajadores
En la actualidad, la división tan extrema del trabajo se está replanteando
pensando en la moral del trabajador.
- Revolución Industrial:
Se sustituye el motor humano por el motor mecánico. La invención más
importante fue la máquina de vapor.
- Dirección científica de Taylor (1881):
Taylor formula leyes científicas que determinan cuánto puede fabricar un
trabajador diariamente. Estas leyes fueron duramente atacadas por
parte de los sindicatos, trabajadores y académicos.
- Cadena de montaje de Ford (1913)
La cadena de montaje aprovecha la estandarización de piezas de
Whitney (1800).
- Movimiento de las Relaciones Humanas:
Influencia del ambiente de trabajo en los trabajadores.
- Ordenadores: diseño asistido por ordenador; producción por ordenador.

b) Contribuciones a la Dirección de Operaciones:
- Factores humanos
- Ingeniería industrial
- Investigación operativa
- Ciencias puras
- Ciencias que estudian los sistemas de información
3. Decisiones Básicas
a) Diez decisiones básicas para gestionar adecuadamente la Dirección de Operaciones:
A. Decisiones estratégicas:
1. Diseño del producto y del servicio:
¿qué producto ofrecer?, ¿cómo diseñarlo?
2. Gestión de calidad:
¿quién es el responsable de la calidad?, ¿cómo se define la
calidad?
3. Diseño de procesos y planificación de capacidad:
¿qué proceso necesita cada producto y en qué orden?, ¿qué
tecnología y maquinaria es necesaria?
4. Localización:
¿dónde situar las instalaciones?, ¿qué criterios para elegir la
localización?
5. Diseño de la organización:
¿cómo organizar la instalación?, ¿qué tamaño deberá tener para
cumplir el plan?
6. Recursos humanos y diseño del trabajo:
¿cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente
bueno?, ¿cuánto se puede esperar que produzcan los
empleados?
B. Decisiones tácticas:
7. Gestión de abastecimiento:
¿debe fabricarse determinado componente o es mejor
comprarlo?, ¿quiénes son los proveedores y cuántos deben
tenerse?
8. Gestión del inventario:
¿cuántos inventarios de artículos deben llevarse?, ¿cuándo hay
que pedir?
9. Planificación:
¿es una buena idea subcontratar la producción?, ¿es mejor
despedir a trabajadores o mantenerles en nómina en los
periodos de ralentización?
10. Mantenimiento:
¿quién es el responsable del mantenimiento?
b) Herramientas y técnicas proporcionadas:
- gráficos y tablas
- reglas de decisión para la secuenciación de actividades
- etc.

TEMA 3:
LA ACTIVIDAD DE PREVISIÓN EN LA PRODUCCIÓN
1. Los métodos de previsión en la dirección de operaciones
La previsión consiste en saber el volumen de producción que va a salir al mercado en
cada momento. La demanda de bienes y servicios es errática, de manera que muy pocas
empresas pueden conocer exactamente cuál es la demanda, tanto a corto como a largo
plazo. Las únicas empresas que pueden conocer exactamente la demanda son aquellas
que trabajan con pedidos.
A la hora de hacer previsiones, hay que tener en cuenta cuatro elementos:
a) la variable concreta a prever (en nuestro caso la demanda)
b) el plazo de previsión u horizonte temporal (¿el valor de la demanda mañana,
el próximo mes o cuándo?)
c) la técnica concreta de previsión
d) el ciclo de vida del producto1
La previsión es útil para proyectar los diferentes niveles de personal, de inventarios y
de capacidad de producción mientras el producto pasa de la primera a la última etapa. De
esta forma se consigue el objetivo de la previsión: tener la capacidad requerida por el nivel
de producción2 y minimizar costes: de contratación, de despidos, de formación3, de
mantenimiento de inventarios, de subcontrataciones, etc.
Tipos de horizontes temporales de la previsión:
a) Previsión a corto plazo:
- Cobertura de hasta un año, generalmente inferior a los tres meses.
- Programación de trabajos, asignación de tareas.
b) Previsión a medio plazo:
- Entre tres meses y tres años.
- Planificación de las ventas, de la producción y del presupuesto.
c) Previsión a largo plazo:
- Periodos superiores a tres años.
- Planificación de nuevos productos, localización de las instalaciones.
Diferencias entre previsiones a corto y a largo plazo:
a) Las previsiones a medio y largo plazo tratan de asuntos más extensos y de tipo
estratégico; apoyan las decisiones de gestión que conciernen a la planificación y
los productos, las plantas y los procesos.
b) Las previsiones a corto plazo utilizan normalmente metodologías diferentes:
utilizan técnicas de tipo cuantitativo, mientras que las previsiones a largo plazo
utilizan técnicas de tipo cualitativo.
c) Las previsiones a corto plazo tienden a ser más exactas que las realizadas a largo
plazo.
1
Los productos y los servicios no se venden al mismo ritmo a lo largo de toda su vida. La mayoría de ellos pasan
por cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declive. Los productos situados en las dos primeras etapas
del ciclo de vida (por ejemplo la realidad virtual y los televisores de alta definición) necesitan previsiones más largas
que aquellos que están en las etapas de madurez y declive (como por ejemplo los disquetes).
2
Si la capacidad es insuficiente, el resultado puede traducirse en una entrega no fiable, pérdida de clientes y
pérdida de una parte del mercado.
3 Si el departamento de recursos humanos debe contratar nuevos trabajadores sin previo aviso, la cantidad de
formación disminuye, y la calidad de la plantilla sufre.

Tipos de previsiones:
a) Previsiones económicas:
Dirigidas al ciclo empresarial, por ejemplo, las tasas de inflación, la masa
monetaria, etc. Para planificar operaciones a largo plazo.
b) Previsiones tecnológicas:
Predicen el progreso tecnológico y el nacimiento de nuevas ventas.
c) Previsiones de demanda4:
Predicen el volumen de ventas (estas ventas ya existen) para cada periodo de
tiempo, lo que permite predecir también el nivel de personal, de marketing,
etc.
* Esta información es un input para la planificación financiera, comercial y de recursos
humanos.
Etapas en el sistema de previsión:
1. Determinar la utilización de la previsión.
2. Seleccionar los artículos en los que va a realizarse la previsión.
3. Determinar el horizonte temporal de la previsión (¿corto, medio o largo plazo?).
4. Seleccionar el modelo de previsión (relacionado con el horizonte temporal).
5. Recogida de datos.
6. Realizar la previsión.
7. Validar e implementar los resultados.
Métodos de previsión:
- Métodos cualitativos:
se emplean cuando la situación no es clara y no existen datos históricos para
poder predecir el futuro (por ejemplo para prever la venta de televisiones de
plasma antes de que salgan al mercado)
⇒ requieren experiencia e intuición
⇒ carácter subjetivo porque dependen de la opinión de expertos
- Métodos cuantitativos:
se emplean cuando la situación es estable y existen suficientes datos
históricos (para productos ya existentes)
⇒ requieren técnicas matemáticas
2. Modelos cualitativos
a) Jurado de opinión ejecutiva:
Un pequeño grupo de directivos lanzan ideas sobre un determinado producto
para establecer una estimación conjunta de la demanda.
→ ventaja: combina la experiencia directiva con modelos estadísticos.
→ desventaja: “pensamiento en grupo” → una idea puede prevalecer sobre
las ideas del resto; difuminación de responsabilidad.
b) Opiniones y juicios de la fuerza de ventas:
Las estimaciones de las ventas esperadas por los vendedores se revisan para
ver si pueden llevarse a cabo y luego se obtiene una previsión global.
→ ventaja: contacto directo con los clientes; también es útil para crear
nuevos productos o realizar modificaciones en ellos.
4 Nosotros nos centramos en las previsiones de demanda.

→ desventaja: asimetría de la información5 y comportamiento oportunista
de los vendedores6.
c) Método Delphi:
Consiste en pasar unos cuestionarios que son respondidos de forma anónima
por personas ubicadas en diferentes lugares, cuyas opiniones son apreciadas.
Una vez procesados los cuestionarios, se mandan a los expertos para llegar ahí
al consenso.
→ ventaja: reduce el “pensamiento en grupo”; se da la opinión verdadera,
ya que es anónima.
→ desventaja: el anonimato conlleva falta de responsabilidad, dejadez
(puede que no conteste el experto, sino algún ayudante).
⇒ pronósticos no muy exactos
d) Estudio de mercado del consumidor:
Consiste en preguntar directamente a los consumidores sobre sus futuros
planes de compra.
→ ventaja: la información proviene de la fuente más importante
→ desventaja:
· es una técnica cara porque requiere una gran cantidad de tiempo y
de recursos
· lo que dicen los consumidores y lo que hacen luego suele diferir.
· a veces es difícil contestar a la preguntas del estudio.
3. Modelos cuantitativos7
Los métodos de previsión cuantitativos utilizan datos históricos. Estos métodos
pueden agruparse en dos categorías: modelos de series temporales y modelos asociativos
(o causales)
a) Modelos de series temporales8:
Mediante la serie temporal se analiza la evolución de la demanda a lo largo del
tiempo para extrapolarla al futuro. Se ignora cualquier otra variable que pueda
tener alguna relación con la demanda (por ejemplo el precio) y se supone que los
factores que han influido en el pasado seguirán haciéndolo en el futuro. Suelen
utilizarse para previsiones a corto plazo.
5 Asimetría de la información: una de las partes que interviene en la transacción oculta deliberadamente cierta
información.
6 Comportamiento oportunista de los vendedores: los vendedores pueden predecir una demanda inferior para
beneficiarse posteriormente de una demanda mayor (con comisiones, ascenso de puesto, etc.).
7 En el caso del sector servicios, los modelos cuantitativos se enfrentan a algunos retos:
a) especial necesidad de datos a corto plazo (los restaurantes de comida rápida están muy pendientes
de las demandas que influyen en las ventas no sólo diaria o semanalmente, sino también hora por
hora)
b) las necesidades varían mucho en función de la industria y del producto
c) vacaciones y calendario (por ejemplo el caso de las floristerías: si el día de San Valentín cae en fin de
semana, las flores no pueden repartirse en las oficinas; si cae en medio de la semana, las personas
con una agenda muy cargada a menudo encuentran en la flores la forma óptima de celebrarlo).
d) eventos poco comunes
8 Serie temporal: secuencia de datos pasados uniformemente espaciada.

