Barrera silva carmen_beatriz

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD EXPERIMENTAL DE CIENCIAS
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN PLANIFICACIÓN Y GERENCIA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA
GESTIÓN TECNOLÓGICA EN
UNIDADES DE SERVICIOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN EN PDVSA OCCIDENTE
Trabajo presentado para optar al Grado de
Magíster Scientiarum en Planificación y Gerencia de Ciencia y Tecnología
Autor: Carmen Beatriz Barrera Silva.
Tutriz: MSc. Elsa Emilia Petit Torres
Maracaibo Septiembre 2011

GESTIÓN TECNOLÓGICA EN
UNIDADES DE SERVICIOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN EN PDVSA OCCIDENTE
Carmen Beatriz Barrera Silva
C.I. No. 8.505.892
Teléfono 58-261-7871275
Maracaibo, Estado Zulia
Correo electrónico: barreracb@gmail.com
Elsa Emilia Petit Torres
C.I. No. 13.004.208
Correo electrónico: elsapetitluzve@gmail.com

3
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso, por darme un poco de su luz,
apoyo y guía en todos mis días…
A mi Hija Laura Patricia, por haber aceptado cambiar
nuestras horas de juego por horas de lectura y estudio
y haber crecido conmigo en este proceso.
A Wilmer, mi pareja, por acompañarme y apoyarme en
el largo camino para la elaboración de este trabajo.
A mi familia por darme ánimos en esta etapa de mi
vida.
A mis amigos y compañeros de trabajo por su
colaboración en el levantamiento de información.

4
INDICE DE CONTENIDO
RESUMEN 8
ABSTRACT 9
INTRODUCCION 10
CAPÍTULO I – PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Foco del estudio 12
1.2 Objetivos de la Investigación. 18
1.2.1 Objetivo General 18
1.2.2 Objetivos Específicos 19
1.3 Justificación del estudio 19
CAPÍTULO II – MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes del problema de investigación 22
2.2. Marco teórico-conceptual 35
2.2.1 Gestión Tecnológica 35
2.2.2 Modelos de Gestión Tecnológica 38
2.2.3. Servicio 44
2.2.3.1 Características del Servicio 45
2.2.4 Gerencia de Servicio 47
2.2.5 Servicio en Tecnología de Información y Comunicación (Servicio TIC) 49
2.2.5.1 Elementos que componen el Servicio TIC 50
2.2.6 Gerencia de Servicio de Tecnología de Información y Comunicación 51
2.2.7 Gestión Tecnológica en el Sector Servicios 53
2.2.8 Modelo Teórico Conceptual 55
CAPITULO III – MARCO REFERENCIAL
3.1 Características administrativas de la organización a analizar. 57
3.2 Alcance geográfico de la organización a analizar 59
3.3 Servicios ofrecidos por AIT 59
3.4 Organización por Procesos de AIT 61
CAPÍTULO IV – MARCO METODOLÖGICO
4.1 Determinación del Objetivo que se persigue 68
4.2 Tipo de Investigación y su estrategia técnica metodológica 70
4.3 Los criterios de selección del caso a analizar 72
4.4 Técnicas de recolección de datos 72
4.5 Proceso de análisis e interpretación de los datos 74
4.6 Triangulación 75
4.7 Proceso de validación de instrumentos y la confiabilidad de los resultados 76
CAPÍTULO V – RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
5.1. Resultados Obtenidos 78

5
5.1.1 Resultados de la Observación Directa 78
5.1.2 Resultados de las Entrevistas 80
5.1.3 Resultados de las Encuestas 89
5.2. Interpretación de los Resultados 90
5.3. El nuevo modelo de gestión tecnológica para la empresa pública de
servicios TIC
10
3
CONCLUSIONES
11
0
RECOMENDACIONES
11
4
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
11
7
ANEXOS
A. Formato de entrevista dirigida a Proveedores de Servicio
12
1
B. Formato de encuesta dirigida a Usuarios del Servicio
12
2
C. Hoja de registro de observaciones
12
3
D. Matriz de análisis de datos
12
4

6
INDICE DE ILUSTRACIONES
GRAFICOS Página
Gráfico 1.
Proceso de Gestión Tecnológica. Casella, Antonio; y et-al. Citado por Paredes y
Polo 1995
Gráfico 2.
El Triángulo del Servicio. Fuente: Albrecht: 1997
Gráfico 3.
Organización Administrativa de AIT. Fuente: Documentación Interna AIT 2011
Gráfico 4.
Catálogo de Servicios de AIT Occidente. Fuente: Documentación interna. Plan de
Negocios AIT 2010-2021
Gráfico 5.
Diamante del Servicio. Fuente: Barrera 2011. Elaboración propia
Gráfico 6.
Actividades del Servicio. Fuente: Barrera 2011 Elaboración propia
Gráfico 7.
Funciones del Servicio. Fuente: Barrera 2011 Elaboración propia
Gráfico 8.
Factores del Servicio. Fuente: Barrera 2011 Elaboración propia
25
48
58
60
105
106
107
108
TABLAS
Tabla 1 39
Conceptualización de la gestión de tecnología: propuesta de un modelo Fuente:
Badawy M.K. Citado por Medellín 2006
Tabla 2 40
Fases del TMAP. Fuente: Elaboración propia, según Medellín (2006: 145)
Tabla 3 40
Niveles de implementación del TMAP. Traducción y elaboración propia, Fuente:
Phaal (2000:3)
Tabla 4 42
Elementos del modelo de innovación de COTEC. Fuente: Elaboración propia,
según COTEC (2004) Pags 84-87
Tabla 5 43
Procesos de gestión de tecnología incluidos en el modelo del PNT. Fuente: PNT,
Guía de participación2005, citado por Medellín (2006:149)
Tabla 6 53
Elementos del modelo COTEC para Empresas de Servicios. Fuente: Elaboración
propia, basada en COTEC 2004, paginas 91-136

vii
Tabla 7
Procesos que componen la función AIT en PDVSA. Elaboración Propia. Fuente:
Documentación Interna AIT
Tabla 8
Detalle de los Procesos que ejecuta AIT. Fuente: Elaboración propia. Tomado de
Documentos AIT de cada proceso mencionado
Tabla 9
Resumen de la metodología empleada. Fuente: Barrera (2010). Elaboración
propia.
Tabla 10
Resultados de la Observación Directa
Tabla 11
Palabras Clave Identificadas en el proceso de Observación Directa
Tabla 12
Palabras Clave asociadas a las Entrevistas.
Tabla 13
Perspectivas de los Usuarios/Clientes sobre el Servicio AIT.
Tabla 14
Actividades de GT Identificadas en los Procesos AIT- EyP Occidente.
Tabla 15
Actividades de GT Identificadas en la conciencia de los Proveedores del Servicio.
Tabla 16
Funciones de GT que se realizan en la organización. Producción Propia
Tabla 17
Factores Influyentes Identificados en el Proceso de GT que ejecuta AIT Occidente
Tabla 18
Factores Influyentes Identificados en el Proceso de GT que ejecuta AIT Occidente
y sus Palabras Clave
Tabla 19
Relaciones entre Actores y Documentos de Relación. Producción Propia
Tabla 20
Funciones de GT que realiza AIT Occidente
62
63
69
78
80
89
90
92
94
97
100
101
109
111

8
Carmen Beatriz Barrera Silva. Gestión Tecnológica en Unidad de Servicios de
Tecnología de Información y Comunicación de PDVSA Occidente. Trabajo de grado
para optar al título de Magíster Scientiarum en Planificación y Gerencia de Ciencia y
Tecnología, Universidad del Zulia, Facultad Experimental de Ciencias, División de
Estudios para Graduados, Programa de Maestría en Planificación y Gerencia de
Ciencia y Tecnología. Maracaibo, Venezuela 2011. Pags 124
RESUMEN
Se describe las características de la gestión tecnológica en los servicios de tecnología
de información en la Unidad de Automatización, Informática y Telecomunicaciones (AIT)
de Petróleos de Venezuela Sociedad Anónima Exploración y Producción Occidente. Se
identifican las principales actividades y los factores influyentes en los procesos de
gestión tecnológica (GT) para determinar si sus características se acercan a algún
patrón o modelo teórico de GT. La investigación constituye un estudio de casos con
análisis de variable en profundidad. El método de investigación seleccionado es de
carácter cualitativo (Stake, 1999), basado en la consecución del sentido de los datos,
mediante la observación directa y la aplicación de entrevistas en profundidad como
instrumentos de investigación. Los resultados del estudio destacan las actividades y
funciones que se realizan en esta organización, a fin de ilustrar la capacidad
organizacional en la generación y creación de competencias para promover el cambio y
la innovación tecnológica en la unidad AIT de la empresa pública. Finalmente, desde la
realidad estudiada, se propone nuevo modelo de GT aplicable a empresas de servicios,
donde se destaca el desarrollo de actividades vinculadas con la creación de
instrumentos de cooperación y establecimiento de alianzas estratégicas mediante
convenios, enfocadas a promover redes de trabajo organizado para innovar en la
provisión de servicio y ampliar su responsabilidad social como empresa pública del
Estado, todo ello conlleva la evolución de la teoría de la GT en los servicios de
Tecnologías de Información y Comunicación
Palabras clave: gestión tecnológica, gestión tecnológica en empresas de
servicios, modelos de gestión tecnológica, PDVSA Exploración y Producción
Occidente.
Correo electrónico: barreracb@gmail.com

9
Carmen Beatriz Barrera Silva. Technology Management Services Unit Information and
Communication Technology PDVSA West. Graduate work to obtain the title of Master
Scientiarum Planning and Management of Science and Technology, University of Zulia,
Faculty of Sciences, Division of Graduate Studies, Program Planning and Management
Master of Science and Technology. Maracaibo, Venezuela 2011. Pags 124
ABSTRACT
It describes the characteristics of technology management in information technology
services at the Department of Automation, Information Technology and
Telecommunications (AIT) of Petróleos de Venezuela Sociedad Anónima Western
Exploration and Production. It identifies the main activities and the factors influencing
technology management processes to determine if their characteristics are close to a
pattern or theoretical model of technology management. Research is a case study with
analysis of variable depth. The selected research method is qualitative in nature (Stake,
1999), based on the achievement of a sense of the data by direct observation and
implementation of in-depth interviews as research tools. The findings highlight the
activities and functions they perform in this organization, to illustrate the organizational
capacity in the generation and development of skills for promoting change and
technological innovation in the AIT drive public company. Finally, from the reality
studied, propose new GT model applicable to service companies, which highlights the
development of activities related to the development of instruments for cooperation and
strategic partnerships through agreements aimed at promoting organized networks
innovation in service delivery and expand their social responsibility as a public company
of the State, all of them leading the evolution of the theory of GT services in Information
and Communication Technologies
Key Words: Technology Management, Technology Management in Information
Technology Service, Technology Management Models, Petróleos de Venezuela
Sociedad Anónima Western Exploration and Production.
Email: barreracb@gmail.com
.

