Este documento trata sobre la toma de decisiones y la capacidad de la planta. Explica los conceptos de certeza, incertidumbre y riesgo en la toma de decisiones, y describe varios criterios para la toma de decisiones bajo estas condiciones, como el criterio de Laplace, los criterios optimista y pesimista, el criterio de Hurwicz y el criterio de minimax. También presenta un ejemplo numérico para ilustrar estos conceptos.

1. TOMA DE DECISIONES Y
CAPACIDAD DE PLANTA
Instructora: Zoila Saavedra Cabrejas
Administración de Operaciones I

2. Toma de Decisiones y Capacidad de la
Planta:
• Objetivos:
• Seleccionar la mejor alternativa sobre capacidad
de planta y producción.

3. Toma de decisiones:
• La toma de decisiones es una actividad inherente
a la estión de la empresa. De hecho no es difícil
encontrar profesionales $ue ase uren $ue %diri ir es
decidir continuamente&. Decidir es ele ir entre
diversos cursos de acción y' en la mayor parte de
los casos esta decisión conlleva aparejadas otras
muchas de las cuales van a depender los
resultados finales de la actividad' rupo'
proyecto' estrate ia o empresa $ue acometamos.

4. Toma de Decisiones:
• ( s el proceso durante el cual la persona debe
esco er entre dos o mas alternativas. )odos y
cada uno de nosotros pasamos los días y las horas
de nuestra vida teniendo $ue tomar decisiones*
al unas decisiones tienen una importancia
relativa en el desarrollo de nuestra vida' mientras
otras son ravitantes en ella.
• +ara los administradores el proceso de la toma de
d
r
rescpisoinosnaebsiliedsadseisn. duda una de las mayores

5. Proceso de Toma de Decisiones:
• El proceso de toma de decisiones presenta cuatro etapas:
• 1. Identificación del problema o diagnóstico: aparece cuando hay una
discrepancia entre una situación personal o empresarial que se desea y la que
realmente se tiene, o entre lo que se podría obtener y lo que se ha obtenido.
En cualquier caso, en esta fase lo importante es la información, ya que de la
calidad de la información que dispongamos dependerá la calidad de la
decisión que podamos tomar.
• 2. La elaboración y evaluación de alternativas: Implica no sólo creati idad
para el diseño de los posibles cursos de acción a seguir, sino también la
capacidad para e aluar las consecuencias de cada uno de los cursos de
acción a seguir y la aloración conjunta de la e olución de los factores que les
afectan.
• $. La fase de elección supone de hecho la elección de una de los cursos de
elección propuestos siendo la definición de los criterios adecuados su aspecto
más rele ante.
• %. Por último, la fase de implementación y control de la decisión permite
erificar si la alternati a elegida ha solucionado o no el problema y corregir
esta situación en su caso.

6. Importancia de la Toma de Decisiones:
• ( s importante por $ue mediante el empleo de un
buen juicio' la )oma de Decisiones sobre todo en
condiciones de certeza' incertidumbre y ries o'
nos indica $ue un problema o situación es
valorado y considerado profundamente para
ele ir el mejor camino a se uir se ún las diferentes
alternativas y operaciones. )ambi n es de vital
importancia apara la administración ya
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7. Interpretación de Certeza Incertidumbre y
#ies$o:
• Certeza: /ajo las condiciones de certeza o certidumbre'
conocemos nuestro objetivo y tenemos información e0acta'
medible y confiable acerca del resultado de cada una de las
alternativas $ue consideramos.
• Incertidumbre: /ajo condiciones de incertidumbre es
poco lo $ue se sabe de las alternativas o de sus resultados.
• Riesgo: ( s la probabilidad de $ue suceda un evento'
impacto o consecuencia adversos. Se entiende tambi n como
medida de la probabilidad y ma nitud de los impactos
adversos' siendo la consecuencia del peli ro' y est1 en
relación con la frecuencia con $ue se presente el evento.

8. • Independientemente de la situación a la $ue nos
enfrentemos' lo $ue es cierto es $ue para todo
conjunto de decisiones a tomar y sucesos futuros
de los $ue depende el resultado de la decisión es
posible definir una matriz de resultados 2como
la $ue se presenta a continuación' donde 3ij es el
resultado de aplicar la alternativa i 2Ai4 y
presentarse posteriormente el suceso j 2Sj4.

