Guía para evaluar un Sistema de Gestión

1. 31(
*8Ë$ 3$5$ /$ (9$/8$,Ï1 '(/ 6,67(0$ '( *(67,Ï1 '( /$
$/,'$' 6(*Ò1 81((1 ,62 +(55$0,(17$6 3/$1(6 '(
0(-25$
Qitvhà ÃqrÃ$

2. Ë1',(
,1752'8,Ï1
2%-(72 $032 '( $3/,$,Ï1
1250$6 3$5$ /$ 2168/7$
7e50,126 '(),1,,21(6
(9$/8$,Ï1 '(/ 1,9(/ '( 0$'85(=
4.1. Generalidades
4.2. Evaluación Directiva
4.3. Evaluación Detallada
3/$1(6 '( 0(-25$
5.1. Generalidades
5.2. Criterios para la Elaboración del Plan de Mejora
$1(;26
$
1RUPDWLYR

3. 0$52 203$5$7,92 3$5$ /$ (9$/8$,Ï1 ',5(7,9$
%
,QIRUPDWLYR

4. ,QIRUPDWLYR

5. 0$75,= '( 5(/$,Ï1 (175( /26 $3$57$'26 '( /$
1250$ 81((1 ,62 /26 35,1,3,26 '(
*(67,Ï1 '( /$ $/,'$'
+2-$ '( 5(68/7$'26 '( /$ (9$/8$,Ï1 ',5(7,9$
'
(
)
*
1RUPDWLYR

6. 1RUPDWLYR

7. ,QIRUPDWLYR

8. ,QIRUPDWLYR

9. 5,7(5,26 '( (9$/8$,Ï1
8(67,21$5,2 3$5$ /$ (9$/8$,Ï1 '(7$//$'$
+2-$ '( 5(68/7$'26 '( /$ (9$/8$,Ï1 '(7$//$'$
8$'(512 '(/ (9$/8$'25
QitvhÃ!ÃqrÃ$

10. ,1752'8,Ï1
81((1 ,62 1250$ )$,/,7$'25$ '( /$ 0(-25$
Son muchas las organizaciones, que desean mejorar su competitividad a través de alcanzar mayores
cotas de eficacia y eficiencia, tomando como base la aplicación de sistemas de gestión de la calidad.
Muchas de ellas han optado por utilizar normas de reconocido prestigio internacional y probada
eficacia como son la serie de normas UNE-EN ISO 9000.
En este contexto, OD 1RUPD 81((1 ,62 HVWDEOHFH XQ FDPLQR GH PHMRUD hacia la excelencia
basado en los siguientes aspectos:
ODV GLUHFWULFHV GH OD 1RUPD 81((1 ,62 VRQ FRPSOHPHQWDULDV D ORV
UHTXLVLWRV GH OD 1RUPD 81((1 ,62 , ya que tienen como objetivo una gestión eficaz y
eficiente del negocio, mediante la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y de
las partes interesadas.
IDFLOLWD D ODV RUJDQL]DFLRQHV TXH XWLOL]DQ OD 1RUPD 81((1 ,62 VX transición a la
UNE-EN ISO 9004, ya que posee prácticamente el mismo índice que la Norma UNE-EN ISO
9001:2000 y utiliza el mismo lenguaje.
-
IDFLOLWD OD LQWHJUDFLyQ GH ORV 6LVWHPDV GH JHVWLyQ QRUPDOL]DGRV como la gestión
ambiental según normas ISO 14.000, ya que contempla la satisfacción de las partes
interesadas que, como la sociedad, se ven afectados por el impacto ambiental de las
actividades de su organización.
HV XQD 1RUPD FRPSOHPHQWDULD D ORV PRGHORV GH HYDOXDFLyQ GH OD H[FHOHQFLD ya que
éstos identifican el “qué” mejorar, mientras que la Norma UNE-EN ISO 9004:2000 establece
directrices de “cómo” mejorar
HV XQ PRGHOR GH JHVWLyQ GH OD FDOLGDG EDVDGR HQ ORV SULQFLSLRV GH JHVWLyQ GH OD
FDOLGDG; valores sobre los que se sustenta la cultura de calidad de una organización.
-
HVWDEOHFH XQ FDPLQR GH PHMRUD HVFDORQDGR D WUDYpV GH QLYHOHV GH PDGXUH] o
escenarios, así como criterios para la autoevaluación basada en estos niveles de madurez
(véase el anexo A de la norma UNE-EN ISO 9004:2000 “Directrices para la Autoevaluación”)
5HODFLyQ HQWUH ,62
,62
'LUHFWULFHV
SDUD OD 0 HMRUD
,62
5HTXLVLWRV
6DWLVIDFFLyQ
GHO OLHQWH
6DWLVIDFFLyQ
GH ODV 3DUWHV
,QWHUHVDGDV
(ILFLHQFLD
(YDOXDFLyQ
(ILFDFLD
$XGLWRUtD
QitvhÃÃqrÃ$

11. /26 35,1,3,26 '( *(67,Ï1 '( /$ $/,'$' 68 5(/$,Ï1 21 /26
5(48,6,726 ',5(75,(6 '(/ 6,67(0$ '( *(67,Ï1 '( /$ $/,'$'
La familia de normas ISO 9000, está basada en los 8 Principios de Gestión de la Calidad. Estos
principios y las directrices de la norma UNE-EN ISO 9004:2000, están íntimamente relacionados e
interactúan entre sí conformando dos aspectos de la misma realidad (ver anexo B “Matriz de
Relación entre Apartados de la norma y Principios de Gestión de la Calidad”).
En la figura siguiente, se ha representado el Sistema de Gestión de la Calidad como un edificio cuyos
pilares verticales son los 8 Principios de Gestión de la Calidad, y donde la altura de los pisos
representa el nivel de experiencia de una Organización en la gestión de la calidad, que corresponde
a su vez, con un nivel de nivel de madurez diferente.
REQUISITOS
'HVHPSHxR GHO ³0HMRU GH VX FODVH´
5
eQIDVLV HQ OD 0HMRUD RQWLQXD
4
REQUISITOS
Calidad
$SUR[LPDFLyQ GHO VLVWHPD IRUPDO HVWDEOH
REQUISITOS
$SUR[LPDFLyQ UHDFWLYD
REQUISITOS
6LQ DSUR[LPDFLyQ IRUPDO
3
2
1LYHO GH PDGXUH]
9,6,Ï1
23(5$,21$/
PRINCIPIOS DE GESTION
DE LA CALIDAD
REQUISITOS
(Q
HQ IRTX
SUR H E
FHV DVD
RV GR
(Q
VL IR
JHVVWHPTXH
WLy DV GH
Q SDU
D O
D
0H
R MRUD
QWL
QX
D
(Q
KHF IRTX
WRP KR H E
D GV SD DVDG
H G UD O R H
HFL D
Q
VLR
QHV
5H
PX ODF
EHQ WXD LRQH
SUR HILF PH V
YHH LRV QWH
GR DV F
U
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HO
3
SHUDUWL
VRQFLSD
DO F L y
QG
/LG
HUD
]JR
(Q
IR
FOLH TXH D
QWH
HO
9,6,Ï1
',5(7,9$
1
En esta figura se puede apreciar como el nivel de madurez de las organizaciones y con ello su nivel
de competitividad, aumenta proporcionalmente con la experiencia de la organización en el uso de los
8 principios de gestión y en el desarrollo de los requisitos y directrices de gestión de la calidad.
La “Visión Directiva” de la Organización, está relacionada fundamentalmente con los 8 principios de
gestión de la calidad (“los pilares”), ya que sirven a la alta dirección, como referencia para dirigir y
gestionar la organización de manera sistemática y visible hacia el éxito, a través de la mejora de la
rentabilidad, la creación de valor y para traccionar a la organización hacia la mejora de la gestión
operacional, y con ello a la mejora de los resultados. Esta gestión de la alta dirección se materializa
en Estrategias, Políticas y Directrices (ver anexo A).
La “Visión Directiva” se consigue mediante la Evaluación Directiva (ver capítulo 4)
QitvhÃ#ÃqrÃ$

