Este documento presenta un análisis del caso de la empresa LEGO. Incluye un análisis externo e interno de LEGO, así como un análisis financiero. El problema principal identificado es que el lanzamiento propuesto de un nuevo producto llamado LEGO Games conllevaría un aumento de la complejidad de los productos de LEGO que podría poner en riesgo los avances logrados recientemente para mejorar la gestión de inventarios y reducir costos. El desafío a más largo plazo para LEGO es encontrar formas de innovación sosten
LEGO es una empresa danesa fundada en 1932 que se especializa en juguetes de construcción de ladrillos. En la década de 2000, la compañía enfrentó graves problemas financieros y pérdidas, pero se recuperó enfocándose nuevamente en su negocio principal. La película The LEGO Movie contribuyó significativamente a su crecimiento en 2014.
Modulo 11 Crisis Interna - Ventas de productos - ESP.pptxcaniceconsulting
El documento describe la crisis de ventas que enfrentó la empresa de juguetes LEGO y cómo la compañía se recuperó de ella. LEGO introdujo nuevos productos costosos que no tuvieron éxito, lo que llevó a pérdidas. Bajo un nuevo liderazgo, LEGO redujo costos, se centró en líneas de productos exitosas y adoptó componentes digitales. Estos cambios llevaron a un aumento del 600% en los ingresos de la compañía y su transformación en el fabricante de juegos más rentable.
El documento analiza la estrategia de marketing de LEGO que ha llevado a su crecimiento reciente. Discutió cómo LEGO superó dificultades financieras a través de nuevas líneas de negocio y mercados como los adultos. También destaca el valor de su marca reconocida que ha pasado de generación en generación y su éxito al potenciar la marca más allá de solo juguetes de construcción a través de productos derivados y películas. Finalmente, analiza su exitosa estrategia publicitaria memorables y presencia
Este documento presenta la ideología, objetivos y estrategia del Grupo LEGO. El Grupo LEGO es una empresa privada danesa fundada en 1932 que se dedica a la fabricación de juguetes de construcción, en particular los famosos ladrillos LEGO. Su misión es fomentar la creatividad y el aprendizaje en los niños. Su objetivo principal es ser reconocida como la mejor compañía en la industria del juguete que más confianza inspire. Para lograrlo, su estrategia se centra en ofrecer un mayor valor a los
El Caso Lego: Cómo escapar de la innovación no rentableInnovare
El resumen del documento es el siguiente:
1) Lego estuvo cerca de la bancarrota en la década de 1990s debido a una mala estrategia de innovación que resultó en demasiados nuevos productos no rentables.
2) En 2004, un nuevo CEO implementó un plan de tres fases que se enfocó en la estabilidad, reestructuración y restauración del crecimiento a través de enfocarse nuevamente en sus líneas principales de bloques de construcción.
3) La estrategia tuvo éxito y llev
Este documento resume varios elementos que influyen en el valor de una empresa como Apple. Estos incluyen el endeudamiento, el valor del sector de los iPhone y iPads, la estrategia competitiva basada en productos únicos, el valor de su marca reconocida, su capacidad de generar ingresos recurrentes año tras año, y factores psicológicos que crean demanda por sus productos de gama alta.
En 3 oraciones o menos:
El documento resume 7 casos de fracasos empresariales históricos como Enron, Webvan, Boo.com, Napster, Lehman Brothers, Agfa y el lanzamiento fallido de New Coke por Coca-Cola. Los errores incluyeron fraude contable, proyecciones de ventas irreales, no escuchar a los consumidores, confiar demasiado en un mercado volátil, no adaptarse a las nuevas tecnologías y subestimar la lealtad a la marca. El documento concluye que aprender de estos errores puede
El documento presenta el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter como una herramienta para analizar sectores. Explica que los tres factores principales que determinan la rentabilidad de un sector son: 1) el valor del producto para el cliente, 2) la intensidad de la competencia, y 3) el poder de negociación a lo largo de la cadena de valor. Además, introduce los criterios para definir los límites de un sector, centrándose en la sustituibilidad de los productos y servicios ofrecidos a los clientes.
LEGO es una empresa danesa fundada en 1932 que se especializa en juguetes de construcción de ladrillos. En la década de 2000, la compañía enfrentó graves problemas financieros y pérdidas, pero se recuperó enfocándose nuevamente en su negocio principal. La película The LEGO Movie contribuyó significativamente a su crecimiento en 2014.
Modulo 11 Crisis Interna - Ventas de productos - ESP.pptxcaniceconsulting
El documento describe la crisis de ventas que enfrentó la empresa de juguetes LEGO y cómo la compañía se recuperó de ella. LEGO introdujo nuevos productos costosos que no tuvieron éxito, lo que llevó a pérdidas. Bajo un nuevo liderazgo, LEGO redujo costos, se centró en líneas de productos exitosas y adoptó componentes digitales. Estos cambios llevaron a un aumento del 600% en los ingresos de la compañía y su transformación en el fabricante de juegos más rentable.
El documento analiza la estrategia de marketing de LEGO que ha llevado a su crecimiento reciente. Discutió cómo LEGO superó dificultades financieras a través de nuevas líneas de negocio y mercados como los adultos. También destaca el valor de su marca reconocida que ha pasado de generación en generación y su éxito al potenciar la marca más allá de solo juguetes de construcción a través de productos derivados y películas. Finalmente, analiza su exitosa estrategia publicitaria memorables y presencia
Este documento presenta la ideología, objetivos y estrategia del Grupo LEGO. El Grupo LEGO es una empresa privada danesa fundada en 1932 que se dedica a la fabricación de juguetes de construcción, en particular los famosos ladrillos LEGO. Su misión es fomentar la creatividad y el aprendizaje en los niños. Su objetivo principal es ser reconocida como la mejor compañía en la industria del juguete que más confianza inspire. Para lograrlo, su estrategia se centra en ofrecer un mayor valor a los
El Caso Lego: Cómo escapar de la innovación no rentableInnovare
El resumen del documento es el siguiente:
1) Lego estuvo cerca de la bancarrota en la década de 1990s debido a una mala estrategia de innovación que resultó en demasiados nuevos productos no rentables.
2) En 2004, un nuevo CEO implementó un plan de tres fases que se enfocó en la estabilidad, reestructuración y restauración del crecimiento a través de enfocarse nuevamente en sus líneas principales de bloques de construcción.
3) La estrategia tuvo éxito y llev
Este documento resume varios elementos que influyen en el valor de una empresa como Apple. Estos incluyen el endeudamiento, el valor del sector de los iPhone y iPads, la estrategia competitiva basada en productos únicos, el valor de su marca reconocida, su capacidad de generar ingresos recurrentes año tras año, y factores psicológicos que crean demanda por sus productos de gama alta.