9. Para ilustrar el resto de la explicación utilizaremos el si$uiente e&emplo'
Supon$a (ue debe tomar una decisión sobre un nue)o modelo de e(uipo
industrial a instalar en su or$anización' En concreto debe ele$ir entre tres
e(uipos de distinta capacidad *unciones *acilidad de uso y precio' +sted como
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cambio en los procesos de traba&o y el desarrollo de nue)as competencias' +sted
puede estimar razonablemente el bene*icio (ue dicho e(uipo proporcionará en
base a la adaptación de los operarios de *orma (ue puede construir la si$uiente
matriz de decisión1:

11. Toma de decisiones ba&
o condiciones de
Certeza'
• La certeza o certidumbre es la condición en $ue
los individuos son plenamente informados sobre
un problema' las soluciones alternativas son
obvias' y son claros los posibles resultados de
cada decisión. ( l resultado de tomar la decisión
sencillamente eli e la solución con el mejor
resultado potencial. +or ejemplo: de un a ente de
compras de una imprenta se espera $ue ordene
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12. Toma de decisiones ba&
o condiciones de
Certeza'
• Si usted sabe $u situación se va a presentar en el
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adaptar1n muy bien' ele ir1 la alternativa
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ele iría la alternativa 6' pues en esa situación es la $ue
da mejores resultados. +uesto $ue sabemos $ue va a
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dejodrecriesióunlta
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13. Toma de decisiones ba&
o condiciones de
#ies$o'
• ( n este caso' como hemos comentado es posible
asi nar probabilidades 2pj4 a los estados de la
naturaleza o sucesos de los $ue depende la
efectividad de la decisión. ( n este caso' podemos
determinar el 7alor 8onetario (sperado 278(4
de cada alternativa como media ponderada de los
posibles resultados. ( n nuestro caso si las
probabilidades asi nadas a los distintos sucesos
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sdeterminar el 7 8 (

14. Toma de decisiones ba&
o condiciones de
#ies$o'

15. Toma de decisiones ba&
o condiciones de
Incertidumbre'
• Como ya hemos señalado' adem1s de por diferentes
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psicoló ica del decisor' influyendo cuestiones tales como
la forma en la $ue asi na probabilidades a los sucesos' su
optimismo o pesimismo respecto a los resultados de sus
decisiones o su aversión al ries o entre otras causas. Los
criterios $ue se presentan a continuación abordan las
situaciones especificadas en este p1rrafo y' a salvo de
otras cuestiones' orientan la toma de decisiones desde
una perspectiva estricta de resultados esperados.

16. Criterio de Laplace:
• ( l criterio est1 basado en el principio de razón insuficiente*
como no podemos suponer una mayor probabilidad de
ocurrencia a un suceso futuro $ue a otro' podemos considerar
$ue todos los sucesos futuros son e$uiprobables. Así' cada
suceso posible tiene una probabilidad asi nada de @
npara n
sucesos posibles. A partir de a$uí' la decisión a tomar ser1
a$uella $ue proporcione un mayor valor esperado se ún =6>.

17. Criterio de Laplace:
• Centr1ndonos en nuestro problema' si admitimos
la e$uiprobabilidad de cada una de las situaciones
posibles' la probabilidad de cada una ser1 @
5y
tendr1 un valor esperado resultado de aplicar la
e0presión anterior. Así' para la alternativa ser1:

18. Criterio de Laplace:

19. C
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: / ald o pesimista

20. Criterio Optimista 0Maximax1:
• ( l criterio optimista ser1 el complementario a ste.Se ún
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ac$ruitereilolo'snio
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ecortitveorio
identifica cada alternativa con el mejor resultado posible
optando por la alternativa $ue corresponda con dicho
valor. ( l criterio a se uir ser1 como se indica en =;>:

21. Criterio Optimista 0Maximax1:

22. Criterio de 2ur3icz 0Criterio de #ealismo1'
• (ste criterio representa una abanico de actitudes' desde la m1s
pesimista a la m1s optimista ponderando ambas situaciones por
un índice de optimismo .De esta forma el resultado de cada
alternativa va a depender tanto de la tendencia al optimismo del
decisor y de su resultado asociado' como de la tendencia al
pesimismo y su resultado $ue se actúan como complementarios.
• +ara aplicar este criterio de decisión' el decisor debe definir su
coeficiente de optimismo entre el 9 y el 99B 2entre 9 y 4
.
Consecuentemente el coeficiente de pesimismo ser1 2 4y el
valor de cada alternativa ser1 la ponderación de los resultados
optimista y pesimista por sus correspondientes coeficientes
com o se indica en =D>.

