Capítulo integrado en la obra coral "Hablemos de retribución. Cómo conseguir convertir un coste en una gran inversión" de la consultora Peoplematters, en el que se repasan los principales conceptos sobre la brecha salarial de género y se ofrecen algunas pistas para minimizarla

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BRECHA SALARIAL DE GÉNERO
Antonio López Serrano
Economista experto en materia de género, Instituto
de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades,
Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad
EL ENTORNO O CONTEXTO DE LA
RETRIBUCIÓN Y RECOMPENSA (FACTORES
EXTERNOS, FACTORES INTERNOS)
El término retribución permite nombrar al pago, estímulo,
dispendio, reembolso o gratificación que una persona recibe
por una determinada tarea o acción. El mejor calificativo que
puede acompañarla es justa y el complemento perfecto debe
ser igualitaria, referido, en el contexto que me ocupa, a retribu-
ción igual entre mujeres y varones que realicen una tarea igual
o de un valor equivalente.
Aparte de los incrementos salariales anuales pactados por
convenio, ¿alguien conoce a alguna persona que haya recha-
zado un aumento de sueldo a cambio de seguir haciendo
las mismas tareas? Con toda seguridad, la respuesta es tan
rotunda como unánime: no. Pero, si realizamos esta pregunta
con un enfoque de género, las posibles respuestas ya no serán
ni tan rotundas, ni tan unánimes. ¿Alguien conoce a alguna
mujer que realizando tareas similares o —en términos más téc-
nicos— de igual valor a las de sus compañeros varones perciba
una retribución inferior? Aquí, sin duda, ya se abriría, por lo
menos, un debate alrededor de la omnipresente brecha sala-
rial de género. Si nos interesamos por la existencia de empre-

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sas en las que hayan ofrecido una mayor retribución total a un
hombre por realizar un trabajo similar/equivalente al de sus
compañeras del mismo grupo profesional, no solo aparece el
debate, sino también la casuística positiva.
¿Qué persona responsable de una empresa contesta afirma-
tivamente a la pregunta de si en su organización hombres y
mujeres que realizan tareas similares cobran de forma distinta?
Ninguna. Y mantendrán esta afirmación categórica hasta el
momento en el que se desmenucen las tareas y compromisos de
los hombres de su empresa y se comparen con las de sus com-
pañeras. Es en este punto donde comienzan las divergencias: el
laxo concepto del compromiso con la entidad.
Es el estereotipo que se mantiene más arraigado: la dualidad
del compromiso entre hombres y mujeres, tanto en el ámbito
laboral como en el doméstico. Este compromiso erróneamente
medido, en muchos casos, por el absentismo o, en algunos, por
el uso de la flexibilidad horaria, hace que para una parte impor-
tante del empresariado, las mujeres den el perfil de «necesitar»
o tener que solicitar más ausencias del trabajo. Esto las sitúa
ante cualquier oferta que la empresa genere, ya sea promocio-
nal o pecuniaria, en una posición de desventaja frente a sus
compañeros. Estos, en general, se «ofrecen» en mayor medida
a los requerimientos de la empresa, incluso fuera del horario
convencional, dado su mayor absentismo en las tareas domés-
ticas entre las que se pueden incluir, sobre todo, el cuidado de
descendientes y ascendientes y las grandes tareas que resuel-
ven las necesidades básicas de las personas: alimentación, ves-
timenta, alojamiento, etc. En este sentido, las estadísticas ofi-
ciales sobre el uso del tiempo por sexos son muy significativas
y animo a su consulta.
Si estos condicionantes de la vida diaria de hombres y muje-
res en el espacio laboral se unen a otros que también tienen
tintes arraigados en la sociedad —como la doble segregación
que se cierne sobre las mujeres: vertical y horizontal y la pola-
rización sectorial, por la que las mujeres se concentran en sec-
tores peor valorados y, consecuentemente, menos remunera-
dos— desembocan en la ya citada brecha salarial de género.
Brecha que, más que salarial, debería ser de retribución, por-
que es justo en el salario dónde prácticamente no se observan
diferencias retributivas, más allá de las originadas por una cla-