· Descomposición de una serie temporal9:
- tendencia: movimiento gradual de ascenso o descenso de los datos a lo
largo del tiempo.
- ciclos: movimientos de ascenso o descenso que se repiten cada cierto
tiempo. Pueden verse afectados por interacciones de factores que
influyen en la economía (ciclos económicos). Suelen durar de 2 a 10
años.
- estacionalidad: muestra datos de ascenso o descenso que se repiten a corto
plazo (< 1 año). Puede verse afectada por la climatología,
las costumbres, etc.
- variaciones aleatorias: variaciones inesperadas de los datos causadas por el
azar y situaciones inusuales (huelga, tornado). Son
de corta duración y no se repiten.
· Técnicas que utilizan los modelos de series temporales:
1. Enfoque simple:
Es el sistema de previsión más sencillo. Pronostica la demanda futura
a partir del último valor de ésta sin modificarlo.
⇒ Si 150 . 50 .t tD ud F ud+= ⇒ =
Este método sólo es útil en entornos económicos muy estables y con
productos que suelen presentar pautas de comportamiento
estacionales en su demanda (por ejemplo, una empresa de turrones).
2. Media simple:
Prevé la demanda futura como la media de las demandas históricas
en periodos anteriores
⇒ 1
t
t
D
F
n
+ =
∑ , donde n es el número de periodos considerados
La ventaja de este método es que se tienen en cuenta “n” datos
disponibles, no sólo el último dato como en el método del enfoque
simple.
Sin embargo, el inconveniente se encuentra en utilizar datos que
pueden no tener influencia en la actualidad (por ejemplo, la demanda
de automóviles en plena crisis del petróleo).
Por lo tanto, este método es útil para demandas estables, pero no es
capaz de predecir cambios bruscos.
3. Media móvil simple:
A diferencia de la media simple, la media móvil simple sólo utiliza los
n-últimos datos. Como es una media, se utiliza en demandas muy
estables, y tiende a suavizar las fluctuaciones a corto plazo de la serie
de datos. Sin embargo, al utilizar sólo los n-últimos datos, responde
más rápidamente a los cambios bruscos en la demanda que la media
simple10.
9 No tienen que tener los cuatro componentes a la vez.
10
Sensibilidad = capacidad de un pronóstico de reaccionar a los cambios. La tasa de sensibilidad en las medias
móviles viene determinada por “n”: si “n” es grande, la sensibilidad es baja, mientras que si “n” es pequeña, la
sensibilidad es alta.

4. Media móvil ponderada:
La media móvil ponderada se utiliza cuando se presenta una tendencia o
modelo detectable para enfatizar más los valores recientes. Esta práctica
hace que la técnica de previsión sea más sensible a los cambios, porque
los periodos más recientes se ponderan11 con un mayor peso.
⇒
(ponderación para el periodo n)x(demanda en el periodo n)
1
ponderaciones
tF + =
∑
∑
* El inconveniente de las medias móviles es que siempre van desfasadas
respecto a los valores reales y no pueden predecir cambios. Además, su
exactitud depende de los periodos que se tienen en cuenta y requieren un
gran número de datos antiguos.
5. Alisado exponencial
El alisado exponencial es uno de los métodos más sofisticados de
previsión a través de medias móviles ponderadas. Requiere tres datos
(menos que en las medias móviles):
a) el pronóstico más reciente ( tF )
b) la demanda real del último periodo ( tD )
c) una constante de alisado (α; toma valores entre 0 y 1)12
⇒ 1 ( )t t t tF F D Fα+ = + − , donde ( )t tD Fα − es el porcentaje de error
* También se escribe como: 1 (1 )t t tF D Fα α+ = + −
La tasa de sensibilidad viene determinada por la constante de alisado
α: cuanto mayor sea, mayor peso tienen los valores presentes frente
a los valores antiguos, por lo que la sensibilidad es mayor13. Por el
contrario, cuanto menor sea el valor de α, menor es la sensibilidad.
6. Proyección de tendencia
Este método ajusta una línea de tendencia a un conjunto de datos
históricos y la proyecta hacia el futuro para hacer pronósticos14.
Supone una relación entre la variable de respuesta, Y, y el periodo de
tiempo, X, que es una función lineal15 y a bx= + , donde:
· y = valor calculado de la variable a predecir, llamada variable dependiente
(en este caso, la demanda)
· a = corte con el eje y
· b = pendiente de la recta de regresión (o la velocidad de variación de “y”
con respecto a variaciones dadas en “x”)
· x = variable independiente (en este caso, el tiempo)
11 Las ponderaciones se basan en la intuición.
12 Habitualmente, la constante de alisado para las aplicaciones empresariales está en el intervalo entre 0,05 y 0,50.
13 Cuando α es grande, se le da más importancia a la diferencia entre la demanda real y el pronóstico. Es decir, la
previsión pondera casi por entero la demanda reciente. Este concepto se demuestra reescribiendo la ecuación
1 1(1 )t t tF D Fα α− −= + − de la siguiente forma (se sustituye el pronóstico 1tF − por la mismo ecuación, pero
del periodo anterior):
2 3 1
1 2 3 4(1 ) (1 ) (1 ) ... (1 )n
t t t t t t nF D D D D Dα α α α α α α α α −
− − − − −= + − + − + − + + −
Aquí se observa que si α es grande, la importancia de los periodos antiguos disminuye rápidamente. Si α alcanzara
su valor máximo (es decir, 1), desaparecerían todos los valores antiguos y la previsión sería idéntica a la del
enfoque simple: 1 11t t tF xD D− −= = .
14 Sólo desarrollaremos las tendencias lineales (línea recta).
15 Se calcula por el método de los mínimos cuadrados, el cual minimiza la suma de errores cuadrados.

La pendiente b se halla con
( )
22
n xy x y
b
n x x
−
=
−
∑ ∑ ∑
∑ ∑
, donde:
· x = valores conocidos de la variable independiente
· y = valores conocidos de la variable dependiente
· n = número de periodos considerados
El corte con el eje y se halla con
y x
a b
n n
= −
∑ ∑
b) Modelos asociativos o causales:
Consideran variables relacionadas con la demanda para construir la mejor
relación estadística posible entre esas variables y la demanda. Por ejemplo, las
ventas de un producto pueden relacionarse con el presupuesto de publicidad, los
precios de la compañía, los precios de los competidores, la situación de la
economía nacional, la tasa de desempleo, etc.
Estos modelos suelen utilizarse para previsiones a medio plazo. El modelo
cuantitativo de previsión causal más común es el análisis de regresión lineal:
· Se utiliza la ecuación y a bx= + , donde:
· y = valor la variable a dependiente (en este caso, las ventas)
· a = corte con el eje y (ventas en el caso de que la variable independiente
sea cero; por ejemplo si la inversión en publicidad es cero)
· b = pendiente de la recta de regresión (lo que varían las ventas por cada
variación de la variable independiente)
· x = variable independiente (no tiene por qué seguir siendo el tiempo)
· La pendiente b se halla con
( )
22
n xy x y
b
n x x
−
=
−
∑ ∑ ∑
∑ ∑
· El corte con el eje y se halla con
y x
a b
n n
= −
∑ ∑
· El coeficiente de correlación expresa el grado o intensidad de la
relación lineal. Puede ser cualquier número entre +1 y –1. La fórmula
para hallar r es:
( )( ) ( )( )2 22 2
n xy x y
r
n x x n y y
−
=
− −
∑ ∑ ∑
∑ ∑ ∑ ∑
→ Si r = +1: la relación lineal entre las variables es perfecta y
creciente
→ Si r > 0: la relación lineal es creciente y con un bajo grado de
ajuste

→ Si r = 0: no existe relación lineal entre las variables
→ Si r < 0: la relación lineal es decreciente y con un bajo grado de
ajuste
→ Si r = -1: la relación lineal entre las variables es perfecta y
decreciente
4. Elección del método de previsión
A la hora de elegir el método de previsión adecuado, hay que tener en cuenta:
a) el horizonte temporal
b) los requerimientos de datos
c) la complejidad
d) la precisión
e) el tiempo de elaboración
f) el coste
g) el nivel de utilización

EJERCICIO 1
Las ventas mensuales de una empresa durante el último ejercicio son las que aparecen recogidas en la siguiente tabla:
Mes Ventas (unidades) Mes Ventas (unidades)
Enero 20 Julio 17
Febrero 21 Agosto 18
Marzo 15 Septiembre 20
Abril 14 Octubre 20
Mayo 13 Noviembre 21
Junio 16 Diciembre 23
A la vista de la información facilitada:
a) Representar los datos de las ventas mensuales
b) Calcular la previsión de las ventas de enero mediante los métodos de aplicación:
1. Enfoque simple: 23
2. Media simple: 18,17
Abril: 18,67 Julio: 14,33 Octubre: 18,33
Mayo: 16,67 Agosto: 15,33 Noviembre: 19,33
Junio: 14,00 Septiembre: 17,00 Diciembre: 20,33
Enero (año siguiente): 21,33
Julio: 15,8 Noviembre: 18,2
Agosto: 15,9 Diciembre: 19,4
Septiembre: 16,2 Enero (año siguiente): 20,6
Octubre: 17,3
5. Alisado exponencial utilizando un a=0,3 y a=0,6 y una previsión de septiembre de 18.
a = 0,3: Previsión octubre = previsión septiembre + 0,3 (demanda septiembre real - previsión septiembre)
= 18,6
Previsión noviembre = 19,02
Previsión diciembre = 19,61
Previsión enero (año siguiente) = 20,63
a = 0,6: Previsión octubre = 19,2
Previsión noviembre = 19,68
Previsión diciembre = 20,47
Previsión enero (año siguiente) = 21,99
c) Con los datos dados, ¿qué método permitiría predecir las ventas del próximo mes de marzo?
Puesto que no disponemos de las ventas reales de enero y febrero del próximo año, sólo podríamos utilizar la proyección de tendencia.
3. Media móvil a los tres meses:
4. Media ponderada a los 6 meses utilizando 0,1; 0,1; 0,1; 0,2; 0,2 y 0,3 y aplicando las mayores ponderaciones a los meses más actuales:
20 21
15 14 13
16 17 18
20 20 21
23
0
5
10
15
20
25
Enero
Febrero
M
arzo
Abril
M
ayo
Junio
Julio
Agosto
Septiem
bre
O
ctubre
N
oviem
bre
D
iciem
bre