10
INTRODUCCIÓN
Uno de los factores organizacionales que promueven el desarrollo de los sistemas
productivos lo constituyen las nuevas tecnologías de información y comunicación, que
desde la perspectiva de la gerencia de la innovación en servicios, representa un
componente para estimular el surgimiento de las redes socioproductivas.
El estudio que se presenta a continuación se enmarca en el área de investigación
gestión tecnológica, como modelo de desarrollo organizacional para las unidades de
servicios de tecnología de información y comunicación de PDVSA Occidente.
El diseño del estudio intenta generar un aporte para retroalimentar los procesos
gestión tecnológica y gestión de servicios, específicamente para desarrollar la
organización de la gerencia de servicio de tecnología de información y comunicación,
denominada Automatización Informática y Telecomunicaciones (AIT) de PDVSA
Exploración y Producción (EyP), para lo cual se propone la siguiente pregunta general
para esta investigación:
¿Cómo se realiza GT en el proceso de provisión de servicios de tecnología de
información y comunicación de AIT PDVSA EyP Occidente?,
Para contestar a esta pregunta, en el proceso de investigación se intentará
responder a las siguientes interrogantes:
• ¿Cuáles son las actividades de gestión tecnológica asociadas al proceso de
provisión de servicios de tecnología de información y comunicación en la
unidad de servicio estudiada?
• ¿Cuáles son las funciones de gestión tecnológica asociadas a los procesos de
gestión de servicios de tecnología de información y comunicación en la unidad
de servicio seleccionada?

11
• ¿Qué factores son influyentes en los procesos de gestión tecnológica en la
gerencia de servicios de TIC de esta empresa?
Para alcanzar estos objetivos, se ha diseñado una estrategia metodológica de tipo
cualitativa. Se aplica el método estudio de caso con análisis de variables en profundidad
según Stake (1999).
La importancia de realizar esta investigación se sustenta en la posibilidad de
generar conocimientos que permitan optimizar los sistemas de gestión tecnológica en la
empresa pública venezolana y a su vez comprender cuales elementos teóricos emergen
desde la praxis de gestión tecnológica en dichas organizaciones para adecuar,
desarrollar, fortalecer o eliminar prácticas asociadas al suministro de servicios de
información y comunicación.
Adicionalmente, con la ejecución del plan de investigación se aspira generar un
aporte científico ajustado a las exigencias, lineamientos y políticas de desarrollo del
Estado Venezolano, que ha determinado a las TIC como herramientas clave para el
progreso científico, tecnológico e innovativo nacional.

12
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se presenta un esbozo de los aspectos más importantes que
enmarcan el estudio, partiendo del entorno mundial para el momento del análisis hasta
llegar a las condiciones de la organización estudiada, para de esta manera comprender
por qué de las interrogantes planteadas en el trabajo de investigación.
1.1 Foco del Estudio
En los últimos años el escenario mundial ha experimentado importantes cambios,
debido a la globalización y a la recesión económica registrada en la estructura
capitalista mundial desde el año 2008. Las naciones y sus economías deben reformular
sus estrategias y hacer el mejor uso que sea posible de sus recursos humanos y
financieros, especialmente aquellos destinados a la inversión en el área tecnológica.
En estas circunstancias, toda estructura organizacional debe hacer gala de sus
recursos y capacidades para adaptarse apropiadamente a la situación del entorno,
aprovechando la crisis para organizar el escenario tecnológico, crear competencias,
manejar el cambio adecuadamente, a fin de sobrevivir a la situación y sobreponerse a
ella hasta poder promover las capacidades y el fenómeno de la innovación en la
organización.
Este arreglo de escenario puede variar al considerar la generación y desarrollo de
planes de aprendizaje organizacional para articular la capacidad estratégica y la
capacidad tecnológica empresarial en la medida de crear las competencias para el uso
efectivo de la tecnología e impulsar el éxito productivo del negocio, para promover
procesos de innovación social a fin de garantizar no sólo el crecimiento tecnoeconómico
empresarial, sino también el desarrollo socioeconómico de su entorno.

13
En la literatura sobre gestión tecnológica (en adelante GT), se recogen diferentes
mecanismos de tipo organizacional como los sistemas de innovación nacionales,
regionales y locales, los circuitos tecnológicos, definidos como entes gestores y rectores
de la implementación de la tecnología en la nación. En la práctica de gestión
tecnológica las instituciones y las empresas tienden a organizar sus estrategias según
su cultura, sus intereses y su propio estilo de administración; en algunos casos, sin
considerar algún patrón teórico, y en muchos otros, se improvisa. Es precisamente este
aspecto el elemento clave que hoy orienta la investigación hacia la identificación de las
principales características o componentes de gestión tecnológica en unidades de
servicio TIC de la empresa petrolera venezolana, en la medida de diagnosticar su
situación actual y además, estimular la excelencia y búsqueda de innovación en la
organización, consolidando un modelo teórico propio de GT que considere las mejores
prácticas que se aplican realmente en el sector, enmarcadas en las políticas de ciencia,
tecnología e innovación del país.
¿Qué experiencias ha tenido la empresa petrolera venezolana ante el fenómeno
de la gestión tecnológica? Según Añez y Petit (2009) se puede evidenciar que, tanto en
organizaciones del sector petroquímico como del sector servicios radiofónico
venezolano, se ha realizado mal manejo de la implementación de tecnología, lo cual
impide lograr aprovechar adecuadamente los equipos instalados, por desconocimiento
de cómo abordar el tema de la gestión de la tecnología que se utiliza en la organización.
De igual manera, para Añez y Petit (2009) es imperativo considerar el divorcio
entre los diferentes componentes del sistema de GT en la empresa, por lo cual las
autoras coinciden en que la Capacidad Organizacional (CO) es un factor de éxito o
fracaso en los procesos de implementación de nuevas tecnologías en empresas de
servicios, porque a través de la CO la empresa es capaz de articular capacidades
estratégicas (CE) y capacidades tecnológicas (CT), todas necesarias en la creación de
las competencias para implementar, usar o generar nuevas tecnologías.
Por otro lado, Ochoa, Valdés y Quevedo (2007) detectaron la importancia del
vínculo entre el sector productivo y de investigación dentro del marco del proceso de

14
innovación tecnológica, sin embargo, en esta ecuación deben tomarse en cuenta
nuevos actores y nuevas políticas que dinamizan, no sólo el desarrollo tecnológico, sino
también el desarrollo social, económico nacional. En tal sentido los autores señalan lo
siguiente:
“La gestión tecnológica es el instrumento que vincula el sector productivo y de la
investigación-desarrollo en el proceso de innovación tecnológica. Requiere de una
preparación conceptual y ejecutiva y se realiza para apoyar los procesos de
innovación tecnológica que permiten identificar las necesidades y oportunidades
tecnológicas e implica una capacidad de manejo del cambio técnico. Por otra
parte, garantiza las actividades de investigación y la transferencia de sus
resultados a las entidades productivas” (Ochoa, Valdés y Quevedo, 2007: 5).
Adicionalmente, las estudiosas Salazar y Romero (2007) indican las debilidades
que muestra la GT en el sector empresarial venezolano, las cuales se expresan a
continuación:
“El sector empresarial del país no ha sabido desarrollar actividades sistémicas y
organizacionales para el aprendizaje, la innovación, conservación del conocimiento
tecnológico, caracterizándose por mantener una importación pasiva de tecnología
lo que le ha llevado a un elevado estado de dependencia tecnológica. “(Salazar y
Romero, 2007: 3).
Asimismo, Colina (2007) en su estudio sobre Modelos de Desarrollo de Dinámicas
de Innovación en Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) afirma sobre el desarrollo
tecnológico y productivo que:
“(…) el dominio productivo como resultado del tecnológico y de las capacidades de
innovación sólo puede alcanzarse plenamente si se es capaz de ligar y articular de
manera selectiva, estratégica y dinámica dichas capacidades. De manera que,
cada una por sí sola tiene un margen de eficiencia relativa y temporal”.
La autora también reafirma siguiendo la perspectiva de Genatios y Lafuente
(2004:19) respecto a la actividad de aprendizaje tecnológico en Venezuela, que “(…)
está más inclinada hacia la adaptación de maquinarias y equipos”, lo que supone que
las actividades de GT no están orientadas hacia la generación y promoción de la

15
actividad innovadora1
sino más bien al mantenimiento, reparación y sustitución de
equipos.
De igual manera, el estudio realizado por Colina (2007) en PDVSA constituye un
invaluable aporte a esta investigación, dado que señala entre sus conclusiones que:
“Se puede afirmar que no existe un esfuerzo organizacional sostenido para
desarrollar capacidades innovativas intermedias y avanzadas en productos y
procesos,.. a excepción de las que se relacionan con los niveles de negociación
para la adquisición de tecnología adecuada y que fueron confirmadas por los
entrevistados. No existen políticas organizacionales de fortalecimiento del capital
humano dirigidas a estimular el espíritu innovador; sin embargo, si se evidencia un
marcado esfuerzo organizacional por adquirir competencias abocadas a sostener
niveles rutinarios de actividad, en tanto que se privilegia la realización de cursos y
estudios superiores para la adquisición de capacidades en el manejo de equipos y
aprendizaje de sistemas o procesos específicos y algunas iniciativas aisladas por
realizar estudios gerenciales en el área concreta de la ciencia, tecnología e
innovación”. (Colina 2007: 212)
Dadas estas condiciones, puede plantearse la pregunta: ¿qué acciones
pertinentes a la GT efectivamente se realizan en las unidades de servicios TIC de
PDVSA? ¿En qué condiciones son realizadas estas actividades actualmente?
Es conocido gracias a Ávalos y Viana (1988) que en Latinoamérica se brinda poca
atención a la forma en que se puede orientar, planificar, organizar y aprovechar la
tecnología; es decir, a la forma como se efectúa el proceso de GT. Estudios recientes
en la materia se sustentan en los patrones teóricos tradicionales, y no se detienen
específicamente a analizar las características propias de los sistemas de GT en las
empresas Latinoamericanas, sin antes presumir algún referente o patrón teórico
foráneo, en el que se encapsula la interpretación de la praxis de esta disciplina en el
continente.
Consciente de esta situación, en Venezuela, desde el Laboratorio Estudios de la
Innovación y el Desarrollo de la FEC- LUZ, se ha comenzado a avanzar y a profundizar
1
Según el índice de innovación de Warner (2000), el índice innovativo en Venezuela representa menos

16
en ésta área de investigación, siguiendo los lineamientos de política tecnológica que el
gobierno nacional plantea2
, como mecanismo para estimular la innovación en el país,
corregir estas situaciones, establecer como eje principal la generación, desarrollo y uso
adecuado de la tecnología.
Con todo este escenario, se plantea la inquietud de estudiar una arista específica
de esta problemática; identificar las características y componentes de GT que se
desempeñan en la organización estudiada y desarrollar a qué patrón teórico responde
la organización para provisión de servicios de tecnología de información y comunicación
en la industria petrolera venezolana, partiendo de la premisa que la política científica y
tecnológica nacional esta orientada hacia el desarrollo e independencia tecnológica, lo
cual implica unos modelos de GT totalmente distintos a los manejados tradicionalmente.
Los componentes de GT que están emergiendo con base en estos lineamientos y
la dinámica social, deben ser sistematizados y estudiados para identificarlos, validarlos,
diagnosticarlos y perfeccionarlos en el marco de los estudios de la planificación y
gerencia de ciencia y tecnología de la nación. En este nuevo paradigma de
independencia tecnológica, los modelos de implementación tecnológica deben iniciar
sus labores de gestión desde la fase de generación de tecnología y no desde la fase de
adquisición, como tradicionalmente se ha venido reforzando desde el paradigma de
comercialización tecnológica, a fin de lograr desarrollo económico. Al respecto Piñeiro y
colaboradores (2005), expresan que
“Venezuela ha fracasado hasta el presente sobre su desarrollo económico por no
dominar el secreto estratégico de administrar con éxito los recursos necesarios
para producir más y mejores bienes y servicios, según quedó demostrado en el
reciente Foro Económico Mundial donde pasó a ocupar el 68vo
lugar en
competitividad sobre crecimiento económico y la 72da
posición en la competitividad
micro-económica.” (Piñeiro, Quintero y Díaz, 2005: 35).
de -1.22.
2
Se propone como área estratégica el empleo de las TIC según consta en el Plan Nacional de Ciencia,
Tecnología e Innovación 2005 – 2030, que precise el aporte directo a la soberanía tecnológica, la
democratización del conocimiento y se hace inclusión social con el uso de las tecnologías de información
y comunicación (TIC); esto es, cuando se crean capacidades en la industria del software, de la
electrónica y las telecomunicaciones.

