El documento analiza la situación estratégica de Nintendo en el sector de las videoconsolas. Describe el entorno macro y micro de la industria, incluyendo un análisis PEST, las 5 fuerzas competitivas de Porter, y las barreras de entrada al sector. También examina los productos sustitutivos, la cadena de valor de Nintendo, y sus estrategias para lograr ventajas competitivas en costos y diferenciación.

1. Dirección Estratégica
Empresa: Nintendo
Grupo 18. Derecho-LADE
Curso 2011/2012
Grupo 16
Isaac Tardío Alegre
Jaime Nicolás Sanz
Javier Siles Rojas
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2. INDICE
Introducción ...................................................................................................................... 3
Análisis del Sector Industrial (Entorno) ........................................................................... 3
Entorno genérico o macroentorno (Análisis PEST) ..................................................... 4
Entorno específico, sectorial o microentorno ............................................................... 5
Las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter .......................................................... 5
Predicción de la rentabilidad sectorial ........................................................................ 12
Segmentación ......................................................................................................... 13
Grupos Estratégicos ................................................................................................ 13
Análisis de Valor Percibido .................................................................................... 13
Análisis Interno .............................................................................................................. 14
Recursos y capacidades .............................................................................................. 14
La Cadena de Valor ..................................................... Error! Bookmark not defined.
Valoración del potencial de los recursos y capacidades para generar beneficios……15
Las Estrategias Competitivas (Tipos de Ventajas Competitivas)................................... 16
La Ventaja en Costes .............................................................................................. 16
La Ventaja en Diferenciación ................................................................................. 17
Modelo del ciclo de vida del sector ................................................................................ 20
La selección de los negocios de la empresa ................................................................... 26
Integración Vertical ................................................................................................ 27
Desarrollo Horizontal ............................................................................................. 29
Internacionalización de la empresa......................................................................... 35
Modalidades de crecimiento (externo) en la empresa .................................................... 37
Conclusión/Recomendación ........................................................................................... 39
Bibliografía ..................................................................................................................... 40
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3. Introducción. Nintendo.
Pionera en la creación de entretenimiento interactivo, Nintendo Co., Ltd., con sede en
Kioto (Japón), fabrica y distribuye hardware y software para su consola de sobremesa
Wii™ y para la familia de consolas portátiles Nintendo 3DS™ y Nintendo DS™. Desde
1983, cuando lanzó la NintendoEntertainmentSystem™ (NES), Nintendo ha vendido
más de 3 500 millones de videojuegos y más de 577 millones de unidades de hardware
en todo el mundo, incluyendo las consolas Wii, Nintendo 3DS, Nintendo DS,
NintendoDSi™ y NintendoDSi XL™, así como las consolas GameBoy™,
GameBoyAdvance, Super NES™, Nintendo 64™ y NintendoGameCube™. También
ha creado personajes tan conocidos como Mario™, Donkey Kong™, Metroid™,
Zelda™ y Pokémon™.
Como empresa subsidiaria, Nintendo Ibérica, S.A., con sede en Madrid, actúa como
sede central de operaciones de Nintendo en España y Portugal.
Nintendo, está presente en 27 países de Europa, América, Asia y África.
Nintendo ofrece un servicio on−line para descargarse los nuevos y emocionantes juegos
directamente en la consola Wii (WiiWare). Su finalidad es facilitar asi su adquisición,
sin necesidad de trasladarse hasta una tienda, eliminando así los gastos de “suela de
zapato” en beneficio de sus clientes.
También dispone de una página web donde se encuentra información sobre todas las
novedades de Nintendo, ya sean juegos, o consolas y a sus datos técnicos. También nos
ofrece acceso al Club Nintendo, así como a noticias de interés relacionadas con la
empresa.
Además, es una compañía que se ha preocupado siempre por crear branding. Algunos
ejemplos de ello son lasseriesdeanimación, CaptainNintendo, también conocido como
Captain N: TheGame Master (Capitán N: el amo del juego), emitida entre 1989 y 1991;
y tres series sobre el personaje de los videojuegos Mario Bros de las que se puede citar
la última Super Mario World (en español: El Mundo de Super Mario) es una serie
animada de televisión vagamente basada en elvideojuegodeSuperNESdelmismonombre.
Además la distribuye una revista oficial de la compañía de videojuegos, que enEspaña
se llama tiene Revista Oficial Nintendo.
(Información obtenida de la página oficial de la empresa www.nintendo.com)
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
Análisis del entorno:
H. Mintzberg definió el entorno como “todo aquello que es externo a la empresa como
organización”.
