Adm de proyectos

Juan Carlos
Sejas Ch.
INTRODUCCIÓN A LAADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS

1. INTRODUCCION
¿Qué es un proyecto?
Es la búsqueda de una solución inteligente a un
problema tendiente a resolver
IDEA
Solución a un problema
Satisfacer una necesidad

Necesidad
Creación de un nuevo Producto o servicio
Ampliación de Tamaño
Reestructuración Interna para Reducir
Costos
Renegociar Pasivos
Localización
Outsourcing
Etcétera
NECESIDADES Múltiples y Jerarquizables
PROYECTO RECURSOS ESCASOS
Es necesario EVALUAR
Darle la solución más eficiente al problema

Rentabilidad del proyecto
Rentabilidad del inversionista
Capacidad de pago
Según la finalidad
del estudio
Creación nuevo negocio
Outsourcing
Internalización
Reemplazo
Ampliación
Abandono
Proyecto de modernización
Según el objeto de
la inversión
TIPOLOGÍA DE PROYECTOS

¿CÓMO GENERAR UNA IDEA DE PROYECTO?
Ser Estratégico (Adelantarse a los hechos)
•Hacia donde vamos
•Cómo cambia la forma de satisfacer las necesidades
•Cómo solucionar un problema en forma más eficiente
y atractiva
•Viajes
•Ferias internacionales
•Contactos y amistades
•Especialización y Know How
•Acuerdos Comerciales
•Representaciones
Contexto
Industrial
Contexto Legal
Contexto Político
Contexto
Económico
Contexto Social y Cultural
Contexto
Ambiental
Contexto
Tecnológico
Consumidor

PRIMER PASO
DETERMINAR LA VIABILIDAD DE LA IDEA
COMERCIAL ¿Es valorado por el mercado final?
TÉCNICA
¿Se dispone de la tecnología, Recursos y
Condiciones?
ORGANIZACIONAL
Se dispone del know How y capacidad
administrativa
LEGAL ¿Existe alguna restricción que lo impida?
AMBIENTAL Genera un impacto ambiental negativo?
FINANCIERA
¿Se tiene acceso a recursos?
¿Son los ingresos mayores que los costos?

PRIMER PASO
DETERMINAR LA VIABILIDAD DE LA IDEA
VIAL ¿Genera algún impacto vial negativo? (EIV)
ETICA
¿El proyecto esta acorde con los principios y
valores de quienes lo ejecutan?
EMOCIONAL
SOCIAL
¿Me motiva la iniciativa?
Cumple con los ineterses de la comunidad
interna y externa?

CICLO DE PROYECTOS
En cada etapa:
 Puede fracasar el proyecto
 Existen distintos responsables
•Perfil
•Prefactibilidad
•Factibilidad
Se diferencian en la calidad y
cantidad de la información utilizada
en la evaluación
IDEA PREINVERSIÓN INVERSIÓN OPERACIÓN
n 
¿Objetivo? Definir el proyecto
Puede que se requiera de una
investigación para ello
Responsable: Empresario, organización
IDEA
¿Objetivo? Determinar la viabilidad económica
de la idea (Proyecto)
Responsable: Preparador y Evaluador de
Proyectos
PREINVERSIÓN

PERFIL
Etapa más preliminar de la preinversión
Objetivo
¿Destino más recursos en
profundizar la investigación
o abandono?
Metodología
•Información existente
•Juicio Común
•Opinión de expertos
•Estimaciones globales y estáticas

PREFACTIBILIDAD
Anteproyecto Preliminar
Objetivo
•Aprobar
•Rechazar
•Postergar
•Profundizar
Metodología
•Información secundaria y primaria (cifras promedio)
•Se desechan alternativas técnicas, organizacionales
•Se estudia al mercado
•Consumidor
•Competidor
•Proveedor
•Distribuidor
•Externo
•Se proyectan cifras
•Responsable: Preparador y Evaluador de Proyecto