EJERCICIO 2:
Como se ve en la siguiente tabla, la demanda de operaciones de transplante de corazón en un hospital ha aumentado a ritmo constante durante los últimos años:
Año
1
2
3
4
5
6
El director del servicio médico predijo hace seis años que la demanda del año 1 sería de 41 operaciones. Bajo esta consideración se trata de resolver tres cuestiones:
a)
a = 0,6: 43,40
47,36
50,14
53,66
56,26
a = 0,9: 44,60
49,46
51,75
55,57
57,76
b) Utilice una media móvil a 3 años para predecir las demandas en los años 4, 5 y 6:
49,00
52,67
55,33
c) Utilice el método de la proyección de tendencia para predecir las demandas desde el año 1 hasta el 6:
n = 5
Ex = 15
Ey = 261 Previsión Año 1 = 45,8
Exy = 815 Previsión Año 2 = 49
Ex² = 55 Previsión Año 3 = 52,2
b = 3,2 Previsión Año 4 = 55,4
a = 42,6 Previsión Año 5 = 58,6
Previsión Año 6 = 61,8
Previsión Año 4:
Utilizando el alisado exponencial, primero para una constante de alisado de 0,6 y luego para una de 0,9, desarrolle las previsiones para los años desde el 2
hasta el 6:
Previsión Año 2:
56
58
?
Previsión Año 3:
Transplantes de corazón
45
50
52
Previsión Año 6:
La constante de alisado a = 0,9 proporciona una previsión más precisa, ya que
otorga más importancia a la diferencia entre la previsión y la demanda real, es decir,
a los saltos de la demanda, característicos de este ejercicio.
Previsión Año 5:
Previsión Año 6:
Previsión Año 2:
Previsión Año 3:
Previsión Año 4:
Previsión Año 5:
Previsión Año 4:
Previsión Año 5:
Previsión Año 6:
Previsión: y = a + bx

EJERCICIO 3:
Para responder a la cuestión planteada por el director, se pide:
a)
b) Utilice el método de regresión de mínimos cuadrados para determinar la ecuación de la previsión:
Variable independiente (x) = apariciones en TV
n = 6
Ex = 33
Ey = 39
Exy = 232
Ex² = 199
b = 1
a = 1
Ecuación de la previsión: y = a + bx ⇒ y = 1 + x
c)
Como las apariciones en TV son la variable independiente, x = 9
⇒ y = 1 + 9 = 10
¿Cuáles serían las ventas estimadas de guitarras si el grupo de rock hubiese aparecido en televisión nueve
veces el mes pasado?
8
El director de operaciones de un distribuidor de instrumentos musicales cree que la demanda de guitarras puede
relacionarse con el número de veces que aparece en televisión un popular grupo de rock durante los últimos meses. El
director ha recogido los datos que se muestran en la tabla adjunta:
Apariciones en TV del grupo de rockDemanda de guitarras
3
6
8
5
Representar los datos para ver si hay una ecuación lineal que pueda describir la relación entre las
apariciones en televisión del grupo y las ventas de guitarras:
3
4
7
6
7
5
10

EJERCICIO 4:
El gobierno municipal ha extraído los siguientes datos de los impuestos anuales ingresados y de las matriculaciones de coches nuevos:
10 100 1
16,8 144 1,96
28,5 225 3,61
32 256 4
25,2 196 3,24
35,7 289 4,41
46 400 5,29
Con la información arriba indicada, determinar las cuestiones que a continuación se formulan, interpretando económicamente los resultados:
a) La ecuación de regresión de mínimos cuadrados.
Variable independiente (x) = matriculaciones
Variable dependiente (y) = impuestos
n = 7
Ex = 104
Ey = 12,5
Exy = 194,2
Ex² = 1610
Ey² = 23,51
b = 0,1308
a = -0,1581
Ecuación de la previsión: y = a + bx ⇒ y = -0,1581 + 0,1308x
b)
Previsión = -0,1581+0,1308 x 22
= 2,72 millones
c) El coeficiente de correlación y la determinación.
r = 0,9665
⇒ La relación es creciente y casi perfecta
Matriculaciones de coches nuevos (en miles)
1
1,4
2
1,8
2,1
Impuestos anuales ingresados (en millones)
Utilizando los resultados del apartado a), determine la cantidad estimada correspondiente de impuestos
recaudados si el número total de coches nuevos matricualdos es de 22.000.
2,3
10
20
17
12
15
16
14
1,9

TEMA 4:
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (I)
1. Planificación de la empresa y planificación de operaciones
- Plan de producción a largo plazo (4-5- años):
Se fijan los objetivos, las cantidades anuales de tipos de productos que se
producen en la empresa1
y las fechas de inicio y de finalización y se asignan las
responsabilidades.
- Plan agregado de producción (3-18 meses):
La planificación agregada de la producción proporciona la cantidad y el momento
adecuado de producción para un futuro intermedio (normalmente de 3 a 18
meses). Como el término “agregado” quiere decir, un plan agregado significa
combinar los recursos apropiados en términos generales, globales. Por ejemplo,
la cantidad anual de cada tipo de producto a producir se reparte entre los meses
de cada año2.
- Programación maestra / plan maestro de producción:
Se desagrega el plan agregado de producción3 en periodos de tiempo más
cortos.
- Programación de componentes
- Ejecución y control del plan de materiales
2. La planificación agregada de la producción
Como se ha dicho, la planificación agregada de la producción proporciona la cantidad
y el momento adecuado de producción para un futuro intermedio (normalmente de 3 a 18
meses, en bloques mensuales o trimestrales). Esta misión se lleva a cabo en el
departamento de operaciones.
Objetivos de la planificación agregada:
a) satisfacer la demanda
b) utilizar la capacidad de forma eficaz
c) satisfacer los programas de inventario
1 Plan de producción a largo plazo (ejemplo de la empresa Citröen):
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 TOTAL
240.000 100.000 300.000 200.000 350.000 1.190.000
→ de los cuales: 50% serán turismos y 50% serán vehículos industriales (tipos de productos).
2 Plan agregado de producción (tipo de producto: turismos):
Año 1 (240.000 vehículos totales, de los cuales 120.000 serán turismos)
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL
10.000 10.000 50.000 2.000 3.000 Etc. Etc. Etc. Etc. Etc. Etc. Etc. 120.000
→ de los cuales el 10% serán del modelo C2, el 30% del modelo C3 y el 60% del modelo C4.
3 Programación maestra (modelo C2):
Mes 1 (10.000 vehículos, de los cuales 1.000 serán del modelo C2)
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 TOTAL
250 250 250 250 1.000

d) minimizar los costes (de mano de obra, inventario, planta y equipo,
subcontratación, etc.)
Requisitos para elaborar un plan agregado de producción:
a) cálculo de las necesidades totales de la producción agregada:
i. cantidades anuales de tipos de productos que aparecen en el plan de
producción a largo plazo
ii. estimación de la demanda prevista a corto y a medio plazo
iii. cartera de pedidos
iv. otras fuentes de demanda
b) un método para calcular los costes
c) un modelo que combine los pronósticos y los costes para que puedan tomarse
buenas decisiones de programación para el periodo de planificación.
En el caso de que la empresa no tenga capacidad suficiente para fabricar las unidades
planificadas (o en el caso de que haya imprevistos), ésta puede recurrir a medidas de
ajuste transitorio (horas extras, contratación de trabajadores a tiempo parcial,
subcontratación, etc.). Pero en este periodo no pueden tomarse decisiones de tipo
estructural (éstas se toman en el plan de producción a largo plazo).
3. Estrategias y factores a considerar en la planificación agregada4
Clasificación de estrategias de la planificación agregada:
a) Estrategias puras o mixtas:
· Estrategias puras:
Utilizan una única variable (u opción controlable) para elaborar un plan de
producción factible.
· Estrategias mixtas:
Utilizan dos o más variables (u opciones controlables), por ejemplo
despedir y subcontratar.
b) Estrategias de nivelación o de caza:
· Estrategia de nivel / equilibrio / programación nivelada:
Mantiene constante el número de trabajadores, de manera que se
produce la misma cantidad todos los días productivos5 (tasa de
producción constante), y varía las opciones de demanda o las de
capacidad que no sean las de trabajo. Suele tener como resultado unos
costes de producción más bajos, si bien el cumplimiento de la demanda
no siempre es del 100% porque puede haber inventario negativo.
Consigue estabilidad en el empleo.
· Estrategia de caza / persecución / alcance:
La producción se adapta a la demanda periodo a periodo recurriendo a
cualquier opción de capacidad, fundamentalmente a despidos y
contrataciones temporales. Se consigue flexibilidad con un nivel bajo de
inventarios.
4 Las empresas de servicios funcionan un poco diferente, ya que no pueden, por ejemplo, almacenar inventario.
5 En vez de producir de más y acumular inventario, también puede buscarse trabajo alternativo para los
trabajadores.

