Este documento describe la situación de Farmacias Estrella, una cadena de farmacias creada en 2004 por 11 socios en León, Guanajuato. Después de dos años de operación, los socios consideraban la posibilidad de relevar a Kaleb Gómez, el director general. El documento proporciona detalles sobre la historia, estructura, mercado, productos, competencia y situación financiera de Farmacias Estrella.

1. Farmacias Estrella
C15-11-001
Este caso fue escrito por la Profesora Karla Gámez Pérez con el propósito de servir como material de
discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas.
Algunos datos de este documento han sido modificados a petición de las personas e instituciones
involucradas.
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Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: 09 de julio, 2008
Tecnológico de Monterrey Última revisión: 27 de agosto, 2008
Después de dos años de operaciones y de lo que el director General de Farmacias Estrella,
Kaleb Gómez, consideraba buenos resultados, los socios de la empresa --creada en 2004
para hacer frente a la competencia de los supermercados-- se planteaban la posibilidad de
relevar a Kaleb. Había dudas con respecto a las estrategias y a la administración del
negocio. El director General, quien también era socio, sabía que requería más de la mitad
de los votos para permanecer en su puesto y sólo tenía siete días para preparar un informe
que convenciera a la mayor parte de los miembros de la junta. Para el director General era
importante que sus proyectos y estrategias tuvieran continuidad, pero para algunos socios
no había resultados tangibles en materia de utilidades y urgía un cambio.
Farmacias Estrella
Kaleb Gómez, farmacéutico independiente desde hacía 20 años, había iniciado un proyecto
a lado de 11 socios en el otoño de 2004. Los empresarios, dueños de pequeñas farmacias,
habían manifestado su interés ante el nuevo reto: la construcción y administración de un
concepto farmacéutico diferente, que no solamente fuera innovador por los productos que
ofreciera, sino por su administración y estrategias.
Así nació Farmacias Estrella, en León, Guanajuato, y a dos años de haberse creado la
empresa, en octubre de 2006, contaba con cuatro farmacias que proponían un concepto
propio. Kaleb había sido seleccionado por los socios como director General y en esos
momentos observaba que las farmacias tenían éxito debido a que las ventas se habían
incrementado en 40% en el último año; además, la inversión en activos fijos se había
duplicado en el mismo periodo y las utilidades se habían reinvertido en nuevos proyectos
(ver Anexo 1).
Antes de la constitución de Farmacias Estrella, los socios de varias farmacias
independientes habían observado ciertas tendencias descritas en varios artículos que

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señalaban, por ejemplo: “La flexibilidad de horarios en la atención al público, precios bajos
y variedad de productos, son características que han provocadas que las grandes cadenas de
supermercados se conviertan en una seria competencia para las pequeñas farmacias.
Además, los volúmenes de compra en medicamentos de las grandes cadenas de
supermercados han colocado en desventaja a las pequeñas farmacias, que también luchan
por mantener la fidelidad de sus clientes.”1
En septiembre de 2004 se creó Farmacias Estrella, una empresa que surgió de la idea de
varios farmacéuticos independientes, con negocios familiares pequeños y que anteriormente
habían formado una empresa integradora para hacer compras por volumen y aprovechar las
ventajas de mejores pecios y condiciones de crédito. Fue entonces cuando se presentó la
iniciativa de reunir esfuerzos y abrir una farmacia cinco veces más grande que la que cada
uno de ellos tenía y al mismo tiempo mantener sus pequeñas farmacias. Once socios se
integraron al proyecto y el concepto que acordaron incluía consultorio médico en dos
turnos: matutino y vespertino; servicio nocturno, venta de abarrotes, perfumería, regalos y
juguetería.
Todos se lanzaron con gran entusiasmo a la constitución del nuevo concepto de farmacias,
pero según el testimonio de Kaleb Gómez, uno de los socios, había obstáculos que superar
como modificar la forma conservadora de hacer negocios. En opinión de Kaleb, los socios
se resistían a utilizar sistemas de información, nuevas estrategias de ventas y
mercadotecnia, además de que, para ellos, el exceso de inventario era positivo para la
organización. Por todo esto, Kaleb consideraba “difícil convencerlos de utilizar estrategias
innovadoras”.
Por otra parte, no tenían una misión establecida y la visión que tenía la farmacia era
impulsar su crecimiento y volverse una cadena farmacéutica importante. En cuanto a la
estrategia, se mantuvo la de la empresa integradora, es decir, la compra en volumen para
mejorar los precios de compra y de manera directa los precios de venta que ofrecía la
organización.
Estructura organizacional
Entre las primeras decisiones de los socios de Farmacias Estrella se contaban la
designación de Kaleb Gómez como director General y la realización de reuniones
trimestrales en donde los socios recibirían un reporte del desempeño de la empresa. Kaleb
se encargaría de la administración completa de la farmacia, así como de su funcionamiento
y desarrollo.
El organigrama de la compañía (ver Figura 1) estaba integrado por un director General, un
director de Logística y de Nuevos Proyectos, que en este caso era el C.P. Carlos Ramírez,
responsable del control de inventarios, compras y surtido de mercancía; un director de
Finanzas, el C.P. Juan Pablo Sánchez, quien se encargaba de la parte contable y financiera
de las farmacias y una directora de Operaciones, la C.P. María de Lourdes Tejeda, cuyas
funciones eran la atención al público y los servicios de la farmacia. Y en cada sucursal
operaban tres jefes de turno y seis empleados de mostrador.
1
Chen, Huberto; Terrizano, Fernando; Maduro, Roberto. Farmacias y supermercados se disputan la venta de
medicinas. Noticias Financieras. Miami: Enero 11, 2004. Página 1.

