Admi.personal

ADMINISTRACION DE PERSONAL I 1
CASO PRACTICO INTERBANK

Dedicatoria :

Dedicamos este trabajo a Dios,por proveernos de las fuerzas, del conocimiento y de los
medios necesarios para poder lograrlo; y a nuestros padres por su cariño y apoyo
incondicional brindado.

Los autores

ADMINISTRACION – V CICLO


Agradecimiento :

Agradecemos a la empresa Interbank y a su representante el Gerente de Tienda el señor
Roger Cuidad por brindarnos la información necesaria para poder realizar este trabajo.

Los autores



PRESENTACIÓN

El presente trabajo, es un trabajo de investigación acerca de la contrastación de la teoría
con la realidad en las empresas de la ciudad de Cajamarca. El cual está estructurado de
la siguiente manera:

En el primer capítulo se va tratar el marco conceptual y teóricode los temas:
Planeación de la demanda de los Recursos Humanos: : dentro del cual vamos ha hablar
de su concepto, las causas que lo afectan, los periodos para los cuales se plantea, sus
fases, las técnicas para determinar los requerimientos del personal. En Empleo
hablaremos de los requerimientos y la base normativa, de la conformación del jurado,
de la publicación y convocatoria del concurso, la recepción de las solicitudes y
expedientes, todos éstos al momento de la contratación del personal. En el
Reclutamiento vamos a dar primeramente un concepto de lo que es, para seguir con las
clases de reclutamiento que existen, así como se sus respectivas fuentes. En la Selección
vamos ha mencionar los pasos y ciertas pruebas que se llevan a cabo durante este
proceso. En la contratación los tipos que existen y sus respectivos conceptos. En la
Inducción, daremos un breve concepto y finalmente en la capacitación y desarrollo.
Reclutamiento, Selección, Contratación, Inducción y Capacitación y Desarrollo.

En el segundo capítulo, como antecedentes generales de la empresa, hemos incluido
la historia de como se constituyó el Banco Interbank y los organigramas del mismo, el
organigrama general y uno como referencia de la sede del Banco en la cuidad de
Cajamarca. Además de información sobre su misión, visión, valores organizacionales,
el incremento de capital social suscitado el 9 de mayo de este año, el objeto social del
banco, la composición accionaria, relación de miembros de directorio y algunos de los
logros obtenidos en los últimos años.

En el tercer capítulo, trataremos todos los temas mencionados en el primer capítulo,
aplicados a la realidad, en nuestro caso, serán contrastados en el Banco Internacional del
Perú, Interbank.

Finalmente, tras haber evaluado y contrastado la realidad con la teoría, en la entidad
bancaria, se ha elaborado las conclusiones y recomendaciones respectivas.



INTRODUCCIÓN

En el estudio de las organizaciones es importante conocer la manera en la que éstas
manejan sus recursos humanos, ya que éstos son los factores más importantes que tiene
la empresa para lograr sus objetivos, pero como dice aquel conocido refrán: “Del dicho
al hecho, hay mucho trecho”, sabemos, que el mundo real, está sujeto a grandes
contingencias y complicaciones, bajo las cuales, la aplicación de la teoría en las
organizaciones, se hace cada vez más complicado.

En base a esto, se ha realizado el presentetrabajo, en el cual, contrastaremos la teoría
con la realidad de una de las empresas ubicadas en la ciudad de Cajamarca, en nuestro
caso: Interbank, con el objeto de reconocer la importancia que posee en la actualidad el
tratamiento y conducciónde los recursos humanos, así como, conocer cuán implicada
está la teoría en el tratamiento y conducción de los mismos. Permitiéndonos además,
conocer de cerca, la complejidadque presenta la aplicación de los conceptos teóricos,
presentados en el capítulo I, en la realidad local.

Ante lo cual, abordaremos los siguientes temas: Planeación de la demanda de los
Recursos Humanos, reclutamiento, selección, contratación, inducción y finalmente
capacitación y desarrollo, tocando en cada uno de ellos, aspectos fundamentales, ya que
como futuros administradores, estamos comprometidos con el buen manejo de los
conceptos teóricos dentro de las organizaciones para un mejor desempeño de las
mismas.



CAPÍTULO I.

MARCO CONCEPTUAL
Y
TEÓRICO



MARCO CONCEPTUAL

1. Ascenso

 El ascenso es un mecanismo de reconocimiento de la experiencia
adquirida,del antecedente del desempeño laboral y del dominio creciente
dedeterminadas competencias en el Nivel Magisterial previo, que
habilitan alprofesor para asumir nuevas y mayores responsabilidades, a
la vez que le daacceso a una mayor remuneración.

 El ascenso implica que el profesor además de experiencia, registre
adecuados niveles de desempeño profesional y posea nuevas
competencias válidas para su mejor desempeño.

 Uno de los empleos más recurrentes de la palabra permite referir la
subida o la elevación de algo o de alguien. El ascenso del personal al
piso de arriba se haya vedado dado que allí se encuentran las autoridades
máximas de la empresa.

2. Capacitación

 Capacitación Es un proceso intermedio que, en la forma más o menos
directa, apunta a lograr a que quienes trabajan con la excelencia que el
sistema requiere; es un servicio interno de la organización que se
cumplirá bajo cualquier forma cada vez que alguien deba conocer una
tarea, desarrollar una habilidad o asumir una actitud.(Según Blaque,
1999).

 Es el conjunto de acciones de preparación que desarrollan las entidades
laborales dirigidas a mejorar las competencias, calificaciones y
recalificaciones para cumplir con calidad las funciones del puesto de
trabajo y alcanzar los máximos resultados productivos o de servicio. Este
conjunto de acciones permite crear, mantener y elevar los conocimientos,
habilidades y actitudes de los trabajadores para asegurar su desempeño
exitoso.(Según Whitehill, 1953).

 Es una necesidad, porque las personas aprenden de todos modos en el
ejercicio de sus funciones, la capacitación es una guía o ayuda. (Según
Mace, 1990).



3. Centro de evaluación

 Centro de Evaluación es una metodología de selección cada vez más
empleada por las empresas. Tiene una duración aproximada de uno o dos
días y se utiliza para analizar las habilidades o competencias de los/as
candidatos/as, en una variedad de situaciones que simulan lo que podría
ser trabajar en esa empresa.

4. Concurso

 Procedimiento mediante el cual se permite una amplia participación de
los oferentes de mercancías, materias primas o bienes y servicios que
adquiere el Sector Público. A través de él, los diversos proveedores o
contratistas se enteran de las bases del concurso, de los precios y otras
condiciones ofrecidas por todos los que intervienen, así como de la
forma en que adjudican los pedidos o contratos correspondientes.

 Reunión de personas en un lugar. Reunión de cosas o sucesos
simultáneos. Oposición que por medio de trabajos científicos, literarios o
artísticos se hace para optar a un cargo o tener un premio. Competencia
entre los que aspiran a realizar algo.

 Prueba o competición en la que una o más personas se enfrentan a las
mismas dificultades para evaluar quién es el mejor y otorgarle un
premio.

5. Contratación

 Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para
garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa.
Cuando ya se aceptaron las partes es necesario integrar su expediente de
trabajo. La contratación se llevará a cabo entre la organización y el
trabajador. La duración del contrato será por tiempo indeterminado o
determinado. El contrato deberá ser firmado por el director general, el
responsable directo y el trabajador.

 La contratación es la materialización de un contrato a un individuo a
través de la cual se conviene, acuerda, entre las partes intervinientes,
generalmente empleador y empleado, la realización de un determinado
trabajo o actividad, a cambio de la cual, el contratado, percibirá una
suma de dinero estipulada en la negociación de las condiciones o
cualquier otro tipo de compensación negociada.



 Es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en común
entre dos, o más, personas con capacidad (partes del contrato), que se
obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones relativas a una
determinada finalidad o cosa, y a cuyo cumplimiento pueden compelerse
de manera recíproca.

6. Disonancia cognoscitiva

 Tener que tomar decisiones cuando existen varias alternativas, y
existencia de discrepancia entre las creencias y las acciones o conductas.

