1) Albrecht argumenta que las organizaciones deben pasar de gestionar el trabajo con cosas a gestionarlo con el pensamiento. 2) Propone que en lugar de "gestionar" el conocimiento humano, las organizaciones deben administrar culturas donde florezca el conocimiento. 3) Presenta un modelo de inteligencia organizacional con siete dimensiones como visión estratégica y utilización del conocimiento.

1. Por Karl Albrecht
Hacia las culturas
del conocimiento
Un trabajo que enseña a calcular el coeficiente
intelectual de las organizaciones, y propone
En síntesis reemplazar el tradicional retorno sobre la inversión
s No podemos gestionar exitosa- por un novedoso “retorno sobre la inteligencia”.
mente la “tercera ola” con ideas de
la segunda, afirma Albrecht. Más
aún, agrega, cuando se aproxima a “era de la información” debería denominarse, en realidad,“era del conocimiento”. Hay una
un nuevo cambio de paradigma,
por el cual pasaremos de trabajar
con cosas a trabajar con el pensa-
L enorme diferencia entre ambos conceptos. En las dos últimas décadas, los líderes de nego-
cios cometieron el error de poner énfasis en los datos y en la información, sin haber termi-
nado de entender la importancia del conocimiento como fuerza impulsora del éxito comercial.
miento. A pesar del respaldo recibido por la idea del conocimiento como “nueva materia prima”, el pen-
samiento de management no evolucionó lo suficiente como para encarar estos nuevos desa-
s Tras oponerse a la idea de que al- fíos. No podemos gestionar exitosamente la “tercera ola” con ideas de la “segunda”.
go tan orgánicamente diverso y di- Este “retraso de paradigma” se parece mucho al atraso del pensamiento de management,
námicamente productivo como el que hizo que a muchas empresas les resultara difícil adoptar un enfoque centrado en el valor
conocimiento humano pueda ser del cliente. Es mucho más fácil hablar del cambio de paradigma que llevarlo a cabo.
“gestionado”, el autor propone, en Y ahora viene un nuevo cambio de paradigma—y el retraso de paradigma—, que nos lleva-
cambio, administrar culturas en las rá de gestionar el trabajo con cosas a gestionarlo con el pensamiento. Ese cambio será, como
que florezca el conocimiento. mínimo, tan difícil como el anterior, pero la recompensa podría ser aún mayor.
s Albrecht presenta un modelo de Un error inicial
inteligencia organizacional con sie- Los primeros intentos por promover la “gestión del conocimiento” como una aplicación de
te dimensiones: visión la IT (tecnología de la información) fracasaron, principalmente, por estar anclados en la mane-
estratégica, destino compartido, ra de pensar de la “segunda ola”.
anhelo de cambio, “corazón”, ali- La idea de que algo tan orgánicamente diverso y dinámicamente productivo como el cono-
neamiento y congruencia, cimiento humano pueda ser “gestionado”, tuvo, desde el comienzo, defectos garrafales. Y, más
utilización del conocimiento y pre- allá del hecho de que probablemente el conocimiento no pueda gestionarse, o tenga poco
sión de desempeño. sentido hacerlo, la manera más segura de inhibir el desarrollo de un fenómeno espontáneo es
tratar de “gestionarlo”, de imponerle algún orden. Lo que sí podemos —y debemos— hacer es
gestionar las circunstancias en las cuales el conocimiento florece.
La auténtica propuesta de management,si hay alguna,es:gestionar las culturas del conocimiento.
La primera ola del movimiento de gestión del conocimiento fue perdiendo rápidamente
sustento, al fracasar, uno tras otro, los abordajes tecnológicos errados. El concepto emergente
del conocimiento como propuesta cultural compartida (algo para alimentar, más que para
gestionar) ha abierto una nueva dimensión del pensamiento estratégico y organizacional.
Hoy, los expertos debaten si la expresión “gestión del conocimiento” sobrevivirá como etique-
ta preferida, pero lo que sí es seguro es que significará algo mucho menos literal y más pro-
fundo.
