3. Procesos de Planificación (1)

PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN
M.SC. ALDO VALDEZ ALVARADO
2017
Preparado como parte de los contenidos de la Asignatura
Preparación y Evaluación de Proyectos.
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
CARRERA DE INFORMÁTICA

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Planificar la Gestión del Alcance
Recopilar los Requisitos
Definir el Alcance
Crear la EDT/WBS
Planificar la Gestión de los Interesados
Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Índice
1
2
3
4
5
6
7

Planificar la Gestión del Cronograma
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar la Duración de las Actividades
Índice
8
9
10
11
12

Procesos de Planificación. Establecen el alcance del
esfuerzo, definen objetivos y desarrollan la acción requerida
para alcanzar los objetivos.
El grupo de procesos
de inicio se ha
completado.
Cambios aprobados,
incluidas acciones
correctivas y
preventivas que
requieren
planificación
Grupo de procesos
de planificación.

1. Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto

• Incluye las acciones necesarias para definir, integrar y
coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de
gestión del proyecto.
• Define como se ejecuta, supervisa y controla, y se
cierra el proyecto.
• Se desarrolla a través de una serie de procesos
integrados que se extiende hasta el cierre del
proyecto.
• Una vez aprobado, se actualizará y revisará a través
del Control Integrado de Cambios.
• Es a la vez índice e integración.

Línea Base: Es una línea temporal que nos permite tener
la referencia del alcance (calidad), tiempo y costos.
La línea base hace de punto de referencia para comparar
el progreso real del proyecto.

Entradas
• Acta de
Constitución.
• Salidas de
otros procesos.
• Factores del
entorno de la
empresa.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Juicios de
Expertos.
• Técnicas de
facilitación.
Salidas
• Plan de
Dirección del
Proyecto.
PROCESO

Plan de Dirección del Proyecto
• Línea base del alcance.
• Línea base del cronograma.
• Línea base de coste.
• Plan de gestión del alcance.
• Plan de gestión del cronograma.
• Plan de gestión de los costos.
• Plan de gestión de calidad.
• Plan de gestión de RR.HH.
• Plan de gestión de las
comunicaciones.
• Plan de gestión de los riesgos.
• Plan de gestión de las adquisiciones.
• Plan de gestión de los interesados.
• Plan de gestión de los requisitos.
• Plan de mejora de los procesos.
• Plan de gestión de cambios.
• Plan de gestión de la configuración.
• Ciclo de vida elegido para el
proyecto y procesos que aplican en
cada fase.
• …

Entradas
• Plan de Dirección
del Proyecto.
• Acta de
Constitución.
• Entradas
particulares.
• Factores del entorno
de la empresa.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Juicios de Expertos.
• Reuniones
• Técnicas
específicas.
Salidas
• Plan de Gestión del
Área.
• Otras salidas.
Planificar la Gestión del Área…
Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto

2. Planificar la Gestión del
Alcance

Establece cómo el alcance del proyecto será definido,
validado y controlado a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
Alcance del Producto
Las características y funciones que caracterizan a un
producto, servicio o resultado.
Alcance del Proyecto
El trabajo que debe realizarse para entregar un producto,
servicio o resultado con las funciones y características
especificadas.

Definir cómo se llevarán a cabo los procesos de la
gestión del alcance.
Se debe describir cómo se va a definir, validar y
controlar el alcance del proyecto.
Planificar el alcance evita que se agreguen cambios que
no pasaron por el control integrado de cambios y de esta
forma prevenir trabajos no solicitados a lo que se llama
gold plating.
La planificación requiere de varias iteraciones.

Ciclo de vida predictivo. Los entregables del proyecto
se definen al comienzo del proyecto y cualquier cambio
en el alcance es gestionado en forma progresiva.
Ciclo de vida adaptativo o ágil. Los entregables son
desarrollados a través de múltiples iteraciones, donde se
define y aprueba un alcance detallado antes del comienzo
de una iteración.