 Es cuando Las acciones de una persona están gobernadas por sus
cogniciones y el deseo de mantener el equilibrio o armonía entre ellas.
Pero a veces dos cogniciones entran en conflicto.

 La falta de armonía que preocupa es la consiguiente a tomar una
decisión. Se origina frecuentemente una falta de armonía entre lo que
uno hace y lo que uno cree y por tanto existe una presión para cambiar ya
sea la propia conducta o la creencia.

7. Entrevista estructurada

 Es el tipo de entrevista más común. La persona que realiza la entrevista
puede ser del Departamento de Recursos Humanos de la empresa
(experta en entrevistas), o puede ser del Departamento para el que se
debe cubrir la vacante, es decir, sabe entrevistar pero no es su área de
especialidad en la empresa.

 Es la más estática y rígida de todas, ya que se basa en una serie de
preguntas predeterminadas e invariables que deben responder todos los
aspirantes a un determinado puesto.

 Las entrevistas estructuradas utilizan formatos abiertos o cerrados,
en el caso de que sean abiertos, el usuario poder dar cualquier
respuesta que considere apropiada; en el caso de preguntas
cerradas, se proporcionar al usuario un conjunto de respuestas que
pueda seleccionar.

8. Entrevista no estructurada

 Se trabaja con preguntas abiertas, sin un orden pre-establecido,
adquiriendo características de conversación. Esta técnica consiste en



realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo
durante la entrevista. Tiene el inconveniente de que puede pasar por alto
áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante, al obviar
preguntas importantes del tema a tratar. En este sentido, la empresa no
resulta beneficiada, porque se pierde información que puede ser de
interés.

 Es más flexible, aunque los objetivos de la investigación rigen a las
preguntas, su contenido, orden, profundidad y formulación se encuentran
por entero en manos del entrevistador. si bien el investigador, sobre la
base del problema, los objetivos y las variables, elabora las preguntas
antes de realizar la entrevista, modifica el orden, la forma de encauzar las
preguntas o su formulación para adaptarlas a las diversas situaciones y
características particulares de los sujetos de estudio.

 Es aquella que no necesita tener por anticipado las palabras precisas de
las preguntas.

9. Entrevista semiestructurada

 La entrevista mixta cuenta con preguntas ya elaboradas, pero se pueden
modificar o anexar otras en el momento de llevar a cabo la sesión. Con
este método se obtienen mejores resultados, ya que permite una mayor
libertad y flexibilidad en la obtención de información.

 La entrevista semiestructurada debe adaptarse al contexto: al
entrevistado, al entrevistador, al objeto del caso y en general a las
condiciones socio culturales, jurídicas y psicológicas.

 Es aquella en la que, como su propio nombre indica, el entrevistador
despliega una estrategia mixta, alternando preguntas estructuradas y con
preguntas espontáneas.

10. Inducción

 Es el proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporación a su
puesto. Es una etapa que inicia al ser contratado un nuevo empleado en la
organización en la cual se le va a adaptar lo más pronto posible a su
nuevo ambiente de trabajo a sus nuevos compañeros a sus nuevas
obligaciones. El propósito fundamental de un programa de inducción
según autores, es lograr que el empleado nuevo identifique la
organización como un sistema dinámico de interacciones internas y
externas en permanente evolución, en las que un buen desempeño de



parte suya, incidirá directamente sobre el logro de los objetivos
corporativos.(Según Chiavenato).

 Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los
trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las
transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial
("periodo de prueba").(Según Rosanna Del Valle Silva Fernández).

 Proceso necesario para maximizar las potencialidades que el nuevo
empleado puede desarrollar. La finalidad de la Inducción es brindar
información general, amplia y suficiente que permita la ubicación del
empleado y de su rol dentro de la organización para fortalecer su sentido
de pertenencia y la seguridad para realizar su trabajo de manera
autónoma. (Según Werther y Davis).

11. Mercado de trabajo

 Se denomina mercado de trabajo o mercado laboral al mercado en donde
confluyen la demanda y la oferta de trabajo. El mercado de trabajo tiene
particularidades que lo diferencian de otro tipo de mercados (financiero,
inmobiliario, de materias primas, etc.) ya que se relaciona con la libertad
de los trabajadores y la necesidad de garantizar la misma. En ese sentido,
el mercado de trabajo suele estar influido y regulado por el Estado a
través del Derecho Laboral y por una modalidad especial de contratos,
los convenios colectivos de trabajo.

 El mercado de trabajo es aquel en donde los individuos intercambian
servicios de trabajo, los que compran servicios de trabajo son las
empresas o empleadores de la economía. Estos configuran la demanda de
trabajo. Los que venden servicios de trabajo son los trabajadores y ellos
conforman la oferta de trabajo. La interacción de demanda y oferta de
trabajo determina los salarios que se pagan en la economía.

 Forma de llamar el ámbito en el cual se relacionan las necesidades de las
empresas y de los demandantes de empleo. Estadísticamente nos indica
la evolución de los sectores económicos y las tendencias sociales en
materia laboral.

12. Muestra del trabajo

 Es un esfuerzo por crear una réplica en miniatura de un puesto. Los
candidatos deben demostrar que poseen los talentos necesarios para
hacer realmente las tareas.



13. Promoción
 Es ascender a alguien a un grado superior mejorando las condiciones de
vida, de productividad o de trabajo.(Según Mariano Arnal).

 Es un proceso sistemático, continuo y consecutivo que permite otorgar
un ascenso al puesto inmediato superior.

14. Pruebas de idoneidad

 Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.

 La idoneidad también es considerada un reto que demanda resolver
problemas, planificación permanente, investigación continua, precisión
en el cumplimiento de tareas, optimización del tiempo. Además valorar
la inteligencia y saber discernir, preparar sus herramientas de trabajo,
cumplir con las responsabilidades profesionales, tomar decisiones, crear
ambientes propicios, participar activamente.
 La idoneidad implica, además, una práctica diaria de valores y actuar en
consecuencia; supone respetar al otro, no tolerando apariencias. Estimula
y reconoce valores y aportes del otro. Por ello ser idóneo exige tener
capacidad y seguridad en los conocimientos a desarrollar de manea
oportuna en todas las actividades tanto públicas como privadas. Tener
idoneidad, finalmente, demanda tener una sólida formación profesional,
capacitación y actualización permanente, mística de trabajo y desarrollar
buenas relaciones interpersonales.

15. Puesto de trabajo

 Entendemos por puesto de trabajo a aquello que es tanto metafórica
como concretamente el espacio que uno ocupa en una empresa,
institución o entidad desarrollando algún tipo de actividad o empleo con
la cual puede ganarse la vida ya que recibe por ella un salario o sueldo
específico.

 En toda organización coexisten dos estructuras que deben ser ajustadas,
la estructura de procesos (lo que se hace) y la estructura de las personas
que ejecutan los procesos (quien lo hace). La definición de cada puesto
de trabajo es el nexo de unión entre estas dos estructuras. En función de
aquello hay que hacer, debemos determinar qué competencia profesional
es exigible a la persona que ocupe el puesto de trabajo.



 Se denomina puesto de trabajo a la parte del área de producción
establecida a cada obrero (o brigada) y dotada de los medios de trabajo
necesarios para el cumplimiento de una determinada parte del proceso de
producción.

16. Reclutamiento

 El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y
termina cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite
adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara
después nuevos empleados.(Según Ander Egg,E)

 Una cuestión importante en el reclutamiento es precisar el número de
personas necesarias y suficientes. Dicho número no puede ser una
cantidad precisa y exacta sino que estará condicionado por la oferta del
mercado local de trabajo detectando si existen posibles candidatos en
nuestro entorno cercano y en que nichos se localizarían.(Según Asti
Vera, A)

 Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la
organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
oportunidades de empleo que pretende llenar. (Según Díaz Bretones, F)

17. Reposición

 Consiste en un método a través del que la parte agraviada puede
impugnar una resolución y solicitar al tribunal que la dictó, una
modificación de la resolución para dejarla sin efecto alguno.