FACTIBILIDAD
Anteproyecto Definitivo
Objetivo
•Precisar con detalle las
inversiones, costos e ingresos
•Apruebo o rechazo
Metodología
•Información precisa y 100% primaria
•Información cualitativa mínima
•Se analiza con profundidad las alternativas seleccionadas
•Responsable: Preparador y Evaluador de Proyecto

EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DE
PROYECTOS
VIABILIDAD ECONÓMICA
Formulación y preparación Evaluación
Obtención y creación de
información
Flujo de
caja
Evaluación
Sensibilización
Estudio
mercado
Estudio
técnico
Estudio
organizac.
Estudio
financiero
Estudio de Impacto ambiental

INVERSIÓN
Objetivo
•Efectuar la inversión en el
tiempo, costo y calidad prevista
Tareas
•Se determinan las etapas, su duración y secuencia (carta Gantt)
•Puede someter a estudio lo que no le parece
•Llamados a licitación
•Responsable: Gerente de Proyecto

OPERACIÓN
Objetivo
•Administrar y gestionar la
empresa o unidad de negocio
formada
Tareas
•Se implementa Mix comercial
•Contratos de trabajo
•Se efectuan alianzas estratégicas
•Responsable: Directorio y gerencia de la empresa

POR QUÉ FALLAN LOS PROYECTOS
 Imposibilidad de la predicción perfecta
 Deficiente gestión
 Procedimientos erróneos en la evaluación

Es la suma de esfuerzos que
en forma temporal se utilizan
para generar un PRODUCTO
O SERVICIO en particular o
UNICO.
• Situación actual
• Requerimientos
• Objetivos
• P R O Y E C T O
• Resultados
Tiempo
INICIO
FIN
¿Qué es un Proyecto?

Características de un Proyecto
• Temporal: cada proyecto tiene un comienzo y final definido
• Productos, servicios o resultados únicos: un proyecto
crea productos entregables único
• Elaboración Gradual: significa desarrollarlo en etapas

La aplicación racional de
conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas para
alcanzar los objetivos de un
proyecto, a través de una
serie de actividades
interrelacionadas.
¿Qué es la Administración de Proyectos?

1. Habilidades clave
• Liderazgo
• Comunicación
• Negociación
• Solución de problemas
• Lograr objetivos
2. Conocimientos
• Técnicos
• Administrativos
3. Herramientas
4. Técnicas
Componentes de la Administración de proyectos

BUSCAR LA SATISFACCIÓN DE
TODOS LOS INTERESADOS
• Tiempo
• Calidad
• Alcance
• Entorno
• Recursos
• Costo
Elementos relacionados con el Proyecto

Ciclo de vida del Proyecto
1. Inicio*
2. Planeación*
3. Ejecución*
4. Control*
5. Cierre*
NIVELDEACTIVIDAD
INICIO TIEMPO
*Etapas del
proyecto
TERMINO

100%
$, HH
Avance
Fase 1
Inicio
Fase 2
Planeación
Diseño
Fase 3
Ejecución
Fase 4
Pruebas y
Arranque
Decisión de
arranque
Decisiones
trascendentes
Instalación
completa
Operación
completa
Entrega
Grado de influencia en
resultados

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
origen equipo del Proyecto
carta
alcance
plan avance
aceptación
entrega
PRODUCTO
Etapas de la Administración de Proyectos

Integración
Definición de proyecto y las áreas involucradas desde el
plan de administración, la ejecución, al cierre.
Alcance
Administración, definición de productos y actividades y
su seguimiento.
Costos
Presupuesto y su control.
Recursos
Planeación de recursos, desarrollo y administración de
equipos del proyecto.
Áreas de conocimiento

Tiempo
Definición de actividades interrelacionadas y
cronogramas,
Calidad
Planeación, aseguramiento y control de la calidad.
Comunicaciones
Definición de la distribución de información del
proyecto.
Riesgos
Planes y administración.
Suministros
Planeación de adquisiciones, contrataciones, manejo
de proveedores