Entradas
• Plan de Dirección
del Proyecto.
• Acta de
Constitución.
• Factores del
entorno de la
empresa.
• Activos de los
procesos de la
organización.
Herramientas y
Técnicas
• Juicios de
Expertos.
• Reuniones.
Salidas
• Plan de Gestión
del Alcance.
de los Requisitos.
PROCESO

Plan de Gestión del Alcance
• Cómo se prepara el enunciado del alcance del
proyecto.
• Cómo se crea, mantiene y aprueba la EDT
(Estructura de Descomposición del Trabajo).
• Cómo se aceptarán formalmente los entregables.
• Especificación detallada de cómo se procesarán los
cambios aprobados que afecten al alcance.
Salidas del Proceso

Plan de Gestión de los Requisitos
• Cómo los requisitos serán analizados, documentados
y gestionados a lo largo del proyecto.
• Actividades para la Gestión de la Configuración.
• Cómo será el proceso de Monitoreo y Control de los
requisitos.
• Análisis del impacto de los cambios.
• Describe el proceso para priorizar requisitos…
Salidas del Proceso

• Definición, cuantificación y documentación de las
necesidades, deseos y expectativas de los
interesados para lograr los objetivos del proyecto.
• Deben ser objetivos, analizados y registrados con el
suficiente detalle para que puedan ser medidos.
• Recopilados de todos los interesados, no solo del
patrocinador.
• En algunos proyectos la recopilación de requisitos
puede ser larga y costosa.

• Documentar las necesidades de los interesados para
convertirlas en requisitos del proyecto.
• Este proceso permite gestionar las expectativas del
cliente.
• Proporcionar la base para definir y gestionar el alcance
del proyecto, incluyendo el alcance del producto.
• La recopilación y gestión de los requisitos es clave
para un proyecto exitoso.

Se comienza a un alto nivel y se detallan gradualmente
conforme avanza el proyecto y se concretan aspectos del
mismo.
Proceso
Iterativo
Recopilación de
Requisitos
Según el proyecto la recopilación de requisitos puede
ser larga y costosa.

Entradas
Alcance.
• Plan de Gestión de los
Requisitos.
• Plan de Gestión de los
Interesados.
• Acta de Constitución del
Proyecto.
• Registro de Interesados.
Herramientas y Técnicas
• Entrevistas.
• Grupos Focales.
• Talleres Facilitados.
• Técnicas creativas de
grupo.
• Técnicas de Toma de
Decisión en Grupos.
• Cuestionarios y
encuestas.
• Observación.
• Prototipos.
• Benchmarking.
• Diagramas de contexto.
• Análisis de
Documentos.
Salidas
• Documentación de
requisitos.
• Matriz de Trazabilidad
de los Requisitos.
PROCESO

• Entrevistas
• Grupos focales
• Talleres faciltados
Técnicas y herramientas

Técnicas de Creatividad en Grupo
• Tormenta de ideas
• Técnica de grupo nominal (nominación)
• Mapas mentales
• Mapas conceptuales
• Método Delphi
• Diagramas de afinidad
• Análisis de Decisión multicriterio

Técnicas de Toma de Decisión en Grupo
• Unanimidad
• Mayoría
• Pluralidad (Minoría cualificada)
• Dictatorial

Cuestionarios y encuestas
• Preguntas escritas, diseñadas para recoger
información rápidamente de un gran número de
interesados.
Prototipos
• Método de obtención de retroalimentación temprana
respecto a los requisitos que proporciona un modelo
de trabajo del producto que se espera antes de
construirlo.

Benchmarking (estudios comparativos)
• Compara las prácticas actuales o previstas, como
procesos y operaciones, a las de otras organizaciones
para identificar las mejores prácticas, generar ideas de
mejora y proporcionar una base para medir el
desempeño.
Diagramas de Contexto
• Representan visualmente la definición del producto,
mostrando un sistema (proceso, equipo, sistema
informático, etc.) y como otros sistemas (actores)
interactúan con el.

Documentación de los Requisitos
• Descripción de cómo los requisitos individuales
satisfacen las necesidades de negocio (business
case) del proyecto.
Matriz de Trazabilidad de los Requisitos
• Relaciona cada uno de los requisitos desde su origen
(diseño, estrategia, objetivos, DAFO,…) y los
monitoriza a lo largo del ciclo de vida del proyecto
hasta los entregables que lo satisfacen.
Salidas del Proceso

Describe en detalle el proyecto y los productos
entregables del proyecto, a partir de un entendimiento
común y exclusiones explicítas.
La gestión del alcance implica tanto el alcance del
producto del proyecto como del alcance del proyecto
en sí.
Un enunciado detallado del alcance del proyecto es
fundamental para el éxito del proyecto.
Este proceso puede ser altamente iterativo.