En 3 oraciones o menos:
El documento resume 7 casos de fracasos empresariales históricos como Enron, Webvan, Boo.com, Napster, Lehman Brothers, Agfa y el lanzamiento fallido de New Coke por Coca-Cola. Los errores incluyeron fraude contable, proyecciones de ventas irreales, no escuchar a los consumidores, confiar demasiado en un mercado volátil, no adaptarse a las nuevas tecnologías y subestimar la lealtad a la marca. El documento concluye que aprender de estos errores puede
El documento presenta el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter como una herramienta para analizar sectores. Explica que los tres factores principales que determinan la rentabilidad de un sector son: 1) el valor del producto para el cliente, 2) la intensidad de la competencia, y 3) el poder de negociación a lo largo de la cadena de valor. Además, introduce los criterios para definir los límites de un sector, centrándose en la sustituibilidad de los productos y servicios ofrecidos a los clientes.
Este documento presenta el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter como una herramienta para analizar la atractividad de un sector industrial. El modelo evalúa cinco fuerzas competitivas clave: la amenaza de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores y clientes, y la intensidad de la rivalidad entre competidores existentes. El documento explica cómo estas fuerzas afectan los precios, costos e inversiones de un sector y, por lo tanto, su rentabilidad a corto y largo plazo.
4. Cinco fuerzas de Porter - IE Business SchoolJavier Paredes
Este documento presenta el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter como una herramienta para analizar la atractividad de un sector industrial. El modelo evalúa cinco fuerzas competitivas clave: la amenaza de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores y clientes, y la intensidad de la rivalidad entre competidores existentes. El documento explica cómo estas fuerzas afectan los precios, costos e inversiones de un sector y, por lo tanto, su rentabilidad a corto y largo plazo.
El documento analiza el mercado de juguetes preescolares en España. Ha habido un crecimiento constante en las ventas desde 2005. Los juguetes más vendidos son de la marca V Smile de VTech, mientras que Mattel sólo aparece en el top 5 con Píxel Chix. La categoría más vendida es la preescolar. Little People tiene una cuota de mercado del 6.2% pero sus ventas se han estancado desde 2005 a pesar del crecimiento del mercado.
Las estrategias funcionales que Lego podría implementar incluyen:
1. Desarrollo de nuevos productos a través de la innovación constante para atraer nuevos segmentos de clientes y hacer frente a los cambios en las preferencias de los niños.
2. Penetración de nuevos mercados geográficos para ampliar su alcance global y aprovechar las oportunidades en mercados emergentes.
3. Desarrollo de alianzas estratégicas y licencias con reconocidas marcas para enriquecer su oferta de productos temáticos, aumentar
Este documento presenta una empresa malaya de guantes llamada Riverstone Holdings. Fundada en 1989, Riverstone ha crecido orgánicamente sin deuda a doble dígito anualmente. Es líder en el nicho de mercado de guantes para salas limpias con más del 50% de cuota. A pesar de su sólido crecimiento y rentabilidad, cotiza a múltiplos más bajos que sus competidores. El documento analiza los fundamentales de la empresa, incluyendo su historial financiero, capacidad de producción, ventajas competitivas y tres esc
El documento analiza la situación estratégica de Nintendo en el sector de las videoconsolas. Describe el entorno macro y micro de la industria, incluyendo un análisis PEST, las 5 fuerzas competitivas de Porter, y las barreras de entrada al sector. También examina los productos sustitutivos, la cadena de valor de Nintendo, y sus estrategias para lograr ventajas competitivas en costos y diferenciación.
El documento resume las presentaciones de varios ponentes en el 6o Marketing Strategy Forum. Se discutieron temas como reinventar el marketing y la estrategia comercial ante cambios en los clientes y mercados, casos de éxito como BuyVIP que fue adquirida por Amazon, y cómo compañías como ALSA y ABM REXEL se han reinventado ante cambios en sus industrias. También se discutió el futuro de la movilidad y cómo BlackBerry ha liderado este cambio.
Este documento describe la asociación entre LEGO y Shell, que es preocupante por tres razones: 1) Shell está buscando petróleo de forma arriesgada en el Ártico, lo que amenaza ese ecosistema frágil, 2) la asociación permite que Shell mejore su imagen pública y gane lealtad a largo plazo entre los niños, y 3) los niños merecen protección contra la publicidad invasiva de empresas como Shell. Se pide a LEGO que termine su asociación con Shell.
Este documento contiene tres secciones que resumen lo siguiente:
1) Analiza la estructura y dinámica de las empresas españolas exportadoras e importadoras, destacando su reciente internacionalización comercial.
2) Estudia específicamente el sector del juguete en España, caracterizado por su fuerte componente territorial. Analiza los resultados económicos y financieros de 93 empresas del sector entre 1995 y 2002, observando una mejora en los márgenes y ratios de solvencia y beneficios.
3) Explica que el juguete
El documento presenta información sobre el lanzamiento de nuevas ofertas de mercado. Se discuten varios temas como tipos de nuevos productos como Beats by Dre y Google, desafíos en el desarrollo de nuevos productos, estrategias organizacionales como crowdsourcing y el proceso Stage-Gate, entre otros. El documento también analiza el éxito y fracaso de nuevos productos y proporciona ejemplos como Angry Birds y nuevas estrategias para el desarrollo de productos.
Kallpa sab. alicorp s..[1] valorización 7 junio 2013.gro77
Kallpa Securities actualiza su modelo de valorización de Alicorp S.A.A., recomendando mantener las acciones dentro de un portafolio benchmark para el mercado peruano. El nuevo valor fundamental por acción de Alicorp es de S/. 9.75, ligeramente por encima del precio de mercado actual. El modelo incorpora las últimas adquisiciones realizadas por Alicorp y mejora los estimados de crecimiento para la economía peruana. Kallpa mantiene una recomendación neutral debido a que gran parte de las expectativas positivas ya han sido
Este documento presenta un plan de negocios para una nueva distribuidora de productos de papel tissue llamada DIFRON en las regiones VIII a X de Chile, con base en Temuco. Los principales motivos que justifican el proyecto son la deficiente distribución actual en la zona y el crecimiento del mercado. El objetivo es diferenciarse a través de un mejor servicio, incluyendo entregas en 24 horas. La investigación de mercado estima un mercado potencial de $5.895 millones anuales, apuntando a captar el 14% ($825 mill
El documento describe la competencia entre marcas locales y marcas extranjeras en el Perú. Explica que las marcas globales tienen mayores recursos financieros y experiencia en otros mercados, mientras que las marcas locales tienen mejor conocimiento del mercado local. Se usan los casos de Inca Kola vs. Coca-Cola y Bembos vs. McDonald's como ejemplos, donde Inca Kola fue comprada por Coca-Cola pero Bembos ha mantenido su liderazgo a pesar de la competencia de McDonald's.