17
Para dar respuesta a esta situación, es urgente la necesidad de estudiar los
procesos de implementación de tecnología para identificar aquellas actividades y
funciones de la gestión tecnológica propias de nuestra dinámica empresarial, con el
objeto de sistematizar los modos de la gestión de tecnología o diagnosticar las
debilidades de esos estilos para perfeccionarlos, especialmente en las empresas del
sector servicio.
Adicionalmente, se plantea la importancia de las TIC como elemento habilitador de
las dimensiones principales de actuación del Ministerio de Ciencia y Tecnología, que
son Salud, Ambiente, Educación, Producción y Gobierno, destinadas a construir la
Sociedad del Conocimiento y actuar como facilitador del proceso de inclusión social y
facilitar la disponibilidad de los beneficios de las nuevas tecnologías especialmente las
de información y comunicación3
.
En el contexto planteado, se pretende estudiar cómo es la gestión tecnológica en
las unidades de servicio de tecnología de información y comunicación de la empresa
petrolera venezolana que opera en la región zuliana, como representante del sector
petrolero de la nación. Se seleccionó la unidad responsable de proveer servicios
básicos y especializados de TIC para todas las empresas petroleras estatales en la
región (entiéndase PDVSA y empresas mixtas), que es la unidad de servicios de
tecnología de información y comunicación, denominada Automatización, Informática y
Telecomunicaciones (AIT) de PDVSA Exploración y Producción, ubicada en Maracaibo.
La relevancia de este estudio radica en que esta Unidad de Servicios, a pesar de
estar inmersa en una empresa del ramo petrolero, define su razón de ser centrada en
proveer el servicio de TIC a todas las empresas del ramo petrolero ubicadas en la
región occidental de Venezuela, motivo por el cual prestan servicio a una población de
usuarios cercana a 20 mil personas, comprendidos en todos aquellos empleados de
PDVSA Exploración y Producción, PDVSA Gas, PDVSA Servicios, Empresas Mixtas, el
MPPEP, entre otros, en el área occidental del país. Debido a características como: la
3
Idea contenida en la meta No. 18, del informe “Cumpliendo las Metas del Milenio de la República
Bolivariana de Venezuela”.

18
diversidad de empresas atendidas, su dispersión geográfica, la cantidad de
usuarios/clientes que atiende, la diversidad de servicios que presta (más de 16 servicios
TIC), hacen que este estudio goce de particular importancia.
Para abordar el objeto de estudio y dar respuesta a la problemática de
investigación se plantean las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son las actividades asociadas al proceso de gestión de servicios de
tecnología de información y comunicación en la unidad de servicio estudiada?
¿Cuáles son las funciones de gestión tecnológica asociadas a los procesos de
gestión de servicios de tecnología de información y comunicación en la empresa
seleccionada?
¿Qué factores son influyentes en los procesos de gestión tecnológica en la
gerencia de servicios de TIC de esta empresa?
Con sustento en estas preguntas, se plantean los siguientes objetivos de
investigación:
1.2 Objetivos de la Investigación
1.2.1 Objetivo General
Describir las características de la Gestión Tecnológica en la Unidades de Servicios
de Tecnología de Información y Comunicación en PDVSA Exploración y Producción
(EyP).

19
1.2.2 Objetivos Específicos
1) Identificar las actividades asociadas a la Gestión Tecnológica en las unidades de
Servicios de TIC que se realizan en la empresa.
2) Determinar las funciones del proceso de Gestión Tecnológica en las unidades de
Servicios de TIC que se realizan en la empresa.
3) Diagnosticar los factores influyentes en los procesos de Gestión Tecnológica en
las unidades de Servicios de TIC que se realizan en la empresa.
1.3 Justificación del Estudio
Hablar de gestión tecnológica en países en desarrollo es de vital importancia, dado
el rol protagónico de la tecnología en el desarrollo sustentable de cualquier nación,
especialmente en los países subdesarrollados, donde es asunto de supremo interés el
mejor aprovechamiento de los recursos de tecnología y las habilidades del personal que
la manejan.
Entender la dinámica de la práctica de la GT contribuye directamente desde la
perspectiva cultural a comprender la evolución o no de la disciplina en nuestro contexto
de subdesarrollo. Hoy en día, tal como lo expresa Lanz, R (2001), el progreso del
conocimiento en el área repercute en el uso y aprovechamiento de las tecnologías en
las organizaciones:
“(…) el uso y aprovechamiento de las tecnologías en las organizaciones depende
de la actitud de los miembros de la misma hacia tales recursos. Esta relación
indica que para lograr un impacto positivo del uso de las tecnologías, se requiere
un profundo cambio de cultura organizacional. Sin embargo, en los escenarios
venideros, el impacto tecnológico transformará la cultura organizacional,
rediseñándose una nueva manera de realizar el trabajo en la organización o al
borde de ésta“ (Lanz 2001: 43).

20
Cuando se enfoca la GT específicamente hacia el área de servicios, se está
considerando un sector muy extenso donde la diversidad de formas de ofrecer
beneficios puede abarcar un gran número de elementos de tecnología, lo cual hace
variado y rico el ejercicio y la aplicación de la GT en esta área. Esta Unidad de Servicios
TIC de PDVSA tiene la finalidad de soportar, apoyar, facilitar, automatizar los procesos
de gestión en todos los ámbitos de esta empresa, especialmente aquellos orientados
directamente a las actividades medulares de la Corporación, como lo son la
exploración, producción y comercialización del crudo, con lo que se constituyen en el
soporte básico de TI de la empresa más importante de Venezuela, dado su aporte al
PIB de la Nación.
Al momento de estudiar cómo se aplica la GT en unidades de servicio de
empresas petroleras venezolanas, se habla de organizaciones que deben estar
enfocadas en proveer servicio dirigido a atender las necesidades de cualquiera de los
conciudadanos que requieran dicho servicio, ya sea como persona o como
organización, dándose por sentado que existe colaboración entre organismos del
Estado-Nación.
Cuando adicionalmente consideramos la importancia de GT para perfeccionar la
capacidad tecnológica y productiva de los servicios TIC de la empresa, se comprende
su transcendencia e impacto directo, más allá de su desempeño comercial, en la
naturaleza práctica de la actividad productiva de la unidad de servicio de TIC de
PDVSA. Estamos hablando de una organización que provee el servicio no sólo a 80 mil
empleados de la empresa, también las aplicaciones o experiencias tecnológicas de AIT
apoyan las actividades y funciones de otras instituciones, agentes y organizaciones del
país, como: CNE, CANTV, las Misiones, PDVAL entre otros agentes y movimientos
sociales que también se convierten en usuarios externos de los servicios que ofrecen
las unidades AIT en Venezuela.
En la actualidad, existen numerosos estudios relacionados a la GT para el sector
manufacturero; dado la escasa producción científica de trabajos afines en
Latinoamérica para el sector servicios, los resultados se estiman como valioso aporte

21
teórico para la evolución de la disciplina en el Sector Servicios en el país y como
referente para las empresas públicas del continente. El análisis para empresas de
servicios es una cuestión novedosa, de reciente desarrollo, razón por la cual cualquier
aporte resulta de gran interés para ampliar la trayectoria científica en materia.
Finalmente, desde el punto de vista social y político en la nación, se persigue que
el desarrollo de la GT en Venezuela aporte directamente el manejo adecuado del
excedente de la nación, que según Furtado (1978), se entiende como el manejo
adecuado de los recursos por encima de lo necesario para reproducirse; esto es, el
direccionamiento apropiado de los recursos excedentarios de la nación de acuerdo a
políticas y prácticas acertadas de GT, constituirán un elemento diferenciador para la
nación y estarán dirigidos directamente a “facilitar la disponibilidad de los beneficios de
las nuevas tecnologías especialmente las de información y comunicación” (Metas del
Mileno, 2004, Meta 18), las cuales se constituyen como herramientas de apoyo a la
gestión de cualquier organización.

22
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Se presenta un bosquejo de los principales antecedentes, conceptos y modelos de
gestión tecnológica prevalecientes en la trayectoria científica de la disciplina, que
servirán de sustrato para fortalecer el análisis del caso de estudio, considerando las
principales variables y sus dimensiones
2.1. Antecedentes de la investigación
Son recientes las investigaciones en el área de GT en empresas de servicios de
TI, si analizamos las posibles razones encontramos que estas tecnologías son de corta
data, se inician en los años ochenta y no es sino hacia finales de esa década que se
masifican y comienza el problema para gestionarlas adecuadamente.
El primer antecedente lo constituye el modelo de desarrollo organizacional que
contempla la GT, presentado por América Rojas y Colaboradores, quienes presentan un
marco conceptual sistémico e integrador para el diagnóstico y orientación de la GT en la
empresa pública venezolana. Maneja como premisa básica que el éxito de la gestión
está en las acciones concertadas en los tres subsistemas que interactúan en cualquier
empresa: el Subsistema Administrativo, el Humano-Social y el Subsistema Tecnológico.
Estos investigadores señalan que toda organización debe incorporar en su cultura
la disposición de disminuir la dependencia tecnológica en sus actividades, dado que
plantean que se debe incluir en la definición de la misión de las empresas “... los
lineamientos de política que les permita operacionalizar planes de investigación y
desarrollo que atenúe el proceso de dependencia tecnológica.” (Rojas, Ojeda, Suárez y
Castillo: 1984, 3).

