Unidad 6. Introducción a la teoría de decisiones

2. 6.1 Introducción y características de un problema
de toma de decisiones.
6.2 Criterios de elección.
6.3 Árboles de decisión.
6.4 Curvas de utilidad.
6.5 Decisiones secuenciales.
6.6 Toma de decisiones con objetivos múltiples.

3. La Toma de Decisiones es el proceso mediante el cual se
realiza una elección entre las alternativas o formas para
resolver diferentes situaciones que se presenten en la
empresa.
DEFINICIÓN
El Proceso de Decisiones no consiste sólo en detectar lo
correcto y lo incorrecto para fijar el objetivo, es decir, no
sólo qué debe hacerse, sino también cómo y cuándo
hacerlo.
El qué permite, distinguir lo
importante, trascendental y
estratégico; de lo que no lo es.

4.  El cómo establece el curso de acción y el quién
define a quién o a quiénes involucrar,
comprometerlos para escuchar los pros y contras,
y lograr su coordinación.
 Las decisiones también tendrán éxito si se
ejecutan en los momentos administrativo-
políticos adecuados; una decisión acelerada o
retrasada puede significar el fracaso (el cuándo).
INTRODUCCIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE UN
PROBLEMA DE TOMA DE DECISIONES

5. • AGENTE DECISORIO
• Persona que elige una opción entre varias alternativas
futuras de acción.
• OBJETIVOS
• Los objetivos que el tomador pretende alcanzar con sus
acciones.
• PREFERENCIAS
• Criterios que el tomador utiliza para hacer una elección.
• ESTRATEGIA
• Curso de acción seleccionado para alcanzar los objetivos.
• SITUACION
• Aspectos del ambiente que involucran fuera del control ,
conocimiento o comprensión.
• RESULTADO
• Es la consecuencia o resultante de cierta estrategia.

6. EL PROCESO DECISORIO
Percepción de la situación que rodea
algún problema
Análisis y definición del problema
Definición de los objetivos
Búsqueda de alternativas de
solución o cursos de acción

7. Evaluación y comparación de
alternativas
Elección de la alternativa mas
adecuada para el logro de
objetivos
Implantación de la alternativa
seleccionada
EL PROCESO DECISORIO

8. 8
 Repercusión de la decisión.
 Planteamientos previos.
 Ambiente de la decisión.
 Decisión Programable/no programable.

9.  La decisión es fundamental en la empresa ya que según la
decisión que se tome, se alcanzaran unos objetivos u otros.
Objetivos estratégicos
 largo plazo: Mercado en el que nos ubicamos
Objetivos tácticos
 a medio plazo: Planes específicos, recursos asigna..
Objetivos operativos
 corto plazo: como sustituir a un operario con gripe.

10.  Las decisión puede plantearse de forma:
◦ Objetiva vs. Subjetiva
◦ Analítica vs. Sistémica.
◦ Estática vs. Dinámica.
◦ Determinista vs. Probabilística
 Según el planteamiento que hagamos obtendremos
resultados diferentes en la toma de decisión y sus
consecuencias.

11.  Puede darse el caso de tener que basarnos en hechos
que nos influyen o de los que no disponemos de un
modelo objetivo.
?

12.  Analítica: Disponemos de un modelo matemático
construido con la información disponible y del que
queremos conocer la mejor opción.
 Disponemos de un modelo construido a partir de
una simplificación del problema y que nos permite
simular diferentes situaciones lo que nos lleva hacia
una solución.

13.  Los modelos estáticos no tienen en cuenta la
variable tiempo.
 En los modelos dinámicos la variable tiempo es
fundamental.

14.  Determinista: Conozco todos los datos necesarios
de la realidad. Si tomo una opción, se cual será el
resultado preciso.
 En los modelos probabilísticos las variables son
aleatorias y los resultados también.

15. Certeza
 Conozco los estados de la naturaleza con total seguridad.
Riesgo
 No se que estado de la naturaleza se dará, pero conozco sus
probabilidades.
Incertidumbre estructurada
 conozco los estados, no la probabilidad.
Incertidumbre no estructurada
 No conozco ni los estados que se pueden dar.