Opciones controlables / variables:
a) Opciones de capacidad:
i. variar niveles de inventario:
· ventajas: no hay cambios bruscos ni en la producción ni en los
recursos humanos.
· desventajas: costes de almacenamiento, mantenimiento, robo, etc.
ii. variar el número de trabajadores (contratar y despedir temporalmente):
· ventajas: evita los costes de otras alternativas
· desventajas: costes de despido y de contratación y formación; la
productividad media es baja hasta que el trabajador se
forma
iii. utilizar horas extra u horas inactivas:
· ventajas: iguala las fluctuaciones estacionales sin ningún coste de
despido, contrato o formación.
· desventajas: coste alto de la hora extra, además de los gastos
asociados a la planta; no se debe agotar al trabajador
para que no baje su productividad.
iv. subcontratación:
· ventajas: permite flexibilidad y nivelar la producción de la empresa
· desventajas: pérdida del control de calidad; beneficios reducidos por
el alto coste; pérdida de futuros negocios.
v. contratación de trabajadores a tiempo parcial6:
· ventajas: menos costoso y más flexible que los trabajadores fijos.
· desventajas: costes elevados de movimiento y formación, lo cual se
refleja en la calidad; programación difícil.
b) Opciones de demanda:
i. estimular la demanda mediante marketing o incentivos de la demanda (por
ejemplo, el aire acondicionado es más barato en invierno que en verano).
ii. reducir la demanda retrasando pedidos en periodos de alta demanda:
· ventajas: puede evitar las horas extra; mantiene la capacidad
constante.
· desventajas: sólo funciona con productos determinados en los que el
cliente puede esperar (por ejemplo un coche con
características muy personalizadas), pero el buen
nombre puede perderse.
iii. mezclar productos con ciclos de demanda complementarios7:
· ventajas: utiliza completamente todos los recursos.
⇒ La empresa elegirá la estrategia y las opciones teniendo en cuenta:
a) las limitaciones del entorno: legislación, marco laboral, medio ambiente, etc.
b) las políticas de la empresa: por ejemplo, no utilizar horas ociosas.
c) los costes derivados de las distintas alternativas: coste de las horas extra,
coste de servir con
retraso, etc.
d) el cumplimiento de la demanda y la satisfacción al cliente.
6 Buena opción para trabajos no cualificados en áreas con grandes necesidades de mano de obra temporal.
7 Por ejemplo, mezclar tablas de surf con tablas de snowboard, aire acondicionado con calefacción, etc.

4. Técnicas para la Planificación Agregada
a) Métodos de gráficos y tablas:
o son métodos de prueba y error
o son populares y fáciles de entender
o trabajan con pocas variables a la vez, lo que permite la comparación
Procedimiento a seguir al utilizar un método gráfico:
Pronosticar la demanda en cada periodo.
Determinar la capacidad en el tiempo normal de trabajo, las horas
extras y la subcontratación en cada periodo.
Hallar los costes de la mano de obra, de contratación y despido y
los costes de mantener el inventario.
Considerar la política de la compañía que deba aplicarse a los
trabajadores o a los niveles de existencias.
Desarrollar planes alternativos8 y examinar sus costes totales.
b) Métodos matemáticos:
o método de transporte
o regla de decisión lineal
o modelo de coeficiente de gestión
o simulación
8 Caso “trampa”: Una estrategia de caza con limitaciones en la producción (no se pueden producir más de 1400
unidades). ¿Qué posibilidades hay para satisfacer una demanda superior a 1400 unidades? ¿Horas extra o
subcontratación? Pues sólo se puede subcontratar, ya que al utilizar horas extra se emplea la maquinaria que tiene
la limitación.

PLAN 1:
Mantener una fuerza de trabajo constante durante el periodo de 6 meses
Información sobre la empresa:
Coste de mantenimiento de inventario: 5 €/ud/mes
Coste unitario de subcontratación: 10 €/ud/mes
Coste medio de la hora de trabajo normal: 5 €/hora
Coste de la hora extra: 7 €/hora
Horas de trabajo para producir una unidad: 1,6 horas/ud
Coste de contrataciones (formación): 10 €/ud
Coste de despidos: 15 €/ud
Horas jornada laboral: 8 h
Inventario inicial: 0 ud
6.200,0 ud
50,0 horas
80,0
10,0 trabajadores
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL
900,0 700,0 800,0 1.200,0 1.500,0 1.100,0 6.200,0
22,0 18,0 21,0 21,0 22,0 20,0 124,0
1.100,0 900,0 1.050,0 1.050,0 1.100,0 1.000,0 6.200,0
1.760,0 1.440,0 1.680,0 1.680,0 1.760,0 1.600,0 9.920,0
10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 constante
8.800,0 7.200,0 8.400,0 8.400,0 8.800,0 8.000,0 49.600,0
200,0 400,0 650,0 500,0 100,0 0,0 0,0
500,0 1.500,0 2.625,0 2.875,0 1.500,0 250,0 9.250,0
9.300,0 8.700,0 11.025,0 11.275,0 10.300,0 8.250,0 58.850,0
* Es una estrategia pura, ya que sólo utiliza los niveles de inventario cubrir la producción.
* El gráfico de la producción regular es bastante constante, ya que el número de trabajadores no varía a lo largo del periodo.
** Cuando la línea de Producción Regular está por encima de la de Necesidades de Producción, se acumulan existencias. En el caso opuesto, se utilizan las existencias almacenadas.
(el coste de posesión se calcula aplicando el inventario medio, ya que no se sabe
exactamente cuándo entraron y salieron las unidades en el almacén, si en enero o
en febrero, en febrero o en marzo, etc.)
COSTE TOTAL
Coste de posesión
Unidades Inventario a final del mes
Unidades totales que hay que producir:
Producción por cada día productivo:
Trabajadores necesarios para cada día productivo:
Horas necesarias para conseguir la producción diaria:
Horas mano de obra regular
Mano de obra regular
Coste mano de obra regular
MES
Necesidades de producción
Días productivos
Producción regular
900
700
800
1.200
1.500
1.1001.100
900
1.050 1.050
1.100
1.000
200
400
650
500
100
0
0,0
200,0
400,0
600,0
800,0
1.000,0
1.200,0
1.400,0
1.600,0
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Producción regular
Nivel de inventario

PLAN 2:
Mano de obra mínima para la demanda del mes de marzo y el resto subcontratando
800 ud
1280 horas
168 horas
7,62 trabajadores
900,0 700,0 800,0 1.200,0 1.500,0 1.100,0 6.200,0
22,0 18,0 21,0 21,0 22,0 20,0 124,0
838,1 685,7 800,0 800,0 838,1 761,9 4.723,8
1.341,0 1.097,1 1.280,0 1.280,0 1.341,0 1.219,0 7.558,1
7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 constante
6.704,8 5.485,7 6.400,0 6.400,0 6.704,8 6.095,2 37.790,5
61,9 14,3 0,0 400,0 661,9 338,1 1.476,2
619,0 142,9 0,0 4.000,0 6.619,0 3.381,0 14.761,9
7.323,8 5.628,6 6.400,0 10.400,0 13.323,8 9.476,2 52.552,4
* Es una estrategia de nivelación (mantiene la mano de obra constante) y pura (sólo utiliza la subcontratación como opción de capacidad)
COSTE TOTAL
Mes con demanda mínima (marzo):
Horas necesarias totales para cubrir demanda marzo:
Horas productivas de marzo:
Trabajadores necesarios:
Coste subcontratación
Unidades subcontratadas
MES
Días productivos
Producción regular
900
700
800
1.200
1.500
1.100
838
686
800 800 838
762
62
14 0
400
662
338
0,0
200,0
400,0
600,0
800,0
1.000,0
1.200,0
1.400,0
1.600,0
Producción regular

PLAN 3:
Contratar y despedir trabajadores según sea necesario para producir las necesidades mensuales exactas (estrategia de caza)
900,0 700,0 800,0 1.200,0 1.500,0 1.100,0 6.200,0
22,0 18,0 21,0 21,0 22,0 20,0 124,0
900,0 700,0 800,0 1.200,0 1.500,0 1.100,0 6.200,0
1.440,0 1.120,0 1.280,0 1.920,0 2.400,0 1.760,0 9.920,0
8,2 7,8 7,6 11,4 13,6 11,0
0,0 8,2 7,8 7,6 11,4 13,6
8,2 -0,4 -0,2 3,8 2,2 -2,6
81,8 38,1 22,1 142,0
0,0 6,1 2,4 39,5 48,0
7.200,0 5.600,0 6.400,0 9.600,0 12.000,0 8.800,0 49.600,0
7.281,8 5.606,1 6.402,4 9.638,1 12.022,1 8.839,5 49.790,0
* Es una estrategia pura, ya que sólo utiliza la variable de contrataciones y despidos
* Los gráficos coinciden, ya que se trata de una estrategia de caza o alcance, es decir, de producir lo que se demanda.
COSTE TOTAL
Trabajadores necesarios
Trabajadores iniciales
Variación de Mano de Obra
Coste de contratación
Coste de despido
Horas mano de obra necesarias
MES
Días productivos
Producción regular
900
700
800
1.200
1.500
1.100
900
700
800
1.200
1.500
1.100
0,0
200,0
400,0
600,0
800,0
1.000,0
1.200,0
1.400,0
1.600,0
Producción regular

PLAN 4:
Emplear ocho trabajadores y usar las horas extras cuando se necesiten (estrategia de nivelación)
900,0 700,0 800,0 1.200,0 1.500,0 1.100,0 6.200,0
22,0 18,0 21,0 21,0 22,0 20,0 124,0
880,0 720,0 840,0 840,0 880,0 800,0 4.960,0
1.408,0 1.152,0 1.344,0 1.344,0 1.408,0 1.280,0 7.936,0
8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 constante
7.040,0 5.760,0 6.720,0 6.720,0 7.040,0 6.400,0 39.680,0
20,0 0,0 0,0 300,0 620,0 300,0 1.240,0
32,0 0,0 0,0 480,0 992,0 480,0 1.984,0
224,0 0,0 0,0 3.360,0 6.944,0 3.360,0 13.888,0
0,0 20,0 60,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 50,0 200,0 150,0 0,0 0,0 400,0
7.264,0 5.810,0 6.920,0 10.230,0 13.984,0 9.760,0 53.968,0
* Es una estrategia mixta, ya que utiliza los niveles de inventario y las horas extra para cubrir la producción
MES
Días productivos
Producción regular
Horas extra mano de obra
Producción horas extra
COSTE TOTAL
Coste de posesión
Coste mano de obra extra
900
700
800
1.200
1.500
1.100
880
720
840 840
880
800
20 0 0
300
620
300
0,0
200,0
400,0
600,0
800,0
1.000,0
1.200,0
1.400,0
1.600,0
Producción regular
Producción horas extra

