El documento analiza las barreras financieras y de costos en el sector de tecnología, destacando que estas son de mediano impacto en un 80%. Además, se observan estrategias operativas en análisis del consumidor, integración organizacional y gestión logística que muestran altos niveles de adaptación y colaboración. También se menciona la importancia de la capacitación en áreas logísticas y se identifican barreras críticas como infraestructura y competencia del talento humano.

1. INFORMÁTICA,
COMUNICACIONES Y
TECNOLOGÍA. COMPONENTE
TECNOLÓGICO

2. BARRERAS FINANCIERAS Y DE
COSTOS
 En las barreras financieras y
de costos, son considerados
los costos de la tecnología,
en un 80%, como de
mediano impacto.

3. INFORMÁTICA, COMUNICACIONES
Y TECNOLOGÍA

4. COMPONENTE TECNOLÓGICO
 Las anteriores tablas nos
permiten observar que las
empresas relacionadas con el
sector de informática , son
clásicos prestadores de
servicios de apoyo a la gestión
logística; por ejemplo, los
desarrolladores de plataformas
informáticas de soporte.

5.  Presentan su principal
característica sobre componentes
tecnológicos casi en
su totalidad y necesariamente
son intensivos en este tipo de
herramientas de gestión. Con
los resultados, es de suponer
que muchas de estas empresas
de desarrollo de aplicativos,
prestadoras de servicios
y especialistas en soporte, se
han dedicado a pulir las especialidades
de las técnicas de
producción y distribución y la
utilización de software especializado
en distribución, con
más de un 50% de respuestas
positivas.

7. CONCEPTO INTEGRADOR
 Con respecto a la utilización de conceptos y disciplinas
integradoras, es muy importante destacar la creación de
programas de optimización, en un 77% de respuestas
positivas, así como la definición de costos y el estudio de la
estrategia competitiva de su sector, en un 66%.

8. IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS
OPERATIVAS

9.  Como lo muestra la gráfica, el 83% de las empresas de esta muestra, tienen
adaptado un
mecanismo para realizar el análisis del consumidor y del cliente. Otras
estrategias operativas como
segmentación del cliente, la definición de la cadena de abastecimiento y
establecer un modelo
explícito de logística, superan el 60% de respuestas positivas.

10. COMPONENTE ORGANIZACIONAL

11.  La tabla y las gráficas , permiten observar que
los enlaces organizacionales
con terceros, se basan en la
integración horizontal, la cual
es empleada positivamente en un 91% y se destaca que el
desarrollo de estrategias colaborativas
de 2PL y 3PL está en
el 50% de frecuencia positiva
en este tipo de industrias.

14. ESTRATEGIA DE GESTIÓN
LOGÍSTICA

15.  La estrategia de gestión logística
se basa en la gestión de
la demanda de los clientes, en
un 90%, para las empresas de
esta muestra.

16. MECANISMOS PARA LA
VINCULACIÓN DE PERSONAL

17.  La gráfica muestra que la
estrategia para la vinculación
de personal se basa en el personal
de planta, en un 100%.
Estrategias paralelas, como la
contratación directa y la contratación
indirecta, son utilizadas con menos frecuencia.

18. ROTACIÓN DE PERSONAL

20.  La tabla 117 y la gráfica 180,
muestran que la estabilidad
laboral para más de 2 años en
cargos del nivel directivo, en
este grupo de empresas, es del
91%. Para niveles ocupacionales
de tipo coordinador, el 50%
de las empresas encuestadas
afirman que la estabilidad de
este grupo de perfiles supera 2
años, en términos de rotación.
Para cargos del nivel técnico de
operaciones y tecnológicos, el
50% de las empresas encuestadas
afirman que la estabilidad
de este grupo de perfiles se
encuentra entre 1 y 2 años.

21. REGLAMENTACIÓN Y
AUTORREGULACIÓN

23.  La tabla 118 presenta los mecanismos reglamentación de fletes; con
de reglamentación un 66%, son las estrategias de
y autorregulación; para la regulación ordenamiento con terceros y
del talento humano, proveedores más reportadas;
se inclinan, en el 100% de las los demás elementos de esta
respuestas, por el uso del reglamento categoría se encuentran en
interno de trabajo y, rangos inferiores de representatividad
también con el 100%, a tener
como marco jurídico para contratar,
el Código Sustantivo del
Trabajo. No obstante, en este
sector se rescata la utilización
de los acuerdos de confidencialidad
con los empleados, en un
75%, y los códigos de ética o
valores, en un 66%.
Con respecto a terceros, los
acuerdos escritos de responsabilidad,
con un 83%, y la

24. TERCERIZACIÓN DE LAS
OPERACIONES DE NEGOCIO
 La tercerización de las operaciones de negocio en las
empresas de este segmento de la encuesta, se caracteriza
por realizar la tercerización de la gestión informática, en un
100%, en las operaciones
de transporte, en un 91%, y en la gestión de comercio exterior,
en un 41%.