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sificación profesional discriminatoria para las mujeres. O en
lenguaje más directo, esta es una brecha de género porque
son las mujeres las que reciben menores retribuciones, tanto
si observamos experiencias individuales, como si atendemos a
una muestra representativa de las retribuciones que alimentan
las estadísticas oficiales.
Me viene a la cabeza aquel término que Gorbachov hizo popu-
lar en los comienzos de la década de los 80 del siglo pasado:
Glasnot, o transparencia. Este concepto, que siempre ha sido
considerado positivo, ha tomado una fuerza inusitada en el
ámbito salarial y se ha convertido en un argumento clave para
luchar contra las diferencias retributivas que, si atendemos a las
estadísticas oficiales siempre referidas a valores medios, se con-
vierte en una realidad incontestable. En la incorporación de
dicha transparencia a las políticas retributivas juega un papel
básico la negociación colectiva con enfoque de género, en la
que tanto las organizaciones empresariales como la represen-
tación de las plantillas no solo deben tener en cuenta el equi-
librio en el reparto de los rendimientos de la gestión empresa-
rial (en clave de recompensa al riesgo para todos los agentes
intervinientes), sino también la búsqueda, de forma priorita-
ria, del equilibrio en las oportunidades que hombres y mujeres
deben tener en las empresas, principalmente en el acceso y el
desarrollo de sus carreras profesionales.
Todas las mediciones realizadas sobre las diferencias salaria-
les entre mujeres y hombres apuntan en todos los casos, cate-
gorías, puestos, sectores, regiones, etc., a que son ellas las que
reciben una retribución media inferior a la de sus compañeros.
Por este motivo, ante una realidad tan unívoca y unánime, el
tiempo de la medición, sin obviar su importancia, debe dar
paso al tiempo de la acción, en el que la transparencia se con-
vierta en un mecanismo sistemático en todo tipo de actuación,
tanto micro como macro, para eliminar esta indeseable situa-
ción de desigualdad. Demos paso al tiempo de la acción trans-
parente. Así lo traslada la Comisión Europea a sus Estados
Miembros con la decidida intención de romper con ese oscu-
rantismo que hace que las personas que comparten despacho,
taller, proyecto, etc. no sepan, por lo general, lo que cobran
sus compañeros y compañeras. Vamos, que da la sensación de
que el lema que ha predominado y, en bastantes casos, todavía

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impera en muchas organizaciones laborales es que «la ausen-
cia de transparencia salarial evita problemas de comparación
y reduce la conflictividad interna». Aunque pueda parecer una
estrategia de recursos humanos, en el ámbito que nos compete,
se hace prácticamente imposible «tapar» que las diferencias
salariales entre ambos sexos siempre escoran hacia el mismo
puerto: la menor retribución media a las mujeres.
En este nuevo tiempo de la acción —y no con ello estoy presu-
poniendo que nada se haya hecho hasta ahora— no sería muy
productivo ni convincente atacar directamente a la punta del
iceberg de las desigualdades salariales, es decir, a la retribución
propiamente dicha, el pago anual que cada persona recibe por
ofrecer su talento y esfuerzo a su organización. Lo eficaz son
los ataques a todas esas razones y circunstancias sumergidas, a
los motivos subyacentes que hacen posible la existencia de esas
diferencias salariales entre mujeres y hombres y que detallaré
más adelante. El verdadero reto para acabar con esta situación
tan problemática es la consecución de la Igualdad de Opor-
tunidades para ambos sexos en el mundo laboral y, paralela-
mente, en sus propias esferas de actuación privada y personal,
incluyendo, en esta última, la familiar. De qué serviría desple-
gar una cantidad ingente de medios inspectores con el objetivo
de revisar la contabilidad y la arquitectura retributiva de las
organizaciones laborales, teniendo en cuenta la gran dificultad
de demostrar una infracción explícita por discriminación sala-
rial. Son las razones que permiten que un hombre tenga más
opciones a demostrar su talento y que este sea más valorado y
retribuido que el de una mujer en circunstancias similares, las
que tienen que ser vigiladas con rigurosidad por parte de los
órganos de responsabilidad de las empresas y también, por qué
no, por los de las Administraciones Públicas. Y, en este punto,
vuelvo a reiterar la idoneidad de una estrategia estrella, la polí-
tica de igualdad materializada en la implantación de un plan
de igualdad en el contexto de la negociación colectiva entre
el empresariado y las personas que representan a la plantilla.
Y, como complemento de acción en el ámbito retributivo, la
aplicación de una herramienta de autodiagnóstico de brecha
salarial de género con la que se pueda detectar, por ejemplo,
la deriva salarial media que perjudique a las mujeres con des-
cendencia, que se concentran en algún departamento concreto