PLAN 5:
Emplear 6 trabajadores y recurrir primero a horas extra (como máximo el 20% de la jornada laboral) y después a subcontratación:
(estrategia mixta de nivelación que mantiene constante el número de trabajadores)
900,0 700,0 800,0 1.200,0 1.500,0 1.100,0 6.200,0
22,0 18,0 21,0 21,0 22,0 20,0 124,0
660,0 540,0 630,0 630,0 660,0 600,0 3.720,0
240,0 160,0 170,0 570,0 840,0 500,0
132,0 108,0 126,0 126,0 132,0 120,0 744,0
1.056,0 864,0 1.008,0 1.008,0 1.056,0 960,0 5.952,0
6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0
5.280,0 4.320,0 5.040,0 5.040,0 5.280,0 4.800,0 29.760,0
211,2 172,8 201,6 201,6 211,2 192,0
132,0 108,0 126,0 126,0 132,0 120,0
211,2 172,8 201,6 201,6 211,2 192,0 1.190,4
1.478,4 1.209,6 1.411,2 1.411,2 1.478,4 1.344,0 8.332,8
108,0 52,0 44,0 444,0 708,0 380,0 1.736,0
1.080,0 520,0 440,0 4.440,0 7.080,0 3.800,0 17.360,0
7.838,4 6.049,6 6.891,2 10.891,2 13.838,4 9.944,0 55.452,8COSTE TOTAL
Horas extra mano de obra (máximo)
Producción horas extra (máxima)
Producción horas extra (necesaria)
Coste mano de obra extra
Subcontratación (unidades)
Producción horas extra (posible)
Horas extra mano de obra
MES
Días productivos
Producción regular
900
700
800
1.200
1.500
1.100
660
540
630 630 660
600
132 108 126 126 132 120108
52 44
444
708
380
0,0
200,0
400,0
600,0
800,0
1.000,0
1.200,0
1.400,0
1.600,0
Producción regular
Producción horas extra (posible)
Subcontratación (unidades)

EVALUACIÓN DE LOS PLANES ANALIZADOS:
* La elección del plan dependerá de los objetivos de la empresa: costes, satisfacción del cliente, etc.
COSTE TOTAL SATISFACCIÓN AL CLIENTE
PLAN 1: 58.850,00 100,00%
PLAN 2: 52.552,38 100,00%
PLAN 3: 49.789,98 100,00%
PLAN 4: 53.968,00 100,00%
PLAN 5: 55.452,80 100,00%
Dado que todos los planes cumplen la demanda en un 100%, hay que elegir el plan con menor coste. Por lo tanto, el plan 3.

EJERCICIO 5: a) Estrategia de caza o de persecución pura (si no dicen nada, hay que contratar y despedir trabajadores temporalmente):
Coste de material: 100 €/ud
Coste de mantenimiento de inventario: 1,5 €/ud/mes
Coste rotura stock: 5 €/ud/mes
Coste subcontratación: 125 €/ud
Coste de contrataciones (formación): 200 €/trabajador
Coste de despidos: 250 €/trabajador
Horas necesarias por unidad: 5 h/ud
Coste mano de obra: 4 €/h
Coste horas extra: 6 €/h
Nº de trabajadores actualmente empleados: 30 trabajadores
2.200,0 1.500,0 1.100,0 900,0 1.100,0 1.600,0 8.400,0
22,0 19,0 21,0 21,0 22,0 20,0 125,0
1.800,0 1.500,0 1.100,0 900,0 1.100,0 1.600,0 8.000,0
9.000,0 7.500,0 5.500,0 4.500,0 5.500,0 8.000,0 40.000,0
176,0 152,0 168,0 168,0 176,0 160,0
51,1 49,3 32,7 26,8 31,3 50,0
30,0 51,1 49,3 32,7 26,8 31,3
21,1 -1,8 -16,6 -6,0 4,5 18,8
4.227,3 0,0 0,0 0,0 892,9 3.750,0 8.870,1
0,0 448,6 4.151,0 1.488,1 0,0 0,0 6.087,7
36.000,0 30.000,0 22.000,0 18.000,0 22.000,0 32.000,0 160.000,0
180.000,0 150.000,0 110.000,0 90.000,0 110.000,0 160.000,0 800.000,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
300,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 300,0
220.527,3 180.448,6 136.151,0 109.488,1 132.892,9 195.750,0 975.257,8
* El gráfico coincide siempre (porque se trata de una estrategia de caza), salvo en enero, ya que hay unidades en el inventario.
Variación de mano de obra
Coste de despidos
Coste de mano de obra
Coste de materiales
Coste de posesión
COSTE TOTAL
MES
Días productivos
Producción a realizar por la empresa
Horas necesarias para la producción
Horas productivas de cada trabajador
Trabajadores necesarios
CÁLCULOS:
· Necesidades de producción: viene dado
· Días productivos: viene dado
· Producción a realizar por la empresa = Necesidades de producción – Unidades en inventario
· Horas necesarias para la producción = unidades que debe producir la empresa
x número de horas/unidad
· Horas productivas de cada trabajador = días productivos x número de horas jornada laboral
· Trabajadores necesarios = Horas necesarias para la producción / Horas productivas de cada trabajador
· Trabajadores iniciales = trabajadores del mes anterior
· Variación de mano de obra = trabajadores necesarios – trabajadores iniciales
→ si es positiva ⇒ coste de contratación = variación de MO x coste de contratación
→ si es negativa ⇒ coste de despido = variación de MOx coste de despido
· Coste de materiales = producción a realizar por la empresa por coste de material unitario
· Unidades Inventario a final de mes = unidades inventario inicial + producción de la empresa –
necesidades de producción
· Coste de posesión = inventario inicial + inventario final
coste de inventario
2
x
 
 
 
2.200
1.500
1.100
900
1.100
1.600
1.800
1.500
1.100
900
1.100
1.600
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
Producción a realizar por la
empresa

EJERCICIO 5: b) Estrategia de nivelación pura (como no se dice nada, utilizar el nivel de inventarios):
Trabajadores constantes: 40
2.200,0 1.500,0 1.100,0 900,0 1.100,0 1.600,0 8.400,0
22,0 19,0 21,0 21,0 22,0 20,0 125,0
30,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0
40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 constante
10,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 10,0
2.000,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2.000,0
7.040,0 6.080,0 6.720,0 6.720,0 7.040,0 6.400,0 40.000,0
1.408,0 1.216,0 1.344,0 1.344,0 1.408,0 1.280,0 8.000,0
28.160,0 24.320,0 26.880,0 26.880,0 28.160,0 25.600,0 160.000,0
140.800,0 121.600,0 134.400,0 134.400,0 140.800,0 128.000,0 800.000,0
-392,0 -676,0 -432,0 12,0 320,0 0,0 0,0
300,0 0,0 0,0 18,0 480,0 0,0 798,0
1.960,0 3.380,0 2.160,0 0,0 0,0 0,0 7.500,0
173.220,0 149.300,0 163.440,0 161.298,0 169.440,0 153.600,0 970.298,0
* La empresa producirá siempre todo lo que den de sí el número de trabajadores y el número de horas productivas, sin tener en cuenta si el nivel de
inventarios es positivo o negativo. Al final del ciclo, el inventario será igual a cero, ya que al calcular el número de trabajadores (constantes) se han tenido
en cuenta la producción total necesaria (esto es, necesidades de producción - inventario inicial) y los días productivos totales. Por lo tanto, tarde o
temprano el inventario será cero.
COSTE TOTAL
MES
Días productivos
Trabajadores constantes
Producción que realiza la empresa
Horas Mano de Obra
Coste de retraso
Coste de posesión
Coste de materiales
2.200
1.500
1.100
900
1.100
1.600
1.408
1.216
1.344 1.344 1.408
1.280
-392
-676
-432
12
320
0
-1.000
-500
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
Producción que realiza la
empresa
Nivel de inventario
CÁLCULOS:
· Trabajadores constantes = Horas totales necesarias para la producción total / días productivos totales / número de horas de la jornada laboral
(se reparten 40.000 horas entre 125 días ⇒ cada día hay que producir 320h ⇒ cada día se necesitan 40 trabajadores, ya que 40x8h = 320h)
· Variación de mano de obra = trabajadores constantes – trabajadores iniciales
· Horas Mano de Obra = número de trabajadores (trabajadores constantes = 40) x días productivos x número de horas jornada laboral
· Producción que realiza la empresa = Horas Mano de Obra / Horas necesarias para cada unidad
· Coste de Mano de Obra = Horas Mano de Obra x Coste Mano de Obra
· Unidades Inventario a final de mes = unidades inventario inicial + producción de la empresa – necesidades de producción
coste de inventario
2
x
 
 
 
· Coste de retraso = - stockx coste rotura stock
· Coste total = Coste mano de obra + Coste contratación + Coste de despido + Coste de material + Coste de posesión + Coste de retraso