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Figura 1. Organigrama de Farmacias Estrella a julio de 2006.
Fuente: Datos proporcionados por la empresa.
Mercado
Farmacias Estrella no tenía un segmento de mercado definido, debido a que no se había
hecho ningún estudio especializado, pero en opinión del director General el mercado
principal eran los habitantes de la colonia Villas de San Juan, ya que las cuatro sucursales
se encontraban ahí. Villas de San Juan era una zona con más de seis mil casas. Como
mercado secundario, en opinión de Kaleb, se encontraban las personas que vivían en
colonias aledañas como San Juan de Otates y Sangre de Cristo, entre otras.
El plan de crecimiento para dichas colonias era inminente, de acuerdo a información
obtenida de la página del Instituto Municipal de Viviendas de León (Imuvi). En estos tres
fraccionamientos había tres constructoras cuyos planes de construcción para el siguiente
año eran: Pulsa con tres mil 084 viviendas, Divsa con dos mil 070 y Kekasa con 3362
.
Villas de San Juan era un fraccionamiento edificado por el Imuvi en conjunto con entidades
privadas y de gobierno, que ofrecía vivienda a trabajadores, derechohabientes del Instituto
del Fondo Nacional para la Vivienda de los trabajadores (Infonavit), entre otros, con
ingresos de uno a tres salarios mínimos3
. Tenía una población aproximada de 25 mil
2
Información de la página principal de onternet del Instituto Municipal de Vivienda de León, Gto. sección de
Fraccionamientos/Villas de San Juan. Marzo 2007
3 Salario diario vigente a octubre de 2006: $47.16. Información de la página principal de Servicio de
Administración Tributaria de México.