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de la empresa, a pesar de que en la organización, en términos
medios, no se hayan advertido importantes brechas salariales.
Continuando con el gélido símil del iceberg, los principales
factores que explican que la parte visible de la retribución de
las mujeres sea inferior a la de los hombres, y sobre los que se
debe enfatizar a la hora de construir las políticas de acción en
nuestro país, son: 1) Segregación horizontal del trabajo (dis-
tribución no uniforme de mujeres y hombres en las distintas áreas de
actividad, analizando los datos para un mismo nivel jerárquico), por
la que una gran parte de trabajadoras se concentran en un
número reducido de ocupaciones y sectores, principalmente
del sector de servicios y que, a la vez, suelen estar no solo peor
pagados sino que tienen menor prestigio social. Esta situación
de desequilibrio se acentúa si se le suman las tradiciones y este-
reotipos que condicionan y determinan, entre otras, la elec-
ción de los estudios, la evaluación y clasificación de las profe-
siones y la participación de las mujeres en el mercado de tra-
bajo. La situación no tiene una solución fácil y rápida, dada la
inherente correlación directa y elevada entre las condiciones
laborales de ambos sexos y el sector en el que desempeñan sus
tareas, de tal forma que los sectores feminizados llevan asocia-
das las peores condiciones. Esta vinculación no se da en los sec-
tores dominados por los hombres o sectores masculinizados.
Por ello, buenas prácticas como la «invitación» a las mujeres en
etapas educativas en las que todavía pueden elegir sus itinera-
rios profesionales a interesarse por carreras técnicas u oficios,
son recetas que ayudan a debilitar la citada correlación. 2) La
segregación vertical (distribución no uniforme de mujeres y hom-
bres en niveles jerárquicos diferentes de ocupación) está presente en
la práctica totalidad del tejido productivo español; los puestos
de mayor responsabilidad, o incluso casi todos los puestos que
conllevan algún tipo de responsabilidad en su desempeño, son
ocupados por hombres. De forma paralela, las mujeres, por lo
general, ocupan puestos peor pagados, con menor seguridad
en el empleo y se enfrentan a más obstáculos en su carrera pro-
fesional, como el invisible pero determinante techo de cristal
para acceder no solo a los consejos de administración sino tam-
bién a los puestos de dirección en general. En este punto, una
batería de buenas medidas podría paliar la situación o, en tér-
minos cuantitativos, aumentar el porcentaje de mujeres en los

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órganos de decisión. Entre las medidas que ya se han probado
y han dado resultados positivos, está la identificación y forma-
ción de predirectivas de las propias empresas y el mentoring
por el que una persona que ocupa un puesto directivo, senior,
dedica tiempo a trasladar sus conocimientos y habilidades a
una mujer para aumentar sus aptitudes y, con ello, sus posibi-
lidades de ocupar un determinado puesto dentro del organi-
grama de la empresa. Esta práctica no solo aprovecha el talento
femenino, sino que permite que los conocimientos adquiridos
por la persona mentora durante la mayor parte de su vida labo-
ral, queden a buen recaudo dentro de la organización incor-
porados en el conocimiento de la joven mujer que recibe la
mentorización. 3) Un tercer condicionante básico de la brecha
salarial es la dificultad para conciliar la vida laboral y la perso-
nal. Dificultad que crece con el nacimiento de los hijos e hijas
o el aumento de la edad de los ascendientes de la persona tra-
bajadora y que no palia el desigual reparto entre la pareja de
las responsabilidades familiares y domésticas. La mayor parte
de las mujeres ven cómo este factor les influye enormemente en
sus elecciones en la empresa, por lo que sus trayectorias labo-
rales se ven muy condicionadas y presentan, por un lado, más
discontinuidad que las de los hombres por la aparición de exce-
dencias (siempre que la empresa las posibilite) y, por otro, una
mayor contratación a tiempo parcial o temporal, con la reper-
cusión negativa que tienen estas decisiones sobre sus opciones
de promoción profesional y, por consiguiente, de su percep-
ción de rentas. Estas mayores interrupciones de sus carreras se
convierten en un gran reto a superar a la hora de convencer a
la directiva de su idoneidad para el puesto demandado. 4) La
citada ausencia o escasez de transparencia de las retribuciones,
no solo referida a los conceptos retributivos más convenciona-
les como el salario base o la antigüedad, sino a todos los com-
plementos salariales, incluso los pagos en especie, es otro de
los motivos que favorecen la persistencia de discriminaciones
salariales por razón de género. La falta de transparencia tam-
bién es utilizada para mantener diferencias retributivas entre
personas del mismo sexo, dado que funciona como una herra-
mienta de opacidad en la que la persona que recibe una mayor
retribución se convierte en colaboradora directa del silencio
sobre las retribuciones. Una de las herramientas más eficaces