EJERCICIO 5: c) Estrategia mixta: mano de obra mínima para el mes con demanda más baja y el resto subcontratando
* Es discutible si esta técnica es mixta o pura, ya que la Mano de Obra sólo se toca en el primer mes; luego permanece constante.
900 ud
4500 horas
168 horas
26,79 trabajadores
2.200,0 1.500,0 1.100,0 900,0 1.100,0 1.600,0 8.400,0
22,0 19,0 21,0 21,0 22,0 20,0 125,0
30,00 26,79 26,79 26,79 26,79 26,79
26,79 26,79 26,79 26,79 26,79 26,79 constante
-3,21 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
803,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 803,6
4.714,3 4.071,4 4.500,0 4.500,0 4.714,3 4.285,7 26.785,7
942,9 814,3 900,0 900,0 942,9 857,1 5.357,1
18.857,1 16.285,7 18.000,0 18.000,0 18.857,1 17.142,9 107.142,9
94.285,7 81.428,6 90.000,0 90.000,0 94.285,7 85.714,3 535.714,3
857,1 685,7 200,0 0,0 157,1 742,9 2.642,9
107.142,9 85.714,3 25.000,0 0,0 19.642,9 92.857,1 330.357,1
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
300,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 300,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
221.389,3 183.428,6 133.000,0 108.000,0 132.785,7 195.714,3 974.317,9
Coste de despido
Coste de materiales
Mes con demanda mínima (abril):
Horas necesarias totales para cubrir demanda mínima:
Horas productivas de abril:
Trabajadores necesarios:
COSTE TOTAL
Producción que realiza la empresa
Horas Mano de Obra
Coste de retraso
Coste de posesión
MES
Días productivos
Trabajadores constantes
2.200
1.500
1.100
900
1.100
1.600
943
814
900 900 943
857857
686
200
0
157
743
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
Producción que realiza la
empresa
CÁLCULOS:
· Trabajadores constantes = Horas totales necesarias para la producción total / días productivos totales / número de horas de la jornada laboral
· Variación de mano de obra = trabajadores constantes – trabajadores iniciales
· Horas Mano de Obra = número de trabajadores (constantes) x días productivos x número de horas jornada laboral
· Producción que realiza la empresa = Horas Mano de Obra / Horas necesarias para cada unidad
· Coste de Mano de Obra = Horas Mano de Obra x Coste Mano de Obra
· Unidades subcontratadas = Necesidades de producción – inventario – producción que realiza la empresa
· Unidades Inventario a final de mes = unidades inventario inicial + producción de la empresa + unidades subcontratadas – necesidades de producción
coste de inventario
2
x
 
 
 
· Coste de retraso = - stockx coste rotura stock
· Coste total = Coste mano de obra + Coste contratación + Coste de despido + Coste de material + Coste de posesión + Coste de retraso + Coste de
subcontratación

TEMA 5:
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (II)
→ El Plan Maestro de Producción (PMP)
1. El Plan Maestro de Producción
El Programa Maestro de Producción es un plan detallado que establece cuántos
productos finales serán producidos y en qué periodos de tiempo. Sus dos funciones
básicas son:
- concretar el Plan Agregado, tanto en las cantidades como en el tiempo
- facilitar, por su mayor desagregación, la obtención de un plan aproximado de
capacidad, el cual permitirá establecer la viabilidad del Programa Maestro y, con
ello, la del Plan Agregado
La información facilitada es un input para saber los componentes que se necesitan y
determinar la secuenciación de trabajos.
El horizonte de planificación va de una semana a poco más de un año, si bien los
cubos de tiempo más empleados son de una semana. Independientemente del horizonte
temporal, el Programa Maestro de Producción se recalcula cada cierto tiempo (por ejemplo
un mes) para actualizar la información y ajustar las desviaciones pasadas y previstas.
La desagregación del Plan Agregado que lleva a cabo el Programa Maestro de
Producción debe ser eficiente, de tal manera que el dimensionamiento y la periodificación
de los lotes hagan mínimos los costes totales. Por este motivo también hay que tener en
cuenta las unidades en inventario y las unidades en proceso de fabricación.
2. Proceso de desagregación para la obtención del PMP
a) Descomposición de las familias del plan agregado en unidades de productos
finales
b) Periodificación de las unidades de producto en los cubos de tiempo,
generalmente semanas (el Plan Agregado P1 periodificado se denomina “necesidades
brutas”)
c) Dimensionamiento1 de los lotes de pedido y determinación de la fecha de
obtención de los mismos ⇒ PMP inicial:
* Necesidades netas = necesidades brutas – inventario en exceso – pedidos en curso
→ Si NN ≤ 0 ⇒ la disponibilidad es mayor que la necesidad ⇒ PMP inicial = 0
→ Si NN > 0 ⇒ PMP inicial > 0 (según el tamaño de los lotes)
d) Ajuste del PMP inicial en función de la demanda ⇒ PMP propuesto e
inventarios finales por periodo:
• Considerar la cifra mayor entre los pedidos comprometidos y la previsión de ventas a
corto plazo. Cuando no sabemos los pedidos comprometidos ni la previsión de ventas
a corto plazo, se considerará la previsión de ventas a medio plazo periodificada.
• Inventario Final = Inventario Inicial
+ cantidad producida (PMP + pedidos en curso)
– cantidad demandada
– otras posibles fuentes generadoras de demanda2
1 Dimensionamiento = tamaño de los lotes

→ Si Inventario Final ≥ stock de seguridad ⇒ PMP propuesto = PMP inicial
→ Si Inventario Final < stock de seguridad ⇒ se adelanta el pedido más cercano
(el PMP propuesto será igual al
PMP inicial del periodo que se ha
adelantado)
e) Determinación de las disponibilidades a comprometer con los clientes:
Disponible a prometer (periodo 1) = Inventario Inicial
+ Cantidad Producida (PMP + pedidos en curso)
- Pedidos comprometidos con clientes hasta llegada de
nuevo lote
- otras posibles fuentes generadoras de demanda
- stock de seguridad
Disponible a prometer (periodos siguientes) = Cantidad producida
- Pedidos comprometidos con clientes hasta
llegada de nuevo lote
2 Por ejemplo, pedidos pendientes de entregar

EJEMPLO PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP):
· Horizonte de 3 meses del Plan Agregado de Producción, los cuales se periodifican en 12 semanas de 5 días productivos
· El Producto 1 (P1) supone un 60% del Plan Agregado de Producción, mientras que el P2 supone un 40%.
· Inventario inicial: 0 ud.
· Pedidos en curso: 4000 ud de P1, cuya conclusión está prevista en la semana 1
· Se trabaja con lotes constantes de 4.000 unidades de P1
· Stock de seguridad de la familia = 500 ud.
· Stock de seguridad de P1: 300
PRODUCTO 1:
Producción regular familia
Producción regular P1
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Producción P1 periodificada (necesidades brutas) 2256 2256 2256 2256 2256 2256 2256 2256 1376,1 1376,1 1376,1 1376,1
Pedidos en curso 4000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario en exceso 0 1744 3488 1232 2976 720 2464 208 1952 575,9 3199,8 1823,7 447,6
Necesidades netas -1744 512 -1232 1024 -720 1536 -208 2048 -575,9 800,2 -1823,7 -447,6
PMP inicial 0 4000 0 4000 0 4000 0 4000 0 4000 0 0
PRODUCTO 1:
Previsión a medio plazo
Previsión a medio plazo para P1
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Previsión a m/p para P1 periodificada 1650 1650 1650 1650 2100 2100 2100 2100 1363,05 1363,05 1363,05 1363,05
Previsión ventas a corto plazo 1000 1700 1300 1400 2000 2000 2500 2500
Pedidos comprometidos 1000 2000 1500 1500 1000
Cantidad demandada 1000 2000 1500 1500 2000 2000 2500 2500 1363,05 1363,05 1363,05 1363,05
Pedidos pendientes de entregar 2900 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pedidos en curso 4000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PMP inicial 0 4000 0 4000 0 4000 0 4000 0 4000 0 0
Inventario final 100 2100 600 3100 1100 3100 600 2100 736,95 3373,9 2010,85 647,8
Disponible a prometer 0
PMP alternativo 4000 0 0 4000 0 4000 0 4000 0 4000 0 0
Inventario final 4100 2100 600 3100 1100 3100 600 2100 736,95 3373,9 2010,85 647,8
e) Disponible a prometer 300 0 0 1500 0 4000 0 4000 0 4000 0 0
5504,49024 9024
ENERO FEBRERO MARZO
11000
ENERO FEBRERO MARZO
917415040 15040
14000 9087
6600 8400 5452,2
a)
b)
c)
d)
a) Descomposición de las familias del plan agregado en unidades de productos finales:
Familia = P1 (60%) + P2 (40%)
b) Periodificación en semanas:
Si no se dice nada, se supone que el reparto semanal es igual
⇒
Plan Agregado P1
Plan Agregado P1 periodificado =
4 semanas
c) Dimensionamiento de los lotes y determinación de las fechas de obtención de los mismos → PMP inicial
d) Ajuste del PMP en función de la demanda
e) Determinación de las disponibilidades a comprometer con los clientes

· Stock de seguridad de P2: 200
PRODUCTO 2:
Producción regular familia
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Producción P2 periodificada (necesidades brutas) 1504 1504 1504 1504 1504 1504 1504 1504 917,4 917,4 917,4 917,4
Pedidos en curso 3500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario en exceso 0 1996 492 2488 984 2980 1476 3472 1968 1050,6 133,2 2715,8 1798,4
Necesidades netas -1996 -492 1012 -984 520 -1476 28 -1968 -1050,6 -133,2 784,2 -1798,4
PMP inicial 0 0 3500 0 3500 0 3500 0 0 0 3500 0
PRODUCTO 2:
Previsión a medio plazo
Previsión a medio plazo para P2
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Previsión a m/p para P2 periodificada 1100 1100 1100 1100 1400 1400 1400 1400 908,7 908,7 908,7 908,7
Previsión ventas a corto plazo 500 900 1100 1100 1500 1500 1400 1600
Cantidad demandada 500 1000 1250 1250 1500 1500 1400 1600 908,7 908,7 908,7 908,7
Pedidos pendientes de entregar 2000
Pedidos en curso 3500
PMP inicial 0 0 3500 0 3500 0 3500 0 0 0 3500 0
Inventario final después de PMP inicial 1000 0
PMP propuesto 0 3500 0 0 3500 0 3500 0 0 3500 0 0
Inventario final después de PMP propuesto 1000 3500 2250 1000 3000 1500 3600 2000 1091,3 3682,6 2773,9 1865,2
Disponible a prometer 1800 0 0 0 2700 0 3500 0 0 3500 0 0
ENERO FEBRERO MARZO
11000 14000 9087
9174
6016 6016 3669,6
ENERO FEBRERO MARZO
4400 5600 3634,8
15040 15040