Entradas
• Plan de
Gestión del
Alcance.
• Acta de
Constitución
del Proyecto.
• Documentación
de Requisitos.
• Activos de los
Procesos de la
Organización.
Herramientas y
Técnicas
• Juicios de
Expertos.
• Análisis de
Producto.
• Generación de
Alternativas.
• Talleres
facilitados.
Salidas
• Enunciado del
Alcance del
Proyecto
• Actualizaciones
de la
documentación
del proyecto.
PROCESO

ALCANCE
Requisito
N
Requisito
2
Requisito
1

Análisis del Producto. Consiste en analizar los objetivos
del producto que se convierten en requisitos tangibles
del proyecto.
Generación de Alternativas. Consiste en generar ideas
creativas e innovadoras.

Técnica Delphi
Consenso de expertos
• Los expertos del proyecto participan de manera anónima.
• Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas
acerca de definiciones importantes del proyecto.
• Las respuestas son resumidas y luego nuevamente
enviadas a los expertos para que realicen comentarios
adicionales.
• Ayuda a reducir parcialidades de los datos y evita que
cualquier persona ejerza influencias inapropiadas en el
resultado.

Elementos del Enunciado del Alcance del Proyecto
• Descripción del alcance del producto del proyecto
(proceso iterativo).
• Criterios de aceptación del producto.
• Relación de productos entregables (principales y
auxiliares).
• Exclusiones.
• Restricciones.
• Asunciones o supuestos.
Salidas del Proceso

Acta de Constitución
del Proyecto
Enunciado del
Alcance descrito
a alto nivel
Alcance descrito
con máximo detalle

EDT -> Estructura de Desglose del Trabajo del
proyecto.
Descomposición jerárquica del trabajo a ejecutar para
alcanzar los objetivos del proyecto y obtener los
productos entregables.
Es diferente EDT (resultado del proceso), que
descomposición (qué es la herramienta para hacerlo).

• Se subdivide hasta en paquetes de trabajo, en los
que el coste y el cronograma pueden estimarse de
forma fiable.
• Un paquete de trabajo se puede utilizar para agrupar
las actividades donde el trabajo es programado y
estimado, seguido y controlado.
• La palabra trabajo se refiere a los productos o
entregables.
• El paquete de trabajo es el último nivel de cada
división de la EDT.

• El diccionario de la EDT la respalda incluyendo para
cada componente información adicional (id de código
de cuenta, enunciado del trabajo, organización
responsable, hitos, etc).
• El PMI no suele usar la terminología tarea, siempre
emplea en su lugar actividad.

Entradas
del Alcance.
• Enunciado del
Alcance del
Proyecto.
• Documentación de
Requisitos.
• Factores
ambientales de la
Empresa.
• Activos de los
Procesos de la
Organización.
Herramientas y
Técnicas
• Descomposición.
• Juicios de
Expertos.
Salidas
• Línea base del
alcance.
• Actualizaciones de
la documentación
del Proyecto.
PROCESO

EDT
Nivel de Proyecto
Cuenta de Control
Paquetes de Trabajo

EDT
Nivel de Proyecto
Cuenta de Control
Paquetes de Trabajo Diccionario de la EDT

EDT
Nivel de Proyecto
Cuenta de Control
Enunciado del

LÍNEA BASE DEL ALCANCE
EDT
Nivel de Proyecto
Cuenta de Control
Enunciado del

La estructura de la EDT puede crearse de dos formas:
• En el primer nivel las fases del ciclo de vida y en el
segundo nivel los entregables.
• En el primer nivel los entregables principales.
• Incluyendo subproyectos que pueden ser ejecutados
directamente por los proveedores.
• Para ello recordar la regla del 100%

Paquete de Trabajo Vs. Actividad
• Paquete de trabajo. Producto o entregable del
proyecto, que es el resultado de un esfuerzo realizado
(actividad).
• Actividad. Esfuerzo requerido para generar un
producto o entregable del proyecto.

Cuenta de Control
• Cada elemento de la EDT lleva asignado un código
identificador, la cuenta de control, es la que determina
el control de coste que se le debe imputar a un paquete
de trabajo o sistema determinado, indicando todos los
gastos asociados a su realización.