Dadas las condiciones complejas del entorno, el desconocimiento del mercado internacional de la compañía y la poca consolidación estratégica de Big State Spring Company, este equipo consultor ha recomendado incursionar inicialmente en el mercado brasilero y sólo con los resortes industriales de compresión y expansión dirigidos al mercado petrolero.
Este documento presenta un proyecto de marketing para aumentar el reconocimiento de la línea de productos Halo de la compañía de juguetes Mega Blocks. El proyecto incluye una campaña publicitaria en Facebook y YouTube con un presupuesto de $500,000 MXN. También incluye un análisis del mercado, cronograma de actividades, riesgos y resultados esperados del proyecto.
El documento presenta un plan de negocios para una empresa de plásticos llamada Envases Plásticos. La empresa se enfocará en la producción y comercialización de envases plásticos para industrias domésticas y alimenticias. El objetivo general es proponer un plan de negocios que permita a la empresa posicionarse en el mercado de plásticos en México y posteriormente explorar oportunidades internacionales.
Invertir en valor en el sector retail. ¿Dónde están las oportunidades?ValueSchool
De sobra es conocida la preocupación de los inversores por el impacto de los nuevos modelos de negocio online en la distribución al por menor tradicional. Sin embargo, Enrique García nos muestra que existen algunas compañías que están bien posicionadas en el nuevo entorno competitivo. Esto es posible debido a las particularidades geográficas y poblacionales de algunos mercados que favorecen a las compañías ya establecidas. Enrique lo ilustra con varios ejemplos concretos en diferentes mercados.
Lenovo se ha convertido en la mayor fabricante mundial de computadoras, superando a HP y Dell. Su crecimiento se debe en parte a adquisiciones como la división de servidores de bajo costo de IBM y la división de teléfonos móviles de Google. Lenovo ha desarrollado una alta dirección y procesos de toma de decisiones internacionales. También ha mejorado su cadena de suministro y desarrollado nuevas tecnologías como baterías de carga rápida y computadoras plegables, lo que le ha permitido expandir su
Este documento presenta un plan de marketing propuesto para la empresa colombiana Justo & Bueno. Se analiza el macro y microentorno de la empresa, su historia y ventajas competitivas. Se propone segmentar a los consumidores y desarrollar un modelo de marketing-mix con objetivos específicos. Finalmente, se sugieren estrategias de acción y mecanismos de control para mejorar el posicionamiento de la marca.
El documento describe el sistema diédrico de proyecciones ortogonales. Este sistema utiliza dos planos ortogonales, el plano horizontal y el plano vertical, para proyectar puntos, líneas, planos y sólidos tridimensionales en dos dimensiones. Explica cómo representar estos elementos geométricos y cómo determinar su verdadera magnitud cuando se encuentran en escorzo parcial.
Este documento presenta el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter como una herramienta para analizar la atractividad de un sector industrial. El modelo evalúa cinco fuerzas competitivas clave: la amenaza de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores y clientes, y la intensidad de la rivalidad entre competidores existentes. El documento explica cómo estas fuerzas afectan los precios, costos e inversiones de un sector y, por lo tanto, su rentabilidad a corto y largo plazo.
4. Cinco fuerzas de Porter - IE Business SchoolJavier Paredes
Este documento presenta el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter como una herramienta para analizar la atractividad de un sector industrial. El modelo evalúa cinco fuerzas competitivas clave: la amenaza de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores y clientes, y la intensidad de la rivalidad entre competidores existentes. El documento explica cómo estas fuerzas afectan los precios, costos e inversiones de un sector y, por lo tanto, su rentabilidad a corto y largo plazo.
El documento analiza el mercado de juguetes preescolares en España. Ha habido un crecimiento constante en las ventas desde 2005. Los juguetes más vendidos son de la marca V Smile de VTech, mientras que Mattel sólo aparece en el top 5 con Píxel Chix. La categoría más vendida es la preescolar. Little People tiene una cuota de mercado del 6.2% pero sus ventas se han estancado desde 2005 a pesar del crecimiento del mercado.
Las estrategias funcionales que Lego podría implementar incluyen:
1. Desarrollo de nuevos productos a través de la innovación constante para atraer nuevos segmentos de clientes y hacer frente a los cambios en las preferencias de los niños.
2. Penetración de nuevos mercados geográficos para ampliar su alcance global y aprovechar las oportunidades en mercados emergentes.
3. Desarrollo de alianzas estratégicas y licencias con reconocidas marcas para enriquecer su oferta de productos temáticos, aumentar
Este documento presenta una empresa malaya de guantes llamada Riverstone Holdings. Fundada en 1989, Riverstone ha crecido orgánicamente sin deuda a doble dígito anualmente. Es líder en el nicho de mercado de guantes para salas limpias con más del 50% de cuota. A pesar de su sólido crecimiento y rentabilidad, cotiza a múltiplos más bajos que sus competidores. El documento analiza los fundamentales de la empresa, incluyendo su historial financiero, capacidad de producción, ventajas competitivas y tres esc
El documento analiza la situación estratégica de Nintendo en el sector de las videoconsolas. Describe el entorno macro y micro de la industria, incluyendo un análisis PEST, las 5 fuerzas competitivas de Porter, y las barreras de entrada al sector. También examina los productos sustitutivos, la cadena de valor de Nintendo, y sus estrategias para lograr ventajas competitivas en costos y diferenciación.
El documento resume las presentaciones de varios ponentes en el 6o Marketing Strategy Forum. Se discutieron temas como reinventar el marketing y la estrategia comercial ante cambios en los clientes y mercados, casos de éxito como BuyVIP que fue adquirida por Amazon, y cómo compañías como ALSA y ABM REXEL se han reinventado ante cambios en sus industrias. También se discutió el futuro de la movilidad y cómo BlackBerry ha liderado este cambio.
Este documento describe la asociación entre LEGO y Shell, que es preocupante por tres razones: 1) Shell está buscando petróleo de forma arriesgada en el Ártico, lo que amenaza ese ecosistema frágil, 2) la asociación permite que Shell mejore su imagen pública y gane lealtad a largo plazo entre los niños, y 3) los niños merecen protección contra la publicidad invasiva de empresas como Shell. Se pide a LEGO que termine su asociación con Shell.
Este documento contiene tres secciones que resumen lo siguiente:
1) Analiza la estructura y dinámica de las empresas españolas exportadoras e importadoras, destacando su reciente internacionalización comercial.
2) Estudia específicamente el sector del juguete en España, caracterizado por su fuerte componente territorial. Analiza los resultados económicos y financieros de 93 empresas del sector entre 1995 y 2002, observando una mejora en los márgenes y ratios de solvencia y beneficios.
3) Explica que el juguete
El documento presenta información sobre el lanzamiento de nuevas ofertas de mercado. Se discuten varios temas como tipos de nuevos productos como Beats by Dre y Google, desafíos en el desarrollo de nuevos productos, estrategias organizacionales como crowdsourcing y el proceso Stage-Gate, entre otros. El documento también analiza el éxito y fracaso de nuevos productos y proporciona ejemplos como Angry Birds y nuevas estrategias para el desarrollo de productos.