12. Así mismo, la “Visión Operacional” o Detallada de la Organización, está relacionada con la aplicación
de los requisitos y directrices de gestión de la calidad, ya que las Estrategias, Políticas y Directrices
emanadas de la alta dirección, se integran con los requisitos y directrices del Sistema de Gestión de
la Calidad, facilitando al personal de la Organización unas claras instrucciones de funcionamiento, y
articulando una estructura operacional del Sistema de Calidad.
La “Visión Operacional” o Detallada se alcanza a través de la Evaluación Detallada (ver capítulo 4).
2%-(72 $032 '( $3/,$,Ï1
Esta norma esta basada en la norma UNE-EN ISO 9004:2000, y especifica las directrices para la
evaluación del sistema de gestión de la calidad y el establecimiento de planes para aquellas
organizaciones que deseen mejorar su nivel de madurez en base a la serie de normas UNE-EN ISO
9000.
En concreto especifica las actividades para desarrollar:
-
la evaluación interna o externa del nivel de madurez del sistema de gestión de la calidad,
la actualización de las políticas y directrices tendentes a la mejora del sistema de gestión de la
calidad, y
los planes de mejora del sistema de gestión de la calidad, basados en los resultados de la
evaluación.
Las directrices contenidas en esta norma son genéricas y aplicables a cualquier tipo de organización
ya sea privada, pública, grande o pequeña y que tenga o no implantado un sistema de gestión de la
calidad conforme a la Norma UNE-EN ISO 9001:2000.
Esta norma es una herramienta de gestión que sirve a la organización para:
- conocer el nivel de madurez en el desempeño del sistema de gestión de la calidad;
- establecer objetivos medibles;
- establecer planes de mejora;
- medir, parcial o totalmente, la mejora en el desempeño del sistema.
También permite a los usuarios de modelos de excelencia establecer planes de mejora basados en
las directrices de la norma UNE-EN ISO 9004:2000 de forma que puedan mejorar los resultados de
su evaluación.
1250$6 3$5$ 2168/7$
81((1 ,62 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario;
81((1 ,62 , Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos;
81((1 ,62 , Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del
desempeño;
7e50,126 '(),1,,21(6
Para el propósito de esta norma, son aplicables las definiciones siguientes:
DFFLyQ GH PHMRUD Acción orientada a la eliminación o minoración de una situación
identificada como débil tras la realización de un proceso de evaluación. Las acciones
correctivas y preventivas estarían dentro de este concepto
$0)( $QiOLVLV 0RGDO GH )DOORV (IHFWRV

13. Método para la priorización de los riesgos y la
toma de acciones preventivas dirigidas a su reducción.
QitvhÃ$ÃqrÃ$

14. EHQFKPDUNLQJ Metodología que consiste en comparar los procesos y las prestaciones de los
productos y servicios de una organización, con los de los lideres reconocidos a fin de
identificar oportunidades para la mejora de la calidad.
FDOLGDG FRQFHUWDGD Tipo de cooperación ligada a la subcontratación, en la que la empresa
principal exige a la empresa subcontratada unas especificaciones en relación con la calidad
del componente, producto o servicio que fabrica o presta.
NOTA - La empresa principal deberá indicar en el contrato las exigencias de calidad en términos cualitativos y
cuantitativos, comprometiéndose a apoyar a la empresa subcontratada en la aplicación de las técnicas de
gestión de la calidad, prestando la asistencia técnica pertinente.
FDSLWDO LQWHOHFWXDO Cualquier factor que contribuya a los procesos de generación de valor de
la compañía, y que esté, de manera más o menos directa, bajo el control de la propia
compañía.
FOLHQWH H[WHUQR Organización o persona externa a la entidad que recibe un producto o
servicio.
FOLHQWH LQWHUQR Organización o persona perteneciente a la misma entidad que el
suministrador que recibe un producto o servicio.
FXDGUR GH PDQGR Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que recoge
un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones
responsables una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. La
información aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos
directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la
organización.
FXDGUR GH PDQGR LQWHJUDO: véase cuadro de mando
FXOWXUD KDFLD FOLHQWH Cultura empresarial que implica centrarse en la satisfacción del cliente
tanto interno como externo, esforzarse en anticiparse a sus necesidades y expectativas y
proporcionar soluciones adecuadas y convenientes para ambas partes.
GHOHJDFLyQ GH DXWRULGDG Entregar la capacidad de decisión a personas más cercanas al
cliente.
GHVSOLHJXH GH REMHWLYRV Método para transformar de forma coordinada, los objetivos
globales o estratégicos de una organización, en objetivos operativos o de detalle
GHVYLDFLyQ Grado en el que el cumplimiento de un requisito se aleja del valor esperado.
GLDJUDPD '$)2 GHELOLGDGHV DPHQD]DV IRUWDOH]DV RSRUWXQLGDGHV

15. Gráfico resumen
cuyo objetivo consiste en concretar, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la
empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con
las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia
debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa.
GLDJUDPD GH DILQLGDG Herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas,
opiniones, temas, expresiones, etc.) agrupándolos en función de las relaciones naturales que
existen entre ellos.
NOTA – El diagrama de afinidad se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son
afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
QitvhÃ%ÃqrÃ$