Diccionario de la EDT
Por cada paquete de trabajo:
• Identificador del código de cuentas de control
• Descripción del trabajo
• Organización responsable
• Lista de hitos del cronograma
• Actividades asociadas al cronograma
• Dependencias
• Recursos necesarios
• Estimación de coste
• Referencias técnicas
• Información del contrato…

Otras estructuras de descomposición diferentes a la EDT:
• Organizational Breakdown Structure (OBS)
• Resource Breakdown Structure (RBS)
• Bill of Material (BOM)
• Risk Breakdown Structure (RBS)
• Contrctual WBS (CWBS)

6. Planificar la Gestión de los
Interesados

Desarrollar la estrategia de gestión para asegurar el
apoyo efectivo de los interesados a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.
Se analiza para cada interesado sus necesidades,
interés y potencial impacto en el éxito del proyecto.

Entradas
• Plan de
Gestión del
Proyecto.
• Registro de
interesados.
• Factores
ambientales de
la Empresa.
• Activos de los
Procesos de la
Organización.
Herramientas y
Técnicas
• Juicios de
Expertos.
• Reuniones.
• Técnicas
analíticas.
Salidas
• Plan de
Gestión de
Interesados.
• Actualización
de los
documentos
del proyecto.
PROCESO

Pasos a seguir para el análisis de los Interesados en el
Proyecto:
Paso 1
• Identificar todos los potencialmente interesados en el
proyecto.
Paso 2
• Identificar su posicionamiento a favor o en contra.
Paso 3
• Valorar el nivel de importancia.
Paso 4
• Establecer la estrategia de gestión de los
interesados.

Técnicas Analíticas
Nivel Actual de
Implicación
Nivel Necesario de
Implicación
Objetivo:
Asegurar el éxito
del proyecto

• No consciente: ni del proyecto, ni del potencial impacto.
• Resistente: no consciente del proyecto, ni del potencial
impacto y resistente al cambio.
• Neutral: consciente del proyecto, pero ni lo apoya, ni se
opone.
• A favor: consciente del proyecto y del potencial impacto.
Apoya el cambio.
• Lidera: consciente del proyecto y del impacto potencial.
Participa activamente en asegurar que el proyecto sea
un éxito.

Interesado
No
consciente
Resistente Neutral A favor Lidera
Interesado A A D
Interesado B A D
Interesado C A, D
A: Actualmente, D: Deseado

Modelo de Prominencia

• Nivel de implicación actual y deseado de cada
interesado.
• Nivel deseado de participación de cada interesado.
• Relaciones entre interesados.
• Requisitos de comunicación con los interesados.
• Información a distribuir a los interesados.
• Sistemática para actualizar el plan de gestión de
interesados.
• …
Salidas del Proceso

7. Planificar la Gestión de las
Comunicaciones

Define como abordar las comunicaciones del proyecto,
en función de las necesidades de información y
requisitos de los interesados en el proyecto y de los
medios disponibles.
Aproximadamente un Project Manager, emplea el 90%
del tiempo en procesos relacionados con las
comunicaciones.

Clientes, patrocinadores,
responsables funcionales,
miembros del equipo.
Otros interesados
PROYECTO

Clientes, patrocinadores,
responsables funcionales,
miembros del equipo.
Otros interesados
PROYECTO
Otros Projects
Manageres
Otros
Proyectos

Entradas
del Proyecto.
• Registro de
interesados.
• Factores
ambientales de la
Empresa.
• Activos de los
Procesos de la
Organización.
Herramientas y
Técnicas
• Análisis de los
requisitos de las
comunicaciones.
• Tecnologías para
la Comunicación.
• Modelos de
comunicación.
• Métodos de
comunicación.
• Reuniones.
Salidas
de las
Comunicaciones.
• Actualización de
los documentos
del proyecto.
PROCESO

Comprende:
• Las necesidades de información y de comunicaciones
de los interesados en el proyecto.
• Que información necesitará cada uno.
• Cuándo la necesitará.
• En qué medio o soporte hay que entregarla.
• Cómo le será entregada.
• Y por quién.
Hay que ponerse siempre en el lugar del receptor para
analizar sus necesidades de comunicación.

Tipo de Comunicación Cuándo se usa
Escrita y Formal Plan de dirección del proyecto, acta
de constitución, problemas
complicados, etc.
Verbal y Formal Presentaciones, charlas, etc.
Escrita e Informal Correos electrónicos, notas, etc.
Verbal e Informal Reuniones, conversaciones, etc.