Kallpa sab. alicorp s..[1] valorización 7 junio 2013.gro77
Kallpa Securities actualiza su modelo de valorización de Alicorp S.A.A., recomendando mantener las acciones dentro de un portafolio benchmark para el mercado peruano. El nuevo valor fundamental por acción de Alicorp es de S/. 9.75, ligeramente por encima del precio de mercado actual. El modelo incorpora las últimas adquisiciones realizadas por Alicorp y mejora los estimados de crecimiento para la economía peruana. Kallpa mantiene una recomendación neutral debido a que gran parte de las expectativas positivas ya han sido
Este documento presenta un plan de negocios para una nueva distribuidora de productos de papel tissue llamada DIFRON en las regiones VIII a X de Chile, con base en Temuco. Los principales motivos que justifican el proyecto son la deficiente distribución actual en la zona y el crecimiento del mercado. El objetivo es diferenciarse a través de un mejor servicio, incluyendo entregas en 24 horas. La investigación de mercado estima un mercado potencial de $5.895 millones anuales, apuntando a captar el 14% ($825 mill
El documento describe la competencia entre marcas locales y marcas extranjeras en el Perú. Explica que las marcas globales tienen mayores recursos financieros y experiencia en otros mercados, mientras que las marcas locales tienen mejor conocimiento del mercado local. Se usan los casos de Inca Kola vs. Coca-Cola y Bembos vs. McDonald's como ejemplos, donde Inca Kola fue comprada por Coca-Cola pero Bembos ha mantenido su liderazgo a pesar de la competencia de McDonald's.
Dadas las condiciones complejas del entorno, el desconocimiento del mercado internacional de la compañía y la poca consolidación estratégica de Big State Spring Company, este equipo consultor ha recomendado incursionar inicialmente en el mercado brasilero y sólo con los resortes industriales de compresión y expansión dirigidos al mercado petrolero.
Este documento presenta un proyecto de marketing para aumentar el reconocimiento de la línea de productos Halo de la compañía de juguetes Mega Blocks. El proyecto incluye una campaña publicitaria en Facebook y YouTube con un presupuesto de $500,000 MXN. También incluye un análisis del mercado, cronograma de actividades, riesgos y resultados esperados del proyecto.
El documento presenta un plan de negocios para una empresa de plásticos llamada Envases Plásticos. La empresa se enfocará en la producción y comercialización de envases plásticos para industrias domésticas y alimenticias. El objetivo general es proponer un plan de negocios que permita a la empresa posicionarse en el mercado de plásticos en México y posteriormente explorar oportunidades internacionales.
Invertir en valor en el sector retail. ¿Dónde están las oportunidades?ValueSchool
De sobra es conocida la preocupación de los inversores por el impacto de los nuevos modelos de negocio online en la distribución al por menor tradicional. Sin embargo, Enrique García nos muestra que existen algunas compañías que están bien posicionadas en el nuevo entorno competitivo. Esto es posible debido a las particularidades geográficas y poblacionales de algunos mercados que favorecen a las compañías ya establecidas. Enrique lo ilustra con varios ejemplos concretos en diferentes mercados.
Lenovo se ha convertido en la mayor fabricante mundial de computadoras, superando a HP y Dell. Su crecimiento se debe en parte a adquisiciones como la división de servidores de bajo costo de IBM y la división de teléfonos móviles de Google. Lenovo ha desarrollado una alta dirección y procesos de toma de decisiones internacionales. También ha mejorado su cadena de suministro y desarrollado nuevas tecnologías como baterías de carga rápida y computadoras plegables, lo que le ha permitido expandir su
Este documento presenta un plan de marketing propuesto para la empresa colombiana Justo & Bueno. Se analiza el macro y microentorno de la empresa, su historia y ventajas competitivas. Se propone segmentar a los consumidores y desarrollar un modelo de marketing-mix con objetivos específicos. Finalmente, se sugieren estrategias de acción y mecanismos de control para mejorar el posicionamiento de la marca.
Similar a Caso LEGO MBA version ejecutiva.pdf (20)
El documento describe el sistema diédrico de proyecciones ortogonales. Este sistema utiliza dos planos ortogonales, el plano horizontal y el plano vertical, para proyectar puntos, líneas, planos y sólidos tridimensionales en dos dimensiones. Explica cómo representar estos elementos geométricos y cómo determinar su verdadera magnitud cuando se encuentran en escorzo parcial.
Cuadro de Rotulación utilizado en los cursos de Dibujo Técnico
Universidad Austral de Chile
Profesor: Jorge Carrasco Cavieres
https://www.youtube.com/channel/UCzo4ynugOJPqmh1R2vUCjlg
Clase_06_Levantamiento_Subdivisiones_Urbanización
Asignatura: Dibujo Profesional II
Universidad Austral de Chile
Profesor: Jorge Carrasco Cavieres
https://www.youtube.com/channel/UCzo4ynugOJPqmh1R2vUCjlg
Clase_04_Instalaciones Sanitarias
Asignatura: Dibujo Profesional II
Universidad Austral de Chile
Profesor: Jorge Carrasco Cavieres
https://www.youtube.com/channel/UCzo4ynugOJPqmh1R2vUCjlg
Clase_03_Estructuras de Acero
Asignatura: Dibujo Profesional II
Universidad Austral de Chile
Profesor: Jorge Carrasco Cavieres
https://www.youtube.com/channel/UCzo4ynugOJPqmh1R2vUCjlg
Clase_02_Tabiquería_Estructural
Asignatura: Dibujo Profesional II
Universidad Austral de Chile
Profesor: Jorge Carrasco Cavieres
https://www.youtube.com/channel/UCzo4ynugOJPqmh1R2vUCjlg
Clase_01_UrbanismoyConstruccion
Asignatura: Dibujo Profesional II
Universidad Austral de Chile
Profesor: Jorge Carrasco Cavieres
https://www.youtube.com/channel/UCzo4ynugOJPqmh1R2vUCjlg
Clase_00_RepasoNormasChilenasdeDibujoTecnico
Asignatura: Dibujo Profesional II
Universidad Austral de Chile
Profesor: Jorge Carrasco Cavieres
https://www.youtube.com/channel/UCzo4ynugOJPqmh1R2vUCjlg
vehiculo importado desde pais extrajero contien documentos respaldados como ser la factura comercial de importacion un seguro y demas tambien indica la partida arancelaria que deb contener este vehículo 3. La importadora PARISBOL TRUCK IMPORT SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA perteneciente a Bolivia, trae desde CHILE , un vehículo Automóvil con un número de ruedas de 6 Número del chasis YV2RT40A0HB828781 De clase tractocamión, con dos puertas . El precio es de 35231,46 dólares, la importadora tiene los siguientes datos para el cálculo de sus costos:
• Flete de $ 1500 por contenedor
• El deducible es de 10 % de la SA y la prima neta de 0.02% de la SA
• ARANCEL DE IMPORTACIÓN 20% • ALMACÉN ADUANERO 1.5%
• DESPACHO ADUANERO 2.1%
• IVA 14.94%
• PERCEPCIÓN 0.3%
• OTROS GASTOS DE IMPORTACIÓN $US
• Derecho de emisión 4.20
• Handling 58 • Descarga 69
• Servicios aduana 30
• Movilización de carga 70.10
• Transporte interno 150
• Gastos operativos 70
• Otros gastos 100 • Comisión agente de 0.05% CIF
GASTOS FINANCIEROS o GASTOS APERTURA DE L/C (0.3 % FOB) o Intereses proveedor $ 1050 CALULAR:
i) El valor FOB
j) hallar la suma asegurada de la mercancía y la prima neta que se debe pagar a la compañía aseguradora, y el valor CIF
k) El total de derechos e impuestos
l) El costo total de importación y el factor
m) El costo unitario de importación de cada alfombra en $us y Bs. (tipo de cambio: Bs.6.85)
Antes de iniciar el contenido técnico de lo acontecido en materia tributaria estos últimos días de mayo; quisiera referirme a la importancia de una expresión tan sabia aplicable a tantas situaciones de la vida, y hoy, meritoria de considerar en el prefacio del presente análisis -
"no se extraña lo que nunca se ha tenido".