18. Requerimiento

 Un requerimiento es una condición o capacidad que debe exhibir o
poseer un sistema para satisfacer un contrato, estándar, especificación, u
otra documentación formalmente impuesta. (Según Calvo Langarica,
Cesar)

 Los requerimientos son declaraciones que identifican atributos,
capacidades, características y cualidades que necesita cumplir un sistema
para que tenga valor y utilidad para el usuario. (SegúnWerther, William
B)



 Requerimiento: Descripción de servicios y restricciones. Proceso de
descubrir, analizar, documentar y verificar estos servicios restricciones se
llama ingeniería de requerimientos. (Según Da Costa, Joao).

19. Selección

 El término selección se utiliza para hacer referencia al acto de elegir,
seleccionar una cosa, objeto o individuo entre un conjunto de elementos
o individuos similares.
 Tradicionalmente esta la definición de selección de personal se define
así: encontrar al hombre adecuado para cubrir un puesto adecuado a un
costo también adecuado.
 Es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las
necesidades de la empresa.

20. Sindicato

 Un sindicato es una organización integrada por trabajadores en defensa y
promoción de sus intereses sociales, económicos y profesionales
relacionados con su actividad laboral. Respecto al centro de producción
(fábrica, taller, empresa) o al empleador con el que están relacionados
contractualmente.

 Un sindicato consiste en una asociación de miembros de una misma
industria que se unen para poder negociar de manera más eficiente lo
relativo a su salario, horas a trabajar y condiciones laborales en general.
Son especialmente útiles en aquellos gremios donde por motivos
prácticos no es posible negociar de manera individual con el empleador
(en ámbitos donde hay gran cantidad de personal contratado para una
determinada labor). Por lo anterior es que un sindicato puede ser práctico
en cualquier ámbito laboral, sin importar el nivel de ingresos de sus
participantes.

 Un sindicato es una asociación de trabajadores que se constituye para
defender los intereses sociales, económicos y profesionales vinculados a
la actividad laboral de sus integrantes. Se trata de organizaciones
democráticas que se encargan de negociar las condiciones de
contratación con los empleadores.



MARCO TEÓRICO

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

A medida que los desafíos de la sociedad han aumentado su complejidad, las
organizaciones han respondido con un mayor perfeccionamiento. Uno de los campos de
avance fue el de la administración de recursos humanos, cuyo propósito es mejorar la
eficacia de éstos en los organismos sociales. Académicamente, el estudio de la
administración de recursos humanos requiere una descripción de lo que hacen los
gerentes de personal y una indicación de lo que deberían hacer. En la práctica, esta
finalidad exige que el personal contribuya al mejoramiento de las organizaciones.

Hoy en día las empresas buscan ser más competitivas en todos sus aspectos, desde la
calidad del producto hasta el crear un buen ambiente laboral para el desempeño
productivo del personal que trabaja, ya que de ellos depende el éxito o fracaso de la
empresa. Para esto se debe de contar con un área de recursos humanos; quien se
encarga, entre muchas otras cosas, de reclutar al personal que labora en una empresa
buscando siempre personas con las capacidades, actitudes y habilidades adecuadas para
cada puesto de trabajo.

Cuando mejor funcionen nuestras organizaciones, más fácilmente podrá afrontar nuestra
sociedad los desafíos y oportunidades de un mundo en permanente cambio. Por lo tanto
el desafío central de nuestra época es el mejoramiento de nuestras organizaciones tanto
privadas como públicas.

DEFINICIÓN

La administración de personal es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento
y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la
propia organización y del país en general.



Administración de recursos humanos significa conquistar y mantener personas en la
organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud positiva y
favorable. Representa no sólo las cosas grandiosas, que provocan euforia y entusiasmo,
sino también las pequeñas, que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que,
sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organización.

Tanke (citada de Dittmer, 2002) define a la administración de personal como la
implementación de estrategias, planes y programas requeridos para atraer, motivar,
desarrollar, recompensar y retener a los mejores candidatos para alcanzar las metas
organizacionales y los objetivos operacionales.

Los recursos humanos es el elemento más valioso que hay en la sociedad. Los
individuos son tanto los que dan como los que reciben en las acciones que se hace para
lograr desarrollarse y tener éxito. Los habitantes de una comunidad son la mano y los
que ponen sus habilidades y conocimientos para producir y dirigir las actividades que
proveen de los recursos adecuados para su desarrollo.

IMPORTANCIA

El área de personal es uno de los más importantes por todas las responsabilidades que
recaen sobre esta área. Sus obligaciones son diversas, entre las que se pueden encontrar
el planear los requisitos para el personal, reclutar a los mejores candidatos, seleccionar
nuevos empleados, orientarlos, capacitarlos, atender su seguridad y salud, retener el
personal, entre muchos otros. No se puede hablar de un buen funcionamiento o servicio
por parte de la empresa cuando no se tiene a las personas correctas ni capacitadas para
desempeñar su función.

ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE PERSONAL

El nivel o posición que ocupe el área de personal dentro de la estructura organizacional
puede ser: de línea (con capacidad de decisión) o de apoyo (apoya a los gerentes en el
cumplimiento de los objetivos básicos).

FUNCIONES DEL ÁREA DE PERSONAL

De acuerdo a esto podemos dividir sus funciones en planeación de la demanda de
recursos humanos, empleo (reclutamiento, selección, contratación e inducción),
capacitación y desarrollo, administración de las remuneraciones, prestaciones y servicio
de personal y seguridad e higiene en el trabajo.

1. PLANEACIÓN DE LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCIÓN
En la sociedad actual, en donde la globalización y la interdependencia mundial crean un
nuevo contexto para el trabajo de las pequeñas y medianas empresas, es evidente que el



progreso hacia una mejor calidad de vida se sustenta en la suma de esfuerzos conjuntos.
La responsabilidad histórica que vivimos, nos obliga a enfrentar los desafíos y
aprovechar las oportunidades que hoy se nos ofrecen.
La planificación estratégica es una de las herramientas más poderosas de las que se
puede servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su
negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos
que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios
con una visión emprendedora, para las pequeñas y medianas empresas que son las que
más la requieren y la valoran.

Hoy en día las empresas deben de tener en cuenta que es muy importante contar con una
planeación de recursos humanos para poder tener un crecimiento óptimo y lograr
sus objetivos a través del plan estratégico diseñado por la organización.
GENERALIDADES DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANO

La planeación de recursos humanos tiene una importancia vital porque los principales
desafíos para implantar estrategias se relacionan con los aspectos de recursos humanos,
y de manera más precisa con la estabilización de la fuerza de trabajo para facilitar la
implantación de las estrategias corporativas. La planeación de recursos humanos
significa acoplar la oferta interna y externa de gente con las vacantes que se anticipan en
la organización en un período específico de tiempo
CONCEPTO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de
empleados que tendrá una organización.
Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento
de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras
más. (Werther, William B. Jr., 2000)
Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal
adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente
prioritaria.
La planeación de recursos humanos es el proceso de determinar las exigencias de
trabajo y los medios para satisfacer éstas, con objeto de llevar a cabo los planes
integrales de la organización. "La planeación de recursos humanos se describe mejor
como un procedimiento sistemático que forma una secuencia planeada de eventos o una
serie de pasos cronológicos".

La planeación de recursos humanos es una técnica para determinar en forma sistemática
la provisión y demanda de empleados que serían necesarios, el departamento de
personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre
otras. Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto
y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a largo
plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El
costo de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas
grandes.



La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeación de recursos humanos observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el
director. Si a este último no le agrada la perspectiva futura, la decisión puede cambiarse
fácilmente.

La planeación de recursos humanos también observa las posibles alternativas de los
cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la
base para tomar decisiones presentes.

La planeación de recursos humanos es un proceso que se inicia con el establecimiento
de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener los fines buscados.

También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación
debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con
los resultados.

La planeación de recursos humanos representa un proceso mental, un ejercicio
intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas
prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una
organización deben creer en el valor de la planeación de recursos humanos y deben
tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible.

Ackoff dice: "El no hacerlo bien no es pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo
es". Planificar el personal o los recursos humanos significa hacer previsiones sobre el
número de personas que se necesitarán y/o tendrán en la empresa dentro de uno, dos o
tres años, etc., y tomar las medidas oportunas para que los hechos correspondan a las
necesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas.