16. GLDJUDPD GH FDXVDHIHFWR GLDJUDPD GH HVSLQD GH SHVFDGR R GH ,VKLNDZD

17. : Herramienta
que se utiliza para reflexionar sobre las relaciones que existen entre un efecto dado y sus
causas potenciales, y su representación gráfica
GLDJUDPD GH IOXMR Es una representación con imágenes de las etapas de un proceso, útil
para investigar las oportunidades de mejora al obtener un conocimiento detallado del modo
real de funcionamiento del proceso en ese momento
GLDJUDPD GH 3DUHWR Gráfico de barras ordenadas de mayor a menor frecuencia, que
compara la importancia de los diferentes factores que intervienen en un problema y ayuda a
identificar cuales son los aspectos prioritarios que deben tratarse.
'2( 'HVLJQ RI H[SHULPHQWV 'LVHxR GH H[SHULPHQWRV

18. Disciplina estadística
desarrollada para el estudio, análisis y comprensión de la variabilidad de los procesos y datos.
NOTA – Esta disciplina consiste en realizar una o varias pruebas en las que se inducen cambios
deliberadamente en las variables de entrada del sistema posibilitando así la identificación de las causas que
originan los cambios en la respuesta.
HTXLSR GH PHMRUD Órgano de participación en la mejora continua de la calidad, cuya misión
es identificar, analizar y proponer soluciones a actividades o soluciones de trabajo
potencialmente mejorables del propio trabajo o actividad.
NOTA 1 – La actuación de los equipos de mejora se sustenta en el reconocimiento de que la calidad es
competencia de todos y que quienes mejor conocen los procesos de trabajo son quienes los realizan
diariamente.
NOTA 2 - Los equipos de mejora pueden estar constituidos por personas de diferentes unidades y perfiles
profesionales, ya que lo que cuenta es el análisis que se realiza de sus propios procesos de trabajo y las
propuestas que se logran para mejorar dichos procesos.
HVWUDWHJLD Planes estructurados para lograr los objetivos.
pWLFD HPSUHVDULDO Leyes morales universales que adopta la organización y por las cuales
dirige su actividad.
HYDOXDFLyQ GH FRPSHWHQFLDV Valoración de las competencias y habilidades de un individuo,
mediante diferentes métodos (entrevistas individuales, diagnósticos, autodiagnósticos,
pruebas, etc.).
HYDOXDFLyQ GH SURYHHGRUHV: Examen sistemático y objetivo que demuestra si un proveedor o
subcontratista tiene la capacidad para suministrar un producto o servicio conforme a los
requisitos establecidos.
H[FHOHQFLD HQ OD JHVWLyQ Prácticas sobresalientes en la gestión de la organización y logro
de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los
resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación
de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas, y
responsabilidad social.
IHHGEDFN ž Encuesta para conocer el grado de satisfacción realizada a un trabajador, sus
suministradores, sus clientes internos y sus compañeros de trabajo.
),)2 )LUVW ,Q )LUVW 2XW ± OR SULPHUR TXH VDOH HV OR SULPHUR TXH HQWUy

19. sistema de
rotación de productos almacenados, para prevenir su caducidad
QitvhÃÃqrÃ$

20. JHVWLyQ GH OD FDOLGDG WRWDO Sistemática de gestión a través de la cual la empresa identifica,
acepta, satisface y supera continuamente las expectativas y necesidades de todo el colectivo
humano relacionado con ella (clientes, empleados, directivos, proveedores, etc.) con respecto
a los productos y servicios que proporciona
JHVWLyQ GHO FRQRFLPLHQWR Es la gestión del capital intelectual en una organización, con la
finalidad de añadir valor a los productos y servicios que ofrece la organización en el mercado
y de diferenciarlos competitivamente.
JUDGR GH VDWLVIDFFLyQ GHO FOLHQWH Nivel que refleja la percepción del cliente sobre el índice
en que se han cumplido sus requisitos.
LQGLFDGRU Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un
proceso o de una actividad.
tQGLFH GH FDSDFLGDG GH SURFHVR Indice que describe la capacidad de un proceso en
relación con la tolerancia especificada. ISO 3534-2
-,7 -XVW LQ 7LPH ± -XVWR D WLHPSR

21. Método logístico para la disminución de los suministros
almacenados por el cliente, basado en una estrecha colaboración cliente-suministrador que
permite la rápida entrega de pequeños pedidos en función de las necesidades del
Departamento de Producción
/HDQ 0DQXIDFWXULQJ SURGXFFLRQ DMXVWDGD

22. Enfoque que persigue una mejora simultánea
en todas las métricas de funcionamiento en fabricación mediante la eliminación del
desperdicio, haciendo un uso inteligente de sus recursos, a través de proyectos que cambian
la organización física del trabajo en la línea de fabricación, en la logística y en el control de
producción a través de toda la cadena de suministro, y en la forma en que se aplica el
esfuerzo humano, tanto en las tareas de producción como en las de apoyo.
OLGHUD]JR Proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un grupo,
influyendo en él para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de una meta o metas
específicas.
PDSD GH SURFHVRV Representación gráfica de la secuencia e interacción de los diferentes
procesos que tienen lugar en una Organización.
NOTA – El mapa de procesos es una herramienta de gran utilidad para la evaluación de los procesos de
trabajo, contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en una empresa de una forma distinta a como
normalmente se percibe.
PLVLyQ Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización.
QLYHO GH PDGXUH] Medida de la capacidad de una organización para alcanzar resultados a
través de su conocimiento y experiencias en la aplicación del Sistema de Gestión de la
Calidad.
REMHWLYR: Algo ambicionado o pretendido. Los objetivos definen “qué” hay que hacer y es
medible su grado de consecución
RUJDQLJUDPD Sinopsis o esquema de la organización de una entidad, de una empresa o de
una tarea
SODQ HVWUDWpJLFR Proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio,
definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a
cabo dichas estrategias.
QitvhÃ'ÃqrÃ$

23. NOTA – El plan estratégico comienza dando respuesta a estas tres preguntas: - ¿Dónde estamos hoy? ¿Dónde queremos ir? - ¿Cómo podemos llegar donde queremos ir?.
SODQ GH JHVWLyQ: documento que especifica los objetivos a alcanzar por una organización o
parte de ella para un periodo determinado así como las funciones responsables de su gestión
y los plazos de ejecución previstos.
Nota 1: Habitualmente en la empresa los planes gestión son anuales
Nota 2: El plan de gestión se complementa con el plan de actuación.
3+9$ 3ODQLILFDU +DFHU 9HULILFDU $FWXDU