• Director del proyecto
• Cliente/usuario
• Organización ejecutante
• Miembros del equipo del proyecto
• Equipo de dirección del proyecto
• Patrocinador
• Influyentes
Involucrados en el Proyecto

Juan Carlos
Sejas Ch.
La organización de
proyectos

Administración de Proyectos
Serie de actividades que se interrelacionan e interactúan
desarrolladas por un conjunto de personas para lograr
objetivos previamente establecidos
No existe una manera única de hacer la cosas para lograr el
mismo objetivo
BID: El plan preliminar de ejecución de proyectos (PEP). Tiene
por objeto proporcionar información de cómo se va ha ejecutar el
proyecto.

Coordinar y controlar
todas las actividades
Componentes de una buena
administración de proyectos
Planificar
organizar
Dirigir
Maximizar la probabilidad de éxito

Componte
Administrativo de la
organización
Participación de unidades externas
Tamaño de la estructura organizativa
Tecnología administrativa
Complejidad de las tareas adm.
Unidades organizativas
Recursos humanos, materiales y fin.
Planes de trabajo

100%
ejecución propia
100%
ejecución por
terceros
Participación de unidades externas
Tamaño de la estructura
organizativa
Depende del
Tamaño del
proyecto
Tecnología administrativa
Abanico de
posibilidades
intermedias

Complejidad de las tareas administrativas
La diversidad de tareas
tienden a incrementar
las necesidades de
comunicación vertical
Recursos humanos
materiales y fin.
Personal existente o externo
Los materiales y equipos
se adquiere mediante recursos
asignados

Sistema de Administración de
Proyectos
Sistema de Información
Estructura Organizacional

Organización para el Proyecto (Estructuras)
FUNCIONAL
• Varios responsables
• Superior identificado
• Actúan por
especialidad
• Enfoque fragmentado
MATRICIAL
• Reporta al Líder del
proyecto y al Mando
funcional
• Líder de proyecto de
tiempo completo
• Autoridad y toma de
decisiones compartida
POR PROYECTOS
• El personal reporta
directamente al Mando
Superior
• Control total sobre el
presupuesto, recursos
materiales
• El Mando Superior tiene
responsabilidad
administrativa sobre el
personal
• Puede disponerse de un
pool de recursos

Sistema de Administración de Proyectos
Director
Ejecutivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Coordinación
de Proyectos
ORGANIZACION FUNCIONAL
Personal afectado a Proyectos
FUNCIONAL
• Varios responsables
• Superior identificado
• Actúan por
especialidad
• Enfoque fragmentado

Director
Ejecutivo
Project
Manager
Project
Manager
Project
Manager
Coordinación
de Proyectos
ORGANIZACION POR PROYECTOS
POR PROYECTOS
• El personal reporta
directamente al Mando
Superior
• Control total sobre el
presupuesto, recursos
materiales
• El Mando Superior tiene
responsabilidad
administrativa sobre el
personal
• Puede disponerse de un
pool de recursos

Director
Ejecutivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente de
Project
Managers
Project Manager
Project Manager
Project Manager
Coordinación
del Proyecto A
ORGANIZACION MIXTA
Coordinación
Proyecto B
MATRICIAL
• Reporta al Líder del
proyecto y al Mando
funcional
• Líder de proyecto de
tiempo completo
• Autoridad y toma de
decisiones compartida

Juan Carlos
Sejas Ch.
Planificación de la
Ejecución de proyectos

El Entorno en la Administración del
Proyecto
Contexto
Industrial
Contexto Legal
Contexto Político
Contexto
Económico
Contexto Social y Cultural
Contexto
Ambiental
Contexto
Tecnológico
Proyecto

Planificación de la Ejecución
• Un mismo proyecto puede ejecutarse de distintas
formas
• El gerente de Proyecto debe Evaluar aquellas
alternativas de ejecución que le parezcan más viables
• Considerar Experiencias Anteriores en la Ejecución de
Proyectos similares.
• Análisis de los Exitos y Fracasos de esas Experiencias.