Esto supone, por una parte, atender a las necesidades de mano de obra que tiene la
empresa y que se manifiestan en los puestos de trabajo que exigen unas ciertas
cualidades en las personas que los han de ocupar y, por otra parte, se toma también en
consideración la capacidad de las personas porque, cuanto más se acierte en encontrar la
persona que más se adapte a las exigencias del puesto de trabajo, más satisfacción
encontrará en el trabajo y mejor se realizará en su actividad.Objetivos de la Planeación
de Recursos Humanos

VENTAJAS:
Mejorar la utilización de recursos humanos
Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos
globales de la organización
Economizar en las contrataciones
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

Una organización de tamaño reducido también puede lograr estas ventajas, pero su
mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala mas



reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeación de Recursos
Humanos.

FUENTES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA DEMANDA DE RECURSOS
HUMANOS.
La demanda de recursos humanos. Las organizaciones estiman sus necesidades de
personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas.
Este proceso puede realizarse de manera formal o informal, en ocasiones considerando
las posibles características de la oferta de trabajo. Los desafíos que caracterizan a la
demanda de recursos humanos y los métodos que existen para evaluarla y estimarla,
requieren una breve explicación.
La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos
humanos es esencial para la planeación de las políticas de empleo. La mayor parte de las
compañías evalúa sus necesidades futuras en este campo.
A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por lo
general, están presentes en el proceso, cambios en el entorno, en la organización y en
la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a largo
plazo.
Causas de la demanda. Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos
de la organización y en la fuerza de trabajo.
El conjunto de estos factores influye en las estrategias corporativas y en los planes que
la organización se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentro
del área de control de la organización, en tanto que otros no lo están, como se ilustra en
la siguiente figura:
CAUSAS QUE AFECTEN LA DEMANDA FUTURA DE PERSONAL
Externas Organizativas Laborales

Externas Internas Fuerza de trabajo

Económicas Planes estratégicos Jubilaciones

Factores Sociales Presupuestos Renuncias

Tecnológicas Ventas y Producción Terminación de contratos

Competitivas Nuevas actividades Decesos

Cambios organizativos Permisos no remunerados

Desafíos externos. Los cambios que ocurren en el entorno en el que la organización
existe y funciona son de difícil predicción a corto plazo y en ocasiones sus efectos a
largo plazo resultan casi imposibles de evaluar.



Los factores de carácter social, incluso los de naturaleza política o legal, son un poco
más difícil de predecir, pero sus implicaciones no siempre son claras. En otros casos,
el efecto que tendrán sobre la organización es obvio.
Los cambios tecnológicos son muy difíciles de predecir, pero con mucha frecuencia
pueden alterar de manera radical todos los planes de recursos humanos de la
organización.

Por ejemplo, muchas personas consideraron que la aparición e introducción de
las computadoras en las sociedades latinoamericanas tradicionales
provocarían desempleo masivo.

Por el contrario, las computadoras han creado miles de empleos en casi toda el área. Las
computadoras, sin embargo, no crearon empleos uniformes a todos los niveles; afectaron
de modo adverso ciertas áreas, como las de contabilidad, en tanto que incrementaron la
oferta en otras, como los departamentos de servicios de comunicación por Internet.

Decisiones de la organización.
Planes estratégicos. Una organización responde a los cambios que percibe en su
entorno tomando decisiones que alteran y modifican sus planes estratégicos. Dichos
planes establecen objetivos como las tasas de crecimiento y penetración
del mercado o la preparación y el lanzamiento de nuevos productos y servicios. Para
alcanzar objetivos a largo plazo los gerentes y directivos de la empresa, junto con sus
especialistas de recursos humanos, deben diseñar planes de recursos también a largo
plazo.
Presupuestos. A corto plazo, los planificadores pueden formular
sus acciones mediante presupuestos, que generalmente tienen validez de uno o dos
años. Las organizaciones reflejan sus prioridades y objetivos en el campo de recursos
humanos mediante los incrementos o recortes de presupuesto. Los estimados
y ventas de producción no son tan exactos como los presupuestos, pero pueden
constituir indicadores rápidos de cambios a corto plazo en la demanda de recursos
humanos.
Nuevas operaciones, líneas o productos. El inicio de nuevas actividades dentro de la
organización significa también el cambio en las características de los planes de
recursos humanos. Cuando se genera internamente una nueva operación en una
organización, el tiempo necesario para poner en marcha todo el programa puede ser
suficiente para diseñar planes de recursos humanos. Una fusión de dos empresas, por
ejemplo, puede llevar a una reorganización total, así como a cambios fundamentales
en el diseño de puestos. Estas reorganizaciones pueden modificar profundamente las
necesidades de recursos humanos de las compañías.

Factores de la fuerza de trabajo. La demanda de recursos humanos experimenta
variaciones debido a factores tales como:
Jubilaciones
Renuncias
Embarazos
Enfermedades
Despidos
Muertes
Licencias



Cuando estos fenómenos incluyen números considerables de empleados, la experiencia
obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la acción que se debe
realizar, teniendo en cuenta siempre los nuevos factores que pueden apuntar a la
convivencia de cambiar las prácticas del pasado.

OBJETIVOS Y PERIODOS EN LA PLANECIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, dónde y cuándo se
necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organización.
Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los
discapacitados.
Organizar los programas de capacitación de empleados.

Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores
niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado.
Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales.
Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el
fin de recuperar al máximo la inversión en recursos humanos.
Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa
subrayando el futuro en vez del presente.
Prever la demanda de mano de obra, o cuántos trabajadores necesitará la empresa en
el futuro.
Prever la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las
capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa.
Efectuar una planeación en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas
cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos
son continuos.
Realizar una planeación de recursos humanos sistemática en el sentido de que sea
organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa
tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los
peligros.
Diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

Aunque el propósito a largo plazo de la planeación de recursos humanos permanece sin
cambios, los objetivos más inmediatos y específicos de los planes de recursos humanos
dependen de la amplitud del período que se elija, por ejemplo:

Un objetivo a corto plazo (que se realice en menos de un año) podría ser la
contratación de diez personas para capacitarlas.
A mediano plazoindicará la manera en la que deben distribuirse los recursos
para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos
recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para
adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de
algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que
cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos.



Un objetivo a largo plazo (para realizar en el término de cinco a diez años)
podría ser la instalación de un grupo de miembros en los puestos
administrativos medios y altos.

FASES DE LA PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Fases de la planificación de recursos humanos.

a) Fases del análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la
empresa:

- Organización general actual.

- Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad.

- Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad

La materialización de fase requiere disponer de la siguiente información:

- Organigrama general o básico de la empresa (actualizado).

- Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas.

- Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas áreas.

- Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas.

- Descripción de todos los puestos de trabajo actuales.

- Profesiogramas

- Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.

- Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo

- Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla:

- Plan de empresa.

b) Fase de previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de
la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados de
la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio
de los siguientes aspectos:

- Conocer los organigramas previstos.

- Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.



- Valorar dichos puestos.

- Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.

- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.

- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.

- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.

c) Fase de programación. En esta fase se establecen la metodología y procedimiento
para la realización de estudios indicados en el punto anterior la prevención de las
distintas actividades, en temporalización y el equipo que llevará a cabo toda la
planificación.

d) Fase de realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de las
actividades indicadas en las fases anteriores

e) Fase de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van
produciendo a lo largo del desarrollo del plan.

f) Fase de presentación de resultados. Información referente a los puestos de trabajo.
La planificación eficaz de los recursos humanos permite una adecuada descripción de
los puestos de trabajo de la empresa.

Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:

- Descripción genérica del puesto de trabajo.

- Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así como
resultados a obtener.

- Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa

- Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al desempeño laboral.

FUNCIONES

Las funciones básicas que implica la planeación de la demanda de recursos humanos
son:

a) Definición de la misión, visión, objetivos, estrategia y presupuestos del área de
recursos humanos.

b) Determinación de las competencias básicas de la empresa.

c) Determinación de la cantidad necesaria del personal, asignándolo a los diversos
puestos de la organización de acuerdo con el plan estratégico.



d) Diagnóstico y programación de la capacitación y rotación del personal para lograr
mejor desempeño.

e) Mejoramiento del capital humano a corto, mediano y largo plazos, teniendo en cuenta
el potencial existente en todos los puestos de la organización.

f) Aplicación de estrategias de cambio, para lograr la salud y excelencia organizacional.

g) Establecer estrategias para lograr una planta estable de trabajo con personal altamente
satisfecho y comprometido con la organización.

TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA Y OFERTA DE
RECURSOS HUMANOS
En el campo de los recursos humanos consisten en diversas practicas que orientan a
determinar cuales serán las futuras necesidades de personal.
 Basadas en la experiencia:

Decisiones formales a cargo de expertos en el área. Se basan en las opiniones que
emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de
recursos humanos a futuro por parte de la organización. Ya que los gerentes de línea
toman la mayor parte de las decisiones de contratación, los planificadores de
recursos humanos deben emplear métodos que les permitan informarse de las
necesidades de personal de esos gerentes. En organizaciones de menores
dimensiones es posible que el director de operaciones o el gerente de recursos
humanos posea toda la información necesaria.
Muestreo. En organizaciones de mayores dimensiones el método mas sencillo
consiste en efectuar un muestreo de los gerentes que constituyen
una autoridad respecto a las necesidades de recursos humanos en los departamentos.
Este muestreo puede consistir en un sondeo informal, un cuestionario o una
discusión sobre el tema, que utilice la técnica de grupo nominal.
Técnica de grupo nominal. En esta dinámica se presenta a un grupo de gerentes un
tema básico, por ejemplo: ¿Cuáles serán los factores que más incidirán en nuestra
demanda de los recursos humanos para el año entrante? Cada uno de los
participantes (entre 5 y 15) procede a poner por escrito las respuestas que estime
pertinentes. Después de 10 minutos se discuten las ideas del grupo se clasifican y se
permite que cada integrante las numere en orden de importancia, seleccionando las
tres o cuatro mas importantes.
Técnica de Delfos o Delphi. Es una técnica de sondeo de opiniones, en esta dinámica
se solicitan estimados específicos de un grupo de expertos, por lo general a nivel
gerencial. Los planificadores de recursos humanos actúan como intermediarios,
resumen las respuestas obtenidas e informan a los expertos de los resultados. El
proceso se repite hasta que el grupo empieza a concordar en determinados factores.
Generalmente cuatro o cinco fases sucesivas son suficientes para llegar a resultados
concretos.

 Basadas en tendencias. Es probable que es la técnica mas expedita se la proyección
de las tendencias de la organización durante el pasado. A continuación se presentan:



Extrapolación. Por medio de la extrapolación se requiere prolongar las tendencias del
pasado a fases futuras. Por ejemplo si el promedio de contratación de obreros de la
planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia significara
en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un año.

Indexación. Es un método útil para el calculo de las necesidades futuras, mediante el
cual se establece una comparación entre el incremento en los niveles de empleo con
un índice determinado, como la relación entre el numero de trabajadores de los
departamentos de producción y las cifras de ventas de la compañía.

Análisis estadísticos. De mayor complejidad, utilizan modelos por computadora que
incluyen factores como las variantes en la demanda externa de producto.
Los procedimientos estadísticos utilizan datos históricos para proyectar la demanda
futura. Los procesos de modelos pueden ofrecer una representación simplificada de
la demanda de los recursos humanos de toda la organización. Alterando los datos de
entrada pueden contrastarse las necesidades recursos humanos en diferentes
escenarios de demanda. Entre las técnicas estadísticas utilizadas para la previsión de
las necesidades de recursos humanos se encuentran las siguientes:

a. Análisis de series temporales. Se utilizan niveles históricos de personal (en lugar
de indicadores de carga de trabajo) para proyectar las necesidades futuras de
recursos humanos. Se estudian los niveles históricos de personal para aislar las
variaciones estaciónales y cíclicas, las tendencias a largo plazo y los movimientos
aleatorios. A continuación se extrapolan las tendencias a largo plazo utilizando
una media móvil, un suavizado exponencial o la técnica de regresión.
b. Ratios de personal. Se examinan los datos pasados de personal para determinar
las relaciones históricas entre el número de empleados en diversos puestos o
categorías de puestos. A continuación se utiliza el análisis de regresión o ratios de
productividad para proyectar las necesidades totales o de grupos claves de recursos
humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar necesidades totales a
diversas categorías de puestos o para estimar necesidades de grupos no claves.
c. Ratios de productividad. Se utilizan datos históricos para examinar los niveles
históricos de un índice de productividad. Formula: p = Carga de trabajo / Numero
de personas. Si se encuentran relaciones constantes o sistemáticas, pueden
calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de
trabajo entre p.
d. Análisis de regresión. Se examinan los niveles históricos de varios indicadores de
carga de trabajo, como ventas, niveles de producción y valor añadido, para
encontrar relaciones estadísticas con los niveles de personal. Cuando se encuentran
relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de regresión (o de
regresión múltiple). Los niveles previstos de los indicadores mantenidos se pasan
al modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de las necesidades
de recursos humanos.

Los modelos de regresión presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la
orientación de la organización, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar



personal o de modificar los niveles de dotación. Los modelos de regresión dan buen os
resultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable.

Basadas en otros métodos:
Análisis y planeación de presupuestos. Las organizaciones necesitan planear sus
recursos por lo general poseen presupuestos y planes a largo plazo. Un estudio
de los distintos presupuestos de los departamentos permite conocer las
asignaciones financieras para contratar nuevos empleados. Estos datos, mas las
extrapolaciones de cambios en la fuerza de trabajo (incluso renuncias,
terminaciones, jubilaciones, etc.), pueden proporcionar estimados a corto plazo
sobre las necesidades de recursos humanos. Los estimados a largo plazo pueden
estimarse a partir de los planes futuros de cada departamento o división.

Análisis de nuevas operaciones. Cuando la aparición de nuevas actividades o
giros de la compañía complica el proceso de planeación de los recursos
humanos, los planificadores pueden utilizar el análisis de nuevas operaciones,
que requiere efectuar comparaciones con compañías que llevan a cabo
actividades similares.

Modelos de computadora. Las técnicas mas avanzadas y complejas de
determinación de necesidades incluyen la preparación de modelos de
computadora, que mediante formulas matemáticas combinan de manera
simultanea la extrapolación, la indexación, los resultados de diversos sondeos de
opinión y los estimados de cambios en la fuerza de trabajo para determinar las
necesidades de personal.
A medida que transcurre el tiempo, los cambios que ocurren en la demanda de recursos
humanos se utilizan para refinar y corregir las formulas que las computadoras emplean.
Las técnicas mas complejas se usan en organizaciones grandes que han acumulado años
de experiencia en el proceso de determinar sus necesidades de personal.

MERCADO DE TRABAJO Y MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

El mercado de trabajo y de recursos humanos se lleva a cabo a través de:
Análisis de mercados laborales. El éxito en la tarea de identificar a nuevos
empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los
especialistas de recursos humanos para efectuar esa importante tarea. Incluso cuando
las tasas de desempleo son altas, resulta difícil encontrar el personal idóneo para
desempeñar ciertas ocupaciones.

Una realidad que resulta sorprendente para muchos recién egresados de carreras
como administración de recursos humanos es el hecho de que en el mundo de habla
española, pese a las altas tasas de desempleo global que aquejan a buena parte de sus
economías, el desempleo entre los grupos profesionales es muy inferior al nivel de
desempleo general. Incluso en países donde la tasa donde la tasa general de desempleo



afecta hasta el 35% de la población económicamente activa, el desempleo entre los
profesionistas es bastante inferior.
En ciertas áreas especializadas el nivel de desempleo se mantiene a niveles inferiores
del 4%, lo que en términos económicos constituye un nivel de empleo prácticamente
total. Estas razones evidencian que no siempre es fácil localizar a la persona idónea para
desempeñar ciertas tareas.
Independientemente de la tasa de desempleo, las necesidades de personal de una
organización pueden satisfacerse atrayendo a la organización empleados de otras
compañías. A largo plazo el dinamismo de la comunidad y las tendencias demográficas
son los elementos definitivos en los mercados de trabajo. El dinamismo de una
comunidad puede traducirse en factores que afectan en forma profunda el futuro de una
compañía.
Actitudes de la comunidad. El nivel de impulso y promoción que una comunidad
brinde a las compañías establecidas en ella o que consideren operar en la zona cobra
una importancia esencial para el mercado de trabajo en que deberá operar la
organización.
Aspectos demográficos. Los cambios que experimenta la población de una ciudad,
región o de todo un país son elementos que afectan la oferta y la demanda de trabajo
a largo plazo, esas tendencias con frecuencia son predecibles, dentro de cierto
margen.