EJERCICIO 6:
Stock de seguridad de P1: 40
PRODUCTO 1: 1 2 3 4 5 6 7 8
Producción regular familia vinto tinto
Producción P1 periodificada (necesidades brutas) 200 200 200 200 150 150 150 150
Pedidos en curso 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario en exceso 100 400 200 0 300 150 0 350 200
Necesidades netas 100 -200 0 200 -150 0 150 -200
PMP inicial 500 0 0 500 0 0 500 0
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda medio plazo P1:
Demanda P1 periodificada 200 200 200 200 200 200 200 200
Demanda corto plazo 200 100 250 200 100
Cantidad demandada 300 100 250 200 100 200 200 200
PMP inicial 500 0 0 500 0 0 500 0
Inventario final después de PMP inicial 300 200 -50
PMP Propuesto 500 0 500 0 0 500 0 0
Inventario final después de PMP propuesto 300 200 450 250 150 450 250 50
Disponible a prometer 160 0 150 0 0 500 0 0
Stock de seguridad de P2: 10
PRODUCTO 2: 1 2 3 4 5 6 7 8
Producción regular familia vinto tinto
Producción P2 periodificada (necesidades brutas) 50 50 50 50 37,5 37,5 37,5 37,5
Inventario en exceso 0 150 100 50 0 162,5 125 87,5 50
Necesidades netas 50 -100 -50 0 37,5 -125 -87,5 -50
PMP inicial 200 0 0 0 200 0 0 0
NO PODEMOS HACER LA SEGUNDA PARTE DEL PRODUCTO 2 PORQUE NO DISPONEMOS DE LA INFORMACIÓN SUFICIENTE
1000 750
200 150
800 800
1000 750
800 600
La empresa Vinos Riojanos está realizando la planificación de la familia de productos de vino tinto. Dentro de la familia de vino tinto se incluyen dos
productos, el P1 (cabernet sauvignon) con un 80% de la cosecha y el P2 (tempranillo) con un 20% de la cosecha. La unidad de planificación es una caja de 6
botellas de vino.
Elaborar el plan maestro de producción para los próximos dos meses para el P1, sabiendo que existen una existencias iniciales de Cabernet Sauvignon de
100 cajas, el tamaño de los pedidos para cabernet sauvignon es de 500 cajas, mientras que para tempranillo es de 200 cajas, y que el stock de seguridad
para la familia de vino tinto se establece en 50 cajas.

TEMA 6:
PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES (I):
LA ASIGNACIÓN DE LA CARGA
Largo plazo → Planificación de capacidad:
1. Tamaño de la instalación
2. Adquisición del equipo
Medio plazo → Planificación agregada:
1. Utilización de la instalación
2. Necesidades de personal
3. Subcontratación
Medio plazo → Programa Maestro:
1. Desagregaciones del Plan Agregado
Corto plazo → Programación a muy corto plazo:
1. Carga del centro de trabajo
2. Secuenciación del trabajo
3. Programación detallada
1. Introducción a la programación de operaciones
Si la programación es eficiente, las empresas utilizan sus bienes de manera más
efectiva y crean más capacidad por unidad monetaria invertida. Es decir, reducen los
costes.
La capacidad y la flexibilidad conferida tiene como resultado una distribución más
rápida y un mejor servicio al cliente.
Una buena programación constituye una ventaja competitiva que contribuye a que la
distribución sea fiable.
2. Planificación y control a muy corto plazo
La planificación y control a muy corto plazo comprende el conjunto de actividades
encaminadas a programar, controlar y evaluar las operaciones de producción a muy corto
plazo para lograr el cumplimiento del Programa Maestro con la capacidad disponible y con
la mayor eficiencia posible.
Comprende tres actividades:
a) Asignación a la carga:
Asignación de los pedidos a los centros de trabajo, indicando qué
operaciones se realizarán en cada uno de ellos.
b) Secuenciación:
Establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes
centros de trabajo para cumplir las fechas de entrega planificadas con la
menor cantidad de inventarios y recursos.
c) Programación detallada (temporización):
Determinación de los momentos de comienzo y fin de las actividades de
los centros de trabajo, dada una secuenciación.

En los centros de trabajo de trabajo enfocados al producto (mucho volumen, poca
variedad), la asignación de la carga a los centros de trabajo es siempre igual porque es un
proceso continuo en el que el volumen y el diseño es constante. La secuenciación también
es siempre la misma. Por este motivo, la planificación y control a muy corto plazo se aplica
en procesos más complejos (centros de trabajo enfocados al proceso), en los cuales
varían las cantidades y variedades de productos, materias primas, procesos, etc.
Medidas destinadas a no taponar el proceso de fabricación:
a) Programar los pedidos que se reciben sin violar las limitaciones de capacidad de
cada centro de trabajo individual.
b) Comprobar la disponibilidad de herramientas y materiales antes de lanzar una
orden a un departamento.
c) Establecer las fechas de entrega para cada trabajo y comprobar su progreso en
relación a las fechas de necesidad y a los plazos de producción de las órdenes.
d) Comprobar el trabajo en proceso según se mueven los trabajos a través del taller.
e) Proporcionar retroalimentación de la planta y de las actividades de producción.
f) Proporcionar estadísticas de eficiencia del trabajo y controlar los tiempos de los
operarios a efectos de su remuneración y del análisis de la distribución de la mano
de obra.
3. La asignación de la carga de trabajo
Mediante la asignación de la carga a los centros de trabajo, los directores de
operaciones tratan de minimizar costes, horas ociosas de la maquinaria, etc. Deben
considerar la prioridad del trabajo (por ejemplo, la fecha de entrega), las horas disponibles
de los centros de trabajo, las horas que se necesitan trabajar, etc.
Técnicas de asignación:
a) métodos gráficos: los gráficos de carga
b) métodos heurísticos: los índices
c) métodos optimizadores: el método húngaro

4. Técnicas para la asignación de la carga
a) Los gráficos de carga:
Es un método de prueba y error. Se prueban diversas soluciones posibles, viendo los tiempos o costes que generan y la capacidad que
requieren, intentando llegar a una solución factible con el menor coste o tiempo.
Ejemplo:
CT1 CT2 CT3
Pedidos Lote Coste
unitario
Tiempo
unitario
Coste
total
Tiempo
total
Coste
unitario
Tiempo
unitario
Coste
total
Tiempo
total
Coste
unitario
Tiempo
unitario
Coste
total
Tiempo
total
P1 200 0,8 0,2 160 40 1 0,35 200 70 1,5 0,4 300 80
P2 100 1 0,8 100 80 0,8 0,4 80 40 1,1 1,2 110 120
P3 100 1,4 1 140 100 1,3 0,8 130 80 1 0,5 100 50
P4 100 0,8 0,2 80 20 1 0,3 100 30 1,5 0,4 150 40
P5 100 1 0,1 100 10 1,2 0,4 120 40 0,7 0,2 70 20
Capacidad
disponible
(en horas)
50 70 50
Suponemos que queremos minimizar costes, por lo que asignamos los pedidos a los centros de trabajo que cuestan menos:
⇒ P1 a CT1; P2 a CT2; P3 a CT3; P4 a CT1; P5 a CT3
⇒ Menor coste posible = 160 + 80 + 100 + 80 + 70 = 490 u.m.
Pero la solución no es factible, ya que, como muestra el gráfico de carga, los centros de trabajo CT1 y CT2 están sobrecargados, si bien al
centro CT2 le sobran 30 horas de trabajo. Por lo tanto, se realiza la reasignación con el objetivo de que el coste se incremente lo menos
posible1. Se pasan los pedidos que generan la sobrecarga al centro CT2, ya que a éste le sobran horas de trabajo.
Pedido Coste en CT2 Incremento del coste
P1 200 + 40
P4 100 + 20
P3 130 + 30
P5 120 + 50
1 Un requisito de esta técnica de asignación es que los pedidos se mueven enteros. Si los pedidos pudieran dividirse, encontrar la asignación más eficiente sería un caos...

Por lo tanto, se pasa el pedido P4 al centro de trabajo P2, donde tarda 30 horas (en lugar de las 20h anteriores). Este movimiento es factible,
ya que al centro de trabajo CT2 le sobraban 30 horas de trabajo. Ahora, el centro CT2 está en equilibrio, pero al centro CT1 le sobran 10
horas de trabajo y al centro CT3 sigue sobrecargado ⇒ reasignación
Pedido Coste en
CT1
Incremento del
coste
P3 140 + 40
P5 100 + 30
Se mueve el pedido P5 al centro de trabajo CT1, donde tarda 10 horas. Este movimiento es factible, ya que al centro de trabajo CT1 le
sobraban 10 horas de trabajo. Ahora, todos los centros de trabajo están en equilibrio.
⇒ Coste total = 160 + 80 + 100 + 100 + 100 = 540 u.m. = solución óptima y factible
b) Los índices:
Este método heurístico es una formalización de los criterios empelados en los gráficos de carga. Se comienza con una solución óptima inicial (no
necesariamente factible) y posteriormente se van eliminando las sobrecargas mediante la consideración de un tiempo o coste de oportunidad
(representados por unos índices), moviendo los trabajos desde el centro con sobrecarga hacia otro donde exista capacidad ociosa. Se llega a la
solución cuando no existan centros sobrecargados. Al ser un método heurístico, no garantiza una solución óptima, pero sí satisfactoria.
Cálculo de los índices:
· Índice de tiempo para un pedido “i” en un centro de trabajo “k” =
min
min
ik
ik i
t
i
Tt Tt
I
Tt
−
= , donde Tt es el tiempo total
· Índice de tiempo para un pedido “i” en un centro de trabajo “k” =
min
min
ik
ik i
c
i
Ct Ct
I
Ct
−
= , donde Ct es el coste total
→ los índices expresan la relación entre el coste de cada centro de trabajo y el coste mínimo. Por lo tanto, cuanto mayor sean los índices,
menos interesa realizar el pedido en ese centro de trabajo, ya que la diferencia con el coste mínimo es grande.