• Presentación del Plan de Ejecución Preliminar (PEP).
• Aprobación o Rectificación del Plan Presentado
• Instancias de Decisión para la Aprobación de la
Ejecución del Proyecto.

Actividades del Plan
Legal
Técnico - Físico
Financiero
Administrativo
Institucional
Adquisición terrenos, expropiaciones
adquisición de bienes raíces, contratos
de consultoría, otros
Disp. recurso financiero
Aportes de recursos fin.
Desembolsos de la inv.
Tec en la ejecución del proy.
Construcción de obras, consul.
Prov. e instalación de bienes
Actividades adm. que afecten
A la ejecución del proy.
Supervisión de consultores
Pol. gral . Pol eco. Social

• Plan Integrado de Ejecución del Proyecto
• Actividades del Plan Integrado Normalmente
pueden requerir distintos Especialistas en cada una
de sus áreas:
• Legal
• Institucional
• Financiera
• Técnico - Física

Unidad Ejecutora de Proyectos
 Nivel o grado de participación de contratistas
externos (Outsourcing)
 Tamaño de la estructura organizacional
 Complejidad de las tareas
 Tecnología administrativa
 Requerimientos de espacios físicos
 Costo de Operación de la Gerencia de Proyecto

Contratistas Externos
• Análisis y Evaluación de las Actividades suceptibles
de ser realizadas por Contratistas Externos
• Búsqueda de Empresas o Personas Capacitadas para
proveer el Servicio Externo.
• Llamados a Licitación Pública o por Invitación.
• Proceso de Selección de la Empresa Externa.

Algunos Aspectos a Considerar
en los Contratistas Externos
1.- Experiencia Anterior
2.- Exitos y Fracasos en Contratos anteriores.
3.- Capacidad Instalada
4.- Tecnología disponible para la Ejecución de las Tareas
encomendadas.
5.- Seriedad y Responsabilidad anterior, en el cumplimiento de
los Contratos.

Algunos Aspectos a Considerar
en los Contratistas Externos
6.- Recursos Humanos a Disposición de las Tareas Encomendadas
7.- Curriculum y Experiencias Anteriores
8.- Situación Financiera y Legal de la Empresa Contratista
9.- Investigación acerca de la Situación Laboral de los
Trabajadores Contratistas.
- Cumplimiento de las Leyes Laborales.
- Análisis de la Situación Sindical
- Riesgo de Paralización de Faenas
10.- Otros

Sistema de Administración de
Proyectos
Sistema de Información
– Proporciona los medios para la planificación
integradora y el control del proyecto
– Provee una base de información de
• Evaluación del desempeño
• Uso de recursos
• Costos incurridos
• Interrelaciones
• Tiempos y costos proyectados para la terminación del proyecto

El Desarrollo del Plan
Integrado
Para el cumplimiento de los objetivos del Plan, el Gerente de
Proyectos deberá:
1.- Determinar las áreas Claves en qué deberá concentrar Tiempo y Gestión
2.- Conocer las Actividades que deberán Cumplirse en cada Plan.
3.- Definir los Resultados que se desean obtener de la Organización
Diseñada.
4.- Analizar con su Organización las Actividades de carácter Crítico
5.- Procurar que toda la Organización comprenda con claridad los Objetivos
del Plan de Ejecución.

El Desarrollo del Plan
Integrado
6.- Prever Funciones de Apoyo a las Actividades Críticas para el
cumplimiento de los Objetivos.
7.- Generar Condiciones Favorables para que la Estructura Organizativa se
oriente hacia los Resultados Generales, evitando que los responsables de los
desarrollos de las actividades de cada Plan, sólo orienten su Ejecución a la
Actividad que le Compete.
8.- Definir Deberes y Derechos para los Responsables de la Ejecución de las
Actividades, sean Internas o Externas.
9.- Asignar correctamente los Recursos Humanos, Materiales y Finanacieros.
10.- Establecer y Mantener Relaciones Humanas adecuadas que aseguren un
Trabajo en Equipo.