EMPLEO

Las siguientes actividades son realizadas antes del reclutamiento

1. REQUERIMIENTO Y BASE NORMATIVA

Requerimiento

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de
candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con
la intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número
suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos.

Base normativa

La Base Normativa contiene información de la Constitución Nacional, Leyes y
Reglamentos, Resoluciones, Ordenanzas Municipales, Normas y Manuales,
relacionadas con el ámbito de control.

2. CONFORMACIÓN DEL JURADO



Todo concurso debe tener una comisión de personas que conduzcan el Proceso de
Selección de personal, esta comisión o jurado del concurso debe de estar reconocida o
autorizada por la gerencia de la empresa, dándole la autoridad y autonomía para las
decisiones administrativas hasta culminar con la entrega y publicación del cuadro de
mérito, o resultados del concurso.
El jurado debe estar integrado por personal probos, que demuestren capacidad,
experiencia, moralidad y honestidad, ya que ello garantiza que el concurso se desarrolle
en una forma técnica, legal y transparente.
En cuanto a sus componentes, existen muchas causas y razones para elegir a las
personas que la deben integrar, pero se recomiendan que deben elegirse de acuerdo a las
características y requisitos del puesto, y dos miembros siempre deben de estar presente,
nos referimos al jefe de recursos humanos y al jefe del área de la plaza o puesto que esta
en concurso.
FUNCIONES
Dentro de las funciones y responsabilidades de este jurado tenemos:
a. Elaborar, aprobar y ejecutar las bases del concurso
b. Hacer la convocatoria a concurso interno o externo
c. Recepción y calificación de los expedientes
d. Declarar aptos a los candidatos que reúnan los requisitos
e. Elaborar aplicar y evaluar las pruebas de selección
f. Indagar los antecedentes de los postulantes
g. Efectuar la entrevista personal a cada postulante apto
h. Elaborar y publicar el cuadro de méritos

3. PUBLICACIÓN Y CONVOCATORIA DEL CONCURSO

Una vez elaborada y aprobada las bases del concurso, la comisión debe publicar a
través del unidad administrativa competente (Dirección de Recursos Humanos, Imagen
Institucional, Gerencia, etc.) en forma clara y objetiva el aviso de convocatoria a
concurso de plaza, a través de los medios de comunicación oficiales, si es concurso
interno, y a través de los medios periodísticos u otros para el caso de los concursos
públicos o abiertos.
Dentro de la información básica a considerar en la convocatoria esta:
- Nombre del puesto a concurso.
- Requisitos del puesto: Instrucción, experiencia, cualidades y condiciones.
- Fechas recepción, y evaluación de expedientes.
- Fecha de pruebas de selección
- Fecha y lugar de la entrevista personal
- Lugar y fecha de publicación de resultados

4. RECEPCIÓN DE SOLICITUDES Y EXPEDIENTES

Solicitud de empleo
Abarcará básicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil,
registro federal de causante, etc.; datos familiares, experiencia ocupacional, puesto y
sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc.
Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se
están aplicando. Es preferible tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos,
nivel de empleados y nivel de obreros.



Curriculum

La palabra currículum permite referirse al conjunto de experiencias de un sujeto,
entre ellas las laborales, las educacionales y las vivenciales. El currículum resulta un
requisito casi ineludible a la hora de presentarse para solicitar un empleo.

Podría decirse que cada persona tiene su propio estilo a la hora de elaborar su
currículum, aunque los especialistas aconsejan respetar ciertas pautas para que el
potencial empleador tenga un acceso simplificado a la información.

RECLUTAMIENTO

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a los candidatos capacitados
para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina
cuando se recibe las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitudes,
del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados.

Proceso de reclutamiento: El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación
de recursos humanos o a petición de la dirección, verifica los requerimientos del puesto
y los conocimientos de los solicitantes. Finalmente se da inicio al proceso de buscar
candidatos.

CLASES DE RECLUTAMIENTO

Reclutamiento interno

Se produce cuando habiendo determinado cargo la empresa trata de llanearlo mediante
la promoción de sus empleados o la transferencia o transferencia con promoción.

Exige la coordinación de la sección de reclutamiento con otras secciones de la empresa.
Es un proceso de transformación de RRHH

Ventajas: es más económico, rápido, presenta mayores índices de validez y seguridad
pues el candidato ya es conocido, es una fuente de motivación para los otros empleados
quienes visualizan posibilidades de ascenso. Se aprovechan inversiones realizadas en la
empresa en términos de entrenamiento y perfeccionamiento del personal, desarrolla un
espíritu de competencia en el personal.

Desventajas: Exige que los nuevos empleados tengan potencial de desarrollo para ser
promovidos y si la empresa no ofrece oportunidades de crecimiento adecuado puede
frustrar a sus empleados produciendo apatía, desinterés. Puede generar conflicto de
intereses, no puede hacerse en términos globales dentro de la organización.

Reclutamiento externo

Recae sobre candidatos reales o potenciales disponibles o colocados en otras
organizaciones y puede involucrar técnicas tales como : consulta de archivos,
presentación de candidatos mediante funcionarios de la empresa, pancartas, anuncios
contactos con sindicatos y asociaciones, contactos con universidades, escuelas,



agremiaciones estudiantiles, conferencias, charlas, anuncios, agencias de reclutamiento,
viajes de reclutamiento a otras localidades

Anuncio: Para elaborar un anuncio es necesario tener en cuenta:

1. Determinar lo que hay que ofrecer a los candidatos
2. Determinar el sector de mercado que se pretende alcanzar
3. Escoger el vehículo donde publicar el anuncio
4. Verificar el tipo de aviso que se pretende hacer, puede ser abierto, cerrado con o
sin el nombre de la empresa
5. Escoger el tipo de mensaje, tamaño de gráfico

Debe tener en cuenta: nombre de la empresa, título o cargo, naturaleza de las
operaciones de la empresa, localización, tipo de pedido, contenido del cargo, objetivos
del departamento que se localiza el cargo calificaciones, ventajas y beneficios, horario,
dirección de la empresa y horario de presentación. La mayoría de las veces las técnicas
de reclutamiento son utilizadas combinadamente, los factores costo y tiempo son
importantes en la elección de la técnica. Cuanto mayor es la urgencia de reclutamiento,
mayor es el costo.

Las empresas utilizan las dos formas de reclutamiento, son complementarias.

Reclutamiento mixto Es el más utilizado. Se utiliza cuando:

El sistema de reclutamiento externo es utilizado seguido del reclutamiento interno ya
que la empresa no ha encontrado personal calificado a corto plazo y necesita importarlo
del ambiente externo.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Entorno del reclutamiento: Los reclutadores deben considerar el entorno en que
habrán de moverse. Los límites de ese entorno se originan en la organización, el
reclutador y el medio externo. Aunque los factores claves pueden variar en diferentes
circunstancias, la lista a continuación incluye los elementos más importantes:

Requerimientos del puesto: Para adquirir un grupo adecuado de candidatos a un
puesto, el reclutador debe hacerse continuamente la pregunta: “¿Qué es lo que
realmente requiere este puesto?” A niveles intermedios, se ha determinado que con
frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien,
una actitud de responsabilidad profesional y la capacidad de comunicarse con otras
personas. La disposición de aprender es también una característica crucial.

Canales de reclutamiento: En ocasiones, pueden designarse los métodos para la
identificación de candidatos como canales. Los canales más usuales los constituyen la
solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la
prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias
“cazadoras de talento”. De acuerdo con hallazgos recientes, la información proveniente
de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que obtiene
el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las
personas que están en busca de un nuevo empleo utilizan más de un canal.