Con esta frase me quiero referir a las empresas que funcionan en las zonas de Iquique y Punta Arenas, acogidas a los beneficios de las zonas francas, y que, por ende, no pagan impuesto de primera categoría. En palabras técnicas estas empresas no mantienen saldos en sus registros SAC, y por ello, este nuevo Impuesto Sustitutivo, sin duda, es una tremenda y gran noticia.
Lo mismo se puede extender a las empresas que por haber aplicado beneficios de reinversión sumado a las ventajas transitorias de la menor tasa de primera categoría pagada; me refiero a las pymes en su mayoría. Han acumulado un monto de créditos menor en su registro SAC.
En estos casos, no es mucho lo que se tiene que perder.
Lo interesante, es que este ISRAI nace desde un pago efectivo de recursos, lo que exigirá a las empresas evaluar muy bien desde su posición financiera actual, y la planificación de esta, en un horizonte de corto plazo, considerar las alternativas que se disponen.
El 15 de mayo de 2024, el Congreso aprobó el proyecto de ley que “crea un Fondo de Emergencia Transitorio por incendios y establece otras medidas para la reconstrucción”, el cual se encuentra en las últimas etapas previo a su publicación y posterior entrada en vigencia.
Este proyecto tiene por objetivo establecer un marco institucional para organizar los esfuerzos públicos, con miras a solventar los gastos de reconstrucción y otras medidas de recuperación que se implementarán en la Región de Valparaíso a raíz de los incendios ocurridos en febrero de 2024.
Dentro del marco de “otras medidas de reconstrucción”, el proyecto crea un régimen opcional de impuesto sustitutivo de los impuestos finales (denominado también ISRAI), con distintas modalidades para sociedades bajo el régimen general de tributación (artículo 14 A de la ley sobre Impuesto a la Renta) y bajo el Régimen Pyme (artículo 14 D N° 3 de la ley sobre Impuesto a la Renta).
Para conocer detalles revisa nuestro artículo completo aquí BBSC® Impuesto Sustitutivo 2024.
Por Claudia Valdés Muñoz cvaldes@bbsc.cl +56981393599
La Comisión europea informa sobre el progreso social en la UE.ManfredNolte
Bruselas confirma que el progreso social varía notablemente entre las regiones de la Unión Europea, y que los países nórdicos tienen un desempeño consistentemente mejor que el resto de los Estados miembros.
Desafíos del Habeas Data y las nuevas tecnología enfoque comparado Colombia y...mariaclaudiaortizj
El artículo aborda los desafíos del Habeas Data en el marco de las Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación (NTIC), comparando las legislaciones de Colombia y España. Desde la Declaración de los Derechos del Hombre en 1948 hasta la implementación del Reglamento General de Protección de Datos (GDPR) en Europa, la protección de la privacidad ha ganado importancia a nivel mundial. El objetivo principal del artículo es analizar cómo las legislaciones de Colombia y España abordan la protección de datos personales, comparando sus enfoques normativos y evaluando la eficacia de sus marcos legales en el contexto de la digitalización avanzada. Se hace uso de un enfoque mixto que combina análisis cualitativo detallado de documentos legales y cuantitativo descriptivo para comparar la prevalencia de ciertos principios en las normativas. Los hallazgos indican que España ha establecido un marco legal robusto y detallado desde 1978, alineándose con las directrices de la UE y el GDPR, mientras que Colombia, aunque ha progresado con leyes como la Ley 1581 de 2012, todavía podría beneficiarse de adoptar aspectos del régimen europeo para mejorar su protección de datos. Este análisis subraya la importancia de las reformas legales y políticas en la protección de datos, crucial para asegurar la privacidad en una sociedad digital y globalizada.
Palabras clave: Avances tecnológicos, Derecho en la era digital, Habeas Data, Marco jurídico y Protección de datos personales.
SEMINARIO PRACTICO DE AJUSTE POR INFLACION CONTABLE.pdf
Caso LEGO MBA version ejecutiva.pdf
1. Universidad Austral de Chile
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Magister en Administración de Empresas
“Caso LEGO”
Jorge Ignacio Carrasco Cavieres
Valdivia – Chile
2017
2. Contenido
LEGO Group 3
Análisis Externo 4
Análisis Interno 5
Análisis Financiero 5
Identificación del Problema 7
Alternativas de Solución 9
Alternativa seleccionada 9
Estrategia y Propuesta para LEGO 9
Modelo Delta 10
Mejor Producto 10
Solución Integral al Cliente 10
Lock - In 11
Conclusión 11
Índice de Figuras
Figure 1: Diagrama 5 Fuerzas de Porter. 4
Figure 2: Diagrama Cadena de Valor. 5
Figure 3: ROE Y ROIC 1995 – 2010. 6
Figure 4: Ganancias Netas Y Activos Totales 1995 -2010. 6
Figure 5:Pasivos Totales y Razón PT/Patrimonio. 6
Figure 6: Ventas Vs Complejidad desde 1996 -2010. 8
Figure 7: Diagrama Modelo Delta 11
Índice de Tablas
Table 1: Estadística de Regresión. 8
3. LEGO Group
Corresponde a una empresa familiar, fundada en una villa rural danesa de Billund, por un humilde
carpintero llamado Ole Kirk Kristiansen en 1916, la que es conocida mundialmente hasta hoy en día
por la fabricación del icónico juguete basado en ladrillo. En sus inicios, la firma focalizaba sus
operaciones en la construcción de casas y muebles, para los granjeros. Sin embargo, no fue hasta
1932, con el ingreso del hijo de kristiansen Goldfrek, que introduce los primeros juguetes de madera
a su producción llamándolos LEGO (Juega Bien) o en latín (yo armo).