Responsabilidades del Gerente de
Proyecto
• Liderazgo
• Comunicación
• Coordinación
• Motivación
• Capacidad de Negociación
• Capacitación
• Establecimiento de Metas

La planeación es la disposición sistemática de
tareas para el logro del objetivo
 PASOS.
1. Definir el objetivo del proyecto- resultado
esperado o producto final.
2. El objetivo se define en términos de
alcance, programa y costo.
3. Determinar las actividades

Actividades: 2 enfoques para
lograr
El equipo del proyecto prepara las actividades
mediante:
1. Tormenta de ideas - Proy. Pequeños
2. Estructura de división del trabajo (EDT) –
Proy. Grandes.

Estructura de división del
trabajo (EDT)
Estructura de división del trabajo (EDT) Agrupación de elementos de
proyecto orientada a entregas que organiza y define el ámbito total de trabajo
del proyecto. Cada uno de los niveles descendentes representa una definición
cada vez más detallada del trabajo del proyecto. identificar las relaciones de
los elementos entre sí y las relaciones de éstos con el producto final.
 Estructura de División del Trabajo - (WBS Structure):
 Definición de relaciones jerárquicas entre tareas puntuales de un proyecto.
 Ofrece una división lógica del proyecto en niveles sucesivos con aumento
del detalle de información.
 Una EDT se compone de tareas organizadas de tal manera que cada tarea
se asocia solamente a una de mayor nivel (evitando superposición de
objetivos y esfuerzos).

¿Cómo se come un elefante?
¡ En partecitas !
Suficientemente pequeñas
que quepan en el plato y lo
suficientemente grandes
que no indigesten.
Estructura de Descomposición del Trabajo

Estructura de división del
trabajo (EDT)

Juan Carlos
Sejas Ch.
Programación de
proyectos

DESARROLLO DE LA RED
DE PLAN
 La planeación en redes es una técnica útil para la
planeación, que consiste en muchas actividades
interrelacionadas.
 Técnicas de planeación en redes:
1. PERT (Program Evaluation and Review
Technique)
2. CPM (Critical Path Method)
3. MDP (Método de diagramas de procedencias)
4. TERG (Técnica de evaluación y revisión gráfica)
5. Método ROY (Diagramación por bloques, 1960)

PERT (Program Evaluation and
Review Technique)
 Creada en la década del 50 (científicos
de la oficina Naval de Proyectos
Especiales )
 Proyecto del misil Polaris de la
Marina de EEUU
 Coordinar la ejecución del proyecto
en el que participaron alrededor de
300 empresas, 3.000 subcontratistas y
15.000 actividades.
¿Cómo planificar,
programar y controlar
el proyecto?

CPM (Critical Path Method)
• Creada en la década del 50
• Desarrollada por Remington Rand y Du Pont por los
ingenieros James Keller y Morgan Walker. Se conoció
inicialmente como método “Keller - Walker”
• Fue utilizado para la programación de operaciones de
mantenimiento durante la suspensión de actividades.

Ventaja de los Métodos
 Permiten Identificar y Organizar las distintas actividades
de los Planes.
 Proporcionan una base de discusión.
 Permiten estimar el tiempo de finalización de los proyectos
y sus interrelaciones.
 Se ponen de relieve actividades que pueden retrasarse sin
afectar la finalización del proyecto permitiendo liberar
recursos para otras actividades.
 Permiten analizar las consecuencias de cambios en tiempos
y costos.

PROCESO GENERAL DE
PROGRAMACION
1. Definición de las actividades del Proy.
 Duración
 Recursos físicos
 Humanos
 Financieros
2. Definición de la secuencia o dependencia entre
ellas

PROCESO GENERAL DE
PROGRAMACION
Por otra parte
• Presentar un programa de cómo se pretende
llevar a cabo todas las actividades para la
ejecución del proyecto
• Establecer las entidades externas y las
unidades adm. Internas responsables de la
ejecución

Obtención de Información para la
Aplicación del Método
Descripción Código Inmediata Inmediata Normal Acelerado
mente mente
antes de después de
Normal Acelearado
Actividades Secuencia Duración Costos
Todo programa requiere de una clara definición de las
actividades que se va a ejecutar. Si estas serán realizadas por
personas o maquinas y durante que tiempo.
Las actividades pueden ser de tipo físico o intelectual,
debiendo definirse su inicio y su termino.