24. ciclo de mejora continua o ciclo de Deming. Se
representa en inglés como ciclo PDCA (plan, do, check, act)
CSRNDRNH Conjunto de reglas y técnicas diseñadas para “prevenir errores” en un proceso
o producto. Cuando se utiliza conjuntamente con metodologías de inspección apropiadas,
Poka Yoke da como resultado mejoras sustanciales en la calidad y en la duración del ciclo
NOTA 1 - La expresión poka-yoke proviene del japonés y está formada por las palabras: poka, evitar y
yokeru, error inadvertido.
NOTA 2 – Poka-yoke se plasma en dispositivos mecánicos o electrónicos, sencillos o complejos, que se
incluyen en el proceso productivo o en el diseño de productos o procesos para evitar que se comentan errores.
SURFHVR FODYH Secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una
entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias
de una organización y los requisitos del cliente.
NOTA – Una de las características principales de los procesos clave es que son interfuncionales, es decir, son
capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
SURFHVR FUtWLFR Proceso clave que incide de manera significativa en los objetivos
estratégicos y que es determinante para el éxito del negocio.
4)' 4XDOLW )XQFWLRQ 'HSORPHQW ± 'HVDUUROOR GH OD IXQFLyQ FDOLGDG

25. : Sistema que
busca centrar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las necesidades de
los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización
produce
UHVSRQVDELOLGDG VRFLDO: Un enfoque equilibrado para que las organizaciones aborden los
aspectos económicos, sociales y ambientales de forma que su objetivo sea el beneficio del
personal, la comunidad y la sociedad.
UHYLVLyQ GHO GLVHxR Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y
eficacia del diseño, para alcanzar unos objetivos establecidos.
UHYLVLyQ GHO VLVWHPD Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y
eficacia del sistema de gestión de la calidad y alcanzar así los objetivos establecidos.
ULHVJR ODERUDO Combinación de la frecuencia o probabilidad que puedan derivarse de la
materialización de un peligro para la salud de los trabajadores.
Nota: El concepto de riesgo siempre tiene dos elementos: la frecuencia con la que se materializa un
riesgo y las consecuencias que de él puedan derivarse.
ULHVJR DPELHQWDO Combinación de la frecuencia o probabilidad que puedan derivarse de la
materialización de un daño para el medio ambiente.
VHLV VLJPD Filosofía de trabajo y estrategia de negocios, basada en el enfoque hacia el
cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseño robustos, que permite
QitvhÃ(ÃqrÃ$

26. eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3 ó 4
defectos por millón.
VLVWHPD GH JHVWLyQ GH OD SUHYHQFLyQ GH ULHVJRV ODERUDOHV Parte del sistema general de
gestión de la organización que define la política de prevención, y que incluye la estructura
organizativa, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los
recursos para llevar a cabo dicha política.
YDOLGDFLyQ GHO GLVHxR Confirmación mediante la aportación de evidencias objetivas de
que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación
especificada o uso previsto, cuando sea conocido.
YDORU Conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la
organización y determinan todas sus relaciones (por ej. confianza, apoyo, principios).
YHULILFDFLyQ GHO GLVHxR Confirmación mediante la aportación de evidencias objetivas de que
los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada del
diseño y desarrollo
YLVLyQ Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro.
Qitvhà ÃqrÃ$

27. (9$/8$,Ï1 '(/ 1,9(/ '( 0$'85(=
*HQHUDOLGDGHV
Esta norma incluye dos herramientas de evaluación: la Evaluación Directiva y la Evaluación
Detallada, cuyo resumen se muestra en la siguiente tabla:
(9$/8$,Ï1 ',5(7,9$
1,9(/(6
'(
0$'85(=
255(6321',(17(6
$
/$
ULWHULRV GH
$3/,$,Ï1
'(
/26
HYDOXDFLyQ
35,1,3,26 '( *(67,Ï1 '( /$
$/,'$' '( /$6 1250$6 ,62
203$5$,g1 GH OD UHDOLGDG GH
0pWRGR
GH OD 2UJDQL]DFLyQ FRQ VLWXDFLRQHV
GHVFULWDV YLQFXODGDV FRQ ORV
HYDOXDFLyQ
SULQFLSLRV GH JHVWLyQ GH OD
FDOLGDG SDUD FDGD QLYHO GH
PDGXUH]
(9$/8$,Ï1 '(7$//$'$
1,9(/(6
'(
0$'85(=
255(6321',(17(6 $ /$ $3/,$,Ï1
'( /26 $3$57$'26 '( /$ 1250$ 81(
(1 ,62
8(67,21$5,2 GH SUHJXQWDV HVSHFtILFDV
SDUD FDGD DSDUWDGR GH OD QRUPD TXH
FRQWLHQH HMHPSORV GH HYLGHQFLDV SDUD
IDFLOLWDU OD WDUHD GHO HYDOXDGRU
$ UHDOL]DU SRU 'LUHFWLYRV
7pFQLFRV 5HVSRQVDEOHV GH 3URFHVRV
'XUDFLyQ
DSUR[LPDGD
D GtDV
KRUDV
9,6,Ï1 ',5(7,9$ *OREDO
(VWUDWpJLFD GHO 6LVWHPD GH
3HUVSHFWLYD
TXH DSRUWD OD *HVWLyQ GH OD DOLGDG TXH HVWi
UHODFLRQDGD FRQ (VWUDWHJLDV
(YDOXDFLyQ
3ROtWLFDV 'LUHFWULFHV
- 212(5 0(',5 (/
2EMHWLYRV
1,9(/ '( 0$'85(= '(
*(67,Ï1 '(/ 6,67(0$ '(
*(67,21 '( /$ $/,'$'
'(
)250$
5È3,'$
*/2%$/
-
-
-
-
9,6,Ï1 23(5$7,9$ GHWDOODGD GHO 6LVWHPD
GH JHVWLyQ GH OD FDOLGDG UHODFLRQDGD FRQ
RSHUDFLRQHV
SURFHVRV
UHTXLVLWRV
PpWRGRV
-
0(',5 (/ 1,9(/ '( 0$'85(= */2%$/
2 '( $'$ $3$57$'2 '(/ 6,67(0$
'( *(67,Ï1 '( /$ $/,'$' $6Ë
202
212(5
/26
381726
)8(57(6 /$6 È5($6 '( 0(-25$
(VWDEOHFHU
REMHWLYRV
GH PHMRUD PHGLEOHV
35,25,=$5
/26
$3$57$'26 '( /$ 1250$
48( 1((6,7$1 0(-25$5 R
VHU
HYDOXDGRV
GHWDOODGDPHQWH
9LVXDOL]DU HO QXHYR HVFHQDULR
R QLYHO GH PDGXUH] D DOFDQ]DU (67$%/((5 2
$78$/,=$5 (675$7(*,$6
32/Ë7,$6 ',5(75,(6
(VWDEOHFHU REMHWLYRV GH PHMRUD PHGLEOHV
3ULRUL]DU (67$%/((5 3/$1(6 '(
$,Ï1 '(7$//$'26 D WRPDU VREUH
ORV DSDUWDGRV GH OD QRUPD iUHDV
GHWHFWDGDV FRPR PiV GpELOHV
5HDOL]DU HO VHJXLPLHQWR GH OD HYROXFLyQ
GHO QLYHO GH PDGXUH] GHO LPSDFWR GH
ODV DFFLRQHV GH PHMRUD DGRSWDGDV
3HUPLWLU FRPSDUDU OD 9LVLyQ 'LUHFWLYD
FRQ OD 9LVLyQ 2SHUDWLYD
5HDOL]DU HO VHJXLPLHQWR GH OD
HYROXFLyQ
GHO
QLYHO
GH
PDGXUH]
0HMRUDU HO HVWLOR GH GLUHFFLyQ
Ambas herramientas son complementarias y por ello se recomienda aplicar tanto la Evaluación
Directiva como la Detallada sobre la totalidad de la organización con objeto de abordar la mejora de
todo el sistema de gestión de la calidad. No obstante, y en función de los recursos de la
organización, el uso de la Evaluación Detallada puede limitarse a los apartados del sistema de
gestión de la calidad considerados más críticos.
QitvhÃ
ÃqrÃ$