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leoneses (ciudadanos de León, Guanajuato), ubicados en cinco mil 490 viviendas en un
terreno aproximado de nueve mil metros cuadrados4
.
De las familias que habitaban Villas de San Juan por lo general sólo trabajaban los
hombres, y en caso de que las mujeres lo hicieran, buscaban empleos de medio tiempo
como por ejemplo: empleadas de mostrador, servicio doméstico, obreras en fábricas. Las
familias tenían entre cinco y seis miembros que vivían en casas de 42m2
en promedio. En
una casa vivía la familia nuclear, es decir, padres y tres o cuatro hijos, y algunas veces otros
miembros de la familia (abuelos, a veces tíos y en algunos casos la pareja de alguno de los
hijos cuando se casaban).5
Los clientes que frecuentaban Farmacias Estrella, en palabras del director General:
Son principalmente mujeres con hijos, debido a que se ofrece servicio de consultas
médicas a precios más bajos que los de los consultorios de la zona. Los productos
que más consumen los clientes son pañales, leche de fórmula, y medicamentos de
laboratorios mexicanos, comúnmente denominados genéricos, que tiene un precio
más accesible que la de laboratorios internacionalmente reconocidos. Esta medicina
es vendida por la farmacia, debido a su precio competitivo, y al porcentaje de
utilidad que genera.
Y continuaba, “los consumidores buscan productos de consumo básico, como pañales y
abarrotes, pero hay otros productos en los que gastan más dinero como la leche de fórmula,
refrescos, cigarros. Las ventas suelen aumentar a inicio de la quincena, ya que es cuando
los clientes cobran su sueldo”.
Descripción de los productos
Farmacias Estrella dividía sus productos por sectores, debido a cuatro razones principales:
los reportes diarios que se generaban, el acomodo de la tienda (dónde se ubicaba la
mercancía), el proveedor del cual se adquirían y el margen de ganancia que tenían. Los
sectores eran:
- Medicina de patente: medicina de laboratorios reconocidos, tanto mexicanos como
internacionales.
- Medicina de genéricos: medicina de laboratorios mexicanos, la cual tenía un precio
más reducido que la de patente, y generaba un margen de utilidad más alto.
- Perfumería: productos de belleza y limpieza personal como desodorantes, shampoo,
pasta de dientes y tintes, entre otros.
- Pañales y leches de fórmula: marcas de pañales y de leche de fórmula de diferentes
rangos de precio.
- Tarjetas telefónicas: tanto para celulares como para teléfonos públicos, dentro y
fuera del país, principalmente a Estados Unidos.
- Abarrotes: desde alimentos empaquetados y enlatados, hasta artículos para limpieza
del hogar.
http://www.sat.gob.mx/sitio_internet/asistencia_contribuyente/informacion_frecuente/salarios_minimos/.
Octubre 2007
4
Información de la página principal de internet del Instituto Municipal de Vivienda de León, Gto. en la
sección de Fraccionamientos/Villas de San Juan. Marzo 2007
5 Información de la página principal de internet del Instituto Nacional de Estadística, Geográfica e
Informática (INEGI). http://www.inegi.gob.mx/inegi/default.aspx. Octubre 2007

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- Juguetes: en su totalidad importados, de diferentes rangos de precio.
- Refresco y jugos.
- Paletas de hielo.
- Dulces como chicles, chocolates y caramelos.
- Cigarros.
- Artículos sin sector: los productos nuevos que estaban pendientes de ser agregados a
un sector, o que dadas sus características (como precio, utilidad, entre otras) no
coincidían con ninguno de los sectores establecidos.
Distribución de la mercancía
Los sectores dependían del abastecimiento de producto de la siguiente manera: la medicina
de patente, pañales y algunos artículos de perfumería, los compraban a distribuidores
mayoristas que les surtían pedidos diariamente en camionetas. Los requerimientos de
productos se mandaban vía internet al mayorista todos los días entre las 22:00 y las 24:00
horas, dependiendo de los faltantes y promociones. La medicina de genéricos, abarrotes y
algunos artículos de perfumería, se compraban a una distribuidora local cada tercer día, y
Farmacias Estrella debía acudir a dicha distribuidora. Los refrescos los abastecían los
proveedores cada tercer día mediante camiones repartidores, y también se manejaban con
mínimos y máximos de producto necesario. En abarrotes y productos de diversas marcas,
como Bimbo, Gamesa, Ricolino, Marinela, Tarjetas telefónicas y Sabritas, los proveedores
surtían el producto cada semana bajo la dinámica de mínimos y máximos y mediante
camionetas repartidoras. Los productos de dulcería y cigarros se compraban en clubes de
compra como Sams y Costco de manera semanal.
Para el control de inventarios se manejaba un sistema de información llamado POSS punto
de venta. POSS era un sistema que se instaló en el lugar de la venta de productos (caja), y
estaba relacionado con los inventarios del negocio, por lo que notificaba cuando la
mercancía se encontraba cerca del rango mínimo o máximo permitido de inventario.
Descripción de la competencia
A pesar de que Farmacias Estrella estaba situada en una colonia recién formada, ya había
farmacias importantes que luchaban por ampliar sus ventas y se encontraban en constante
competencia con la organización, sobre todo tres negocios independientes que en opinión
de Kaleb no poseían un surtido extenso de mercancías, ni abarrotes.
Otra organización era Farmacias de Similares S.A. de C.V. Con su eslogan “Lo mismo pero
más barato” era parte medular de un grupo de empresas 100% mexicanas denominado
“Grupo por un País Mejor”, el cual fue formado por el contador público Víctor Gonzalez
Torres. A octubre de 2006 era un sistema de franquicias que impulsaba su expansión y
crecimiento atrayendo la atención de inversionistas, quienes estaban dispuestos a
emprender un negocio que además de ayudar a la población con medicamentos a precios
muy accesibles, les representara importantes beneficios económicos.
En el año 2000 llegó a 200 unidades propias y 175 franquicias repartidas en toda la
República Mexicana. En ese momento era la única cadena de farmacias que contaba por lo
menos con un establecimiento en cada una de las entidades federativas. A octubre de 2007