16.  Decisiones programables
◦ Son aquellas que se dan en problemas rutinarios o
estructurados, suelen existir precedentes.
 Decisiones no programables
◦ Son las que se dan en situaciones no estructuradas, nuevas,
mal definidas y de naturaleza no recurrente.

17.  Definición del problema.
 Análisis de la información disponible.
 Desarrollo de soluciones alternativas.
 Selección de la alternativa.
 Implantación de la estrategia elegida.

18. Para que tengamos un problema hace falta:
◦ Un objetivo que se quiere alcanzar.
◦ Un camino trazado para alcanzar el objetivo.
◦ Un impedimento que nos bloquea el camino y no nos deja
alcanzar el objetivo.

19.  Investigar la situación de partida.
 Identificar las variables del problema.
 Valorar las variables:
◦ De forma cuantitativa si es posible,
◦ De forma cualitativa si no hay alternativa.
 Identificar las variables y valores en el objetivo.

20. El punto central de la toma de decisiones es el
disponer de alternativas.
◦ ¿Que libertad de decisión tiene una persona que sólo puede
optar por una alternativa?
◦ Si sólo parece haber una forma de hacer las cosas,
posiblemente sea una mala opción.
 El trabajo en grupo es un buen medio para obtener
alternativas para solucionar un problema.

21. Tres enfoques:
◦ Confianza en el pasado (experiencia)
◦ Experimentación.
◦ Investigación y análisis.
Experimentación
Investigación y Análisis
Confianza en
el Pasado
¿Cómo escoger una de
varias opciones
Opción
Tomada

22. Es importante el obtener retroalimentación de la solución
implantada:
◦ Si hay problemas es posible que tengamos una segunda
oportunidad.
◦ Sin retroalimentación no se obtiene experiencia.
◦ Si el resultado de la retroalimentación no es bueno,
aprenderemos ...

23. EXHAUSTIVOS

27. ÁRBOLES DE DECISIÓN
Se usan cuando se dan situaciones donde se debe optimizar una serie
de decisiones que llevan una secuencia y se deciden en momentos
distintos.
Ejemplos:
• Determinar el tamaño de una planta, si conviene hacer una planta
grande, o crecer modularmente.
• La estrategia de lanzamiento para un nuevo producto.
• Decidir si cambiar una máquina por una nueva, sabiendo que
existe una probabilidad de que sea necesario efectuar algún tipo de
reparación mayor en un determinado tiempo.

28. ÁRBOLES DE DECISIÓN

29. ÁRBOLES DE DECISIÓN
NODO DE
DECISIÓN

30. ÁRBOLES DE DECISIÓN
Varios eventos o situaciones sobre las
que no tenemos control pueden ocurrir.
Cada evento tiene un
resultado asociado a
él, o una rama de
árbol que puede ser
eventualmente
sustituida por un
resultado.
Cada situación tiene una
probabilidad de ocurrencia.
En cada nodo:
p1+p2+…+pn=1
NODO DE
EVENTO

31. ÁRBOLES DE DECISIÓN
Los nodos de decisión o alternativas, son aquellos donde
tenemos que escoger, estamos en libertad de tomar un
camino u otro, por lo tanto no hay probabilidades
asociadas; tomamos el más conveniente
Los nodos de eventos son aquellos que implican que algo
externo, sobre lo que no tenemos facultad de decidir, tiene
dos o más valores alternativos de ocurrencia, no sabemos
cual ocurrirá, pero conocemos una probabilidad asociada
a cada uno de ellos; tomamos el valor esperado de la
combinación de posibles resultados.
En cualquier nodo, nunca se
mezclan eventos con alternativas.
Los nodos son sólo de eventos, o
son sólo de alternativas