28. Así mismo, la Evaluación Directiva y la Evaluación Detallada pueden utilizarse independiente o
consecutivamente. En este último caso, se recomienda realizar en primer lugar la Evaluación
Directiva y en segundo lugar la Evaluación Detallada.
(YDOXDFLyQ 'LUHFWLYD
*HQHUDOLGDGHV
La Evaluación Directiva es una herramienta diseñada para que los directivos de una organización
(sin tener conocimientos específicos de calidad, ni de las normas UNE-EN ISO 9000), puedan
realizar rápida y globalmente, una evaluación del sistema de gestión de la calidad de su
organización, conocer el nivel de madurez de ésta, priorizar los apartados de la norma que deben ser
mejorados, y establecer politicas y directrices encaminadas a mejorar el nivel de madurez.
Esta Evaluación se ha diseñado utilizando como base los ocho principios de gestión de la calidad
(véase apartado 0.2) y se ha planteado en cinco estadios o fases acumulativas que coinciden con los
cinco niveles de madurez establecidos en la Norma UNE-EN ISO 9004:2000. Los criterios de
evaluación aplicados, desarrollan el “Nivel de Desempeño y Orientación” descritos en la norma UNEEN ISO 9004:2000
La Evaluación se realiza por comparación de la situación de la Organización evaluada con las
situaciones o escenarios descritos para cada principio de gestión de calidad y nivel de madurez, lo
que permite visualizar el nuevo escenario o nivel de madurez a alcanzar, y establecer o actualizar las
estrategias, políticas y directrices necesarias para lograrlo, asi como mejorar el estilo de dirección.
También sirve para establecer objetivos de mejora
medibles al valorarse los resultados
numéricamente y para realizar el seguimiento de la evolución del nivel de madurez.
El tiempo estimado para la realización de esta evaluación puede variar desde 30 min hasta 120 min
en función del tamaño y complejidad de la organización y del conocimiento de ésta por parte del
directivo o equipo directivo que realiza la evaluación.
Si la Evaluación Directiva se realiza por el equipo directivo en vez de por sólo un individuo puede
alcanzar unos resultados más objetivos al contar con diferentes puntos de vista, y ser más
enriquecedora para la Dirección.
Documentos de esta norma aplicables:
Anexo A - Marco comparativo para la Evaluación Directiva
Anexo B - Matriz de Relación entre Apartados de la norma y Principios de Gestión de la Calidad (sólo
para consulta)
Anexo C – Hoja de resultados de la Evaluación Directiva
Nota/ Debido principalmente al método de evaluación, es normal que los resultados de la Evaluación
Directiva superen a los de la Evaluación Detallada.
0pWRGR GH HYDOXDFLyQ
RPSDUDU OD VLWXDFLyQ UHDO GH OD RUJDQL]DFLyQ HYDOXDGD FRQ OD ³'HVFULSFLyQ GHO 1LYHO GH
0DGXUH]´ FRQ ODV ³6LWXDFLRQHV GHO 6LVWHPD GH *HVWLyQ GH OD DOLGDG´ FRUUHVSRQGLHQWHV y
que se describen en el anexo A – “Marco comparativo para la Evaluación Directiva”, para cada nivel
de madurez y para cada uno de los ocho principios de gestión de la calidad.
6HOHFFLRQDU HO QLYHO GH PDGXUH] TXH PiV VH DSUR[LPH D OD UHDOLGDG de su organización y anotar
dicho valor mediante una cruz sobre la “Hoja de resultados de la Evaluación Directiva (anexo C) (Ver
A del ejemplo 1)
Qitvhà !ÃqrÃ$

29. Para YDORUDU FDGD SULQFLSLR se ha establecido una puntuación comprendida entre el uno y el cinco.
Además, cada uno de estos valores esta subdivido en tres casillas para que el evaluador se decante
por uno de ellos:
- Primera casilla o valor inferior: cuando la realidad de la empresa coincide
básicamente con las situaciones descritas para ese nivel de madurez.
- Segunda casilla o valor intermedio: cuando la realidad de la empresa se encuentra
1
2
entre las situaciones descritas para ese nivel de madurez y el siguiente nivel.
- Tercera casilla o valor superior: cuando la realidad de la empresa se encuentra
próxima a las situaciones descritas para el siguiente nivel de madurez pero no lo
alcanza en su totalidad. (Ver A del ejemplo 1).
-
(MHPSOR $QH[R +RMD GH UHVXOWDGRV GH OD (YDOXDFLyQ 'LUHFWLYD

30. 5($/,=$'$ 325
1,9(/ '( 0$'85(= '( $8(5'2 $
/$ ,03/$17$,Ï1 '( /26
35,1,3,26 '( *(67,Ï1 '( /$
$/,'$'
PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
A
;
ENFOQUE A CLIENTE
;
LIDERAZGO
;
PARTICIPACION DEL PERSONAL
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
;
ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTION
;
;
MEJORA CONTINUA
ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA
TOMA DE DECISIONES
RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS
CON EL PROVEEDOR
;
;
B
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D
E
Para obtener el resultado final (Ver E del ejemplo 1), FDOFXODU OD PHGLD DULWPpWLFD de la suma de los
puntos obtenidos, y para ello:
1º Registrar el número de casillas puntuadas en cada columna (B del ejemplo 1).
2º Calcular los “puntos obtenidos por cada columna” (D=BxC), multiplicando el “número de casillas
puntuadas” (B), por el “valor asignado a cada casilla” (C).
3º Sumar el total de “puntos obtenidos por cada columna” (D), y calcular su media aritmética
dividiendo el total entre 8 (número de principios evaluados), lo que da el “resultado final” (E).
Se recomienda redondear el resultado final y expresarlo con un solo decimal.
Qitvhà ÃqrÃ$