En 1947, la firma adquiere la primera máquina de moldeo de plásticos por inyección, ya para 1949 su
cartera de productos había crecido a 200 juguetes de madera y de plástico, incluido el ladrillo de unión
automática. En 1954, en un viaje en transbordador a Inglaterra conversando con un agente de
compras, Goldfrek idea el sistema juego LEGO, para posteriormente 1958, lanzar, el que es hasta
ahora, el juguete más icónico de la marca LEGO.
Posteriormente, la firma mantuvo un crecimiento sostenido hasta 1993, manteniendo durante todo
este periodo un reducido número de elementos.
Con la llegada del periodo de 1993 a 1998, trajo consigo una serie de cambios para el mercado global
de juguetes, caracterizado por la disminución de las ganancias totales de la industria, disminuyendo
estas, en un 50%, las tradicionales tiendas de juguetes comienzan a desaparecer, los canales
minoristas se consolidan, entre otras. Periodo poco atractivo, para los fabricantes de juguetes.
Por su parte, LEGO en este periodo comienza un agresivo proceso de diversificación de su negocio, es
decir, más allá del ladrillo, todo ello motivado por el éxito de su parque de entretenimiento familiar.
Sin embargo, toda esta expansión no vino acompañada del aumento de sus ganancias, estacándose
las ventas para el año 1998, año en que LEGO Group se enfrenta a su primera perdida financiera.
Con el objeto de restablecer la rentabilidad y el crecimiento de la firma, Plougmann apodado como:
“Sr Reparaciones”, lanza un nuevo plan de reestructuración para recortar costos, remplazando los
canales minoristas tradicionales, por la venta directa a través de una tienda en línea y tiendas
minoristas de LEGO. Por otro lado, en este mismo periodo en 1999, se lanzan las primeras líneas de
productos con marcas licenciadas: LEGO Star Wars., LEGO Harry Potter (2001), entre otras. Sin
embargo, ninguna de las estrategias fue suficiente para recuperar la antigua situación de la empresa.
En 2004, se designa un nuevo director, el cual, a través de la reducción de la complejidad, la venta de
activos de LEGO (parques temáticos) y volviendo a los cimientos de la empresa LEGO (Ladrillo de
construcción), logra rescatar a LEGO Group de una quiebra en 2004, e iniciar un nuevo proceso
crecimiento que se mantiene hasta 2010.
4. Análisis Externo
Se midió la atractividad del mercado, a través de un análisis de las cinco fuerzas de Porter para el
mercado global de juguetes. Cabe mencionar, que el modelo solo se emplea a modo de diagnóstico,
considerando las limitaciones1
que este posee.
Figure 1: Diagrama 5 Fuerzas de Porter.
El mercado global de los juguetes, es una industria que experimenta un crecimiento paulatino
alrededor del 4%, generando ingresos de alrededor de $83,3 mil millones. Sin embargo, es una
Industria poco atractiva, debido a que se encuentra totalmente condicionada a las preferencias de
sus consumidores finales (Mercenarios2
), caracterizados por tener un comportamiento fuertemente
influenciado por modas y variables exógenas difíciles de determinar. Por otro lado, la reducida vida
útil de los productos, el alto componente estacional del negocio (60 % de sus ingresos anuales en
navidades), el aumento de la preferencia por los sustitutos (migración a sistemas digitales), los bajos
costos de cambio, junto al bajo cociente (valor/precio sustituto), una niñez más acotada y pequeñas
presiones de integración hacia adelante por parte de los proveedores, han atentado directamente a
los sistemas de juegos tradicionales.
Además, pese a existir pocos competidores, las empresas líderes poseen una serie de marcas
asociadas, pudiendo acaparar diversos nichos de consumidores, llevándose los recortes más grandes
de ventas, generados por la industria. Adicionalmente, las empresas líderes presentan ventajas
considerables frente a empresas menos consolidadas, debido a la existencia de grandes economías de
escalas, registros de patentes y alianzas estratégicas consolidadas con empresas de medios3
.
1
Postulado que la línea entre industria es difícil es difusa, no pudiéndose determinar oportunidad ni
amenazas.
2
Consumidores que presentan baja lealtad, pese a estar bien satisfechos. En palabras de un periodista: “no es
sorpresa, para una industria sujeta a los caprichos de los niños que no pueden decir que zapato ponerse en que
pie”
3
Empresas tales como: Disney Pixar
5. Análisis Interno
El foco de análisis en este apartado, corresponde al diagnóstico de las diferentes unidades de negocios
al interior de LEGO Group, a través de un análisis de su cadena de valor, el cual clasifica en 9 categorías
a está: 5 actividades primarias y 4 actividades de apoyo. Cabe mencionar que solo serán evaluadas
aquellas actividades más relevantes y que se identifique información concluyente.
Infraestructura de la Firma
Margen
Manejo de Recurso Humano
Desarrollo de Tecnología (I+D)
Adquisiciones
Logística
Interna
Operaciones Logística
Externa
Marketing
Ventas
Servicios
Figure 2: Diagrama Cadena de Valor.
LEGO Group, posee una serie de ventajas competitivas, originadas por su innovador proceso de
producción de moldes (2 a 3 operarios por cada 64 máquinas) y gestión de inventario “S&OP4
”,
actividades esenciales para mantener controlada la complejidad de sus productos. Por otro lado, su
elaborado proceso de innovación y desarrollo, corresponde a una actividad de apoyo esencial, en una
industria que debe constantemente desarrollar nuevos productos, a pesar de ser riguroso, permite
trabajar con las necesidades de los consumidores en todo momento, y generar propuestas de valor
acorde a las necesidades de los consumidores, aumentando de esta manera el porcentaje de acierto
de las nuevas propuestas lanzadas “rechazan 72 antes de que salga la definitiva “.
Por otro lado, los trabajos efectuados en cuanto a la mejora del clima laboral, el manejo del recurso
humanos al interior de la empresa, y la relación con sus clientes (minoristas), han tenido éxito en
recobrar el ambiente familiar de sus inicios LEGO contaba, siendo envidiados por algunas empresas
de la industria en palabras de sus directivos.
Análisis Financiero
En 2010, LEGO Group había crecido más rápido que el mercado de los juguetes y seguía dominando
el segmento de construcción con un 80% de participación en el mercado. También, había obtenido
importantes ganancias al por menor, lo que aumento su espacio en las estanterías. En una tienda
típica de 9 pies lineales en 2004 a 30 pies en 2009, los márgenes de los minoristas de un 19% en 2004
a un 30% en 2009 y la rotación de inventario para los minoristas del doble en 2005 al quíntuple en
2009, el 50 % de este éxito se le atribuía a la optimización al interior de la empresa por “S&OP”, junto
a la disminución de la complejidad, entendida como el porcentaje de piezas reutilizadas en sus
4
Siglas en ingles Planificación de Operaciones y Ventas
6. productos nuevos.