25. COMPONENTE OCUPACIONAL

27.  Como se presenta en la gráfica frecuencia de respuestas se
182, el componente ocupacional encontró en el rango de la pequeña empresa, en un
25%, y
de estas empresas, reporta
para más de 100 empleados,
que las estrategias explícitas de
en un 33%. (Ver tabla 119).
la operación logística provienen
de la dirección logística, en un
50%, de la gerencia de logística,
en un 41%, y de la coordinación
de logística, en un 41%.
Sin embargo, en este tipo de
empresas la dependencia funcional
del área de logística se
encuentra, en un 50%, desde
el director o el gerente general
y en un 8% desde la presidencia
de la compañía, como lo
muestra la gráfica 183.
En cuanto al número de personas
en logística, la mayor

29. CARGOS Y NIVELES
 Aquí se presentan los
directivos
de alto nivel reportados, los
cuales están concentrados
el
director de logística, en un
41%
de frecuencia positiva, en las
respuestas obtenidas.

30. NIVEL DE GERENCIA
 Los directivos del nivel
gerencial,
están concentrados en
el 50% de frecuencia, para el
gerente de logística.

31. DIRECTIVOS DE NIVEL
INTERMEDIO
 Los directivos del nivel
intermedio
están concentrados, en el
50% de frecuencia, en el jefe
de operaciones logísticas.

32. MANDOS MEDIOS
 La tabla 123 muestra que los
Mandos medios están
concentrados en:
• El 50% de frecuencia, para el
coordinador de distribución.
• El 33% de frecuencia, para el
coordinador de
importaciones.
• El 25% de frecuencia, para el
coordinador de
exportaciones.
• El 25% de frecuencia, para el
jefe de comercio exterior.

33. OPERADORES Y AUXILIARES
CAPACITADOS
 Para este grupo de
empresas, los
operadores y auxiliares
capacitados
están concentrados, en el
83%, para el asistente de
logística.

34. OPERADORES Y AUXILIARES
 En el nivel ocupacional de
operadores
y auxiliares de base operativa, el
auxiliar
de bodega es el cargo que
reporta
el 50% de frecuencia para este
nivel
ocupacional, y el asistente de
compras
reporta un 33% de frecuencia,
como se ve en la tabla.

35. NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN

37.  Existe un énfasis importante en
temas considerados de alto impacto,
como logística, calificado
positivamente en un 100%.
La tabla 126 y la gráfica 184,
permiten analizar que para niveles
de frecuencia superiores
al 80% se presentan:
• Técnicas de almacenamiento,
servicio al cliente, gestión
de inventarios, manejo de
equipos de cómputo y análisis de procesos, las cuales
son consideradas de alto impacto.

38. FRECUENCIA ESPERADA DE LA
CAPACITACIÓN

39.  En general, los temas ofrecidos para calificar este
segmento de la encuesta, se estiman en un 50%
con más de seis meses de preferencia, sin importar el
impacto que tenga sobre las necesidades de
capacitación en logística.

40. COMPONENTE PROSPECTIVO Y
DE TENDENCIAS
 La tabla 127 muestra la orientación en el
componente prospectivo
y de tendencias, en los
temas tecnológicos lo tipifica
el tracking de mercancías, con
un 58% de respuestas positivas.
Tecnologías como e-logistics,e-commerce,e-
busisness y
sistemas de radiofrecuencia
aplican, con un 41% de preferencias positivas.
En cuanto a la prospectiva del
componente organizacional, la
gráfica 187 muestra que es la
tercerización de una parte de su
operación con otras empresas
y convertirse en un prestador
de servicios especializados de
logística, con el 41% de frecuencia,
los temas preferidos de estas empresas.

42. COMPONENTE DE LAS BARRERAS
LOGÍSTICAS Y SU IMPACTO
 En la tabla 128 se ve que el
principal grupo de barreras de
alto impacto que consideran
estas empresas, son las
barreras
financieras y de costos, pues
la mayoría de sus categorías
fueron calificadas superiores
al 75%.

44. BARRERAS FÍSICAS
 La gráfica 188 muestra que
en
cuanto a las barreras físicas, es
considerada de mayor impacto
la infraestructura de carreteras
y vías, en un 91%.

45. BARRERAS DE LA REGULACIÓN
 En cuanto a las barreras de
la regulación, la gráfica 189
permite observar que es
considerado
de mayor impacto, el
número de trámites existentes
y
el tiempo requerido para
tramitarlos,
en un nivel del 58%.

46. BARRERAS DE LA SEGURIDAD
 En cuanto a las barreras de
la
seguridad, presentadas en la
gráfica 190, la piratería y el
orden público, con un 83%,
son las barreras considerada
de más alto impacto.

47. BARRERAS DEL TALENTO
HUMANO
 En cuanto a las barreras del
talento humano presentadas
en la gráfica 191, es la
competencia
del talento humano
en logística, con un 66%, la
barrera considerada de más
impacto.

48. BARRERAS TECNOLÓGICAS
 Las barreras tecnológicas,
presentadas
en el gráfico 192, en
general son consideradas de
mediano impacto, con
frecuencias
entre el 50% y el 75%.

49. BARRERAS FINANCIERAS Y DE
COSTOS
 Las barreras financieras y de
costos, presentadas en el gráfico
193, son consideradas
como de más alto impacto, con
el 80% de frecuencia positiva.