Métodos para Compartir Información
• Comunicación interactiva, (llamadas de télefono,
reuniones, vídeo conferencias, etc.)
• Push Notification (cartas, informes, fax, etc.)
• Pull Notification (Internet, e – learning, etc)
Pueden variar dependiendo del receptor (interesado) de
la información.
Aproximadamente un 55% de la comunicación es no
verbal.

Modelo de Comunicación
Emisor Mensaje
Codificado
Paralenguaje
No Verbal
Mensaje
Decodifica
do
Receptor
Tipo de Comunicación
Escucha activa - Retroalimentación

• Emisor: es el responsable de que la información
transmitida sea clara y completa, de modo que el
receptor pueda recibirla correctamente y confirmar que
fue correctamente entendida.
• Receptor: es el responsable de cerciorarse de que la
información se ha recibido en su totalidad,
comprendida correctamente y confirmada.

El Plan de Comunicación debería contener:
• Requisitos de comunicaciones de los interesados.
• Información que debe ser comunicada, incluidos formato,
contenido y nivel de detalle (por ejemplo, informes de
desempeño).
• Persona responsable de comunicar información (emisor).
• Persona(s) responsable(s) que recibirán la información
(receptor(es)).
• Métodos o tecnologías usadas para transmitir la
información
Salidas del Proceso

El Plan de Comunicación debería contener:
• Frecuencia de la comunicación.
• Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la
cadena de mando.
• Método para actualizar y refinar el plan de gestión.
• Glosario de terminología común.
• Listado de plantillas, formularios o documentos
prediseñados aplicables al proyecto.
Salidas del Proceso

8. Planificar la Gestión del
Cronograma

Establece las políticas, procedimientos y
documentación para planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
Define como las contingencias del cronograma serán
reportadas y valoradas.
La Planificación Adaptativa define un plan pero
reconoce que una vez que comienza el trabajo, las
prioridades pueden cambiar y el plan necesita reflejar
este nuevo conocimiento.

Entradas
• Plan de
Gestión del
Proyecto.
• Acta de
Constitución.
• Factores
ambientales de
la Empresa.
• Activos de los
Procesos de la
Organización.
Herramientas y
Técnicas
• Juicio de
expertos.
• Técnicas
analíticas.
• Reuniones.
Salidas
• Plan de
Gestión del
Cronograma.
PROCESO

• Modelo del cronograma del proyecto (desarrollo y
mantenimiento).
• Nivel de precisión.
• Unidades de medida.
• Relaciones con procedimientos organizacionales.
• Umbrales de control.
• Reglas para las mediciones del rendimiento del
cronograma.
• Formato de reporte.
Salidas del Proceso

Debe responder a las siguientes preguntas:
• ¿Qué herramientas se usarán para realizar el
cronograma?
• ¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones del
tiempo?
• ¿Cómo se estimara la reserva para contingencias?
• ¿Cómo y cuando se actualizara la línea base del tiempo?
• ¿Cuánto será el nivel de tolerancia de los desvíos del
cronograma en relación a la línea base?
Salidas del Proceso

• ¿Qué reglas se utilizaran para definir el porcentaje de
avance de una actividad?
• ¿Cuáles son las cuentas de control de la EDT para
gestionar los avances?
• ¿Qué metodología y formulas se utilizara para reportar los
avances?
• ¿Cómo y cuando se presentarán los informes de avance?
Salidas del Proceso

Identificar las actividades específicas que deben
realizarse para producir los diversos productos
entregables del proyecto.
Los paquetes de trabajo se descomponen en
componentes más pequeños denominados actividades,
que representan el trabajo necesario para completar los
paquetes de trabajo.
Con las actividades se define el cronograma, costos,
riesgos y recursos requeridos en el plan de dirección.