Figure 3: ROE Y ROIC 1995 – 2010. Figure 4: Ganancias Netas Y Activos Totales 1995 -2010.
Figure 5:Pasivos Totales y Razón PT/Patrimonio.
Sin embargo, un pedregoso periodo le antecedía, de acuerdo a la figura 4, se observa una caída de las
ventas especialmente en el año 2003, acompañado de un aumento de los activos totales, situación
ocasionada por las estrategias, que se llevaron a cabo desde los años 1993 a 2004 “ Sr Reparaciones”,
enfocadas a expandir la cartera de productos de forma agresiva, con la inauguración de parques
temáticos, juegos de videos y por sobre todo, el aumento de la complejidad de sus productos,
reflejado en la caída de sus razones financieras: ROIC5
y el retorno sobre el patrimonio en este periodo.
Frente a un periodo de depresión del mercado.
Por otro lado, la falta de disciplina, responsabilidad y un sistema de costos, ocasiono un alza en los
costos de inventario. Se calculaba que la proporción de demanda entregada sin demoras de existencia
disponibles oscilaba entre un 5% y 70%, situación reflejada en la figura 5. Para 2006 LEGO había casi
quintuplicado su razón financiera deuda total / patrimonio figura 5, además de ser imposible la
determinación exacta de los costos o los productos más rentables.
Posteriormente, con la llegada de Knudstorp en 2004, realizo fuertes cambios reduciendo el negocio
no más allá de los ladrillos de construcción, es por ello que se liquidaron una serie de activos de LEGO
5
ROIC= EBITA antes de Artículos especiales x 100/promedio de capital invertido.
7. (parques temáticos: LEGOLAND), y la disminución de la complejidad de sus productos (5000 elemento
se estableció como el óptimo), junto a la creación de un sistema operativo sólido, el que sincronizaba
los suministro con la demanda, denominado: Proceso de Operaciones Y Ventas “S&OP”.
En 2005, un año de bajo crecimiento en el mercado de los juguetes, la empresa contabilizo ventas por
DKK 7.050 millones con ganancias DKK 505 millones. Sin embargo, la mitad de los ingresos obtenidos
correspondieron a la venta de activos, situación que se observa en la figura 4. Por su parte, en 2006
las ganancias casi se triplicaron a DKK 1.430 millones con ventas de DKK 7823 millones impulsados por
las líneas clásicas: LEGO: City, MINDSTORMS Y TECHNIC, y por un aumento del margen de ganancia
neta de 7,2 en 2005 a 16,5 en 2006.
Identificación del Problema
Los directivos de LEGO, sostenían fuertes discusiones acerca del lanzamiento de su nuevo proyecto
denominado: LEGO Games, el cual mezcla dos sistemas de juego diferentes (construcción y juegos de
mesa), dicho segmento de mercado (juegos de mesa), presenta características muy atractivas, debido
a la menor estacionalidad de las ventas, ingresos que duplicaban al segmento de juegos de
construcción, un enfoque más familiar y podría ser más atractivo para las niñas, un segmento
eternamente débil para la empresa. Sin embargo, este segmento de mercado cada vez se encuentraba
perdiendo popularidad, junto a la disminución de sus márgenes.
LEGO enfrenta la difícil decisión de lanzar un nuevo producto, el cual presenta una serie trabas para
su lanzamiento. Sin embargo, el principal problema no corresponde a la disminución del segmento de
mercado (juegos de mesa), márgenes en decadencia, competencia existente o el atractivo en si del
producto, sino que al aumento de complejidad6
que este significa para la empresa, dicho aumento en
el número de elementos, se traduce directamente en: costos, diseño, fabricación, la puesta a punto
de los distribuidores, las previsiones y por sobre todo la gestión del inventario, la que ha alcanzado los
números más alto en la historia de LEGO.
Por su parte, el lanzamiento de LEGO Games, supone un aumento entre 250 y 300 componentes
nuevos. En caso de extender la línea para que sea atractiva para las niñas probablemente añadiría
otros 200 o 300 componentes adicionales. Además, los juegos necesitarían una caja duradera lo que
supondrá un problema adicional. Por otro lado, el nuevo producto presenta una serie de deficiencias
técnicas, que aún no se encontraban subsanadas, y por si no fuera poco, muchos directivos y personal
al interior de LEGO, argumentaban que el lanzamiento de un producto con tales características iría en
el desmedro o pérdida de identidad de la marca LEGO (“canibalizaremos nuestros productos
6
Aumento de elementos empleados para sus productos.
8. existentes”).
Además, experiencias pasadas (1993-2004), indicaban que el aumento de la complejidad y
diversificación de la cartera de productos de LEGO, solo significaron pérdidas. Según Padda: “La
Innovación proviene de la escasez y tener más componentes no llevo a mas innovaciones en el pasado”.
Aunque cabe mencionar, que la situación a la que se enfrenta hoy en día LEGO, difiere sustancialmente
del mercado de 1993, año en el que conjunto total de ganancias de la industria disminuyo un 50%,
sumado a las bajas tasas de natalidad.
Sin embargo, el aumento de la complejidad ocasionado por la salida de LEGO Games, solo es un
“problema coyuntural”, donde el problema principal o medular, el cual es determinante para el
crecimiento y supervivencia de la empresa al largo plazo, corresponde: a no ver una forma de
innovación más allá del aumento de la complejidad. Es decir, una innovación sostenible en el tiempo.
El enfoque actual de LEGO Group, se encuentra muy ligado a sus productos físicos, y según el análisis
de mercado, los consumidores cada vez prefieren juegos digitales y en algunos casos buscan
experiencias distintas.
Figure 6: Ventas Vs Complejidad desde 1996 -2010.
De acuerdo a un, análisis de correlación muy somero, asignando como variable independiente a la
complejidad y dependiente a las ventas en el mismo año, se observa una correlación baja: R^2=0,0832,
lo cual reafirma que buscar el crecimiento de LEGO, por medio de la complejidad, no es el camino
adecuado para el crecimiento de la empresa.
Coeficiente de correlación múltiple 0,28848854
Coeficiente de determinación R^2 0,08322564
R^2 ajustado 0,01270453
Error típico 2401,63783
Observaciones 15
Table 1: Estadística de Regresión.
9. Alternativas de Solución
1. Lanzar el nuevo producto LEGO Games, pese al aumento de complejidad y las consecuencias,
tanto en costos, distribución, entre otras. Que supone el lanzamiento de este nuevo producto.
