El documento describe las ventajas competitivas del modelo Score para la cadena de suministro. Menciona factores como clientes más exigentes, globalización e internet que generan cambios en el comercio mundial. Explica que el modelo Score integra la cadena de valor para minimizar el costo logístico total mediante estándares de información, colaboración entre eslabones y foco en satisfacer al consumidor. Resalta que este enfoque genera beneficios como reducción de inventarios, costos y tiempos a lo largo de la cadena.

1. Jair Bernal Moreno VENTAJAS COMPETITIVAS DE EL MODELO SCORE

2. Factores generadores de cambios en el comercio mundial CLIENTES MAS EXIGENTES INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL INCREMENTO DE LA PRESION POR LA COMPETITIVIDAD LA GLOBALIZACION – TLCs USO DE ESTÁNDARES MUNDIALES Ahora los clientes QUIEREN: Velocidad – “al instante” – entregas rápidas Servicio - entregas completas Customización - a su medida Mejores precios - ganar ganar

3. HERRAMIENTAS ESTÁNDARES PARA LA CADENA DE SUMINISTRO BENEFICIOS 2. Registro único de producto 3. Alineación de información - catálogos 5. Manejo de la cadena de valor 6. Planeación de ventas y promociones 4. Colaboración transaccíonal 7. Desarrollo de productos A.T. Kearney, 2003 1. Estándares de información común 1% 2-3% Beneficios Complejidad y Grado de Confianza

4. La visión tradicional de cadena de suministro Proveedores Clientes La optimización de funciones aisladas no optimiza globalmente el proceso logístico Producción Distribución Ventas Compras Compras Distribución Producción Integración de la cadena Ventas Costo total Nivel de Servicio Costo total Nivel de Servicio

5. … para minimizar el Costo Logístico Total , alcanzando o excediendo las expectativas de servicio Servicio Stocks Costo La visión tradicional de cadena de suministro - Integración Costos Cadena de distribución Transporte a CD Stock proveedor Compra Clasificac. y despacho Preparación Recepción CD Almacén trastienda Recepción trastienda Distribución a tienda Reposición sala venta Tiempo Transporte a CD Stock proveedor Compra Preparación Recepc. CD Almacén trastienda Recepción trastienda Distribuc. a tienda Reposic. sala venta Clasificac. y despacho Servicio Costo

6. CONCEPTO AMPLIADO

7. DEFINICIÓN RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR Estrategia de fabricantes y distribuidores para trabajar conjuntamente en eliminar actividades que no agregan ningún valor a la cadena de suministro. OBJETIVOS Reducir inventarios Eliminar transacciones en papel Reducir los tiempos del ciclo de abastecimiento Reducir todo lo que no agrega valor o genera costo para trasladar el beneficio al consumidor final

8. Componentes del ECR Optimizar la productividad del espacio y del inventario en el punto de venta Maximizar la eficiencia en el desarrollo y en la introducción de nuevos productos Optimizar el tiempo y el costo del sistema de reabastecimiento en base a la demanda real del consumidor y reduciendo inventarios. Maximizar la eficiencia de las promociones al consumidor y el canal -DSD -SDR - CROSS DOCKING Lanzamientos Eficientes Surtidos Eficientes Promociones Eficientes Reabastecimiento Eficiente Consumidor Satisfecho

9. CIFRAS EN COLOMBIA DE LA ESTRATEGIA DE REABASTECIMIENTO EFICIENTE Manipulación Eficiente Reabastecimiento Continuo - CRP Menor costo unitario de producción Reducción de inventario en proveedores y clientes Aumento de productividad de la expedición, recepción Mejor utilización del espacio Reducción de riesgos y daños a la mercadería Minimiza devoluciones y canjes para mayoristas Concepto Beneficios Cualitativos Pedidos Perfectos Disminución de devoluciones Disminución de la carga de trabajo Mejora de la calidad de la información Reingeniería de la Distribución Aumento de frecuencia de entregas Reducción de roturas de stock Mejora del nivel de servicio Reducción de daños de mercadería 2.15 % 0.61 % Ahorros Potenciales 0.48 % 2.26 % Total 5.50 % Ahorros potenciales por mejor práctica