31. $QiOLVLV GH UHVXOWDGRV (ODERUDFLyQ GHO 3ODQ GH 0HMRUD
D

32. $QDOLFH ORV UHVXOWDGRV REWHQLGRV ODV SRVLELOLGDGHV GH PHMRUD
Para ello puede REWHQHU XQ UHVXOWDGR JUiILFR del estado de situación, uniendo con una línea
continua las casillas marcadas de la “Hoja de resultados de la Evaluación Directiva” (anexo C)
y trazando otra línea vertical sobre el valor de la media alcanzada. De esta forma quedarán a la
izquierda de la media los principios con peor puntuación, y a su derecha los mejor valorados.
9LVXDOLFH ORV HVFHQDULRV FRUUHVSRQGLHQWHV D ORV QLYHOHV GH PDGXUH] D DOFDQ]DU H LGHQWLILTXH
ODV HVWUDWHJLDV SROtWLFDV GLUHFWULFHV TXH GHEH SRQHU HQ PDUFKD SDUD DOFDQ]DU HO QXHYR QLYHO
GH PDGXUH]. Para ello utilice los escenarios descritos en el anexo A – “Marco comparativo para la
Evaluación Directiva” para los principios seleccionados a mejorar.
/HD ORV DSDUWDGRV GH OD QRUPD 81((1 ,62 IXHUWHPHQWH UHODFLRQDGRV FRQ ORV
SULQFLSLRV PiV GpELOPHQWH SXQWXDGRV, e identificadas en el anexo C “Hoja de resultados de la
Evaluación Directiva”, ya que así se conocerán los puntos de la norma sobre los que se debe actuar,
para mejorar la puntuación.
E

33. (ODERUH XQ 3ODQ GH 0HMRUD
El contenido del Plan de Mejora puede contener los siguientes elementos:
- Establecimiento del nuevo nivel de madurez que se desea alcanzar en un plazo determinado
- Evaluación Detallada a todo el Sistema de Gestión de la Calidad o al menos, a los apartados
relacionados con los principios que hayan alcanzado menor puntuación. Para ello, se pueden
identificar los apartados de la norma UNE-EN ISO 9004:2000 relacionados con los principios peor
valorados, utilizando la “Matriz de Relación entre Apartados de la norma y Principios de Gestión
de la Calidad” (anexo B).
- Acciones a tomar por la Dirección, para establecer o actualizar las estrategias, políticas y
directrices
Para establecer el Plan de Mejora, puede basarse en los contenidos del capítulo 5 de esta norma.
(YDOXDFLyQ 'HWDOODGD
*HQHUDOLGDGHV
La Evaluación Detallada es una herramienta diseñada para conocer y medir el nivel de madurez
global o de cada apartado de la norma, conocer los puntos fuertes y las áreas de mejora, y priorizar y
establecer planes de acción detallados a tomar sobre los apartados de la norma y áreas detectadas
como más débiles.
Esta evaluación está basada en un cuestionario de preguntas que pormenorizan los 27 apartados de
la norma UNE-EN ISO 9004:2000, lo que permite no sólo obtener un resultado del apartado
evaluado, sino también los puntos fuertes y áreas de mejora detectados por el evaluador. Así mismo,
cada pregunta del cuestionario de evaluación hace también referencia a los requisitos de la norma
UNE-EN ISO 9001:2000, ya que ésta se ecuentra contenida en la norma UNE-EN ISO 9004:2000.
Las preguntas del cuestionario (anexo E) se valoran del 1 al 5 de acuerdo a los “Criterios de
Evaluación” (anexo D), que desarrollan el “Nivel de Desempeño y Orientación” descritos en la norma
UNE-EN ISO 9004:2000.
Qitvhà #ÃqrÃ$

34. La Evaluación Detallada permite evaluar todo el sistema de gestión de la calidad o sólo determinados
apartados de la norma, y puede así mismo ser aplicada a toda la organización, o a departamentos,
áreas, plantas o divisiones específicas. Por todo ello, esta Evaluación sirve para establecer objetivos
de mejora medibles para todo el sistema de gestión de la calidad o específicos para determinadas
áreas o apartados de la norma, así como para realizar el seguimiento de la evolución del nivel de
madurez.
La Evaluación Detallada no requiere el uso de evaluadores expertos aunque si cierta familiaridad del
evaluador con las normas UNE-EN ISO 9000, ya que aunque el cuestionario de evaluación contiene
ejemplos de evidencias relacionadas con las preguntas, se precisa conocer las normas para
contestar a las preguntas con fiabilidad. Por ello el perfil del evaluador se corresponde con Técnicos
o Responsables de Procesos.
El tiempo estimado para la realización de esta evaluación, puede oscilar entre 1 o 2 jornadas en
función del tamaño y complejidad de la organización, así como de la experiencia y conocimiento de
ésta por el evaluador.
Documentos de esta norma aplicables:
Anexo B - Matriz de Relación entre Apartados de la norma y Principios de Gestión de la Calidad (sólo
para consulta)
Anexo D – Criterios de evaluación
Anexo E - Cuestionario para la Evaluación Detallada
Anexo F - Hoja de resultados de la Evaluación Detallada
Anexo G - Cuaderno del evaluador
Nota/ Debido principalmente al grado de detalle del método de evaluación, es normal que los
resultados alcanzados con la Evaluación Detallada sean inferiores a los de la Evaluación Directiva.
3ODQLILFDFLyQ GH OD HYDOXDFLyQ
Antes de comenzar con la evaluación, es muy recomendable realizar las siguientes actividades:
-
-
1RPEUDU XQ FRRUGLQDGRU para que gestione todas las actividades relativas a la evaluación
'HILQLU OD H[WHQVLyQ GH OD HYDOXDFLyQ tanto para el alcance de los servicios de la organización
(procesos, áreas, departamentos, servicios..), como para el alcance del sistema de calidad a
evaluar (apartados a evaluar)
RPXQLFDU D ODV IXQFLRQHV DIHFWDGDV al menos el alcance de la evaluación y las fechas de
ejecución.
Qitvhà $ÃqrÃ$

35. (MHPSOR $QH[R ( XHVWLRQDULR SDUD OD (YDOXDFLyQ 'HWDOODGD

36. 6Q6SU69PÃ'$)ÃH@EPS6
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0pWRGR GH HYDOXDFLyQ
D

37. ,GHQWLILFDU ODV HYLGHQFLDV H[LVWHQWHV HQ OD 2UJDQL]DFLyQ HYDOXDGD TXH UHVSRQGHQ D FDGD
SUHJXQWD GHO ³XHVWLRQDULR SDUD OD (YDOXDFLyQ 'HWDOODGD´ ± $QH[R ( Como referencia de
las evidencias a encontrar, se pueden utilizar los “Ejemplos de Evidencias” del cuestionario.
Con objeto de poder analizar posteriormente las causas de las posibles bajas puntuaciones,
conviene anotar en el “cuaderno del evaluador” Anexo G, las evidencias encontradas que
responden a cada pregunta.
En caso de duda sobre el significado de alguna pregunta, se puede acudir al apartado de la
norma UNE-EN ISO 9004:2000 referenciado para cada pregunta en el cuestionario. Así mismo,
se puede acudir al apartado “Términos y Definiciones” del capítulo 3 de la presente norma.
Qitvhà %ÃqrÃ$