23
Este estudio presenta diversos aportes a la investigación, dado que presenta cómo
se hace la GT en empresas básicas del estado venezolano e indica que estas
empresas están dirigidas principalmente a apoyar la producción primaria de la empresa
a la que apoyan, razón por la cual, en las empresas básicas del Estado Venezolano:
“.. la gerencia ha centrado sus esfuerzos en las funciones de operación y de
mantenimiento, sin prestar la debida atención al desarrollo de actividades
orientadas a la investigación y desarrollo de las tecnologías que utilizan. Esta
práctica ha conducido a nuestras empresas a apegarse cada vez más al uso
exclusivo de tecnologías extranjeras, sobre las cuales ejerce escaso control,
derivando así un mayor grado de dependencia tecnológica de los países
emisores.” (Rojas, Ojeda, Suárez y Castillo: 1984, 1)
De igual manera, estos autores indican que “Una perspectiva integral para el
diagnóstico y planificación de la Gestión Tecnológica debe apoyarse en el equilibrio de
las dimensiones humano-social, administrativa y tecnológica.” (Rojas y Colaboradores:
1984, 6), concepción que resulta se suma importancia en la orientación de los hallazgos
de esta investigación.
Por lo antes expuesto, se puede afirmar que es fundamental considerar el factor
humano en el desempeño de cualquier servicio, especialmente al evaluar un modelo de
GT dirigido a organizaciones de este sector económico, más aún cuando consideramos
la participación del componente humano en un servicio de alta complejidad como el
Servicio en TIC.
Por otro lado, este constituye un referente de gran validez al haber sido
desarrollado en empresas del Estado Venezolano y por haber sido comprobado con la
experiencia de siete años en las industrias básicas de Venezuela; aunque estas
empresas están situadas en el sector manufacturero, se cree aplicable a empresas del
sector petrolero y de servicios por considerar el factor humano como uno de sus
componentes primordiales.
Paralelamente, encontramos como antecedente el trabajo de la gerencia de
tecnología en Maraven Lagunillas, relatado por Leopoldo Paredes y Jaime Polo (1995),

24
quienes describen la Gerencia de Tecnología de Maraven SA en el occidente del país,
gerencia de apoyo técnico en TI cuyo objetivo fue incorporar tecnologías y servicios
técnicos especializados para generar potencial, incrementar reservas y optimizar
sistemas de producción. Se describe las características del proceso de GT en la
organización en cuestión, señalando que la gerencia de la empresa para ese momento
ha internalizado la importancia de la GT y la ha tomado como asunto corporativo, ha
sido estudiada ya por la organización y representada gráficamente, como se muestra en
el Gráfico No 1. Adicionalmente, presenta un análisis FODA donde se listan una serie
de aspectos de GT que se considera debe cumplir la organización estudiada, lo que
corresponde a un certero acercamiento al objetivo de la presente investigación. Los
autores señalan que
“Los resultados encontrados revelan buen posicionamiento interno para la mayoría
de los aspectos de gestión tecnológica considerados*, lo cual da pie para indicar
que existe un adecuado tratamiento gerencial al respecto, el cual deberá
mantenerse como tal para integrar armónicamente los esfuerzos de gestión con
desempeños más productivos para la organización.” (Paredes y Polo: 1995,4)
Una de las conclusiones se produce cuando afirma que es un “(…) hecho
demostrado que, la gestión tecnológica se ha internalizado como un asunto de interés
corporativo para PDVSA y sus filiales.” La otra conclusión está relacionada con los
resultados del FODA realizado a la organización, el cual arroja que las debilidades
encontradas pueden ser superadas con facilidad. El estudio arroja que es aceptable el
nivel de la GT en la organización estudiada el cual es susceptible de ser mejorado si se
acoge la propuesta del mismo, compuesta por “.. la implementación de cuatro
Programas Alternativos de gestión tecnológica que, en su conjunto, delinean el
redimensionamiento de áreas claves de la variable tecnológica en la empresa como
opción válida para reforzar y consolidar la eficiencia de su manejo.” (Paredes y Polo,
1995).
Por lo antes expuesto se puede inferir que para el momento de la aplicación de
este estudio, en PDVSA ya es conocida la existencia de la GT y la importancia de su
aplicación en sus unidades de servicios de tecnología. El valor de esta investigación se
maximiza cuando consideramos que en ella se plantea un modelo que se supone

25
adaptado a las características de la organización de aquel momento, faltaría ver si es
acorde a las condiciones actuales de PDVSA. Se presenta en el Gráfico 1.
Gráfico 1. Proceso de Gestión Tecnológica
Fuente: Casella, Antonio; y et-al. Citado por Paredes y Polo 1995
Luego encontramos el trabajo de Celina Añez Méndez (2002) quien elabora
estudio en el sector petroquímico, donde se analizó el proceso de implementación del
Sistema de Control Distribuido (SCD) en la empresa Propilven S.A. La investigación
realizada fue de tipo descriptiva-analítica donde se analiza cómo fue la implementación
y aprovechamiento o uso efectivo del SCD en la empresa mencionada.
En este trabajo, la Doctora Añez describe cómo se realizó el proceso de
implementación del SCD para hallar la forma en que la organización se estructuró para
realizarla; citándola textualmente, la situación se puede condensar de la siguiente
manera:

26
“En el proceso de selección y adquisición del SCD la organización usuaria tuvo
una participación pasiva. La empresa no buscó opciones tecnológicas alternativas;
no hizo esfuerzos tendientes a adquirir capacidad tecnológica-computacional e
integrarla a su propio acervo de capacidades tecnológicas a fin de poder evaluar
las opciones disponibles. Durante la fase de diseño e implementación, el
conocimiento sobre la tecnología de proceso y de producto se integró al sistema
de control por medio del licenciante. Como consecuencia de la pasiva participación
de la empresa usuaria, el conocimiento local, especifico al dominio de aplicación,
no quedo adecuadamente integrado al sistema de control, necesitando este último,
a la postre, ser reconfigurado. Mecanismos de integración, como las
organizaciones para proyectos tipo teamwork, estuvieron inhibidos para resolver
las inconsistencias suscitadas en el proceso de implementación, algunas de las
cuales no quedaron resueltas y trascendieron la fase de instalación, afectando
permanentemente el uso efectivo del sistema.” (Añez y Petit 2009:13)
Por otra parte, también se detallan los errores cometidos en sus actividades, lo
que permite dibujar la forma en que la organización estudiada realiza sus procesos,
describe las actividades básicas de GT que no se realizaron y que ocasionaron los
inconvenientes que se obtuvieron de un proceso de implantación incompleto, como son:
“En resumen, el nivel general de desempeño de Propilven en el uso del SCD es
muy bajo. Considerando el uso de la tecnología por área de aplicación, la
evidencia muestra una subutilización de su potencial. El sistema es usado casi
únicamente para la función del control básico del proceso de producción y, en
forma limitada, para el análisis del mismo. Un enorme espacio para el desarrollo
de aplicaciones en las áreas de producción (control avanzado, optimización, etc.),
gerencia de producción y diseño de productos permanece inexplorado e
inexplorado”. (Añez y Petit 2009:12)
Otra de las consecuencias encontradas fue que el sistema no se integró a áreas
medulares como las gerencias de diseño y producción, razón por la cual el SCD no
está alineado a la estrategia competitiva de la empresa, basada en el desarrollo de
productos. Esta situación ilustra claramente las consecuencias de ejecutar procesos de
implementación tecnológica de manera pasiva, sin participación de la organización
usuaria en el proceso.
Uno de los aportes de este trabajo se ubica cuando las autoras afirman que

27
“… la capacidad organizacional esta guiada por los objetivos estratégicos de la
empresa o por la capacidad para definir su estrategia competitiva e ir alineando y
enfocando, tácticamente, distintos recursos y capacidades a sus objetivos, a través
de las fases del proceso de implementación de nuevas tecnologías.” (Añez y Petit
2009:6).
Con base en esta afirmación, resulta de sumo interés analizar cómo se llevan a
cabo las actividades de GT en cualquier organización, especialmente una de gran
tamaño y complejidad como la estudiada en este trabajo, determinar qué actividades se
ejecutan y si poseen o no un enfoque estratégico que las oriente.
Posteriormente encontramos el caso de la implementación del sistema de audio
digital de la emisora LUZ FM 102.9, donde Elsa Petit Torres (2004) reseña cómo se
hizo la implementación del sistema SAD en dicha emisora, estudio en el cual, aplicando
las técnicas cualitativas de estudio de caso según Stake (1999), se relata el proceso de
implementación de esta tecnología, las debilidades del proceso completo y se elabora
diagnóstico de la forma de implementación desde la perspectiva de la GT y del
desarrollo organizacional, donde queda evidenciado que hubo fallas desde el proceso
de negociación, hasta implementación y el adiestramiento, especialmente se observó
cómo la falta de capacidades organizacionales impidieron un mejor aprovechamiento de
la tecnología recién adquirida.
Dentro de la descripción del proceso ocurrido en LUZ FM, la autora señala que al
estudiar las fases de implementación y el uso de tecnología en el caso LUZ-FM, queda
evidenciada la ausencia de capacidades tecnológicas y capacidades gerenciales, lo que
no permite articular el conocimiento ni aprovechar al máximo el potencial de la
tecnología, en este caso la tecnología SAD.
En este mismo orden de ideas, se indica que en el caso de LUZ-FM fracasó la
gerencia en su intento por modernizar la emisora, quedaron al descubierto “sus
debilidades gerenciales en la creación de competencias a fin de configurar un sistema
tecnológico ajustado a las necesidades de producción de la emisora.” Petit (2004:147).
No hubo visión sobre la importancia de desarrollar el proceso de implementación del

28
SAD, tampoco se consideraron oportunamente la prevención ni la previsión dentro del
proceso.
Por todo lo antes expuesto, la autora concluye afirmando “si no hay capacidad
organizacional no hay competencia para implementar tecnología” Petit (2004:148).
Se puede contar entre los aportes del estudio la siguiente afirmación:
“… no es posible avanzar exitosamente en el proceso de implementación si la
tecnología no ha sido seleccionada adecuadamente, o si ocurren fallas en las
etapas tempranas del proceso de negociación. Cuando ocurren fallas en las
etapas tempranas del proceso se signa negativamente el resultado final (no
exitoso), influyendo en el fenómeno general observado de subutilización (o sea,
uso no efectivo) del SAD en LUZ-FM.” (Petit: 2004:145)
El aporte de este trabajo radica en reforzar el aporte de Añez, cuando nos
presenta otro caso donde una organización que hace mal manejo de la implementación
no logra aprovechar adecuadamente los equipos instalados, debido a una organización
que desconoce cómo abordar el tema de la gestión de la tecnología, en este caso la
tecnología para el negocio radiofónico.
Otra referencia de gran utilidad del trabajo de la Profesora Belinda Colina (2007)
sobre Dinámicas de Innovación, estudio de caso hecho en PDVSA Occidente. Este
estudio realizado con la participación de informantes clave entrevistados, destinado a
explorar los cambios generados en los patrones de desarrollo de capacidades
innovativas dinámicas, para verificar si en las gerencias objeto de este estudio se están
desarrollando capacidades innovativas avanzadas, intermedias o si, por el contrario, se
trata de capacidades básicas o de simple operatividad.
Para la autora, hablar de innovación es indicar que

29
“.. la innovación se destaca por recrearse constantemente de forma dinámica
mediante el aprendizaje de todas sus variantes, flujo, y se manifiesta en la
creación de un producto, bien, equipo, procedimiento productivo, servicio, hallazgo
completamente nuevo y original o mejorado significativamente, que en efecto
proporcione logros económicos y sociales a quienes la producen e implantan”.
(Colina, 2007:200)
La autora desarrolla el estudio del caso estableciendo un modelo de referencia
para hacer su análisis, ubicando 5 aspectos clave. El primero, referente a actitudes de
inercia y resistencia al cambio, concluye que en PDVSA-Occidente no es explícito el
interés por desarrollar capacidades innovativas dinámicas, es mas bien difuso e
intuitivo, el interés se ve centrado en la clásica interpretación de estos procesos como
incorporación de maquinarias, modelos y procesos producidos en otros países. En el
segundo aspecto, referente a los esfuerzos de la organización por desarrollar
capacidades innovativas, la autora indica que sólo se ejecutan actividades destinadas a
búsqueda, evaluación, selección de tecnología/proveedores y negociación con
proveedores eventualmente. En tercer lugar, intenta ubicar el marco de eficiencia
relativa y temporal, donde encontró que “según la información recolectada, es posible
afirmar que en la gerencia estudiada se desarrollan muy pocas capacidades de
innovación intermedias y no se desarrollan las avanzadas”. (Colina, 2007:206)
Como cuarto elemento en evaluación, se señalan las estrategias para desarrollar
capacidades innovativas en la organización; la autora refiere que en PDVSA-Occidente
existe una gerencia de desarrollo de capital intelectual, definida en teoría como una
práctica que emplea a la gestión de conocimientos como herramienta básica de trabajo;
sobre este particular, la autora encontró que en la gerencia estudiada “..no existen
(prácticas) de forma organizada o como metodología empresarial intencional. Más bien
algunas se presentan de forma improvisada si las circunstancias lo ameritan o con
cierta recurrencia, pero de forma espontánea y no sistematizada” (Colina, 2007:207).
Igualmente, el informante señala como inexistentes alguna frecuencia de actividades de
Investigación y Desarrollo, tales como investigación básica, investigación aplicada,
desarrollo experimental, investigación precompetitiva, patentes y registros de derechos
de autor, actividades que llevarían directamente a innovaciones producidas en el seno
de PDVSA-Occidente.