EJEMPLO:
Construyamos una cancha de Fútbol

Tabla de Secuencias
P= preceden S=siguen

Diagrama de Flechas
Representa las relaciones de dependencia entre las actividades de
un proyecto

Diagrama de Flechas
A
B
C
A = Identificación del nodo mediante un código
B = Momento mas tardío de inicio de las actividades más críticas de
las que comienzan en ente nodo sin que se atrase el plazo disponible
C = Momento más temprano posible de inicio de las actividades que
comienzan en este nodo

Diagrama de Flechas
OJO: Ningún suceso puede ser origen de una
actividad que conduzca al mismo suceso de partida
OJO: Tampoco puede existir actividades cuya conclusión no dé lugar
al inicio de otra o al término del proyecto

Diagrama de flechas
Actividades ficticias
Cuando salen dos o más
actividades de un mismo
nodo y terminan en otro
mismo nodo, entonces
ambas actividades tienen
una misma combinación de
número que no permite
diferenciarlos.

Diagrama de Flechas
Actividades ficticias

Determinación de Fechas
14
9
7
15
13
11
Q
4
Tli
Tci
Tcj
Tlj
Tci: Fecha más temprana de inicio
Tli: Fecha más tardía de inicio
Tcj: Fecha más temprana de término
Tlj: Fecha más tardía de término

Diagrama de Flechas
Duración de las Actividades del Plan

Determinación de Holguras
 HT: Holgura total
 HL: Holgura libre
 HNL: Holgura no libre
 D: Duración de la actividad
 HT = Tlj - Tci - D
 HL = Tcj - Tci - D
 HNL = HT - HL

Traslado de Hospital
Actividad Descripción Predecesor
A Seleccionar personal administrativo y médico
B Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo
C Seleccionar el equipo A
D Preparar los planos y la distribución física para B
la construcción definitiva
E Llevar los servicios públicos al predio B
F Entrevistar solicitantes e incorporar personal de
enfermería, ayudantes, mantenimiento y seguridad A
G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C
H Construir el hospital D
I Desarrollar un sistema de información A
J Instalar el equipo E,G,H,
K Capacitar al personal de enfermería y ayudantes F,I,J

Diagrama de Bloques
12 C 22
14 10 24
Actividad
Duración de la actividad
dE = duración esperada

Diagrama de Bloques para el proyecto
del Hospital
I
15
A F K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4

Estimación de tiempos de terminación
 Fecha temprana de comienzo Ftc
– Es el tiempo de terminación más próximo de la
actividad que la precede en forma inmediata
– Cuando la preceden varias actividades FtC es el mayor
de los tiempos
 Fecha temprana de finalización Ftf
– Es la fecha temprana de inicio, más su duración
esperada dE
– Ftf = Ftc + dE

Nodos – Fechas tempranas
12 C 22
14 10 24
Actividad
dE
Fecha temprana
de comienzo
Ftc
Fecha temprana
de finalización
Ftf

12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
Rutas A-I , A - F

Ruta A – C – G
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4

Rutas B – D – H , B – E - J
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 J
24 4

Llegada al nodo J
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J
24 4

Llegada al nodo K
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 4

12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 4
Camino Crítico: secuencia de actividades, entre
comienzo y final, que requiere más tiempo

Estimación de Tiempos de Terminación
 Fecha Tardía de Finalización FTF
– Es igual al tiempo de inicio más lejano de la actividad que la sigue en la
secuencia en forma inmediata.
– Si existen más de una actividad que la siguen en forma inmediata la FTF
será el más próximo de los tiempos de inicio más lejanos de esas
actividades
 Fecha Tardía de Comienzo FTC
– Es igual al tiempo de terminación más lejano menos la duración esperada
de la tarea
– FTC = FTF – dE