32. ÁRBOLES DE
DECISIÓN

33. ÁRBOLES DE DECISIÓN
Nodo de Decisión

34. ÁRBOLES DE DECISIÓN

37. CURVAS DE UTILIDAD
Para aplicar el enfoque utilitario a los problemas de decisión, es necesario
contar con una función ó al menos con una gráfica que nos relacione las
cantidades de dinero (o de unidades del atributo de interés) con la utilidad que
asignamos a cada una de ellas.
El rango en unidades de utilidad en que puede variar el valor de la función
puede ser totalmente arbitrario, sin embargo una práctica recomendable es
considerar que las utilidades pueden variar entre cero y uno; a la cantidad
mayor de dinero o al mejor valor terminal de algún atributo se le asigna el valor
de uno, mientras que cero se le asigna a la menor cantidad de dinero o al peor
valor del atributo.
Es conveniente advertir que para el diseño de la curva de utilidades es necesaria
la opinión del decisor, ya que sólo él puede sintetizar todos los intereses que
deben implicarse en una decisión, incluyendo las actitudes al riesgo.
En esta situación se puede decir que cada decisor deberá contar con su propia
curva de utilidad, la cual es válida en un tiempo determinado para analizar los
problemas de decisión de ese decisor precisamente.

38. CURVAS DE UTILIDAD
Existen distintos métodos para la obtención de esas curvas, mismos que podemos
clasificar por el tipo de cuestionamiento al decisor; algunos métodos cuestionan
probabilidades mientras que otros se basan en preguntas sobre equivalentes bajo
certeza para un conjunto de loterías.
Método Cuestionando Probabilidades.
Sea X = {xo , x1 , ..... , xn , x* } el conjunto de resultados terminales de cualquier
problema de decisiones y supongamos las siguientes relaciones de preferencia
entre estos valores: x*>xi>x0, donde i=1,....,n.
Además supongamos que se le asignan utilidades arbitrarias a xo y x* de cero y
uno respectivamente:
u(xo) = 0 y u(x*) = 1
Ahora para cualquier xi se cumple lo siguiente: 1=<u(xi)=<0.
El método consiste en cuestionar al decisor sobre probabilidades que para él
hagan indiferente recibir una cantidad xi ó jugar a la siguiente lotería:
L = {(p,x*),(1-p,x0)}.

39. CURVAS DE UTILIDAD
Vista la situación de otra forma se le pide al decisor declare un valor p tal que las dos
alternativas del siguiente árbol de decisiones le sean indiferentes:
Árbol de decisiones. Cuestionando Probabilidades
esto es :
u(xi ) = p u(x* ) + (1-p) u(x0 )
Estas preguntas se repetirían
para diferentes valores de xi ,
hasta obtener un número de
valores de la función que
permitan dibujar la curva con
la exactitud deseada.
Usualmente son 5 los puntos a
obtener para dibujar la curva.

40. DECISIONES SECUENCIALES
Se presentan cuando se toma una decisión, que condicionará las
decisiones a tomar posteriormente.
El decisor se enfrenta a una secuencia de decisiones. Son decisiones
encadenadas entre sí que se presentan a lo largo del período de estudio
previamente seleccionado. En consecuencia, la decisión inicial se toma
sobre la base de la consideración explícita de otras decisiones futuras.
El análisis del problema de decisión bajo el enfoque secuencial suele ser
preferible al enfoque estático, dado que es normal que una decisión
tomada en el momento inicial condicione decisiones en los momentos
posteriores de tiempo. En este caso, se sintetiza la representación del
problema a través de un árbol de decisión dado que su representación en
una matriz no es viable.

41. TOMA DE DECISIONES CON OBJETIVOS MÚLTIPLES
En la actualidad existen numerosos instrumentos
matemáticos adecuados para servir de ayuda a la toma de
decisiones con criterios múltiples.
Uno de ellos es la toma de decisiones con criterios múltiples,
donde el término atributo hace referencia a las características
que describen cada una de las alternativas disponibles en una
situación de decisión.
Este método constituye una manera rápida y sencilla para
identificar la alternativa preferible en un problema de decisión
multicriterio.

42. TOMA DE DECISIONES CON OBJETIVOS MÚLTIPLES
Método de los pesos promedios ponderados

43. TOMA DE DECISIONES CON OBJETIVOS MÚLTIPLES