38. (MHPSOR $QH[R ) ± +RMD GH 5HVXOWDGRV GH OD (YDOXDFLyQ 'HWDOODGD

39. REALIZADA POR:
FECHA:
1,9(/ '( 0$'85(=
5
2
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4.2
Documentación
Necesidades y expectativas de partes
interesadas
Política de calidad
5.4
Planificación
5.5
Responsabilidad, autoridad y
comunicación
Revisión por la dirección
#
Ã
Ã
#
%
#
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2,1
Media: 2,4
2,7
2,4
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E

40. (
Ã
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2,0
5.6
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2,1
5.3
Ã
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2,2
5.2
(
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2,2
Responsabilidades de la dirección.
Orientación general
%
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!
Gestión de sistemas y procesos
5.1
DIRECCION
4.1
Media: 2,2
SISTEMA DE
CALIDAD
$3$57$'26 '( /$ 1250$
2
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$
1
*
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6
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9DORUDU ORV UHVXOWDGRV GH FDGD SUHJXQWD GHO FXHVWLRQDULR
9DORUDU FDGD SUHJXQWD HQ IXQFLyQ GH ODV HYLGHQFLDV REWHQLGDV GH DFXHUGR D ORV ³FULWHULRV
GH HYDOXDFLyQ´ HVWDEOHFLGRV HQ HO $QH[R ' DQRWDU GLFKR YDORU PHGLDQWH XQD FUX] VREUH
ODV FDVLOODV GH OD FROXPQD ³5(68/7$'2´ GHO ³XHVWLRQDULR SDUD OD (YDOXDFLyQ
'HWDOODGD´ $QH[R ( (Ver A del ejemplo 2)
Para valorar cada pregunta se ha establecido una puntuación comprendida entre el uno y el
cinco de acuerdo a los criterios descritos en la “Descripción del Nivel de Madurez” del anexo D.
No se debe puntuar como alcanzado un nivel, si no se cumplen totalmente los criterios de
evaluación asignados para ese nivel.
Además, cada uno de estos valores esta subdivido en tres casillas para que el evaluador se
decante por uno de ellos:
Primera casilla o valor inferior cuando las evidencias existentes corresponden
básicamente con las situaciones descritas para ese nivel de madurez (Ver A del ejemplo 2).
Qitvhà ÃqrÃ$

41. - Segunda casilla o valor intermedio: cuando las evidencias existentes corresponden con una
situación que se encuentra entre ese nivel de madurez y el siguiente nivel.
Tercera casilla o valor superior: cuando las evidencias existentes corresponden a una
situación que se encuentra próxima a las situaciones descritas para el siguiente nivel de
madurez pero no lo alcanza totalmente.
Todas las preguntas de este cuestionario están diseñadas para poderse evaluar del 1 al 5 de
acuerdo a los criterios de valoración establecidos. Por ello, son aplicables todas las preguntas
del cuestionario. No obstante puede haber organizaciones que por su singularidad, no les
aplique alguna pregunta. En ese caso se debe tener en cuenta a la hora realizar el cálculo de la
media por lo que es recomendable anotarlo en el “cuaderno del evaluador” Anexo G.
c) DOFXODU HO 9DORU )LQDO GH FDGD $SDUWDGR GH OD QRUPD
Para obtener HO 9DORU )LQDO (Ver E del ejemplo 2), FDOFXODU OD PHGLD DULWPpWLFD de la suma de
los puntos obtenidos, y para ello:
1º Registrar el número de casillas puntuadas en cada columna (B del ejemplo 2).
2º Calcular los “puntos obtenidos por cada columna” (D=BxC), multiplicando el “número de
casillas puntuadas” (B), por el “valor asignado a cada casilla” (C).
3º Sumar el total de “puntos obtenidos por cada columna” (D), y calcular su media aritmética
dividiendo el total entre el número de preguntas que apliquen, lo que da el “resultado final” (E).
Se recomienda redondear el resultado final y expresarlo con un solo decimal.
d) DOFXODU HO 5HVXOWDGR )LQDO GH OD (YDOXDFLyQ 'HWDOODGD (ver ejemplo 3)
Para obtener HO 5HVXOWDGR )LQDO (ver C del ejemplo 3), FDOFXODU OD PHGLD DULWPpWLFD de la suma
GH ORV YDORUHV ILQDOHV REWHQLGRV, y para ello:
1º Trasladar los Valores Finales de cada apartado de la norma del “Cuestionario para la
Evaluación Detallada” - Anexo E (ejemplo 2), sobre las casillas correspondientes a cada
apartado del Anexo F – “Hoja de resultados de la Evaluación Detallada” (ver A del ejemplo 3).
2º Anotar la suma de cada columna en la fila “suma columnas” (ver B del ejemplo 3).
3º Sumar el total de “puntos obtenidos por cada columna” (D), y calcular su media aritmética
dividiendo el total entre el número de apartados que apliquen, lo que da el “resultado final” (E).
Se recomienda redondear el resultado final y expresarlo con un solo decimal.
Puede REWHQHU XQ UHVXOWDGR JUiILFR del Resultado Final, uniendo con una línea continua las
casillas marcadas de la “Hoja de resultados de la Evaluación Detallada” (anexo F) y trazando
otra línea vertical sobre el valor de la media alcanzada. De esta forma quedarán a la izquierda de
la media los principios con peor puntuación, y a su derecha los mejor valorados.
Así mismo se puede indicar sobre la Hoja de Resultados, el valor alcanzado para cada capítulo o
área de la norma (media aritmética de los apartados correspondientes), y que corresponde lal
ciclo de mejora continua PHVA, según se indica a continuación:
- (Planificar)
Capítulo 4
Sistema de gestión de la calidad
- (Planificar)
Capítulo 5
Responsabilidad de la dirección
- (Planificar)
Capítulo 6
Gestión de los recursos
- (Hacer)
Capítulo 7
Realización del producto
- (Valorar y Actuar)
Capítulo 8
Medición, análisis y mejora
H

42. ,GHQWLILFDU ORV SXQWRV IXHUWHV ODV iUHDV GH PHMRUD Durante la evaluación pueden
detectarse puntos fuertes y áreas de mejora que enriquecerán el resultado de la evaluación y
aumentarán su rentabilidad. Por ello y con objeto de organizar la información que se va
recogiendo en el transcurso de la evaluación, conviene referenciar todas aquellas anotaciones
que el evaluador estime oportunas, sobre el “cuaderno del evaluador” Anexo G.
Qitvhà 'ÃqrÃ$