10. CRECIENTE PARTICIPACIÓN E IMPORTANCIA DEL ABASTECIMIENTO Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999 … además haciéndose más complejo Incremento de la tercerización a lo largo de la cadena de valor: Socios de negocios Cambio de componentes comprados a sub-ensamblajes Participación de compras técnicas sobre el total es mayor Mayor dependencia en abastecimiento global

11. Evolución del Entorno Empresarial Proveedores/Clientes Modelo basado en la Oferta -  Demanda Alta Customización Reducción del ciclo de vida de los productos Empresas con procesos cada vez más flexibles Entornos cerrados de negocios  Entornos de colaboración Globalización generalizada  Competencia y Oportunidades

12. Competencia entre cadenas de suministro Flujos de Información, Productos, Dinero

13. LA VISIÓN DEL COSTO TOTAL Perspectiva del Costo Total del Sistema El énfasis debe estar en la cadena de valor integrada proveedor- Comprador: Necesidades Actividades y estructura de costos del proveedor Actividades y estructura de costos del comprador Utilización Flujo Físico Flujo de Información Costos Totales de la Cadena de Abastecimiento Valor para el Usuario/Cliente

14. En adición al precio, considera los siguientes factores : Ecuación económica del proveedor y otros costos de la cadena de suministro Costo de adquisición y gestión de los bienes y servicios adquiridos por parte del comprador Calidad, inventario, confiabilidad y otros factores del producto o servicio en cuestión a lo largo de su ciclo de vida El valor del bien o servicio para clientes internos y externos ENFOQUE DEL COSTO TOTAL

15. ADAPTACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS A LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Introducción Crecimiento Maduración Declive - Rapidez de introducción Rapidez de incorporación de innovaciones - Capacidad de crecimiento Proveedores Flexibles Innovadores Capacidad de crecimiento - Minimización de costos - Calidad esperada - Nivel de servicio con bajo costo de inventario Proveedores Atención en costo y servicio Subcontratación de actividades Estandarización y optimización de procesos y productos

16. NIVELES DE DESARROLLO DE ABASTECIMIENTO Y ALTERNATIVAS DE MEJORAS EN COSTOS/BENEFICIOS

17. NIVELES DE BENEFICIOS DE ABASTECIMIENTO Porcentaje de mejora de Costos/Beneficios Nivel 0: Compra del Usuario Nivel 4: Venta Integrada Nivel 2: Compra Conectada Nivel 3: Compra Económica Nivel 1: Compra Apalancada 5-15% 5-25% Varía Ampliamente Incremento de beneficios Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor

18. CAPACIDADES PARA EL ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO Bajo Bajo Alto Alto IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO Especialista en el Abastecimiento Facilitar y armar grupos de trabajo Desarrollo de estrategia de abastecimiento Management del proceso de evaluación de proveedores Negociación y contratación Análisis de casos de negocios Con Experiencia en Management y Desarrollo de Negocios Conocimiento técnico sofisticado Perspectivas amplias del negocio Administración de proyectos Con Conocimientos de Marketing Construcción de relaciones Vínculos estrechos con las funciones de comercialización y ventas - Capacidad de responder con rapidez Con Capacidades Técnicas Conocimiento técnico del producto o servicio Análisis de costos y resolución de problemas - Management integrado del supply chain

19. REGLAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA TENER VENTAJAS CORPORATIVAS EN COMPRAS

20. 1: Compras Descentralizadas - Coherencia ↓ - Madurez ↓ Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de información de mercados de abastecimiento. 2: Compras Centralizadas - Coherencia ↑ - Madurez ↓ Compras centralizadas con expertos para concentrar volúmenes de productos similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las unidades de negocio tienen autonomía limitada y recursos limitados de compra. 3: Compras Controladas Localmente - Coherencia ↓ - Madurez ↑ Complejo, motivar la adopción voluntaria para implementar mejores prácticas, compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente de coordinación, control local. 4: Compras Controladas Centralmente - Coherencia ↑ - Madurez ↑ Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades de negocio completamente descentralizados o equipos de múltiples unidades de negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional que está guiado desde el centro corporativo, armonización de especificaciones y plataformas de informáticas, entre otras. 5: Compras Coordinadas- Coherencia Medio - Madurez Medio Coordinación corporativa configurará políticas para asegurar coordinación y promocionar la profesionalización de la compra, las compañías pueden elegir desde una variedad de posibilidades (equipos de compra, compradores lideres para diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociación, y contratar juntos expertos de compra quienes están disponibles para las unidades de negocio) PASOS PARA LA MEJORA EN EL ABASTECIMIENTO