Representación completa del nodo
12 C 22
14 10 24
Actividad
dE
Fecha más temprana
de comienzo
Ftc
Fecha más temprana
de finalización
Ftf
Fecha más Tardía
de Comienzo
FTC
Fecha más Tardía
de Finalización
FTF

12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 59 4 63
Ruta crítica

Llegada al nodo A
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 59 4 63

Llegada al nodo B
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
0 9 9 9 10 19 19 40 59
9 E 33 59 J 63
35 24 59 59 4 63

Traslado Hospital
Id Nombredetarea Duración
1 Seleccionar personal adm.ymédico 12días
2 Seleccionar lugar yrealizar estudio 9días
3 Seleccionar el equipo 10días
4 Preparar planos ydistribución 10días
5 Llevar los servicios públicos al predio 24días
6 Entrevistar solicitantes eincorporar 10días
7 Comprar equipoysupervisar entrega 35días
8 Construir el hospital 40días
9 Desarrollar unsistemadeinformación 15días
10 Instalar el equipo 4días
11 Capacitar al personal deenfermeríayayudantes 6días
30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01 13/01
septiembre octubre noviembre diciembre enero

Holgura
 La holgura de una actividad (H) es la máxima
cantidad de tiempo que una actividad puede
retrasarse sin afectar la duración total del proyecto
 Se puede calcular de dos modos
– H = FTF – Ftf
– H = FTC - Ftc

Cálculo de Holguras
Nodo Duración Ftc FTC Holgura
A 12 0 2 2
B 9 0 0 0
C 10 12 14 2
D 10 9 9 0
E 24 9 35 26
F 10 12 53 41
G 35 22 24 2
H 40 19 19 0
I 15 12 48 36
J 4 59 59 0
K 6 63 63 0

4.- Monitoreo de los avances del Proyecto
 Supuestos
– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)
– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
C 10 16 14 -2
G 35 26 24 -2
J 4 61 59 -2
K 6 65 63 -2
D 10 10 9 -1
H 40 20 19 -1
E 24 10 35 25
I 15 16 48 32
F 10 16 53 37

 Para terminar en la semana 69, el
gerente de proyectos tendrá que
ahorrar dos semanas en C-G-J-K ,
una de las dos semanas tendrá que
ser en D-H
 Si consigue ese ahorro habrá dos
caminos críticos: C-G-J-K Y D-H-J-
K
4.- Monitoreo de los avances del Proyecto
4.4.-- Monitoreo de los avances del ProyectoMonitoreo de los avances del Proyecto
• Supuestos
– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)
– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
C 10 16 14 -2
G 35 26 24 -2
J 4 61 59 -2
K 6 65 63 -2
D 10 10 9 -1
H 40 20 19 -1
E 24 10 35 25
I 15 16 48 32
F 10 16 53 37

Estimaciones probabilísticas de Tiempo
Introducción de factores de incertidumbre
1. El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede
llevarse a cabo la actividad si todo resulta
excepcionalmente bien
2. El tiempo más probable (m) es el tiempo que
probablemente se requerirá para realizar la actividad
3. El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo
que se requerirá para la realización de la tarea

Distribución de probabilidades
 En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se
considera como una variable aleatoria derivada de una
distribución de probabilidad beta
a m b
media

Supuestos
 Es posible estimar con precisión a,m, y b.
 Se considera que las magnitudes definen un rango de tiempo
razonable, negociado entre el gerente y quienes estarán a cargo de las
actividades
 Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de la
diferencia entre b-a: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos
queden por encima de b o debajo de a, son remotas

Cálculo
 La media se calcula ponderando
 La varianza para cada actividad
6
4 bma
te


)
6
(
2
2 ab

Análisis de probabilidades
Actividades variables independientes
 Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto
– Te=Σ tiempos en la ruta crítica
 Varianza en la ruta
 Probabilidad de terminación en una fecha determinada
)
6
(
2
2 ab
Σ(Varianzas en la ruta crítica)