Candidatos espontáneos: Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del
empleador para solicitar trabajo o envían por correo su currículum vitae. Las solicitudes
que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que
transcurre demasiado tiempo para que se les considere válidas, lo cual suele ocurrir en
el término de un año.

Recomendaciones de los empleados de la empresa: Es probable que los empleados de
la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. La práctica
presenta varias ventajas:

En primer lugar, es probable que el personal especializado de la compañía
conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar. Por ejemplo, las
compañías especializadas en la fabricación de aparatos electrónicos avanzados
suelen indagar entre sus empleados para contratar cierto personal.
En segundo lugar, los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya
poseen cierto conocimiento de la compañía y pueden sentirse especialmente
atraídos por ésta.
En tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
probablemente mostraran similares hábitos de trabajos y actitudes semejantes.
Muy posiblemente estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para
corresponder al amigo que los recomendó.

Anuncios en la prensa:

Ventajas.- Los periódicos, y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen otro
método efectivo para la identificación de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a
mayor número de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos
espontáneos, los periódicos son utilizados por muchos reclutadores.

Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones idénticas a
la compañía y proporcionan instrucciones sobre como presentar la solicitud de trabajo.
Son la forma más común de solicitar empleados. Cuando se intenta localizar candidatos
muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales, o
en otras publicaciones idóneas que aparezcan en áreas donde existan concentraciones
altas de los expertos que se busca.

Desventajas.- La práctica del reclutamiento mediante la prensa presenta varias
desventajas importantes:

 Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa
respuesta.
 Es muy probable que los candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en
el área.
 Finalmente, cuando se identifica a la compañía empleadora no es posible buscar
candidatos para reemplazar a un empleado actual.

Puede evitarse estas dificultades mediante un aviso sin identificación, que pida al
candidato que envíe su currículum vitae a la compañía.



Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato.
En general es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía.
Debido a que el costo del anuncio será proporcional a la extensión del texto, siempre es
preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir un mínimo de tres elementos:

Las responsabilidades del empleo (y no un título desprovisto de sentido para el
lector, como “auxiliar” o “consejero”).
La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los
canales que debe emplear y la información inicial que será necesario presentar.
Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.

Otros medios:

El reclutador también puede recurrir a los servicios de compañías especializadas en la
detección de personal. Estas compañías pueden dividirse grosso modo en dos
categorías: las agencias de empleo y las compañías de identificación de personal de
nivel ejecutivo.

 Agencias de empleos

Estas compañías establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican
periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas
espontáneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las
oficinas de personal de la compañía contratante. Las variantes entre las agencias son
notables; en tanto algunas seleccionan cuidadosamente a sus candidatos, otras refieren a
un grupo de personas no calificadas para que el contratante efectúe la selección.

El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una
tarifa común satisface a la agencia el equivalente a un mes de sueldo o en algunos casos
10% del ingreso anual del empleado.

 Asociaciones profesionales

Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno
empleo entre sus afiliados. Con frecuencia el reclutador podrá enterarse de los detalles
de estos programas y buscará métodos para aprovecharlos. Algunas asociaciones llegan
incluso a publicar secciones de avisos clasificados en las revistas y periódicos que
emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a
mantenerse muy actualizados en su campo y, por tanto, este canal es muy idóneo para la
identificación de expertos de alto nivel.

Sindicatos

Es una práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus
afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Cuando el reclutador está
familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy
útil para la localización de técnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros,
etcétera. En algunos casos, especialmente si el reclutador se propone la contratación de
más de una persona del gremio, resulta indispensable contar con asistencia legal.



SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que
cubre el puesto adecuado. La elección de la persona adecuada para un puesto adecuado
y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su
puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio
asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los
propósitos de organización. Como paso previo a la selección, resulta obligatorio
conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetos generales,
departamentales, seccionales, etc., de la misma.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para
decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en
que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar
a uno de los solicitantes.

Pasos del proceso de selección

Paso 1: Recepción preliminar de solicitudes.

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: La organización elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se
inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una
solicitud de empleo.

El candidato entrega una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la
entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la
verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recaudados durante
la entrevista.

Paso 2: Pruebas de idoneidad

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiados complejos y es difícil
medir la idoneidad de los aspirantes.

Validación de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que las
puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una
función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los
resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección.
Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo
tanto no debe emplearse para fines de selección.

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección,
pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se
puede considerar un instrumento universal.



El propósito específico de cada examen, su diseño, las instrucciones para administrarlo
y sus aplicaciones se registran en el manual que se suele acompañar al paquete de
exámenes.

Paso 3: Entrevista inicial o preliminar

Esta entrevista pretende detectar de manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible,
los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del
puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para
relacionarse, etc., con objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta
no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse
también la naturaleza del trabajo, el horario. La remuneración ofrecida, las prestaciones,
a fin de que él decida si interesa seguir adelante con el proceso.

Pasos 4: Entrevista de selección:

Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizadas; su uso
es casi universal entre las compañías latinoamericanas. Una de las razones de su
popularidad radica en su flexibilidad.

Las entrevistas se pueden adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a
la de empleados calificados, profesionales gerenciales y directivos. Permiten también la
comunicación en dos sentidos: Los entrevistadores obtienen información sobre el
solicitante, y el solicitante la obtiene sobre la organización.

Paso 5: Verificación de datos y referencias.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo.

Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos
superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial,
cuando describen aspectos negativos. Algunos empleadores pueden incurrir en prácticas
tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero
al ámbito de la vida privada del individuo. Por otra parte, permanece vigente el hecho
de que las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el
individuo.

El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: Uno, el grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra; Dos, el hecho de que la practica de
solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.

Paso 6: Examen Médico

Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante.

Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro
personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la



prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentaran con
frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

Paso 7: Entrevista con el superior

En la gran mayoría de empresas modernas es el superior inmediato o el gerente del
departamento interesado quien tiene en último término la responsabilidad de decidir
respecto a la contratación de nuevos empleados. Siendo este el caso, es obvio que el
futuro supervisor desea tener elementos para tomar su decisión.

Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos
(especialmente habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, con
frecuencia puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas.

Paso 8: Descripción realista del puesto.

Para prevenir la reacción “ustedes nunca me lo advirtieron”, siempre es de gran utilidad
llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a
utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo.

Los trabajos de varios investigadores han demostrado que la tasa de rotación de
personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las
realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los aspectos positivos.

Paso 9: Decisión de contratar

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento
de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es conveniente
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados.

También debe conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado.
Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etc., constituyen el inicio de
su expediente personal.

Paso 10: La decisión final

Con la información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección,
se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las
características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato, para su
consideración y decisión.

Entrevistas de selección

Entrevista preliminar.- La entrevista es una práctica habitual en los procesos de
selección, debido a su flexibilidad y a que permite una comunicación bilateralidad
(candidato/ entrevistador). Es decir, el entrevistador consigue información de primera
mano del candidato, y este a su vez, de la empresa y del puesto de trabajo.



Una primera entrevista preliminar permite pasar del papel a la realidad, elementos que
solo con el curriculum no pueden apreciarse: presencia, competencias verbales,
desenvoltura frente a la entrevista, etc.
Estos factores, en función del perfil que estemos buscando, nos darán unas buenas
claves de respuesta frente a la decisión de descartar al candidato o proseguir con su
proceso de selección.
Entrevista final. En esta entrevista deben sacarse en claro dos aspectos:
 Si el candidato, está en disposición de afrontar los retos del puesto.
 Y si la respuesta al punto anterior es positiva, en qué lugar de los candidatos
validos se encuentra nuestro aspirante.
Por tanto, este tipo de entrevista, es uno de los pasos fundamentales del proceso de
selección.
En ella deberá tomarse la decisión final sobre el candidato o candidatos que creemos
que ocupan el puesto con mayor éxito.
El disminuir al máximo esta probabilidad, es decir, al asegurarnos al máximo lo
acertado de nuestra decisión, no es tarea sencilla, teniendo en cuenta que si un rasgo
caracteriza a la ¨entrevista¨, es su subjetividad y la falsa creencia de que cualquiera
puede realizarlas sin un mínimo de preparación. Esto no funciona así, ya que requiere de
una preparación y de unos fundamentos claves, para poder objetivar al máximo, este
proceso de selección. En el mismo pueden intervenir diferentes agentes, ya sean
internos o propios a la empresa o externos a la misma.
Pruebas de idoneidad.