Entradas
del Cronograma.
• Línea base del
alcance.
• Factores
ambientales de
la Empresa.
• Activos de los
Procesos de la
Organización.
Herramientas y
Técnicas
• Descomposición.
• Planificación
gradual.
• Juicio de
expertos.
Salidas
• Lista de
actividades.
• Atributos de las
actividades.
• Listado de hitos.
PROCESO

EDT
Nivel de Proyecto
Cuenta de Control
Enunciado del
Actividades

EDT
Nivel de Proyecto
Cuenta de Control
Enunciado del
Actividades Atributos de las Actividades

Criterios de validación de la descomposición:
• ¿Están identificados todos los componentes?
• ¿Están descompuestos en paquetes medibles?
• ¿El nivel de descomposición es el adecuado?
• ¿Hay acuerdo entre los miembros del equipo del
proyecto?
• ¿Se pueden programar, presupuestar y asignar
elementos con responsables asignados?
• ¿Nivel de visibilidad y/o control?
• ¿Permite generar informes a los niveles deseados?

• Lista de actividades: descomponen los paquetes de
trabajo (identificador + alcance de actividad).
• Lista de hitos: identificación de todos los hitos del
proyecto e indicación sobre cuales de ellos son
obligatorios. Un hito es un punto o evento significativo
dentro del proyecto. Se caracterizan por no poseer
duración. Usualmente se entrega un informe de hitos a la
alta dirección de la organización.
Salidas del Proceso

• Atributos de las actividades: ampliación de la
descripción de cada actividad (se hace de forma
progresiva)
Salidas del Proceso

10. Secuenciar las
Actividades

Establece, tomando la lista de actividades y sus atributos
(predecesoras, sucesoras, lógica, recursos, etc.), la
secuencia en un diagrama de red del cronograma.
Se determina las dependencias entre las actividades
identificadas en el proyecto.
La secuencia de tareas puede llevarse a cabo mediante
la utilización de un software de gestión de proyectos o
mediante técnicas manuales.

Entradas
Cronograma.
• Lista de las
actividades.
actividades.
• Listado de hitos.
• Enunciado del alcance
del proyecto.
• Factores ambientales
de la Empresa.
• Activos de los
Procesos de la
Organización.
Herramientas y
Técnicas
• Método de
Diagramación por
Precedencia (PDM).
• Determinación de
dependencias.
• Aplicación de
adelantos y retrazos.
Salidas
• Diagrama de red del
Cronograma del
Proyecto.
• Actualizaciones de los
documentos del
proyecto.
PROCESO

Métodos de representación de Diagramas de Red:
• Método de diagramación por precedencia (PDM).
• Método de diagramación con flechas (ADM).

Diagrama de Precedencias (PDM) o Actividad en el
Nodo (AON)
Actividad 1 Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4 Actividad 5
Actividad 6
• Las actividades se representan como cajas.
• Las relaciones se representan como flechas.

Actividad predecesora es la tarea en la que debes
centrar tu atención, toda tu energía y restricciones.
Actividad sucesora es la tarea que solo esta esperando
a que termine la predecesora.

PDM Tipos de Relaciones Lógicas
A B FIN – INICIO (FS). La actividad B no puede
iniciarse hasta que A finalice.

A B INICIO – INICIO (SS). La actividad B no puede
iniciarse hasta que a comience.

A B FIN – FIN (FF). La actividad B no puede finalizar
hasta que A finalice.

A B FIN – FIN (FF). La actividad B no puede finalizar
hasta que A finalice.
A B INICIO – FIN (SF). La actividad B no puede
finalizar hasta que A inicie.

Tipos de Dependencias
Obligatorias (lógica dura)
• Inherentes a la naturaleza del trabajo que se está
realizando.
• A veces, obedecen a requisitos contractuales.
Discrecionales (lógica preferencial o blanda)
• Secuencia deseada.
• A veces, obedecen a mejores prácticas.

Externas
• Relación entre las actividades del proyecto y las que no
son del proyecto. A veces, no son evidentes.
• Normalmente fuera del control del equipo de gestión
del proyecto.
• Se identifican sobre la marcha.
• No se puede hacer nada para resolverlas antes.
• El proyecto se para hasta que se resuelven.

Internas
• Relación entre las actividades del proyecto.
• Bajo el control del equipo de gestión del proyecto.

PDM Adelantos (leads) y Retrasos (lags)
A B
A
B
A
B
Retraso Adelanto

Adelantos o retrasos
Adelanto (fast tracking): Es la cantidad de tiempo
(minutos, horas, días, etc.) que una actividad sucesora se
puede anticipar respecto a una actividad predecesora.
Retraso: Consiste en la cantidad de tiempo que una
actividad sucesora se retrasa respecto a una
predecesora. El retraso es un tiempo de espera.