43. (ODERUDFLyQ GHO ,QIRUPH )LQDO GH 5HVXOWDGRV GH OD (YDOXDFLyQ 'HWDOODGD
Con objeto de añadir mayor valor a los resultados obtenidos, es recomendable que el
Informe Final de Resultados recoja al menos los siguientes aspectos:
Qué se ha evaluado (alcance)
Criterios de evaluación (norma UNE EN ISO 9004:2000)
Cuando se ha Evaluado (fechas)
Quien lo ha evaluado (composición del equipo evaluador)
Resumen de resultados
-
“Hoja de Resultados de la Evaluación Detallada”
Puntos fuertes y áreas de mejora detectados
(ODERUDFLyQ GHO 3ODQ GH 0HMRUD
El contenido del Plan de Mejora puede contener los siguientes elementos:
- Establecimiento del nuevo nivel de madurez que se desea alcanzar en el área evaluada,
para la globalidad del Sistema de Gestión de Calidad o apartados específicos de la norma.
- Acciones de mejora a realizar para alcanzar los nuevos objetivos.
El Plan de Mejora, puede basarse en los contenidos del capítulo 5 de esta norma.
3/$1(6 '( 0(-25$
*HQHUDOLGDGHV
De poco sirve una evaluación, si no se implanta un Plan de Mejora que haga a la
organización más competitiva.
El Plan de Mejora requiere una planificación cuidadosa ya que los recursos de una
Organización son siempre limitados y las posibilidades de mejora abundantes. Por ello es
necesario establecer criterios de priorización que permitan seleccionar aquellas acciones de
mejora que consigan la máxima mejora con el menor costo, es decir que sean las más
rentables para los objetivos y estrategia de la Organización.
ULWHULRV SDUD OD (ODERUDFLyQ GHO 3ODQ GH 0HMRUD
Para establecer el plan de mejora se puede seguir la siguiente metodología:
ž $QDOLVLV GH ODV FDXVDV GH ODV iUHDV PiV GpELOPHQWH YDORUDGDV
Para facilitar el análisis, se puede REWHQHU XQ UHVXOWDGR JUiILFR del estado de situación,
uniendo con una línea continua las casillas marcadas del informe de evaluación, y trazando
otra línea vertical sobre el valor de la media alcanzada. De esta forma quedarán a la
izquierda de la media los principios con peor puntuación, y a su derecha los mejor
valorados.
Se deben investigar las causas que producen la escasa puntuación de las áreas débiles,
con objeto de incrementar la comprensión de la naturaleza de los procesos a mejorar, a
través de la recogida, validación y análisis de datos. Para ello son muy útiles las
herramientas de identificación y resolución de problemas (diagramas causa-efecto, de
Pareto, histogramas, etc).
Con objeto de facilitar al análisis de las causas y a la definición de las acciones de mejora,
es muy importante utilizar las directrices de la norma UNE-EN ISO 9004:2000
correspondientes con los apartados más débilmente puntuados.
Qitvhà (ÃqrÃ$

44. ž 3ULRUL]DFLyQ GH ODV iUHDV DFFLRQHV GH PHMRUD
El resultado de la Evaluación proporciona información sobre las áreas más debiles del
Sistema de Gestión de la Calidad. No obstante,
debido a la limitación de los recursos, se debe
abordar el Plan de Mejora buscando la máxima
1HFHVLGDGHV 2EMHWLYRV
rentabilidad, es decir buscando el máximo beneficio
([SHFWDWLYDV
o impacto, con la menor inversión. Por ésto, se
(VWUDWHJLDV
'H FOLHQWHV
deben priorizar las áreas a mejorar y las acciones a
3DUWHV
implantar.
,QWHUHVDGDV
Para priorizar, se pueden seleccionar aquellas áreas
y acciones que tengan un mayor impacto sobre:
RHFXUVRV
GLVSRQLEOHV
- las necesidades y expectativas de clientes y partes
interesadas
- los objetivos y estrategias definidas por la Organización
como factores de éxito
- los recursos disponibles o capacidad de la organización
para poner en marcha las acciones previstas (costo, plazos,
disponibilidad de personal, etc.)
Es recomendable que las ventajas y los inconvenientes de cada propuesta sean
examinadas por los miembros de la Organización que estén involucrados en la implantación
de estas acciones, ya que el éxito de la implantación depende de la colaboración de todas
las personas implicadas.
Es interesante establecer objetivos a alcanzar durante la próxima evaluación, mediante la
fijación de resultados numéricos para los principios o áreas seleccionadas a mejorar, y para
el valor a alcanzar de la media final resultante. Normalmente los objetivos anuales aspiran a
conseguir un valor correspondiente a la siguiente casilla de este modelo de evaluación (3
décimas), o a la superior (6 décimas).
ž 'HWDOODU HO 3ODQ GH 0HMRUD
Con objeto de facilitar la implantación y seguimiento de las acciones de mejora previstas,
conviene documentar el Plan de Mejora detallando al menos los objetivos a alcanzar para
los principios o apartados de la norma seleccionados o el valor del objetivo final, las
actividades priorizadas que van a servir para conseguir los objetivos, los plazos previstos de
ejecución, y los responsables de su puesta en marcha.
ž 2WURV )DFWRUHV D FRQVLGHUDU
Existen otros factores que pueden ser tomados en consideración y que su adecuada gestión
puede influenciar enormemente en el éxito de los planes de mejora. Algunos de estos
factores son los siguientes:
- Conseguir la involucración de las funciones afectadas, ya que los objetivos y planes de
acción deben ser entendidos y aceptados por todos los que deben trabajar conjuntamente
para alcanzarlos. Esta acción puede incluir a suministradores y a clientes..
- Considerar la formación necesaria para capacitar al personal designado en el análisis de
las causas de las áreas debilmente puntuadas, y en la implantación de las acciones
planificadas
Realizar un seguimiento periódico del progreso de los planes de mejora en curso para
identificar posibles desviaciones y establecer las acciones necesarias
QitvhÃ!ÃqrÃ$

45. Asegurar el mantenimiento de la mejora conseguida, considerando la actualización de
los procesos y de los requisitos internos del Sistema de Gestión de la Calidad de la
Organización.
QitvhÃ! ÃqrÃ$

46. $1(;2 $ 0$52 203$5$7,92 3$5$ /$ (9$/8$,Ï1 ',5(7,9$

47. 35,1,3,2 (1)248( $/ /,(17( /DV RUJDQL]DFLRQHV GHSHQGHQ GH VXV FOLHQWHV SRU WDQWR GHEHUtDQ FRPSUHQGHU ODV QHFHVLGDGHV DFWXDOHV IXWXUDV
GH ORV FOLHQWHV VDWLVIDFHU ORV UHTXLVLWRV GH ORV FOLHQWHV HVIRU]DUVH HQ H[FHGHU ODV H[SHFWDWLYDV GH ORV FOLHQWHV
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Descripción del Nivel de Madurez
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