30
Como último elemento por evaluar, que trata de identificar si existe cultura
innovadora como producto del stock y los flujos de conocimiento, la investigadora
encontró que la cultura de innovación en la empresa objeto de estudio es deficiente,
pudiendo asegurar que casi totalmente ausente, situando este déficit como la posible
causa del escaso desarrollo de capacidades dinámicas de innovación.
Constituye un invaluable aporte a esta investigación la siguiente sentencia de la
autora, quien señala entre sus conclusiones:
“Se puede afirmar que no existe un esfuerzo organizacional sostenido para
desarrollar capacidades innovativas intermedias y avanzadas en productos y
procesos,.. a excepción de las que se relacionan con los niveles de negociación
para la adquisición de tecnología adecuada y que fueron confirmadas por los
entrevistados. No existen políticas organizacionales de fortalecimiento del capital
humano dirigidas a estimular el espíritu innovador; sin embargo, si se evidencia un
marcado esfuerzo organizacional por adquirir competencias abocadas a sostener
niveles rutinarios de actividad, en tanto que se privilegia la realización de cursos y
estudios superiores para la adquisición de capacidades en el manejo de equipos y
aprendizaje de sistemas o procesos específicos y algunas iniciativas aisladas por
realizar estudios gerenciales en el área concreta de la ciencia, tecnología e
innovación”. (Colina 2007: 212)
Para esta investigación, esta actitud de la gerencia no concuerda con los
lineamientos establecidos por el gobierno nacional que está obligada a cumplir, como
ente impulsor del desarrollo nacional. Es de sumo interés para este trabajo identificar
qué acciones, actividades y/o funciones de GT son efectivamente ejecutadas en la
Unidad de Servicios TIC de PDVSA Occidente.
Otro aporte de este trabajo consiste en que la autora logra identificar, enumerar y
explicar la forma en que las actividades de GT mencionadas por ella son
desempeñadas en la organización estudiada, así como también las que (según la
autora) no realiza; como por ejemplo, cuando afirma que se incorporación de
maquinarias, modelos y procesos producidos en otros países, se ejecutan actividades
destinadas a búsqueda, evaluación, selección de tecnología/proveedores y negociación
con proveedores eventualmente y señala como inexistentes alguna frecuencia de

31
actividades de Investigación y Desarrollo; todo esto permite contrastar posteriormente lo
dicho por la autora con los datos que se recaben en el presente trabajo.
Por otro lado, se ubica el caso de estudio de 25 empresas innovadoras mexicanas
presentado en ALTEC 2009 por Medellín (2009), donde se analizó estas empresas
pertenecientes a los sectores industriales y de servicios, que resultaron ganadoras del
Premio Nacional de Tecnología de México (PNT) entre los años 1999 y 2007, en este
trabajo se analizan los rasgos relevantes de gestión tecnológica para la innovación, así
como las principales prácticas de gestión tecnológica que reportan estas empresas. El
autor realiza revisión documental de la GT en estas empresas y llevó a cabo entrevistas
a responsable de gestión de tecnología en ellas, con la intensión de identificar qué
actividades de GT se realizan en cada una de las empresas, a fin de indicar valores
totales para cada una de las prácticas especificadas.
El estudio se enfocó para determinar rasgos relevantes de la GT en las empresas
estudiadas, encontrando que
“se puede concluir que las empresas innovadoras prestan mucha atención a contar
con una serie de capacidades esenciales para la realización de proyectos de
investigación, desarrollo e innovación de producto y proceso, fortaleciendo sus
capacidades de escalamiento, transferencia interna de tecnología, producción y
comercialización de nuevos productos, y que esto ha ido aparejado con el
desarrollo de procesos, técnicas y herramientas de gestión de tecnología – como
planeación tecnológica, protección intelectual, vinculación con universidades y
centros de I+D, vigilancia tecnológica, administración de proyectos tecnológicos –
que les permite cumplir con sus objetivos estratégicos y operacionales.” (Medellín,
2009: 7)
De igual manera, en este estudio se encontró que el 92% de las empresas
estudiadas cuentan con grupos de trabajo integrados para llevar a cabo los procesos de
innovación, el 88% realiza actividades de planeación estratégica y tecnológica y de
éstas el 40% exponen claramente su estrategia tecnológica y 44% presentan
actividades relacionadas a su gestión de cartera de proyectos tecnológicos. Por otra
parte, el 88% de las empresas tienen capacidad para responder a los clientes y
mercados para los que trabajan. Adicionalmente, el 88% de las empresas desarrolla

32
procesos de vigilancia tecnológica, 72% hace estudios de mercados y clientes y 42%
actividades de benchmarking. Resalta que del universo de las empresas estudiadas, el
60% (15 de ellas) reportan contar con cultura organizacional que favorece la innovación.
El segundo enfoque de este estudio es la identificación de las prácticas de GT
desempeñadas en las 25 empresas estudiadas, las cuales fueron identificadas como
empresas industriales grandes, medianas y pequeñas y empresas de servicios grandes,
medianas y pequeñas. Las prácticas de GT a identificar en el estudio son: protección
intelectual, planeación tecnológica, I+D de tecnología, vigilancia tecnológica, planeación
estratégica, innovación de producto o servicio, gestión de calidad, vinculación con
universidades y centro de I+D, transferencia de tecnología, conocimiento estratégico e
integración de mercados y clientes, adquisición de tecnología, asimilación de
tecnología, competitividad de productos y procesos, administración de proyectos
tecnológicos, escalamiento, benchmarking, entre otros.
Las prácticas reportadas son las solicitadas a las empresas en la Guía de
Participación del PNT, el estudio del porcentaje de utilización de estas prácticas arrojó
datos que el autor publica en general, tanto para empresas de manufactura como
empresas de servicio. Para los efectos de este estudio se tomarán sólo los datos
pertinentes a las nueve (9) empresas de servicio estudiadas, de la siguiente manera: el
100% de las empresas hace actividades de protección intelectual, el 88% (sin importar
tamaño o sector) realiza planeación estratégica e I+D; 84% hace transferencia de
tecnología y asimilación de tecnología. Llama la atención que ninguna de estas
empresas realiza actividades de auditoria tecnológica, selección de tecnologías y
ninguno de los tipos de planes multigeneracionales.
El investigador muestra como conclusión que las actividades de GT que realizan
las empresas analizadas, cumplen algunas características de las empresas innovadoras
reseñadas en la literatura que, según Pavitt (1990), debe involucrar la colaboración
continua e intensiva e interacción entre grupos funcionales y especializados; tienen
capacidad de acumulación de conocimiento y capacidades tecnológicas y son

33
altamente diferenciadas. El estudio de las actividades de I+D que desarrollan estas
empresas quedó fuera del alcance de este estudio.
Es de interés para esta investigación la conclusión que obtuvo el autor, quien
afirma que el 60% de las empresas manifiesta contar con cultura organizacional que
apoye la innovación, aunque esta cultura no se evidenció en las empresas pequeñas.
Adicionalmente, la investigación permitió constatar que a todos les interesa proteger su
producto, el 88,8% de empresas analizadas realizan planeación estratégica e I+D+i y el
77,78% hacen transferencia y asimilación de tecnología.
En un estudio realizado por Amador y Márquez (2009) sobre un modelo conceptual
para gestionar la tecnología en la organización, se presenta un estudio de cuatro
modelos teóricos de GT, los cuales son descritos y analizados en cada una de sus
etapas; análisis que es tomado como base por las autoras para formular su propio
modelo de GT, “... con el objeto de generar un modelo orientado a la organización, a si
estrategia global y tecnológica”. En el desarrollo de este modelo se tomó como base la
estructura del modelo de Hidalgo (1999), considerando los otros tres modelos
estudiados (Temaguide, Hidalgo 2002 y Sumanth) para incorporar y completar la
propuesta con etapas que se consideran importantes en el proceso.
El aporte de este artículo es precisamente la presentación de la evaluación de los
diferentes modelos que explica y analiza, hasta presentar su propuesta de modelo a
seguir para gestionar la tecnología en la organización, lo cual constituye una ilustración
práctica para el presente trabajo. Adicionalmente, las autoras concluyen afirmando que:
“No existe un modelo único para gestionar la tecnología dentro de una
organización, lo importante es contextualizar el modelo seleccionado a las
características propias de la organización para así garantizar el manejo eficiente
de la tecnología y su incorporación adecuada en la innovación de productos y/o
procesos desarrollados.” (Amador y Márquez: 2009, 15).
Por otro lado, en el trabajo de Arzola y Mejías titulado: Modelo conceptual para
gestionar innovación en las empresas del sector servicio, se expone un modelo

34
conceptual para la gestión y evaluación de la innovación en las empresas del sector
servicios, en el cual se evalúan siete dimensiones en las empresas de servicios, 7D´s, a
saber: Liderazgo, Planificación Estratégica, Satisfacción de Clientes, Procesos,
Organización, Competencias del Recurso Humano y Responsabilidad Social. Los
autores consideran que, este modelo es una herramienta de evaluación interna para las
empresas de servicios, es decir, para evaluar la gestión de la innovación en las
empresas del sector servicios deben valorarse estas siete dimensiones.
Aunque los autores no hacen referencia a alguna experiencia que lo valide, se
considera este un modelo conceptual aplicable al estudio planteado, dado que está
orientado a las empresas de servicios; faltaría analizarlo para determinar su pertinencia
en organizaciones de servicios de tecnología de información y comunicación estatales.
De estos trabajos seleccionados como antecedentes, se considera de interés para
la presente investigación que el éxito de la gestión está en las acciones concertadas en
los tres subsistemas que interactúan en cualquier empresa: el Subsistema
Administrativo, el Humano-Social y el Subsistema Tecnológico, según Rojas y
Asociados, así como también podríamos diagnosticar si en las organizaciones
estudiadas se cumple la afirmación de que la gerencia centra sus esfuerzos en la
operación y mantenimiento de sus equipos. Por otro lado, podríamos verificar si se ha
mantenido interés en el desempeño de la GT en PDVSA, como ya existía para el
momento de los estudios de Paredes y Polo.
De igual manera, se podrá señalar si la organización estudiada ejecuta actividades
que le permiten cumplir con funciones de GT, lo que indicará que en la Unidad
analizada existe capacidad organizacional para cumplir la GT; se describirá cómo es la
GT que se realiza y el acoplamiento de ésta a las necesidades estratégicas y
tecnológicas de los usuarios de la organización estudiada, de acuerdo a la importancia
que tienen, por formar parte de la principal industria del país. Por otro lado, dadas las
deficiencias para generar capacidades societales de innovación que indica Colina, se
desea conocer al menos qué funciones de GT ejecuta concretamente esta