Pero, antes de abrirnos paso hacia el “mundo feliz” del conocimiento como el activo compe-
Karl Albrecht es presidente de Karl Al- titivo que promete ser, tendremos que hacer algunas importantes reparaciones en nuestras
brecht International, una organización organizaciones y en el pensamiento de quienes las dirigen.
dedicada a la consultoría y la capacita-
ción. Es autor de más de 25 libros sobre Las culturas del conocimiento, el “vacío inteligente” y el “retorno sobre la inteligencia”
distintos temas de management. Uno de los temas más cruciales que enfrentan las organizaciones, y que seguramente se
© 2003, Karl Albrecht. Reproducido con tornará aún más crítico, es la necesidad de atraer y retener a los individuos inteligentes. Si bien
autorización del autor. todos los empleados merecen el respeto y la consideración de los gerentes, es evidente que el
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éxito depende en mayor medida del poderío mental de un número bastante pequeño de tra-
bajadores intelectuales, altamente capaces. Son los que planifican, diseñan, organizan, lideran,
gestionan, analizan, conceptualizan, idean estrategias, deciden, innovan, enseñan, asesoran y
explican las ideas.
El fecundo concepto de trabajo del conocimiento, creado por Peter Drucker, debe actualizar-
se. Muchos empleados catalogados como “trabajadores del conocimiento” eran, en realidad,
“trabajadores de datos”. Quienes manejan datos e información como materia prima, sin agre-
garle un valor significativo a través de sus propios procesos mentales, no son trabajadores del
conocimiento según la definición más actual de la expresión. Muchas tareas administrativas
no requieren más conocimiento que un típico trabajo de manufactura.
Hay otras diferencias que hoy tienen una importancia creciente. En especial, la diferencia
entre el conocimiento y la materia prima de la cual emerge (los datos y la información).
Tenemos que aprender a pensar en términos de una pirámide o jerarquía del conocimien-
to, en la cual hay niveles progresivamente mayores de valor agregado:
Nivel 1: Datos. La materia prima atómica, casi como una sustancia física a ser almacenada,
movilizada y manipulada.
Nivel 2: Información. Una asociación de elementos de datos que adquiere significado en un
contexto determinado. La información “dice algo”.
Nivel 3: Conocimiento. La consecuencia mental de involucrarse con la información. El cono-
cimiento existe sólo en el cerebro humano, y cada una de sus piezas es exclusiva del cerebro
individual que la alberga.
Nivel 4: Sabiduría. Conocimiento de un orden superior. La capacidad de ir más allá del conoci-
miento disponible y adquirir nuevas perspectivas, basándose en el aprendizaje y la experiencia.
No por casualidad, quienes poseen sabiduría suelen ser mejor recompensados que los que
sólo poseen conocimientos sobre algo, y éstos reciben una recompensa mayor que los que ma-
nejan información, que a su vez son mejor recompensados que los trabajadores de datos.
Según Jeff Taylor, CEO (presidente ejecutivo) del servicio online de búsqueda de empleo
monster.com,“el trabajador del conocimiento será, cada vez más, el centro de la desesperación
de las compañías”. Al comparar el tipo de habilidades que buscaban las empresas con las ofre-
cidas por los aspirantes, Taylor descubrió un vacío alarmante. A las organizaciones les está re-
sultando cada vez más difícil encontrar trabajadores que sepan usar su materia gris.
Muchos ejecutivos y expertos en recursos humanos confirman el impacto creciente de es-
te “vacío inteligente”. Pero, hasta ahora, los especialistas parecen atrapados en una suerte de
“visión de túnel” (estrecha, concentrada en un solo objetivo). Para muchos de ellos no parece
haber otro curso de acción que la “guerra del talento”: robarle la gente inteligente a la compe-
tencia y evitar que ellos nos roben la muestra.
Sin embargo, algunas organizaciones están reconociendo dos opciones adicionales:
1. Utilizar mejor el poderío mental con que cuentan.
2. Desarrollar su propia gente inteligente.
El familiar término ROI (retorno sobre la inversión) está adquiriendo un nuevo significado:
retorno sobre la inteligencia.
Inteligencia organizacional
Pocas organizaciones tienen hoy el tipo de cultura, de estructura y de liderazgo que se re-
quiere para convertir su poderío mental colectivo en una ventaja competitiva significativa. El
desperdicio de conocimiento y de capacidad intelectual es la norma. La falta de un propósito
común, los feudos internos y los temas políticos entre departamentos, sumados a la mala or-
ganización y otras disfunciones, provocan un enorme desperdicio de poderío mental.