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para alcanzar esta transparencia es la realización de una valo-
ración de puestos de trabajo, por la que se mida el valor de
cada puesto de trabajo y se le asigne una retribución, indepen-
dientemente de qué persona lo ocupe. Para ello, se establece
una relación de factores como los conocimientos, el esfuerzo
mental, las aptitudes comunicativas, la responsabilidad sobre
los materiales, las relaciones humanas, etc., a los que se les
otorga una escala de valoración, con varios niveles o grados
que, a su vez, se corresponderán con un nivel de exigencia dife-
rente. A partir de la descripción o de la observación del puesto
de trabajo se le asigna un grado para cada uno de los factores.
Normalmente, la importancia relativa de los factores se define
mediante unos pesos normalizados asociados a los mismos,
con lo que se obtiene la puntuación del puesto de trabajo y, por
extensión, la retribución asociada al mismo al sumar las pun-
tuaciones obtenidas en cada factor, según su ponderación en el
total. 5) El impacto de los estereotipos de género en todos los
aspectos que retratan las diferencias de oportunidades en el
mundo laboral y privado entre mujeres y hombres y, de manera
más directa, en las políticas retributivas, como reconocimiento
del aporte de valor a las empresas por parte de su plantilla. A
la vez, influyen en la elección de la formación educativa y pro-
fesional, al igual que en la forma en que se evalúan las cali-
ficaciones y se clasifican los empleos. 6) Por último, y no por
ello menos importante, la repercusión de las circunstancias de
cada persona trabajadora en la existencia de brechas salariales.
Entre ellas destacan edad, discapacidad, enfermedad, orienta-
ción e identidad sexual, origen racial o étnico, situación fami-
liar, etc. En este punto, el avance de la Responsabilidad Social
Corporativa de las empresas y su mayor aceptación o, incluso,
la búsqueda de la diversidad en las plantillas, es la clave para
reducir o eliminar este factor de desequilibrio.
Si introducimos el factor temporal con la perspectiva del
largo plazo, otra consecuencia verdaderamente perniciosa de
las diferencias retributivas entre ambos sexos es el impacto
negativo que tiene sobre las prestaciones sociales de las muje-
res al llegar el momento de retirarse de la vida activa labo-
ral. Una menor cotización derivada, en el contexto que nos
ocupa, de una menor retribución que sus compañeros varones,
implica una menor cuantía de sus pensiones, con todo lo que