35
organización, a fin de determinar a cuál modelo de GT se ajusta y cuál es su
orientación.
2.2. Marco Teórico - Conceptual
Se exhibe a continuación un sistema de conceptos empleados en el desarrollo de
la investigación, como son gestión tecnológica, un esquema de los principales modelos
de GT que se consideran válidos para el sector servicios, concepto de gestión de
servicios y cómo se combina este concepto con el concepto de tecnologías de
información y comunicación; todo ello para crear la visión de gerencia de servicios en
TIC, a fin de contrastar con los resultados e identificar las características y
componentes de la gestión tecnológica en la unidad de servicios de TIC estudiada.
2.2.1 Gestión Tecnológica
Con el propósito de profundizar en el objeto de estudio, se exponen a continuación
varios e interesantes conceptos de gestión tecnológica (GT), cada uno de los cuales
muestran una faceta diferente del tema, los mismos se presentarán a continuación para
su interpretación posterior.
Según el Glosario de términos de gestión tecnológica del Bid-Secab-Cinda (1990),
citado por Restrepo González se define a la GT como:
“La gestión tecnológica es la disciplina en la que se mezclan conocimientos de
ingeniería, ciencias y administración con el fin de realizar la planeación, el
desarrollo y la implantación de soluciones tecnológicas que contribuyan al logro de
los objetivos estratégicos y técnicos de una organización"
De igual forma, es importante tomar en cuenta el concepto presentado por el
Centro Interamericano de Desarrollo Andino, que indica:

36
“La gestión tecnológica comprende el conjunto de decisiones en la empresa sobre
la creación, adquisición, perfeccionamiento, asimilación y comercialización de las
tecnologías requeridas por ella. Se ocupa, por lo tanto, de la estrategia tecnológica
de la empresa; de los procesos de investigación y desarrollo, innovación y
transferencia de tecnología; de cambios técnicos menores y de la normalización y
control de calidad.”
Es importante considerar las reflexiones del mejicano Enrique Medellín, quien
expone lo siguiente:
“la gestión tecnológica se ha concebido como una actividad industrial, y un campo
de la educación y la investigación relativamente novedoso, que es un elemento
clave en la competitividad internacional; como un proceso que integra diversas
disciplinas administrativas, científicas y de ingeniería con el fin de apoyar el logro
de objetivos estratégicos y operacionales de las empresas, mediante la creación,
adquisición, protección y uso de tecnologías que forman parte de las actividades
de innovación tecnológica; y como un método de operación que apalanca recursos
humanos, tecnología y otros activos para optimizar relaciones entre las funciones
tecnológicas de toda la organización.” Medellín (2006:141)
En este mismo orden de ideas, incorporamos el concepto presentado por Badawy
(1997, citado por Medellín 2006:141) que indica que la GT es un proceso integrador y
estratégico, centrado en el aspecto tecnológico de la empresa (I+D, ingeniería,
fabricación, etc.) con el negocio (mercadeo, recursos humanos, aspecto financiero,
etc.).
De igual manera, los autores Ochoa, Valdez y Quevedo (2007), exponen que
“La gestión tecnológica es el instrumento que vincula el sector productivo y de la
investigación-desarrollo en el proceso de innovación tecnológica. Requiere de una
preparación conceptual y ejecutiva y se realiza para apoyar los procesos de
innovación tecnológica que permiten identificar las necesidades y oportunidades
tecnológicas e implica una capacidad de manejo del cambio técnico. Por otra
parte, garantiza las actividades de investigación y la transferencia de sus
resultados a las entidades productivas.”

37
Otro concepto pertinente es el presentado por Cordua (1994) citado por Restrepo
González, que indica que la GT es un “… proceso de adopción y ejecución de
decisiones sobre las políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la
creación, difusión y uso de la tecnología".
Es conveniente también citar como concibe la GT la Universidad de Colombia,
quien publica en su portal lo siguiente:
“La gestión tecnológica como área de administración local en las empresas, se
preocupa no sólo por facilitar la obtención de resultados en un periodo de tiempo,
sino por ofrecer una serie de ventajas competitivas que permitirán que la empresa
se posicione y se mantenga dentro de los criterios de innovación establecidos por
las sociedades actuales. Además de posibilitar la solución de los problemas que
los mercados planteen, la gestión tecnológica integra a todas las áreas de trabajo
de la organización, permite la incorporación de nuevas tecnologías para la
producción y distribución de bienes y servicios o realiza la concepción,
negociación, contratación y supervisión de la transferencia tecnológica en el marco
de procedimientos y procesos productivos, administra la planeación y control de
proyectos interdisciplinarios e interorganizacionales. Todas estas funciones son
denominadas funciones críticas de la gestión tecnológica según el Managment of
technology Institute de Canadá.” (portal de Universidad Nacional de Colombia
2010)
Podemos entonces llegar a concluir que la GT es una disciplina, que combina
ingeniería, administración y gestión, para preparar a la gerencia de la empresa a
manejar el tema tecnológico, al contemplar de manera apropiada los aspectos
relacionados con la tecnología y el cambio tecnológico pertinentes a la organización,
con fines de apoyar el proceso productivo de la organización que lo ejecuta y contribuir
a lograr la feliz consecución de sus objetivos, los de la nación y finalmente los de la
sociedad donde se enmarca.
En este marco de ideas se plantea ¿Por qué se comenzó a hablar Gestión
Tecnológica?, según Medellín, la gestión de tecnología es una “.. disciplina en
desarrollo, reciente y heterogénea que surgió como respuesta a la necesidad de las
organizaciones empresariales de atender los requerimientos e impacto de los cambios

38
provocados por la revolución científico tecnológica de los últimos cuarenta años.”
Medellín (2006:137)
La utilidad de la GT es precisada cuando Medellín afirma:
“… para permitir a los directivos el control real de los recursos tecnológicos tal que
pudiesen administrarlos con la misma eficacia que los demás recursos
organizacionales, para aprovechar los avances científico-tecnológicos en beneficio
de su productividad, y para mejorar la competitividad.” Medellín (2006:137)
Los fines que se persiguen al hablar de GT en cualquier organización son:
• Aumentar la competitividad de la empresa al utilizar la tecnología de la mejor
manera.
• Aportar significativamente a la creación, transformación y entrega de valor tanto a
consumidores como a clientes.
• Ampliar la comprensión y el desempeño ante la naturaleza cambiante de la
tecnología y la velocidad del desarrollo tecnológico.
• Coordinar las actividades dirigidas a lograr innovación tecnológica, así como las
orientadas a incorporación y asimilación de tecnologías externas.
• Desarrollar, proteger, implantar y explotar tecnologías de forma exitosa.
2.2.2. Modelos de Gestión Tecnológica
La gestión tecnológica (GT) ha sido tema de estudio para diversos autores desde
mediados de los años ochenta, quienes reseñan varios modelos para implantarla y
coinciden en concebir la GT como herramienta de apoyo a los procesos de innovación
tecnológica, para el impulso de la competitividad en las organizaciones que la practican.
Muchos de estos modelos tienen como fin último lograr un producto innovador y por
ende una organización innovadora; el objetivo de este estudio es mostrar modelos que

39
permiten llegar a la mejor utilización de la tecnología a administrar, en provecho de la
organización, el usuario y finalmente, la sociedad en general.
Entre los modelos de GT podemos encontrar el modelo de Michael Badawy
propuesto en 1995, en su modelo se identifican los procesos y resultados que se
corresponden con las fases de la GT en una organización, de cualquier tipo, como se
presenta en la Tabla 1.
Tabla 1. Conceptualización de la gestión de tecnología: propuesta de un modelo
Fases/Espectro Proceso Resultado
Planificación y
Desarrollo de la
tecnología
Investigación básica
Investigación aplicada
Desarrollo.
Nuevo conocimiento
Invenciones
Innovación
Aplicación de la
tecnología
Diseño de productos
Desarrollo de productos
Desarrollo de procesos
Integración
Incorporación y uso de la
tecnología en los productos,
procesos de fabricación y
otras funciones corporativas
Difusión de la
tecnología
Evaluación de la tecnología
Marketing y distribución de la
tecnología
Productos, procesos y
servicios nuevos o
mejorados
Cambio tecnológico Predicción de la tecnología
Evaluación de la tecnología
Sustitución de la tecnología
Reevaluación y utilización de
la tecnología
Fuente: Badawy M.K. Citado por Medellín 2006
El modelo de M.J. Gregory, define el TMAP: Technology Management Assessment
Procedure (Medellín 2006), que comprende cinco (5) procesos de GT que se
mencionan y se explican a continuación en la Tabla 2; posteriormente, se presentarán
en la Tabla 3 los niveles que propone el autor para implantar el modelo.

40
Tabla 2. Fases del TMAP
Fase Consiste en
Identificación
Enfocada a tecnologías que no forman parte de la base tecnológica,
aunque puedan tener un impacto significativo sobre las actividades
actuales y futuras del negocio.
Selección
Evaluación de tecnologías potenciales contra un conjunto de
criterios de decisión para determinar qué tecnologías deben ser
soportadas y promovidas dentro del negocio.
Adquisición
Relacionada con el acceso y selección de tecnologías, así como su
asimilación dentro de la organización.
Explotación
Uso de tecnologías que ya forman parte de la base tecnológica de la
empresa; puede incluir la aplicación, la combinación o desarrollo
incremental de tecnologías para satisfacer una oportunidad de
mercado que ha sido identificada, o la realización de su valor a
través de la licencia, venta o Joint Venture.
Protección
Reconoce y protege la ventaja comercial que puede generar el
control de tecnologías clave; en un sentido más amplio, se relaciona
con la preservación de la base de conocimientos de la empresa y la
minimización del riesgo de transferencia no planeada de tecnología
fuera de la organización.
Fuente: Elaboración propia, según Medellín (2006: 145)
Tabla 3. Niveles de implementación del TMAP
Nivel Concepto
Visión Estratégica
Habilita un marco de trabajo, el cual desarrolla el enlace entre los
objetivos de la organización y las capacidades tecnológicas, para
definir el territorio a avalorar e identificar áreas tecnología-negocio,
para así permitir investigación más detallada.
Visión de Proceso
Permite a las áreas identificadas en la visión estratégica ser
investigadas en más detalle, trazando y evaluando el manejo de
tecnologías, actividades y procesos. Esto permite identificar áreas
amplias y áreas con debilidades para profundizar su investigación
Visión de
Investigación
Se enfoca en actividades específicas de manejo de tecnologías y
áreas de proceso, proyectando y valorando la efectividad de esas
actividades por comparación con modelos genéricos de procesos.
Esto permite enfocarse en la ejecución de planes de mejoramiento,
o pueden ser utilizados para soportar el desarrollo de nuevos
procesos.
Traducción y elaboración propia, Fuente: Phaal (2000:3)
De acuerdo con el Phaal, cuando aplicamos el modelo TMAP es posible:

41
“..acompasar un amplio rango de actividades de manejo de tecnologías y
procesos en la empresa, profundizando cada etapa desde la perspectiva
estratégica hasta el enfoque operacional. De esta forma, las etapas de visión de
proceso y visión de investigación pueden ser aplicadas más de una vez, en
diferentes áreas del negocio.” (Phaal 2000: 4)
Se ha considerado que el modelo TMAP goza de las siguientes ventajas:
1. Presenta una visión amplia de los elementos clave de la GT.
2. Proporciona vocabulario común de GT para ser manejado en la organización.
3. Por su simplicidad es accesible.
Además, se reseñan las limitaciones del modelo, que son:
1. El modelo no está vinculado directamente a las actividades de la organización, por lo
que requiere ser interpretado.
2. Los diferentes niveles de GT no están explícitamente indicados.
3. El modelo se presenta de manera genérica y no está ligado a un ambiente particular
de industria o negocio.
Por otro lado, en España la Fundación COTEC1
propone una serie de pautas
metodológicas que constituyen su modelo, compuesto por cinco (5) elementos de la
gestión tecnológica: vigilar, focalizar, capacitarse, implantar y aprender. Estos
elementos también componen el proceso de innovación. Estas pautas son descritas en
el documento conocido como Temaguide, el cual recoge las tareas y preocupaciones
1
Fundación COTEC, junto a Centrim de la Universidad de Brighton, Irim de la
Universidad de Kiel, Manchester Business School y la empresa española Socintec
school y la empresa española