Según la Ley de Albrecht,“la gente inteligente, reunida en una organización, tiende a la estupidez
colectiva” (definición tomada del libro Brain Power: Learn to Improve Your Thinking Skills).
Podemos definir inteligencia organizacional como “la capacidad que posee una compañía de
movilizar todo el poderío mental disponible y ponerlo al servicio del cumplimiento de su misión”
(The Power of Minds at Work: Organizational Intelligence in Action, 2002, Karl Albrecht).
Es probable que las empresas se hayan derrotado a sí mismas debido a su estupidez colec-
tiva, en vez de haber sido vencidas en buena ley por un competidor respetable. Muchas com-
pañías, instituciones gubernamentales, universidades, organizaciones sin fines de lucro y aso-
ciaciones viven virtualmente en guerra consigo mismas. Casi todas tienen, en su historia, por
lo menos un ejemplo escandaloso de incompetencia autoinfligida.
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3. Por Karl Albrecht
El concepto de entropía, tomado de la física, se refiere al grado de desorden, o energía no
disponible, que hay en cualquier sistema. En una organización de negocios, la entropía es la
cantidad de poderío mental perdido o desperdiciado, que no puede ser movilizado para el
cumplimiento de la misión. La verdad básica de la entropía es la siguiente: la entropía, o can-
tidad de poderío mental perdido y de energía desperdiciada en una organización, actúa como
un impuesto interno a las ganancias.
En tanto sus líderes aprueben el desperdicio de poderío mental, o lo alienten mediante una
competencia destructiva o una gestión opresiva, la organización se estará aplicando a sí mis-
ma el impuesto de la entropía.
La opción inteligencia humana
Es interesante especular sobre la posibilidad de un “coeficiente intelectual organizacional”
colectivo. Dado el poderío mental disponible, ¿cuánto se aplica al cumplimiento de la misión?
Si imaginamos una organización o una unidad de negocios con 100 empleados, en la que ca-
da uno tiene aproximadamente un IQ (coeficiente intelectual) promedio de 100 puntos, pode-
mos multiplicar estos valores y obtener un coeficiente intelectual total de 10.000 puntos. La
pregunta es: ¿cuántos de estos puntos de IQ está utilizando realmente la organización?
Al contratar empleados no estamos comprando sus puntos de coeficiente intelectual, sino
apenas una opción sobre esos puntos. Cada día ejercemos la opción o la dejamos vencer, ge-
nerando, en tal caso, un desperdicio irrecuperable.
¿Cuántos ejecutivos pueden decir honestamente que están utilizando todos los puntos de
IQ —todo el poderío mental— que han contratado?
Cómo ayudar a que se trabaje más inteligentemente
Parte del “vacío inteligente” es la carencia de inteligencia práctica, que es la capacidad de
pensar en forma clara, fluida, constructiva, sistemática, conceptual y productiva. La mayor par-
te del sistema educativo público fracasó, totalmente, en su intento de aportarle al mundo de
los negocios jóvenes ciudadanos capaces de pensar.
En consecuencia, muchas empresas se convirtieron en educadores de última instancia. Ca-
si todas las organizaciones, cualquiera sea su tamaño, han invertido durante años en la edu-
cación y el desarrollo de carrera de sus empleados. Lo que puede estar cambiando ahora es el
énfasis puesto en determinadas habilidades.
Numerosas grandes organizaciones utilizan los cursos internos de capacitación y los programas
de seminarios públicos para enseñarle a su gente clave habilidades tales como “pensamiento crítico”,
“pensamiento creativo”,“resolución de problemas y toma de decisiones”, e incluso “inteligencia emo-
cional”. Es probable que, en el futuro, muchas firmas inviertan aún más en este tipo de habilidades
del conocimiento, y que estos programas de desarrollo reciban una atención creciente por parte de
los ejecutivos decididos a resolver el problema del vacío inteligente en sus propias organizaciones.
En la última década, muchos ejecutivos no pusieron reparos en invertir en IT cuantiosos
fondos corporativos. Un CEO que autoriza a destinar decenas de millones de dólares al desa-
rrollo del software de la máquina, quizás no esté tan convencido del valor de invertir algunas
decenas de miles de dólares en el desarrollo del poderío mental de sus empleados. Esta situa-
ción seguramente irá cambiando en los próximos años, a medida que la “inteligencia” de los
empleados adquiera, en un sentido práctico, una importancia creciente.