11. Estimar los Recursos de
las Actividades

Estima el tipo y las cantidades de recursos (materiales,
humanos, equipos o suministros) necesarios para realizar
cada actividad del cronograma.
• ¿Qué se necesitara? (personas, equipo, material)
• ¿Qué cantidad?
• ¿Cuando?
Este proceso debería estar estrechamente coordinado
con el proceso de estimar costes.

Es una estructura jerárquica de TODOS (materiales y
humanos) los recursos, identificados por categoría y tipo
de recurso.
Tipos y cantidades de recursos que requiere cada
actividad para ser ejecutada de acuerdo con el alcance.
Se debe documentar la cantidad de recursos requeridos
y su nivel de disponibilidad.

Entradas
Cronograma.
• Lista de las actividades.
actividades.
• Calendario de los
recursos.
• Registro de riesgos.
• Estimaciones del costo
de las actividades.
• Factores ambientales de
la Empresa.
• Activos de los Procesos
de la Organización.
• Juicios de expertos.
• Análisis de alternativas.
• Datos de estimaciones
publicados.
• Estimación ascendente.
• Software de gestión de
proyectos.
Salidas
• Recursos requeridos
para la actividad.
• Estructura de desglose
de recursos.
• Actualizaciones de la
documentación del
proyecto.
PROCESO

Requisitos de los recursos de las actividades.
• Tipo y cantidad de cada recurso.
• Base empleada para la estimación.
Estructura de Desglose de los Recursos (RBS)
• Estructura jerárquica por categoría y tipo de recurso.
Salidas del Proceso

12. Estimar la Duración de las
Actividades

Procesos gradual para determinar la cantidad de
periodos laborales necesarios para completar cada
actividad del cronograma con los recursos previstos.
Importante
• La calidad de los datos de entrada
• Documentar datos y asunciones que respaldan las
estimaciones.

• Deberían colaborar los especialistas, o las personas
más familiarizadas con la naturaleza del trabajo.
• La Participación de los miembros del equipo implica
una mejor y más precisa descomposición, y aumenta el
sentimiento de propiedad de los trabajos.
Conviene distinguir entre los siguientes términos.
• Esfuerzo: número de horas-recurso, días-recurso, etc.
• Duración: jornadas laborales.
• Plazo de finalización: días naturales, incluyendo
vacaciones y festivos.

Entradas
Cronograma.
• Lista de las actividades.
actividades.
• Requisitos de recursos de
las actividades.
• Enunciado del alcance del
proyecto.
• Calendario de los
recursos.
• Registro de riesgos.
• Estructura de desglose de
recursos.
• Factores ambientales de
la Empresa.
• Activos de los Procesos
de la Organización.
• Juicios de expertos.
• Estimación por analogía.
• Estimación paramétrica.
• Estimación por tres
valores (PERT).
• Técnicas de toma de
decisión en grupo.
• Análisis de reserva.
Salidas
• Estimaciones de la
duración de la actividad.
• Actualizaciones de la
documentación del
proyecto.
PROCESO

Análisis de reserva
• Reservas o colchones en el cronograma o
presupuesto del proyecto, para tener en cuenta la
incertidumbre de las estimaciones.
• Reserva para contingencias (incógnitas conocidas)
puede ser un porcentaje de la duración estimada de la
actividad, una cantidad fija de periodos de trabajo, o
puede calcularse utilizando métodos de análisis
cuantitativos. Forma parte de la línea base.

Análisis de reserva
• Reserva de gestión (incógnitas desconocidas) no
forma parte de la línea base.
• A medida que se dispone de información más precisa
sobre el proyecto, la reserva para contingencias puede
usarse, reducirse o eliminarse.
• Debe identificarse claramente esta contingencia en la
documentación del cronograma.

Estimaciones de la duración de las actividades.
• Cantidad probable de periodos de trabajo necesarios para
acabar cada actividad.
• No incluyen retrasos.
• Pueden incluir un rango o incertidumbre.
Salidas del Proceso

Aldo Ramiro Valdez Alvarado
Licenciado en Informática
Máster en Dirección Estrategica en
Tecnologías de la Información
Máster en Business Intelligence y Big Data
Docente Titular de la carrera de
Informática en la UMSA
Docente de Postgrado en la UMSA
Ex Coordinador del Postgrado en
Informática UMSA
Conferencista Nacional e Internacional
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