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eran tres mil 534 unidades de negocio en toda la República y además en Guatemala, El
Salvador, Honduras, Costa Rica, Ecuador, Perú, Chile y Argentina5
.
Generalidades de la empresa
Los socios sabían que la empresa no tenía un manual con detalles de labores y
responsabilidades para los empleados, tampoco se había desarrollado un sistema de
contratación específico, ni un sistema de administración de personal con tabulador de
sueldos dependiendo del puesto que se desempeñara, no había descripciones de puestos o
estudio de perfiles necesarios para cada puesto.
Setenta por ciento de los empleados de la farmacia tenía menos de seis meses colaborando.
Kaleb y los socios consideraban que la falta de experiencia y capacitación de los
trabajadores generaban problemas durante la venta de mercancía y la atención al cliente,
pues se reportaban quejas.
Creían que la rotación de personal no solamente provocaba quejas de los clientes, pues cada
vez que ingresaba personal nuevo había faltantes de mercancía y problemas en el
inventario. La razón no estaba definida aún, pero Kaleb creía que podría ser por la falta de
experiencia del personal, que traía como consecuencia errores de captura en las ventas o
que el personal con mayor experiencia aprovechara la inexperiencia de los nuevos
empleados para sustraer mercancía y justificar las faltas como errores del personal recién
contratado.
Las funciones del director General eran específicas: se encargaba de la administración de
recursos y del personal de la farmacia y todos los empleados tenían relación directa con él.
Los dependientes en mostrador se reportaban con el director de Operaciones, el cual
trasladaba las decisiones y objetivos que el director General se planteaba para la
organización. Kaleb consideraba que no existía una adecuada comunicación entre él y el
director de Operaciones, pues en ocasiones las instrucciones que se daban no eran las
adecuadas, o había problemas de comprensión al trasmitir el mensaje.
Pese a ello, Kaleb Gómez estaba seguro de que su trabajo era el correcto y las cifras eran
claras: 40% de incremento en las ventas en el último año. Sin embargo, Kaleb tenía unos días
para presentar un análisis detallado y convencer a los socios de que la actual organización
de la farmacia era la correcta y, de esta manera, continuar como director general de Farmacias
Estrella.
5
Página principal Farmacias Similares http://www.farmaciasdesimilares.com.mx/historia.html

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Anexo 1. Información sobre ventas y alances generales consolidados del 2005 y 2006.
Balances Consolidados al 31 de Diciembre
2006 2005
Activo
Activo circulante
Efectivo 17,051.00 6,963.00
Clientes 15,236.00 18,440.00
Otras cuentas por cobrar 8,488.00 8,979.00
Inventario 12,884.00 12,009.00
Otros activos circulantes 2,079.00 1,850.00
Total activo circulante 55,738.00 48,241.00
Activo no circulante
Cuentas por cobrar a largo plazo 9,567.00 8,324.00
Propiedades, maquinaria, estantería 185,714.00 49,942.00
Activos intangibles 65,025.00 36,631.00
Total activo no circulante 260,306.00 94,897.00
Total activos 316,044.00 143,138.00
Pasivo y capital contable
Pasivo circulante
Deuda a corto plazo 13,514.00 9,788.00
Proveedores 18,541.00 15,771.00
Total pasivo circulante 32,055.00 25,559.00
Pasivo a largo plazo
Deuda a corto plazo 65,029.00 46,609.00
Otros pasivos 13,506.00 11,227.00
Total pasivo a largo plazo 78,535.00 57,836.00
Total pasivo 110,590.00 83,395.00
Capital contable
Capital social 3,956.00 3,954.00
Prima en colocación de acciones 54,893.00 19,056.00
Utilidades retenidas 120,913.00 22,283.00
Utilidad neta 25,692.00 14,450.00
Total del capital contable 205,454.00 59,743.00
Total pasivo y capital contable 316,044.00 143,138.00