No es exagerado decir que el último activo de capital no explotado en los negocios es la
materia gris.
El modelo IO
El concepto emergente de inteligencia organizacional (IO) es promisorio como paradigma
del éxito empresarial. Integra, en un marco amplio, orientado a la construcción de empresas
inteligentes, varios niveles de inteligencia: individual, del equipo y organizacional.
Si logramos acordar un marco para evaluar la IO de una empresa determinada, sobre la ba-
se de la definición que hemos dado más arriba, estaremos en condiciones de aprender a im-
pulsar a esa organización hacia su más alto potencial.
El modelo que presentamos en The Power of Minds at Work tiene siete dimensiones clave,
tal como aparecen en el gráfico.
1. Visión estratégica. La capacidad de crear, desarrollar y utilizar un concepto atractivo rela-
tivo al propósito, el rumbo y el destino de la organización. No implica la presencia de un con-
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El Modelo IO
Visión estratégica
Destino compartido Anhelo de cambio
“Corazón” IO Alineamiento y
congruencia
Utilización del Presión de desempeño
conocimiento
cepto en particular, sino la capacidad de tenerlo, que es mucho más importante.
2. Destino compartido. El sentimiento de “estar todos en el mismo barco”. La contraparte
militar de este concepto es el espíritu de cuerpo, que es la sensación de estar conectados a tra-
vés del propósito común.
3. Anhelo de cambio. La capacidad de dejar atrás el pasado y cambiar la forma de hacer las
cosas, para que el éxito de la empresa se incremente.
4. “Corazón”. El sentimiento colectivo de energía, entusiasmo, motivación y buena disposi-
ción que impulsa a efectuar un esfuerzo adicional a fin de lograr el éxito de la organización.
5. Alineamiento y congruencia. Hasta qué punto el diseño de la infraestructura (la organi-
zación y sus formas de operar) expresa la visión estratégica y las prioridades críticas.
6. Utilización del conocimiento. La capacidad que posee la organización de capitalizar su co-
nocimiento y su sabiduría colectiva, fomentar que se compartan y se apliquen, y alimentar el
desarrollo de nuevo conocimiento.
7. Presión de desempeño. El mandato personal de “hacer el trabajo”, aceptado por la mayor
cantidad posible de individuos en la organización. Esto va más allá del estímulo que ejercen
los gerentes y supervisores para que el personal cumpla con las metas. Significa que todos
aceptan y asumen personalmente los objetivos, y sienten que es valioso para ellos contribuir
con sus energías a su cumplimiento.
Tras evaluar en forma realista a la organización sobre la base de estas siete dimensiones, y explo-
rar su funcionamiento interno respecto de cada una de ellas, podremos incrementar la capacidad
principal de una compañía: la de prosperar en su propio ambiente. La ecuación es la siguiente:
Gente inteligente + equipos inteligentes + organizaciones inteligentes = éxito del negocio
Un nuevo pensamiento de management para la nueva era
Los ejecutivos y líderes organizacionales enfrentan, fundamentalmente, dos opciones. Una
es continuar retrocediendo a ciegas en la era del conocimiento y en la economía del conoci-
miento de la “tercera ola”, permitiendo que las opciones estratégicas les sean dictadas por el
“clero” tecnológico. La otra consiste en ponerse un sombrero de pensamiento totalmente nue-
vo y diferente, e involucrarse creativamente en la construcción de un paradigma íntegramen-
te nuevo relativo al éxito organizacional, lo cual constituye una oportunidad que se presenta
una sola vez en un siglo.
Si los ejecutivos piensan en su misión como la de desarrollar y sostener “culturas del cono-
cimiento”, inventarán toda una gama de nuevas estrategias, puntos de vista, prioridades y
principios de liderazgo, y se involucrarán —por primera vez seriamente— en los desafíos y las
posibilidades de la “tercera ola”.
Más allá de las consecuencias de esta “tercera ola” de datos, información, conocimiento y
sabiduría, tal vez ya estemos comenzando a vivir las primeras experiencias de la “cuarta ola”,
que bien podría ser la “ola del cerebro”. q
© Gestión/Karl Albrecht
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