Ejemplo con índices de coste:
CT1 CT2 CT3
Pedidos Coste
total
Ici1
Tiempo
total
Iti1
Coste
total
Ici2
Tiempo
total
Iti2
Coste
total
Ici3
Tiempo
total
Iti3
P1 160 0 40 0 200 0,25 70 0,75 300 0,875 80 1
P2 100 0,25 80 1 80 0 40 0 110 0,375 120 2
P3 140 0,4 100 1 130 0,3 80 0,6 100 0 50 0
P4 80 0 20 0 100 0,25 30 0,5 150 0,875 40 1
P5 100 0,43 10 0 120 0,71 40 3 70 0 20 1
Capacidad
disponible
(en horas)
50 70 50
Suponemos que queremos minimizar el coste, por lo que asignamos los pedidos a los centros de trabajo con menores índices de coste:
⇒ P1 a CT1; P2 a CT2; P3 a CT3; P4 a CT1; P5 a CT3
1ª ASIGNACIÓN CT1 CT2 CT3
P1 40
P2 40
P3 50
P4 20
P5 20
Carga asignada 60 40 70
Capacidad disponible 50 70 50
Desviación 10 -30 20
(sobrecarga) (capacidad ociosa) (sobrecarga)
La asignación no es factible, puesto que hay centros sobrecargados. Por lo tanto, hay que realizar una reasignación, moviendo los pedidos
que generan dicha sobrecarga a los centros de trabajo con capacidad ociosa:
Pedido Índice de coste en CT2
P1 0.25
P3 0.3
P4 0.25
P5 0.71

⇒ movemos el pedido P42 porque es el que menos incrementa el
menor precio posible.
La cantidad que movemos3 depende del mínimo de las tres cantidades
siguientes:
1. Número de horas de trabajo del pedido elegido necesarias para
eliminar la sobrecarga del centro de trabajo en el que se encuentra
(en este ejemplo, 10 horas).
2. Total de carga generada por el pedido elegido en el centro de
trabajo en el que se encuentra (en este ejemplo, 20 horas)
3. Total de horas de trabajo del pedido elegido que admite la
capacidad ociosa del centro de trabajo de destino (en este ejemplo,
20 horas4)
⇒ min {10; 20; 20}
⇒ movemos 10 horas del centro de trabajo CT1 al centro de
trabajo CT2:
P1 40
P2 40
P3 50
P4 10 15 5
P5 20
Carga asignada 50 55 70
Desviación 0 -15 20
(equilibrio) (capacidad ociosa) (sobrecarga)
La asignación no es factible, puesto que el centro CT3 está sobrecargado. Por
lo tanto, hay que realizar una reasignación, moviendo los pedidos que generan
dicha sobrecarga al centro de trabajo con capacidad ociosa (CT2):
Pedido Índice de coste en
CT2
P3 0.3
P5 0.71
⇒ movemos el pedido P3 porque es el que menos incrementa el menor
precio posible.
⇒ min {20; 50; 9,386}
⇒ movemos 9,38 horas del centro de trabajo CT3 al centro de
trabajo CT2:
2 Hay un empate entre el pedido P2 y P4, por lo que también podríamos mover el pedido P2.
3 En esta técnica, los productos sí pueden dividirse.
4 Para el pedido P4, las 30 horas ociosas del centro de trabajo CT2 equivalen a 20 horas del centro de trabajo CT1.
5 10 horas del centro de trabajo CT1 equivalen a 15 horas del centro de trabajo CT2.
6
Puesto que 50 horas del CT3 equivalen a 80 horas del CT2, las 15 horas ociosas del CT2 equivalen a 9,38 horas
del CT3.

P1 40
P2 40
P3 15 7 40,62
P4 10 15
P5 20
Carga asignada 50 70 60,62
Desviación 0 0 10,62
(equilibrio) (equilibrio) (sobrecarga)
La asignación no es factible, pero no hay capacidad ociosa. Esto suele ocurrir
cuando se utiliza el método de índice de coste.
⇒ Coste total =+ 40h de P1 en CT1 → 160
+ 40h de P2 en CT2 → 80.
+ 15h de P3 en CT2 →
15
130
80
x
+ 40.62h de P3 en CT3 →
40.62
100
50
x
10
80
20
x
15
100
30
x
+ 20h de P5 en CT3 → 70
= 505.615 u.m.
c) El método húngaro:
El método húngaro de asignación es la técnica optimizadora más conocida y más
utilizada. El requisito de esta técnica es la asignación de un solo pedido a un
centro de trabajo, sin la posibilidad de dividirse.
Pasos a seguir:
1. Restar el número menor de cada fila a cada número de esa fila y
después restar el número menor de cada columna a cada número
de esa columna
2. Escoger el número menor de líneas rectas horizontales y verticales
necesarias para cubrir todos los ceros de la tabla:
→ Si el número de líneas es igual al número de filas o
columnas, se puede hacer una asignación óptima (paso 4)
→ Si el número de líneas es inferior al número de filas o
columnas, pasar al paso 3
3. Restar el número menor no cubierto por una línea de cada número
que esté descubierto. Sumar el mismo número a cada número(s)
que se encuentre en la intersección de dos líneas. Regresar al paso
2.
4. Las asignaciones óptimas estarán siempre en las casillas con cero
en la tabla.
7
9,38 horas del centro de trabajo CT3 equivalen a 15 horas del centro de trabajo CT2.

Ejemplo: 3 pedidos distintos (P1, P2 y P3) y 3 empleados (A, B y C)
· Tabla de costes de cada empleado para cada pedido:
A B C
P1 11 14 6
P2 8 10 11
P3 9 12 7
· Paso 1:
A B C
P1 5 8 0
P2 0 2 3
P3 2 5 0
A B C
P1 5 6 0
P2 0 0 3
P3 2 3 0
· Paso 2:
A B C
P1 5 6 0
P2 0 0 3
P3 2 3 0
→ 2 líneas para cubrir ceros ⇒ no es una asignación
óptima
· Paso 3:
A B C
P1 3 4 0
P2 0 0 5
P3 0 1 0
· Paso 2:
A B C
P1 3 4 0
P2 0 0 5
P3 0 1 0
→ 3 líneas para cubrir ceros ⇒ asignación óptima
· Paso 4:
P1 → C
P2 → B
P3 → A
⇒ Coste total = 6 + 10 + 9 = 25 u.m.

EJERCICIO 7:
TV-1 TV-2 TV-3 TV-4
13 - 14 20 45 15 25
14 - 15 35 40 10 15
15 - 16 15 15 25 15
16 - 17 10 15 15 20
20 45 15 25
35 40 10 15
15 15 25 15
10 15 15 20
Paso 1a 5 30 0 10
25 30 0 5
0 0 10 0
0 5 5 10
Paso 1b + 2 5 30 0 10
25 30 0 5
0 0 10 0
0 5 5 10
Asignación no óptima
Paso 3 5 25 0 5
25 25 0 0
5 0 15 0
0 0 5 5
Asignación óptima
Paso 4 COSTE
13 - 14 TV 3 15
14 - 15 TV 4 15
15 - 16 TV 2 15
16 - 17 TV 1 10
TOTAL: 55
CADENAS
TIEMPO
Una empresa acaba de inventar un nuevo líquido para lavar platos y está preparándose para una campaña de promoción en la televisión nacional. La
empresa ha decidido programar una serie de anuncios de un minuto durante las horas punta de audiencias de amas de casa, de 13 a 17h. Para llegar
a la mayor audiencia posible, esta empresa desea programar un anuncio en cada una de las cuatro cadenas y en cada uno de los cuatro bloques de
una hora. En la tabla adjunta se muestran los costes de exposición por cada hora. ¿En qué cadena debería programarse el anuncio en cada hora si
se quiere minimizar el coste total de exposición?

EJERCICIO 8:
M1 M2 M3 M4 M5 M6
P-52 60 22 34 42 30 60
P-53 22 52 16 32 18 48
P-56 29 16 58 28 22 55
P-59 42 32 28 46 15 30
P-60 30 18 25 15 45 42
P-61 50 48 57 30 44 60
60 22 34 42 30 60
22 52 16 32 18 48
29 16 58 28 22 55
42 32 28 46 15 30
30 18 25 15 45 42
50 48 57 30 44 60
Paso 1a 38 0 12 20 8 38
6 36 0 16 2 32
13 0 42 12 6 39
27 17 13 31 0 15
15 3 10 0 30 27
20 18 27 0 14 30
Paso 1b + 2 32 0 12 20 8 23
0 36 0 16 2 17
7 0 42 12 6 24
21 17 13 31 0 0
9 3 10 0 30 12
14 18 27 0 14 15
Paso 3 + 2 26 0 6 20 2 17
0 42 0 22 2 17
1 0 36 12 0 18
21 23 13 37 0 0
3 3 4 0 24 6
8 18 21 0 8 9
Paso 3 + 2 25 0 5 20 2 16
0 43 0 23 3 17
0 0 35 12 0 17
21 24 13 38 1 0
2 3 3 0 24 5
7 18 20 0 8 8
Paso 4 HORAS
P-52 M2 22
P-53 M3 16
P-56 M5 22
P-59 M6 30
P-60 M1 30
P-61 M4 30
TOTAL: 150
MÁQUINA
PEDIDO
Asignar primero las filas o columnas donde sólo haya un cero.
Un programador de una pequeña fábrica tiene seis pedidos que pueden procesarse en seis máquinas distintas, cuyos
tiempos respectivos (en horas) se muestran en la tabla adjunta. Determine la asignación de pedidos a máquinas que dé
como resultado el tiempo mínimo aplicando el método de Kuhn (método húngaro).

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