2
TeT
z

 Tabla distribución
Normal

Consideraciones sobre costos
 Tiempo Normal TN: el necesario para completar la actividad en
tiempos normales
 Costo Normal CN: el relacionado con el tiempo normal
 Tiempo Intensivo TI: tiempo más corto posible
 Costo Intensivo CI: relacionado con el tiempo intensivo
 Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos, el costo de
intensificación para acortar una semana
– Costo de intensificación por semana= CI – CN / TN - TI

Relaciones entre costos y tiempo
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
0
5 6 7 8 9 10
Tiempo Intensivo Tiempo Normal
Costodirecto(pesos)
Costo Intensivo
Suposición de costo lineal
Costo Normal
Costo de reducir
el tiempo dos semanas

Programa de costo mínimo
 Se determina el camino crítico
 Se identifican las actividades que tengan el costo de intensificación
más bajo por semana
 Se reducen los tiempos hasta que no sea posible reducirlo más, otra
ruta se convierta en crítica o el aumento de costos directos sea mayor
que los ahorros resultantes del acortamientos

Software de proyectos
 Capacidades
– Diagramas Gantt
– Diagramas PERT/CPM
– Informes de estado
– Informes de rastreo
– Múltiples proyectos
 Productos
– Primavera
– Microsoft Project
– Scitor

Conclusiones
 Solamente mediante la administración de
Proyectos se puede garantizar:
– la coordinación de diferentes actividades
– la disponibilidad oportuna de los recursos
– lograr los resultados del Proyecto
 en los tiempos programados
 a los costos presupuestados
– y la satisfacción de los clientes del Proyecto

Juan Carlos
Sejas Ch.
Control de
proyectos

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERREINICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
Técnicas y herramientas
• Análisis de valor ganado
• Distribución de información
• Sistemas de control de cambio
• Control de riesgos
• Actualizaciones del plan
• Acciones correctivas
• Lecciones aprendidas
• Aceptación del trabajo
• Ordenes de cambio
• Ajustes a línea base
CONTROL

Procesos de control
• Supervisión y control
• Control de cambios
• Verificación y control de alcance
• Control del cronograma

Procesos de control
• Control de costos
• Control de calidad
• Seguimiento de desempeño del equipo
• Informes de resultados
• Comunicación con interesados

Administración de cambios
• Evaluar y documentar ajustes y sus impactos
• Recopilar, medir y difundir la información sobre el avance,
riesgos y resultados preliminares del Proyecto
Con el objeto de:
– Comparar y evaluar el avance real del Proyecto
– Dar seguimiento y supervisión de riesgos
– Documentar la situación actual del Proyecto

Análisis y contención de riesgos
Recomendaciones prácticas:
• Prevea riesgos, no catástrofes
• Aplique su sensibilidad, visión
• Realice el análisis en grupo y en forma ágil
• Analice los riesgos más importante
• Contemple probabilidad de ocurrencia e impacto
• Repita el análisis de riesgos durante el proyecto antes de
actividades o eventos críticos

Análisis de valor ganado
Permite evaluar el
desempeño del proyecto,
considerando medidas de
tiempo y costo.
– Valor planeado
– Valor ganado

Análisis de calidad
• Costo de conformidad y no conformidad
• Análisis costo / beneficio
• Control de calidad - herramientas estadísticas

Juan Carlos
Sejas Ch.
Gerente y dimensiones conductua
en la Administración de Proyect

143Taller de Proyectos de Procesos Módulo IV Administración de Proyectos
• PMI Standard
A guide to the project management body of knowledge
• Chamoun, Yamal
Administración Profesional de Proyectos
• Microsoft Project Paso a Paso
• Kerzner, Harold PhD
Project Management
• GIDO, Clements
Administración exitosa de proyectos
• DAVIDSON, Jeff
La gestión de proyectos
• WEISS, Joseph
Administración de proyectos en cinco pasos
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