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ello supone para la calidad de vida de las trabajadoras que con-
cluyen su relación con el mercado laboral.
Llegados a este punto, en el que está identificado el pro-
blema de la brecha salarial y se han ofrecido algunas buenas
prácticas que deben, al igual que los ingredientes de un buen
guiso, participar de forma conjunta en la solución, es adecuado
diferenciar entre dos grandes tipos o conceptos de retribución,
sobre todo en momentos de dificultades económicas como las
que atraviesan las economías occidentales y de estancamiento
de las emergentes. Por un lado, la percepción directa de dinero
o su contravalor en unidades monetarias, como son los pagos
en especie, fácilmente valorables, como ya viene haciendo el
ministerio competencial en relación a su gestión impositiva y,
por otro, el salario emocional. No podemos negar el poder que
tienen las retribuciones pecuniarias en la fijación del personal
a una organización, pero más contundente es el ejercido por el
salario emocional en el ámbito de la motivación. Donde ya no
llega la nómina, este reciente concepto retributivo desarrolla
su máximo potencial.
¿En qué se basa el salario emocional para fidelizar a una per-
sona hasta el punto de rechazar un aumento retributivo ofre-
cido por una empresa de la competencia? La clave está en la
generación de bienestar y confianza en todas y cada una de
las personas que trabajan en la empresa, aspecto que tiene
una correlación directa en la mejora de la productividad y, por
extensión, en los resultados de la gestión empresarial. Compo-
nentes básicos de este salario son la flexibilidad horaria y la ges-
tión de las personas como individuos interrelacionados con su
medio (vida laboral y personal), no como meros instrumentos
productivos. Parafraseando a Ortega y Gasset, cada persona
que presta su fuerza laboral en una empresa es ella y sus cir-
cunstancias, por lo que si estas son tenidas en cuenta a la hora
de estructurar su aportación a la empresa, es decir, se «com-
prende» su situación de una forma integral, será un factor muy
importante de reducción del omnipresente estrés y se generará
una mayor facilidad para trabajar con ganas en una empresa
en la que toda la plantilla que recibe este salario emocional
sentirá como suya. Son las medidas de reconocimiento las que
crean lazos emocionales cada vez más resistentes entre ambas
partes de la relación laboral, lo que podría traducirse, en pala-

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bras de Santiago Solana, CEO de Sage Spain, en «sentirse per-
sona antes que un número», defendiendo, asimismo, que «El
mejor contrato para una entidad, es el contrato emocional», el
que se basa en lazos emocionales que directamente fomentan
el sentido de pertenencia a una organización, a un proyecto, y
la ambición por crecer al sentirse la persona reconocida y valo-
rada en su entorno de trabajo, sea cual sea su puesto y grado
de responsabilidad, llegando a ser argumentos con más valor
que el propio dinero.
No obstante, no podemos negar que el salario emocional
suponga un componente más de la estructura de costes de la
empresa; a la vez, es incuestionable que, más que ningún otro
concepto retributivo, se trata de un factor clave de inversión en
todas las dimensiones temporales del proyecto empresarial: del
corto al largo plazo. Esta reciente modalidad salarial se centra
en la calidad de vida de la propia empresa y las personas que
la integran, es decir, en el clima laboral. Naturalmente, es difí-
cil integrarlo en el balance de la empresa, aunque tenga una
influencia muy elevada en la cuenta de pérdidas y ganancias.
Con la implantación de las medidas de igualdad en la
empresa que un buen diagnóstico haya «priorizado», bajo el
paraguas cohesionador de un plan de igualdad, se contribuye
al desembarco en la política retributiva del salario emocional.
En base a su rentabilidad futura, las empresas deben llevar a
cabo estas iniciativas, a pesar de que, dicha implantación siem-
pre origine algún coste, ya sea por los cambios organizativos
que tienen que darse en la estructura de la empresa, como por
las tareas de seguimiento y evaluación continuas que se deben
realizar para alcanzar los objetivos identificados en el citado
diagnóstico.
Las retribuciones percibidas por hombres y mujeres en una
empresa bajo el denominador de una política de Igualdad de
Oportunidades, con una correcta y transparente valoración de
los puestos de trabajo en la que el sexo no sea una variable
determinante de la retribución, y una presencia importante del
salario emocional que favorece el clima laboral, serán garan-
tía de respeto no solo a la igualdad legal, sino también a la
igualdad real entre ambos sexos. Con ello se garantiza el com-
promiso personal de cada integrante de la organización y esta
verá compensada con creces el gasto que supone el desarro-

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llo de una política de igualdad como uno de los vectores bási-
cos e imprescindibles de su gestión empresarial cotidiana. Con
ello, gasto e inversión se convierten en verdaderos sinónimos y
la ecuación se completa en el contexto del cambio de cultura
organizacional.