42
fundamentales para una adecuada GT, aportando un conjunto de herramientas y
ejemplos de aplicación. Este modelo comprende un compendio de actividades que se
explican a continuación en la Tabla 4.
Tabla 4. Elementos del modelo de innovación de COTEC
Elemento Concepto
Vigilar
Consiste en la exploración continua del entorno (interno y externo),
basada en los objetivos de la organización, para identificar y
procesar las señales o indicios de una innovación potencial.
Focalizar
Trata esencialmente de adoptar decisiones con compromiso. Es
seleccionar la estrategia a seguir según los objetivos de la
organización. Se emplea la información recabada en la fase vigilar
Capacitarse
Abarca el conjunto de actividades dirigidas a dotar organización de
competencias para el correcto funcionamiento del proceso de
innovación, tanto en lo que compete a conocimientos como a
tecnología o equipos.
Implantar
Este es el núcleo del proceso innovador, consiste en materializar la
innovación propiamente dicha, que puede ser a través del
desarrollo y puesta en mercado de un nuevo servicio o la ejecución
de un proceso nuevo o mejorado.
Aprender
Completa el proceso de innovación, recogiendo los aprendizajes y
conocimientos adquiridos en el proceso, identifica lecciones
aprendidas para mejorar el desempeño. Puede ser aprendizaje
empresarial o aprendizaje tecnológico.
Fuente: Elaboración propia, según COTEC (2004) Pags 84-87
En México, existe el modelo propuesto por el Premio Nacional de Tecnología
(PNT), el cual es el organismo impulsor de la innovación entre las organizaciones esa
nación, el cual viene presentando un modelo de GT sustentado en los siguientes
principios:

43
-----------------
“a) La identificación, selección, asimilación, desarrollo y despliegue de tecnologías,
que constituyen elementos de competitividad de las organizaciones; b) la gestión
de los conocimientos que generen un desempeño distintivo en algún o algunos de
los atributos de los productos y/o servicios que ofrece la organización, aceptando
la heterogeneidad de las empresas en sus recursos y capacidades; c) la ventaja
competitiva se sostiene a través de barreras a la imitación, capacidades
organizacionales difíciles de replicar y de acceso restringido a la competencia; d)
la renovación de las capacidades distintivas permiten mantener la posición
competitiva de la organización a través del tiempo.” (Medellín 2006:146)
Para el PNT, desde el año 2005 define las siguientes actividades como básicas
para hacer GT: Vigilar, planear, alinear, habilitar, proteger, implantar. Se explican a
continuación en la Tabla No. 5
Tabla 5. Procesos de gestión de tecnología incluidos en el modelo del PNT.
Funciones de Gestión
de Tecnología
Procesos de Gestión de Tecnología
Vigilar
Benchmarking
Elaboración de estudios estratégicos de mercados y
clientes.
Elaboración de estudios estratégicos de competitividad
Monitoreo tecnológico
Planear - Elaboración de Plan Tecnológico
Alinear
Incorporación de la tecnología a las áreas de la
organización
Integración de la gestión de tecnología
Habilitar
Adquisición de tecnología: compra, licencia, alianzas, otros
Desarrollo de tecnología: investigación y desarrollo
tecnológico, escalamiento, etc
Transferencia de tecnología
Asimilación de tecnología.
Gestión de cartera de proyectos tecnológicos
Gestión de personal tecnológico
Gestión de recursos financieros
Gestión del conocimiento
Proteger - Gestión de la propiedad intelectual
Implantar Innovación de proceso
Innovación de producto
Innovación organizacional
Fuente: PNT, Guía de participación2005, citado por Medellín (2006:149)

44
Cabe hacer la aclaración que el modelo de GT planteado por el PNT cambió a
partir del año 2005. Para el modelo anterior eran válidas prácticas de planeación
estratégica, sistemas de calidad, patrimonio tecnológico. A partir del año 2005 ya no
se solicitan las prácticas antes mencionadas, sólo se piden estos 19 procesos de
gestión de tecnología, y además se precisa qué información se tiene que reportar, lo
cual permite evaluar qué tan sistematizadas y maduras son sus prácticas.
2.2.3. Servicio
Explicar apropiadamente el tema de los servicio se torna algo complicado, debido
a que el servicio tiene la característica de ser intangible en la mayor cantidad de sus
formas, como el servicio de taxis, el servicio doméstico, el servicio de soporte
informático, entre otros.
De los diferentes conceptos de servicio podemos citar el presentado por el
departamento de industria australiano, citado por COTEC (2004), quien define en su
informe de revisión del sector servicios (2000): “Los servicios proporcionan ayuda,
utilidad o cuidados, experiencia, información u otro contenido intelectual, siendo la
mayor parte del valor intangible en lugar de residir en un producto físico”. (COTEC,
2004:33).
Para los autores Albrecht y Ron (2007), servicio es “suministro de productos
intangibles en general”.
Profundizando más, la pregunta ¿en qué consiste el servicio? tiene una respuesta
que presentan los expertos en servicio Gadrey, Gallouj y Weinsteinl, citados por Cotec
(2004), quienes señalan que:
“Producir un servicio es organizar una solución aun problema que no implica
principalmente suministrar un producto. Consiste en poner a disposición del
cliente un conjunto de capacidades y competencias (humanas, tecnológicas y
organizativas) y organizar una solución, que puede ser proporcionada con distintos
grados de precisión.” (Cotec, 2004:33)

45
De acuerdo a Shelp (1984) citado por Albrecht y Ron (2007) el servicio puede
clasificarse en cinco tipos, cada uno corresponde al desarrollo de una serie de etapas y
condiciones económicas paralelas por las que ha pasado la sociedad occidental y por
donde transitan actualmente muchos de los países en desarrollo. A continuación se
enumeran cada uno de los tipos:
• Servicio personal no calificado
• Servicios personales calificados
• Servicios industriales
• Servicios masivos para consumidores
• Servicios comerciales de alta tecnología
El servicio comercial de alta tecnología surge a partir del advenimiento de las
nuevas tecnologías, la biotecnología, los rayos láser, los satélites y todos los adelantos
tecnológicos. Se consideran en este grupo los técnicos especialistas en reparación de
equipos avanzados, como los robots, asesores científicos, consultores gerenciales,
investigadores universitarios y programadores de software. Las tareas de estos
especialistas están muy bien organizadas, integradas y administradas. Dentro de este
tipo podemos ubicar los servicios TIC.
Se puede deducir entonces que el Servicio de Alta Tecnología involucra el uso y
manejo de elementos tecnológicos sofisticados, con tareas definidas y organizadas que
deben ser gerenciadas adecuadamente. A esta categoría corresponden los Servicios de
TIC.
2.2.3.1 Características del Servicio
El servicio posee sus propias características que lo diferencian de los bienes
físicos, los cuales son expuestos por Cotec (2004) de la siguiente manera:

46
-----
“Intangibilidad: Los servicios son a menudo intangibles, difíciles de almacenar y
de transportar. Es complicado demostrar sus características y cualidades a los
clientes potenciales.
Interactividad: Los servicios, generalmente, conllevan un alto nivel de
interacción entre el proveedor del servicio y el usuario final, por lo que la forma
de proveer el servicio adquiere especial relevancia.
Importancia del capital humano: Las capacidades y competencias de las
personas que “producen” el servicio son uno de los principales factores que
afectan a su calidad final.
Heterogeneidad: La estandarización es difícil en cuanto que el resultado final
depende en gran medida de las personas que lo proveen y del entorno.
Además, uno de los factores clave en los servicios es la necesidad de su
adaptación a las exigencias particulares de cada cliente o grupo de clientes.
Inapropiabilidad: Los servicios son difícilmente apropiables y protegibles. El
sistema actual de patentes, tal como está concebido, posee un enfoque
marcadamente industrial y no resulta de gran utilidad para la protección de los
servicios”. (Cotec, 2004:30)
De igual manera, Se considera apropiado a la intensión de este estudio el enfoque
que los autores Albrecht y Ron (2007) presentan sobre las características del Servicio,
que enumeran a continuación:
“1. Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de
antemano o mantener en preparación.
2. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar
centralmente. Generalmente lo presta donde quiera que esté el cliente, gente que
está más allá de la influencia inmediata de la gerencia.
3. El “producto” no se puede demostrar, ni se puede mandar por anticipado una
muestra del servicio para la aprobación del cliente, el proveedor puede mostrar
varios ejemplos, pero el corte de pelo propio del cliente, por ejemplo, no existía
todavía y no se puede mostrar.
4. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor del servicio
depende de su experiencia personal.
5. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero.
6. Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede “revocar”. Si no se
puede repetir, entonces las reparaciones o apología son los únicos medios
recursivos para la satisfacción del cliente.
7. La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la producción, y no después de
la producción, como sería el caso de una situación de manufactura.

47
8. La presentación del servicio generalmente requiere interacción humana en
algún grado; comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma
relativamente personal para crear el servicio.
9. Las expectativas del receptor del servicio son parte integral de su satisfacción
con el resultado. La calidad del servicio en gran parte es algo subjetivo.
10. Mientras más gente tenga que encontrar el cliente durante la prestación del
servicio, menos probabilidades hay de quedar satisfecho con ese servicio.“
(Albrecht y Ron: 2007, 40-41)
Todas estas características son perfectamente válidas y pertinentes a este estudio,
dado que se consideran descriptoras del Servicio en Tecnologías de Información y
Comunicación (TIC).
2.2.4 Gerencia de Servicio
Resulta de sumo interés incluir otro concepto necesario para el estudio, como es el
concepto de Gerencia de Servicio, que de acuerdo a Albrecht (1997) puede ser definido
como “un enfoque total de la organización que hace de la calidad del servicio, cuando lo
recibe el cliente, la fuerza motriz número uno para la operación del negocio”.
Es importante considerar además las reflexiones más recientes del mismo autor,
quien adicionalmente indica que
“La gerencia de servicio es un concepto transformacional, creemos. Es una
filosofía, un proceso del pensamiento, un conjunto de valores y actitudes, y –tarde
o temprano- un conjunto de métodos. Transformar toda una organización en una
entidad orientada hacia el cliente requiere tiempo, recursos, planeación,
imaginación y un enorme compromiso de la gerencia. El proceso es
conceptualmente simple, pero dada la resistencia monolítica al cambio desplegada
por la mayor parte de las organizaciones, casi siempre es una cosa difícil de
cumplir.” (Albrecht y Ron: 2007, 34)
De igual manera es de importante tratar el enfoque de la gerencia en una
organización de servicio, el cual “… busca crear una cultura de servicio que haga del
servicio excelente al cliente una misión reconocida para todo el mundo en la
organización, inclusive los gerentes.” (Albrecht: 1997, 21)

48
Así mismo, hay que reseñar uno de los elementos del modelo de gerencia de
servicio que plantean Albrecht y Ron: el Triángulo del Servicio; el cual define al cliente
como eje central del servicio y tres elementos básicos que el Proveedor del Servicio
debe considerar, que son: la estrategia, los sistemas y la gente. El triángulo es
representado de la forma que se muestra en el Gráfico 2.
Gráfico 2. Triángulo del Servicio
Gráfico 2. El Triángulo del Servicio. Fuente: Albrecht: 1997
Ampliando el modelo representado en el triángulo, se debe definir estrategia del
servicio como:
“… un principio organizacional que permita a la gente que trabaje en una empresa
de servicio, canalizar sus esfuerzos hacia servicios enfocados en el beneficio, que
se distingan muy bien ante los ojos del cliente. Este principio puede guiar a todo el
mundo desde la alta gerencia hasta las líneas inferiores y los empleados del staff. “
(Albrecht y Ron: 2007, 71)