21. Entender en forma detallada dónde y cómo se gasta el dinero. Recopilar información de compras históricas, áreas responsables. Analizar todo el proceso de compras en general y estrategias individuales por categorías a fin de identificar mejoras. Uso de metodologías diversas como el Modelo SCOR. Analizar las estrategias de abastecimiento (en función a los caminos de compras y etapas de desarrollo del producto) Establecimiento de un programa de mejoramiento continuo. PASOS PARA LA MEJORA EN EL ABASTECIMIENTO

22. SCOR (Supply Chain Operations Reference) process model Modelo general de procesos en la cadena de suministro que permite definir indicadores y actividades estandarizadas a las mejores prácticas en general y para la industria específica HERRAMIENTA METODOLÓGICA – MODELO SCOR

23. SUPPLY CHAIN REFERENCE MODEL – MODELO SCOR

24. Punto de partida - Matriz de Kraljic. Añadir variables adicionales y factor de criticidad: Valor del elemento comprado, Rapidez en la obsolescencia, Volumen del producto comprado, Distancia del proveedor Agrupamiento de empresas y diseño de canales de abastecimiento optimizados: Suministro JIT (Just In Time) Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por el proveedor. Suministro con aplazamiento (Postponement) Suministro por orden de compra planificada de MRP APROVISIONAMIENTO COMO HERRAMIENTA COMPETITIVA DEL PROCESO DE COMPRAS

25. ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO Punto de Inicio

26. Depuración del catálogo de productos y agrupamiento en categorías. Ajuste en los números de partes de los ítems, Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos de búsqueda, Identificación de materiales obsoletos Desarrollo de una línea histórica en base a la data depurada y análisis para determinar oportunidades. Determinar patrones de compra, Compras únicas, Altos volúmenes de compra, Compras por proveedores PASO 1 – RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS

27. Qué comprar, dónde y cómo minimizar el riesgo, que es diferente a encontrar un proveedor con el menor precio. TCO – Total Cost of Ownership PASO 2 – DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

28. PASO 3 – APALANCAMIENTO POR CONSOLIDACIÓN DE PROVEEDORES Consolidación de familias o líneas de productos

29. Identificación del proveedor idóneo para el producto y nuestra empresa. Revisión / Investigación por proveedor/material: Conocimiento del mercado. Importancia del proveedor en el mercado Balance de la oferta y la demanda del bien que provee Nuevos jugadores en el mercado Consolidaciones, Alternativas Capacidades de los proveedores, técnicas, financieras Alianzas estratégicas. Proveedores globales eProcurement - eMarketplaces PASO 4 – REESTRUCTURACIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES

30. Algunos aspectos a tomar en consideración para la búsqueda del proveedor idóneo: Cultura de costos competitivos Estabilidad financiera Gerencia basada en indicadores y métricas Comprensión y uso de sistemas de comercio electrónico Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad y/o productos que provea. Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7 Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de procesos en forma conjunta PASO 4 – REESTRUCTURACIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES

31. Uno de los pasos clave en las que las empresas fallan es cuando tratan de renegociar precios y condiciones de pago. Opciones para lograr beneficios son: Negociar términos preferenciales de pago Condiciones de entrega Otros esquemas comerciales como la consignación Emisión de un cheque para varias compras menores Uso de soluciones de comercio electrónico para los procesos de compra PASO 5 – MEJOR PRÁCTICA DE EVALUACIÓN

32. Conocimiento del % total del gasto de los proveedores estratégicos (incluyendo gastos de capital). Analizar las tendencias de los proveedores. Incrementos de precios vs el índice de precios del consumidor. Seguimiento a posibles variaciones de precios Lo que se cotizó y negoció es lo que se facturó? Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las órdenes de compra y las facturas o guías de despacho Mediciones de órdenes de compras manuales vs electrónicas Reportes de entregas a tiempo PASO 6 – GERENCIAMIENTO DE LOS PROVEEDORES Y REPORTES DE ANÁLISIS

33. Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos definidos por la empresa. Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y de manera presencial. Objetivos específicos de este proceso son: Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser utilizados, objetivos y límites Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre sí, a corto y largo plazo. Construir relaciones a largo plazo VALORACIÓN DE PROVEEDORES

34. Costo de los materiales, servicios y transporte Calidad de las materias primas o módulos Suministro en cantidad y tiempo Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los proveedores como en su participación en la innovación de los productos del cliente, Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora. VALORACIÓN DE PROVEEDORES – AREAS DE ACCIÓN

35. Con la intención de mejorar la performance de las organizaciones se necesitan considerar diferentes indicadores específicos para cada proceso. KPI’s son indicadores de gestión intimamente relacionados con: Mejoras en la calidad de la información Optimización en el uso de los activos fijos Optimización en el uso del capital de trabajo. Crecimiento de eficiencia Indicadores de gestión

36. Apoya la mejora continua. Aporta mejoras medibles en el desenvolvimiento rutinario. Aporta una base sólida para hacer benchmarking interno y externo. Refuerza el trabajo en equipo en toda la institución. Genera una visión consistente de la performance de la administración a lo largo de la organización. Beneficios

37. Lead Time Nivel de Servicio: Pedido Perfecto Coberturas de Stock Condiciones de Pago Comparaciones de Precio KPI’s - Compras

38. ADHERENCIA MENSUAL DEL PROGRAMA OBJETIVO

39. KPI’s - Compras Presupuesto 2001 (Dpto. Compras) vs. Costo Efectivo (Fabrica) Enero - Junio 2001 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 Fábrica A Fábrica B Total mio S/. Presupuesto 2001 (Compras) Efectivo (Fabrica) AHORRO Dpto. Compras aprox. S/. 00 mio.

40. Precio de mercado de los productos

41. Participación por comprador Federico Anacleto Antonio Walter XXX Items U SD XXX Mio. USD XXX Mio. USD XXX Mio. USD XXX Mio. USD XXX Mio. Total: USD XXX Mio. Enrique XXX Items XXX Items XXX Items XXX Items

42. Número Pedido 1 2 3 4 5 Entregas A Tiempo 1 1 0 0 1 Entregas Completas 0 0 0 1 1 Facturac. Sin Prob. 0 1 1 0 1 Entregas Perfectas 0 0 0 0 1 6 0% 4 0% 60% 20% Calidad del Producto 0 1 1 1 1 8 0% PEDIDOS PERFECTOS Indicador de Pedido Perfecto

43. Corresponde al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que el mismo llegue a sus instalaciones. Se tomarán datos tanto en lo referente a productos nacionales como importados por separado Medidos en días promedio Considera Lead time del proveedor (arribo al almacén de tránsito) y Lead time del cliente o interno (arribo al almacén de destino) Excluye orden de compra urgentes y programadas o post-fechadas. Es el ciclo normal de reorden y no la capacidad de respuesta a un pedido Considera días hábiles y días calendario LEAD TIME Lead Time

44. Herramientas para liderar el Cambio….. KPI’s, Lo que no se mide no se puede mejorar Dar Valor Agregado a nuestras gestiones Objetivo final de Gestión, Cliente Interno/Externo Como mejorar mis tareas? Día a Día Una Buena Estrategia origina buenos resultados Cumplimiento del 99% No es Suficiente Estamos en la era del Auto EL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROS

45. NEGOCIOS ELECTRÓNICOS INTERCAMBIO ELECTRÓNICO DE DOCUMENTOS - EDI

46. Diferencia entre e-Business vs e-Commerce Introducción a los negocios electrónicos e-Commerce es el marketing, ventas y compras de productos y servicios en Internet e-Business es usar electrónicamente la información para mejorar el desempeño, crear valor y establecer nuevas relaciones entre clientes y proveedores

47. B2B, B2C HOY! Introducción a los negocios electrónicos

48. Acceso a la Comunidad Comercial Solución Integral Estandarizada Las empresas pueden realizar transacciones B2B en un ambiente abierto, ágil y accesible. COMPRADORES PROVEEDORES Red Electrónica