2. No Lanzar el Producto LEGO Games, y seguir una estrategia conservadora, manteniendo los
niveles bajo de complejidad y racionando el lanzamiento de productos nuevos, como
antiguamente se hacía. (no planificar para 2 años, sino que para 5 años).
3. Renovar el sistema tradicional de los juegos de construcción, a estándares que vayan más acordes
con las tendencias del mercado actual, sin perder la esencia de LEGO.
Alternativa seleccionada
De acuerdo, al análisis externo realizado, el mercado presenta altos niveles de competencia, pequeños
inicios de integración hacia adelante por parte de proveedores, una marcada estacionalidad del
negocio y sumada a la enorme presión por parte de los sustitutos (juegos digitales), los cuales, cada
vez, son más preferidos por los consumidores debido a: una niñez más acotada, preferencia por los
artículos de moda, entre otras variables, exhiben una industria poco atractiva. Sin embargo, es un
mercado que crece y genera ingresos considerables. Por otro lado, LEGO por medio de su gestión de
inventario “S&OP”, su innovador y optimizado sistema de fabricación (2 a 3 operarios por cada 64
máquinas), su riguroso sistema I+D7
y su relación con clientes (minoristas), constituyen fuertes
ventajas competitivas, las cuales se reflejan, en su crecimiento sostenido iniciado en 2005 luego, de
una pedregosa década, en la cual casi significo el cierre del negocio. Ante lo anterior, y de acuerdo a
la problemática principal o medular detectada, y no la coyuntural, es necesario generar “una
renovación del sistema de juego tradicional de construcción”, que obligue a buscar una innovación que
vaya más allá del aumento de la complejidad (enfoque en producto8
), y alineado a las tendencias del
mercado (migración a los sistemas digitales), cuidando de no perder la esencia de LEGO. Por tanto, la
alternativa seleccionada corresponde a la numero “3”: “Renovar el sistema tradicional de los juegos
de construcción, a estándares que vayan más acordes con las tendencias del mercado actual, sin
perder la esencia de LEGO”.
Estrategia y Propuesta para LEGO
Para la elaboración de la estrategia, tanto la visión, misión, iniciativas de crecimiento y valores de
LEGO, se tomarán como insumos, junto a los análisis externo e interno, para el desarrollo de la
estrategia a través del Modelo Delta. elaborándose la propuesta de valor, de acuerdo a la necesidad
que busca resolver LEGO, la cual como ellos declaran corresponde: a inspirar y desarrollar la
7
Sistema de Innovación y Desarrollo, en LEGO está conformado por: PMD, Laboratorio de conceptos y CED.
8
Corresponde al primer vértice del modelo delta: el cual es definido como un enfoque muy porteriano
enfocado en los productos, el cual inevitablemente converge a la comoditización
10. creatividad, el razonamiento sistemático y el potencial ilimitado de los niños, para dar forma a su
futuro, a través de la experimentación de las infinitas posibilidades del ser humano. En ella podemos
identificar también, el mercado objetivo, el alcance y de alguna manera su habilidad distintiva.
Por tanto, de acuerdo a lo anterior la propuesta consiste, en el desarrollo de un entorno virtual hibrido
en línea (PC, Consola, etc.), que interactúe con el mundo físico. Es decir, los consumidores contarán
con un gran espacio virtual, en el cual podrán desarrollar sus construcciones, acompañados de un
motor de físicas, el cual dotara a las construcciones de pequeñas nociones y principios físicos básicos,
asociados a las condiciones de estabilidad. Todo ello complementado, por una gama de juguetes
físicos tales como: Ladrillos de LEGO (diferentes formas y colores), figuras asociada a alguna propiedad
intelectual de alguna empresa de medios, planos de construcción o maquetas virtuales publicados en
páginas web, entre otras, lo cuales poseerán tecnología NFC9
, y servirán para ampliar el contenido del
espacio virtual periódicamente, añadiendo compendios de nuevas piezas (intercambiables) o
herramientas más sofisticadas que permitan crear y contar sus propias historias a los consumidores,
todo ello con el humor y estilo de LEGO.
Modelo Delta
Mejor Producto
La estrategia genérica a utilizar, será por medio de la diferenciación, renovando el sistema tradicional
de construcción con ladrillos, a una plataforma virtual online, la cual no se encontrará limitada, por el
número de piezas, el tamaño de la sala, etc. Además, serán periódicamente expandidas sus
posibilidades de construcción, a través de los juguetes con sensores NFC. Las cuales incluirán nuevas
piezas de distintas temáticas y personajes.
Solución Integral al Cliente
Paralelo a la plataforma principal se construirá un servidor de prueba, al cual tendrán acceso un
número limitado de jugadores de la comunidad LEGO10
, en el cual, se probarán todos los nuevos
contenidos antes de su lanzamiento, y la retroalimentación será obtenida directamente de los
usuarios de la plataforma de esta manera se integrará al propio jugador para el crecimiento de la
plataforma. Además, como empresa ampliada se crearán foros y clubes en los cuales, se publicarán
planos, trucos, secretos entre otras herramientas, para facilitar a los miembros de la comunidad el
desarrollo de sus ideas. Adicionalmente se contará con una gran gama de juguetes asociados a
diferentes propiedades intelectuales, para que los consumidores puedan encontrar, los diseños que
prefieran con lo cual podrán, mezclar diferentes universos para la creación de sus ideas.
9
Near Field Communication: tecnología de comunicación de corto alcance.
10
Similar al programa AFOL
11. Lock - In
Finalmente, la propia naturaleza de la plataforma evitara la migración de los jugadores a plataformas
similares en un futuro, debido a que la adquisición de mayores posibilidades de construcción, estará
directamente ligada a la cantidad de juguetes físicos que el consumidor posea, migrarse a un sistema
similar significara la re compra de sus piezas preferidas, elevado (valor/precio sustituto), por otro lado,
la formación de alianzas estratégica para el desarrollo de juguetes y posiblemente un sistema
recompensa interna de la plataforma, que premie a los jugadores más entusiastas, generara altas
barreras de cambio.
Figure 7: Diagrama Modelo Delta
Conclusión
La actual estrategia de crecimiento de LEGO, enfocada al aumento de la complejidad de sus productos,
no supone una vía saludable de crecimiento a largo plazo, si bien esta, puede generar beneficios en el
corto plazo, este tipo de estrategias terminaran por destruir a la industria, debido a que cada vez la
demanda por juguetes nuevos y de moda será mayor, provocando inevitablemente el aumento de
complejidad, lo que a largo plazo se verá traducido en una batalla por costos junto, la fuerte presión
ejercida por los sustitutos. Es por ello, que la estrategia planteada: renovar el sistema tradicional de
construcción, supone una solución no solo al crecimiento sustentable de LEGO, sino que soluciona
gran parte de las deficiencias actuales de la industria: gestión de inventario y escalabilidad del sistema.