49
En este orden de ideas, se considera la gente al personal de la organización que
atiende al cliente, que es sensible a sus necesidades y crea una impresión favorable en
la mente del cliente que solicita el servicio.
Así mismo, los sistemas son las herramientas diseñadas para satisfacer al cliente,
no sólo a los empleados de la empresa proveedora del servicio; esto es: “El sistema de
servicio es todo mecanismo, físico y procedimental que tiene a su disposición la gente
que presta ese servicio para satisfacer las necesidades del cliente.” (Albrecht y Ron:
2007, 83).
De igual manera, son de especial importancia el cliente y las evaluaciones
constantes que este realiza a la organización proveedora de servicios, conocidas como
momento de verdad, definido por el autor como “.. un episodio en el cual el cliente entra
en contacto con cualquier aspecto de la organización y tiene una impresión sobre la
calidad de su servicio” (Albrecht: 1997, 24). Existen numerosos momentos de verdad
en cada interacción del cliente con el proveedor del servicio, en cada uno de los cuales
el cliente se forma una idea del mismo y estas evaluaciones serán decisivas para que el
cliente decida si regresará nuevamente a solicitar servicios o no. “La suma de todos
estos posibles momentos de verdad que experimentan nuestros clientes, humanos y no
humanos, traduce la imagen del servicio”. (Albrecht: 1997, 26)
2.2.5 Servicio en Tecnología de Información y Comunicación (Servicio TIC)
Para aplicar los conceptos antes mencionados a los Servicios de Tecnología de
Información y Comunicación, debemos comenzar por definir cómo se entiende en
Venezuela la Tecnología de Información (TI); para ello, consideramos la definición
presentada por la Ley Especial Contra los Delitos Informáticos vigente en la República
Bolivariana de Venezuela, que reza lo siguiente:

50
Tecnología de Información: rama de la tecnología que se dedica al estudio,
aplicación y procesamiento de datos, lo cual involucra la obtención, creación,
almacenamiento, administración, modificación, manejo, movimiento, control,
visualización, transmisión o recepción de información en forma automática, así
como el desarrollo y uso del “hardware”, “firmware”, “software”, cualesquiera de
sus componentes y todos los procedimientos asociados con el procesamiento de
datos. (Ley Especial Contra los Delitos Informáticos, Artículo 2)
Partiendo de la noción de Servicio y lo que es la Tecnología de Información y
Comunicación (TI) en nuestro contexto, podemos entonces definir el Servicio de
Tecnología de Información y Comunicación (STIC) como aquel servicio de alta
tecnología, que puede ser tangible o no, que involucra manipulación2
, transmisión o
recepción de información en forma automática; que contempla el desarrollo y uso del
hardware, firmware, y el software, cualesquiera de sus componentes y todos los
procedimientos asociados con el procesamiento de datos e información; incluye el
empleo de dispositivos de comunicación entre componentes; de igual modo incluye las
actividades asociadas a la administración y gerencia de los recursos destinados a la
operacionalización de los sistemas propios del manejo de las TIC y la atención de los
usuarios - clientes del servicio.
2.2.5.1 Elementos que componen el Servicio TIC
A continuación se explicarán los elementos que componen el servicio en
tecnología de información y comunicación, para ello se considera adecuado citar a
Domínguez (2008), quien afirma que el servicio está compuesto por un “paquete de
servicio”, conformado de la siguiente manera:
1. Soporte y su Factibilidad, constituido por el recurso físico en sitio y disponible para
ofertar el servicio.
2. Bienes para Facilitar el Servicio, conformado por el material y equipos necesarios
para proveer el Servicio.
2
la obtención, creación, almacenamiento, administración, modificación, manejo, movimiento, control,
visualización

51
3. Información necesaria para brindar Servicio. Datos necesarios para ofertar el
Servicio, tanto los que provengan del cliente como del oferente del Servicio.
“4. Servicios Explícitos – Los beneficios observables por los sentidos y que
consiste de las características esenciales o intrínsecas de un servicio.
5. Servicios Implícitos – Beneficios psicológicos que el consumidor puede sentir
solo vagamente o las características intrínsecas del servicio.
Todas estas características son experimentadas por el cliente y forman la base de
su percepción del servicio.” (Domínguez, 2008)
Esta información tiene su relevancia cuando analizamos las características del
servicio y los elementos a considerar al momento de definir estrategia para gestionarlos.
2.2.6 Gerencia de Servicio de Tecnología de Información y Comunicación
Para muchos, la forma de hacer gestión tecnológica en servicios TIC es
implementando ITIL (Information Technology Infraestructure Library), que es un marco
de trabajo con las mejores prácticas destinadas a la entrega de servicios en tecnología
de información y comunicación. Concebida en Inglaterra, ITIL permite ejecutar una
serie de tareas de manera coordinada que en conjunto redundarán en alto nivel de
desempeño para la organización que las practique.
Citando el contenido de los manuales de adiestramiento ITIL de la empresa Pink
Elephant, versión traducida de los manuales desarrollados por esta empresa para dictar
adiestramiento a nivel mundial en estas prácticas, encontramos que
“ITIL brinda un conjunto detallado, consciente y coherente de mejores prácticas
con un enfoque hacia los procesos de Administración de los Servicios TI.
Promueve un enfoque de calidad para alcanzar la eficacia y eficiencia en el uso
de los sistemas de información para el negocio.” (Pink Elephant: 2007,15)

52
De igual manera, es importante señalar lo que ITIL considera Administración de
los Servicios de TI: “Se relaciona con la entrega y el soporte de los servicios TI que se
adecuen con los requerimientos de negocio de su organización”. (Pink Elephant:
2007,15)
ITIL ha definido sus procesos en versiones, hasta el momento se han presentado
tres (3) versiones, en cada versión se exponen los procesos que ITIL define para
contemplar sus actividades; cada proceso posee su libro que lo explica en detalle. Para
ilustrarlo un poco se puede mencionar que la versión 2 de ITIL contempla los siguientes
libros: Administración de la Infraestructura TIC; Administración de la Seguridad;
Administración del servicio, que contempla la Entrega del Servicio y el Soporte al
Servicio; Administración de Aplicaciones; La perspectiva del negocio; Planeación para
Implantar la Administración del Servicio. La versión tres contempla estos procesos y
centra el estudio de los mismos en el catálogo de los servicios ofertados.
Como parte de la experiencia del investigador, se puede afirmar que los
procesos ITIL son aplicables a empresas de servicios de cualquier ramo. Esta
afirmación se basa en la experiencia vivida por el investigador con personal de
empresas aseguradoras y de la banca, quienes compartieron la experiencia de
adiestramiento en ITIL junto al investigador y manifestaron su entusiasmo con la
actividad, dado que mediante el ejercicio de estas practicas ellos contribuirían
directamente a mejorar sensiblemente el desempeño de sus organizaciones. El estudio
detallado de cada uno de los libros de ITIL escapa del alcance de este trabajo.
Las prácticas de ITIL son prácticas para operar la tecnología en un ambiente de
Servicios, mas no intervienen a nivel estratégico de la organización, para ello contamos
con la Gestión de la Tecnología.

53
-----
2.2.7 Gestión Tecnológica en el Sector Servicios
Existe muy poca información para explicar la GT en empresas del sector servicios.
Sin embargo, según el informe que hiciera COTEC en el año 2004, titulado “Análisis del
Proceso de Innovación en empresas de Servicios”, desarrollado por esta fundación para
contribuir a cubrir la laguna detectada en el conocimiento sobre el proceso de
innovación y su gestión en el sector servicios, se estudian seis (6) empresas españolas
del sector servicios para probar el modelo de GT en este sector. Es importante hacer la
salvedad que el autor indica que el estudio no pudo abarcar empresas de servicios de
telecomunicaciones, empresa desarrolladoras de software ni empresas de consultoría.
Dentro de este estudio, se plantea que para cada elemento del modelo hay que hacer
ciertas consideraciones a la hora de aplicarlo en alguna empresa de servicios, las
cuales se listan en la Tabla 6.
Tabla 6. Elementos del modelo COTEC para Empresas de Servicios
Elemento Concepto Particularidad para el Servicio
Vigilar Consiste en la exploración
continua del entorno (interno y
externo), basada en los
objetivos de la organización,
para identificar y procesar las
señales o indicios de una
innovación potencial.
Vigilancia de:
preferencia, intereses y
satisfacción de los clientes
avances/mejoras de los
competidores y en los
proveedores potenciales.
Cambios en regulaciones
Tecnología
Considerar los aportes del
personal interno y asesores.
Se considera clave establecer:
los objetivos, las líneas básicas de
los elementos a vigilar,
lineamientos para levantamiento de
información. Prestar atención al
manejo de la cercanía con el
cliente y herramientas a utilizar.
Focalizar Trata esencialmente de
adoptar decisiones con
compromiso. Es seleccionar la
estrategia a seguir según los
objetivos de la organización.
Seleccionar la línea de acción
que dará la mayor ventaja
competitiva.
Consiste en elaborar y revisar los
planes inmediatos y futuros de la
organización, los cuales deben
aclarar los objetivos, definir los

54
participantes, alinear los elementos
de la organización, involucrar a la
gerencia en sus compromisos y
actividades, establecer los filtros
necesarios.
Importante considerar las
herramientas a utilizar en la
valoración y priorización.
Capacitarse Abarca el conjunto de
actividades dirigidas a dotar a la
organización de competencias
para el correcto funcionamiento
del proceso de innovación, tanto
en lo que compete a
conocimientos como a
tecnología o equipos.
Consiste en la adquisición de
equipamiento necesario y
capacitación del recurso humano.
Considerada herramienta
fundamental la Gestión de
Conocimiento.
Implantar Este es el núcleo del proceso
innovador, consiste en
materializar la innovación
propiamente dicha, que puede
ser a través del desarrollo y
puesta en mercado de un nuevo
servicio o la ejecución de un
proceso nuevo o mejorado.
Conceptos clave: Eficiencia,
tiempo, coste y calidad.
Indispensable tener buena
definición conceptual del proyecto a
acometer, definición de roles y
responsabilidades del equipo del
proyecto, recoger opinión de los
clientes y usuarios, gestión
adecuada de los cambios
ocurridos, sean culturales,
organizacionales o de proceso.
Aprender Completa el proceso de
innovación, recogiendo los
aprendizajes y conocimientos
adquiridos en el proceso,
identifica lecciones aprendidas
para mejorar el desempeño.
Puede ser aprendizaje
empresarial o aprendizaje
tecnológico.
Es clave establecer indicadores
que permitan conocer el proceso
de innovación, para controlar la
relación entre proceso ejecutado y
resultados obtenidos. Aplica las
técnicas de mejora continua y
Gestión del Conocimiento.
Implica alta participación del
nivel gerencial.
Fuente: Elaboración propia, basada en COTEC 2004, paginas 91-136.
Para COTEC, el modelo presentado es válido para la mayoría de las empresas del
sector servicios, dado que la mayoría de las empresas estudiadas sí realiza muchas de
las tareas de un proceso formal de innovación, a pesar de que no lo tengan
formalmente estructurado en las empresas estudiadas. Esto quiere decir, que muchas
de las prácticas de GT que se cumplen en las empresas del sector servicios se realizan
de manera empírica y sin un equipo de trabajo formalmente destinado a ellas.

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