23. Criterio de 2ur3icz'

24. El criterio de Sa)a$e 0Arrepentimiento
minimax1:
•
• )ransforma la matriz de beneficios 2o de p rdidas en su caso4 en una
matriz de errores. De esta forma' el decisor puede evaluar f1cilmente
el coste de oportunidad en el $ue incurre por tomar una decisión
e$uivocada.
(n nuestra matriz de resultados' parece claro $ue si el decisor eli iese
la alternativa 6 y se presentase la situación en la $ue los operarios se
adaptasen mal a los nuevos e$uipos' la elección hubiese sido la mejor
posible' ya $ue con las otras dos alternativas obtendría unos resultado
peores.( n este caso l
a al
ternati
va 6 no ti
ene coste de oportuni
dad ya
$ue proporciona el mejor resultado posible en esa situación' mientras
$ue en l
a al
ternati
va el coste de oportuni
dad es de 5<9 2 999 $ue
podría obtener –D<9 $ue est1 obtendría por no haber acertado en la
deci
si
ón4y en l
a al
ternati
va 5 es de <99 2 999 <994.

25. El criterio de Sa)a$e 0Arrepentimiento
minimax1:
• Si hacemos lo mismo para elcaso en el$ue los operarios se
adaptan bien a losnuevos e$uipos' la mejor elección' a$uella $ue
no nos haría incurrir en nin ún coste sería laalternativa 5 con el
m10imo resultado posible 2F994 mientras $ue lasalternativas y
6 nos harían incurriren unos costes de oportunidad de 6<9 y <9
respectivamente 2F99 <<9 y F99 D<94.
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+
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resultado esperado de G<9' dando lu ara unos costes de
oportunidad de <9 y <<9 2G<9 G99 y G<9 ;994 para las
al
ternativas y 6.
• 3epresentando todos loscostes de oportunidad en una matriz de
costes de oportunidad' obtenemos lo si uiente:

26. El criterio de Sa)a$e 0Arrepentimiento
minimax1:

27. • +orl
o tanto'en vi
stas a m i
ni
m i
zarelerrorde
una mala elección' el decisor optaría' de acuerdo
a este cri
teri
o'porl
a al
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va *l
a $ue
m i
ni
m i
za elm 10i
m o errorposi
bl
e.

28. Conclusión:
• H e m o s visto como el proceso de toma de decisiones se constituye en
diferentes fases: identificación del problema' bús$ueda de alternativas'
•
y
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. iento de criterios' elección de una de ellas e implementación
De i ual forma hemos aprendido $ue en al unas situaciones concretas
se pueden obtener soluciones óptimas' sin embar o' en el día a día de
las empresas estas situaciones distan de lo $ue representan las tareas de
dirección* estas se desarrollan esencialmente en situaciones de ries o e
incertidumbre.
• Ante situaciones de ries o e incertidumbre e0isten diversos criterios
$ue pueden ayudar al decisor a decantarse por una alternativa u otra de
entre las $ue tiene a su disposición* el valor monetario esperado en
primer caso y los criterios de Laplace' ald' optimista' pesimista y
Sava e en elcaso de la incertidum bre.

29. Conclusión:
• Sin embar o' los resultados $ue estos criterios proporcionan
para cada alternativa lo son a título orientativo. Los resultados
$ue finalmente se obtendr1n depender1n' en primer lu ar de lo
acertadas $ue sean las previsiones de esos resultados en función
de las situaciones $ue se puedan presentar y' en se undo' de la
situación en la$ue ladecisión se desarrolle finalmente.
• ( s im portante recordar $ue l
os criterios a$uí presentados son
especí
fi
cos para l
as si
tuaciones descritas'pero es $ue adem 1s de
estos criterios e0isten otros muchos factores 2estrat icos'
políticos' de recurrencia de la decisión' de complementariedad'
de oportunidad'J4 $ue afectan a la toma de decisiones y tambi n
deben ser considerados.