49. EMPRESA SOFTWARE EDI TRADUCTOR COMUNICACIONES MODEM EMPRESA SOFTWARE EDI Datos Maestros Transacciones Diarias Mensajes de Planificación e Informes Mensajes Generales MEDIO DE COMUNICACION MENSAJES ESTANDARES Elementos del intercambio electrónico de documentos MODEM COMUNICACIONES TRADUCTOR

50. Proveen un lenguaje común Interpretar un estándar EDI reduce significativamente los costos UN/EDIFACT es el único estándar multisectorial y global reconocido Por qué utilizar mensajes estándares? Mensajes estándares

51. ADUANAS AGENCIAS NAVIERAS COMERCIO INDUSTRIA Manifiesto de Carga - IFTMCS Declaración de Aduanas - CUSDEC Mensaje de partes - PARTIN Catálogo Precios - PRICAT Orden de Compra - ORDERS Rpta.O/Compra - ORDRSP Modif.O/Compra- ORDCHG Reporte Inventarios - INVRPT Reporte de Ventas - SLSRPT Factura Electrónica INVOICE Aplicaciones en Colombia

52. L a información que maneja un proveedor acerca de sus productos difiere de la que manejan sus clientes . Ej: precios diferentes códigos diferentes = F ALTA A LINEACIÓN D E B ASES D E D ATOS!!!

53. Qué es? Lograr el correcto, exacto y oportuno conocimiento de los datos globales o maestros de los productos entre comprador, productor y transportador- CONSISTENCIA

54. Q UÉ I NFORMACIÓN ? DE IDENTIFICACIÓN Códigos EAN •UCC PLU Descripción Larga Descripción Corta Tipo de Unidad Categoría Estándar Categoría Propia País de Origen Estado o Tipo del Producto

55. Q UÉ I NFORMACIÓN ? CARACTERÍSTICAS Marca Registro Sanitario Color Sabor Talla Fragancia Descripción genérica Nombre del fabricante

56. Q UÉ I NFORMACIÓN ? DIMENSIONES Alto Ancho Profundidad Peso Neto INSTRUCCIONES DE MANIPULACIÓN No apilable Gigante Deformable Alimentos Peligro de congelación Sensible a la luz Sólido inflamable

57. Q UÉ G ENERA N O M ANEJAR L A M ISMA I NFORMACIÓN ?

58. Fabricante o Proveedor Código: 7702206010312 Cantidad: 500 gr Precio de venta: $ 1.100 Q UE P UEDE S UCEDER E N E STE C ASO S I S E H ACE U N P EDIDO? Cliente o Comprador Código: 7702206010323 Cantidad: 600 gr Precio de venta: $ 1.100

59. Indicadores de servicio bajos Despacho de productos incorrectos Solicitud de productos descontinuados Excesos de inventarios Tiempos de operaciones logísticas improductivos. C ONSECUENCIAS... A GOTADOS E N P UNTO D E V ENTA!!!

60. Es un banco de datos globales o maestros donde los socios comerciales pueden obtener, mantener e intercambiar información acerca de cualquier producto, servicio o localización utilizando medios electrónicos C ATÁLOGOS E LECTRÓNICOS

61. B ENEFICIO P RINCIPAL Clientes Clientes Proveedores Proveedores A C T U A L N U E V A Centralización de la información y su administración

62. Cuantificación de los beneficios

63. Beneficios de la sincronización de datos Fuente: Informe Accenture – Agosto 2006

64. ¿Qué es necesario para el éxito? Tomar conciencia de las oportunidades de eficiencias Necesidad de alinear las bases de datos maestras de artículos Necesidad de utilizar codificación estandarizada de productos y ubicaciones - ESTANDARES COMO BASE PARA LA EL LOGRO DE EFICIENCIAS Masificar las herramientas de comercio electrónico a nivel multisectorial Tomar conciencia en la necesidad de hacer esfuerzos conjuntos y no aislados en adaptación de sistemas y procedimientos de negocios Tomar conciencia de las ventajas para alcanzar la masa crítica de... Hacer un esfuerzo coordinado Todo esto en colaboración - POSICION GANAR-GANAR Actuar en forma colaborativa: Industria y Distribución