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Por
ejemplo, es común someter a un aspirante a un puesto de contador a un examen de
aptitud y rapidez matemática; en tanto, a un chofer de camión se le pone ante el volante
de un vehículo pesado en un día de tránsito denso.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil
medir la idoneidad de los aspirantes. Cuando se emplean exámenes psicológicos para
estos niveles, con frecuencia se pretende evaluar las respuestas del individuo ante las
condiciones reales de trabajo.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos
confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño
con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información o
conocimientos que posee el examinado. El abogado que rinde un examen sobre el
Código Civil o el ingeniero que resuelve una integral proporcionan ejemplos sobre estas
pruebas. El administrador de personal, sin embargo, debe cerciorarse de que el
conocimiento que se está midiendo es realmente acorde con la vacante que se pretende
llenar.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto; por ejemplo, un cocinero puede ser sometido a un examen de
habilidad para hornear un platillo. Con frecuencia, la validez de la prueba depende de



que el puesto incluya la función desempeñada. En el ejemplo anterior, es obvio que la
organización espera que el cocinero hornee ciertos platillos como parte de su puesto ¡y
no que prepare tacos al carbón!
Las pruebas de respuesta gráfica, generalmente, miden las respuestas fisiológicas a
determinados estímulos. La prueba del polígrafo o detector de mentiras es la más
común. Su uso es prácticamente inexistente en el ámbito de las empresas
latinoamericanas, debido tanto a factores éticos (el rechazo que se suele experimentar es
muy grande) como a factores económicos. No es previsible su uso extensivo.
Otros exámenes.
Exámenes de simulación de desempeño: Desde hace 25 años aproximadamente esta
herramienta se ha vuelto muy popular, esto por el hecho que se encuentran basados en
los datos del análisis del puesto, en consecuencia cumplen más fácilmente con los
requerimientos del puesto que la gran mayoría de los exámenes escritos. Estos
exámenes de simulación de desempeño además implican comportamientos más reales
de trabajo en vez de sustitutos, como son los exámenes.
Existen dos tipos de exámenes de simulación del desempeño mejores conocidos:
a. Muestra de trabajo: Se constituye en un esfuerzo por crear una réplica en miniatura
de un puesto de trabajo, para que allí los aspirantes pongan en práctica su talento, para
que así se pueda evaluar las capacidades de desempeño de los candidatos. Se ha
demostrado que consistentemente que la muestra de trabajo brinda una validez superior
a las pruebas escritas.
b. Centros de evaluación: Se refiere a un grupo más elaborado de exámenes de
simulación diseñados para evaluar el potencial gerencial de un candidato a un puesto.
Con base en una lista de dimensiones descriptivas que el solicitante al puesto real debe
tener, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios de solución de problemas,
entre otros. Se ha demostrado que su efectividad es muy impresionante al pronosticar el
desempeño en puestos gerenciales.

CONTRATACIÓN.
En esta etapa, después de que el candidato ha pasado las etapas anteriores, muchas
organizaciones requieren un examen médico, el cual se realiza no solo para determinar
la correcta elección del solicitante para el seguro de vida del grupo, de salud y de
invalidez, sino también para determinar si tiene la capacidad física para desempeñar el
puesto.
El resultado final del proceso de selección es la contratación del empleado. Si las etapas
de preselección y las etapas básicas del proceso de selección, se han seguido
correctamente, hay muchas probabilidades que los nuevos empleados sean productivos,
y la productividad es la mejor prueba de que se ha realizado un buen proceso de
selección.
El proceso de contratación incluye un aserie de etapas que incluye las disposiciones
legales sobre la decisión de contratar personal para la organización.
Contratación individual. El contrato mediante el cual una persona se obliga a prestar a
otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. Es decir, que el
trabajo debe ser realizado por el individuo y no por un representante o comisionado. Y
que este lo ejecutara subordinado a un patrón.


Contrato colectivo. Convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y
uno varios patrones, o uno y varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer
las condiciones según las cuales deben presentarse el trabajo en una o varias empresas o
establecimientos.
Es importante establecer que el contrato colectivo de trabajadores tiene como propósito
fijar las condiciones de trabajo en una o varias empresas o establecimientos. Con esto se
establece una relación laboral (cualquier que sea el acto que la origine) en la que una
persona presta a otra u trabajo personal subordinado mediante el pago de salario. El
trabajador puede pertenecer a una asociación de trabajadores, pero aun así disfruta de
los beneficios que aporta el contrato colectivo de trabajo y de la protección que le ofrece
un contrato individual de trabajo.
Necesidades legales y administrativas:
 Necesidad legal nace esta de lo dispuesto por la general del trabajo. La ley
presume la existencia del contrato y la relación de trabajo entre el que presta un
servicio personal y el que lo recibe por lo cual, la falta de contrato escrito no
priva al trabajador de sus derechos. Si no se determina servicios que debe prestar
el trabajador quedara obligado a que forme parte de la empresa.
 Necesidad administrativa. Constituye una necesidad tanto como para el
trabajador y la organización.
Para el trabajador porque le brinda certeza respecto de:
a) Sus obligaciones particulares: lugar. Tiempo, etc.
b) La contraprestación que recibe por su trabajo.
Para la organización:
a) Exige cumplimiento al trabajador
b) Resuelve las disputas sobre su desarrollo de trabajo
c) Indispensable como prueba por firmar en conflictos laborales.

INDUCCIÓN
Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organización van a influir en su
rendimiento y adaptación; en esto radica la importancias del proceso de inducción.
Sánchez Barriga define al proceso de inducción como:
¨El proceso con el que se incorpora un trabajador al puesto¨
Para Sikula es:
¨El proceso mediante el cual se orienta a un nuevo empleado respecto la organización y
su ambiente de trabajo.
Esta etapa del proceso de selección se inicia una vez que la organización contrata al
nuevo empleado. El propósito del proceso de inducción es de adaptar al empleado lo as
pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus nuevas
obligaciones y derechos, a la política de la empresa, etc.
Etapas del proceso de inducción
 Inducción al departamento de personal.


Además del apoyo técnico que se bebe dar al nuevo trabajador, el departamento de
recursos humanos debe darle información sobre aspectos generales como:
La historia de la organización.
Las políticas generales de personal.
Las reglas de disciplina, es decir, las indicaciones de lo que se puede y no puede hacer.
Las prestaciones alas que tiene derecho. Como caja de ahorros, despensa, deportes,
promociones, etc.
 Introducción al puesto.
Otra etapa del proceso de inducción consiste en introducir al trabajador al puesto que
desempeñará, es decir, colocar al empleado en el puesto que ocupará. La inducción
incluye dar orientación al trabajador respecto a todo el ambiente de trabajo. Llevar y
presentar personalmente al nuevo trabajador con el que será su jefe inmediato superior.
El jefe inmediato, a su vez, debe presentarlos a sus nuevos compañeros de trabajo.
El jefe debe explicarlo en qué consistirá su trabajo.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Definición
Capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a
contribuir al desarrollo de los individuos en el desempeño de una actividad.
Importancia
La capacitación en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los
medios más efectivos para asegurar la formación permanente de sus recursos humanos
respecto a las funciones laborales que y deben desempeñar en el puesto de trabajo que
ocupan.
Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del cual se
garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un
instrumento que enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstancias de
competencia a cualquier persona.

En conclusión la capacitación es importante, porque permite:

 Consolidación en la integración de los miembros de la organización.
 Mayor identificación con la cultura organizacional.
 Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.
 Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.
 Mayor retorno de la inversión.
 Alta productividad.
 Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.
 Mejora el desempeño de los colaboradores.
 Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una organización.
 Reducción de costos.
 Aumento de la armonía, el trabajo en equipo y por ende de la cooperación y
coordinación.


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