Alfonso Álvarez González, autor de “El Entorno Económico: Cómo Entenderlo Y
Anticipar Su Evolución”, menciona en su obra que “el concepto de entorno económico
3

4. abarca todo aquello que nos rodea y nos afecta o que puede llegar a hacerlo de algún
modo”.
A partir de ambas definiciones, tenemos dos tipos de entorno distinto en función del
grado de influencia de la empresa en él.
Realizar el análisis del entorno es vital para cualquier compañía, ya que en él se sustenta
la obtención de beneficios en el futuro.
Estudiaremos por lo tanto, el entorno genérico o macroentorno, que afecta a todas las
empresas por igual, y el microentorno o entorno sectorial, que es el análisis del sector
donde compite la empresa.
El desarrollo de estos análisis permite a la empresa poder llevar a cabo la estrategia
corporativa, y la estrategia competitiva con la cual competir en el sector escogido.
Entorno genérico o macroentorno:
Análisis PEST:
Factores políticos-legales
Son el conjunto de leyes, reglamentos y normativas que afectan a todas las empresas por
igual. Al tratarse de una empresa con presencia internacional, será de especial
consideración la legislación vigente en cada país, así como el derecho internacional.
Factores económicos
Las predicciones para la economía española en 2012 son aún más negras que en 2011,
según el recién nombrado Ministro de Economía, Luis de Guindos, España entrará en
recesión en el cuarto trimestre de 2011 y el primer trimestre de 2012, lo que no serán
tiempos fáciles para el PIB y el empleo.
Asimismo, el nuevo gobierno de España anuncia una subida de impuestos para el 2012,
por lo que bajarán los ingresos, y puede que se reduzca el consumo.
Factores socio-culturales
El incremento de la demografía es un aliciente para el sector del videojuego.
Especialmente ahora que los usuarios no entienden de edades, y abarcan desde niños
hasta ancianos.
Igualmente, el nivel de educación no es especialmente influyente, ya que el público
objetivo del sector puede contener el más amplio espectro educacional.
Según explica el Rafael Martínez, debido al perfil heterogéneo de los usuarios (en
cuanto a sexo y edades), tienen un sentido más familiar, por lo que el período navideño
es la época en la que Nintendo dispara sus ventas con respecto al resto del año, así como
el periodo en que la gente realiza su primera Comunión.
Factores tecnológicos
Los avances tecnológicos afectan a la empresa de dos formas:
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5. - Influyen directamente en los productos que la empresa fabrica (pueden aparecer
en el mercado nuevos productos que sustituyan a los que fabrica la empresa).
- Modificando algún aspecto que tenga influencia en la elaboración del producto,
en su distribución etc.
En caso de aparecer en el mercado nuevos productos más eficientes y baratos que el de
la empresa, su operatividad en el futuro podría estar seriamente amenazada,
especialmente si aparece un proceso nuevo de fabricación que la empresa no pueda
dominar, bien por su coste o por el propio proceso en sí mismo.
Como consecuencia del desarrollo tecnológico, los ciclos de vida de los productos son
cada vez más cortos. Por lo tanto, es fundamental detectar cuándo una tecnología se
encuentra en el momento de cambiar de ciclo.
Esto exigirá una fuerte inversión por parte de las compañías para poder mantenerse
competitivas en el sector.
Entorno específico, sectorial o microentorno:
El microentorno está compuesto por aquellas variables sobre las que la empresa puede
tener algún tipo de poder, aunque éste sea más bien escaso.
En el caso que nos ocupa, cabe apuntar que Nintendo, fabricante de videojuegos opera
en el sector del ocio electrónico, subdividiendo este sector en dos sectores: el de las
videoconsolas y el de las consolas portátiles. Son dos sectores muy relacionados pero
que entre otras cosas, tienen distintos competidores, por lo que el estudio se realizará en
torno al sector de las videoconsolas, ya que consideramos que es su actividad principal.
Este análisis tiene por objetivo la valoración del atractivo del sector (capacidad de
obtención de beneficios dadas las oportunidades y amenazas del mercado) y la
identificación de los Factores Clave de Éxito.
Las 5 fuerzas competitivas de Porter:
El profesor de la Harvard Business School, Michael Porter propuso en 1980 un análisis
de cinco fuerzas para analizar cualquier industria o segmento en términos de
rentabilidad a largo plazo.
Este análisis nos permite analizar dónde está la empresa en comparación con los
competidores, indicando qué puntos se podrían reforzar o explotar para desarrollar una
ventaja competitiva que proporcione una posición competitiva en el sector.
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6. Imagen obtenida de Wikipedia.
 Barreras de entrada a los competidores potenciales
Según Stigler, se definen las barreras de entrada como los costes de los que están libres
las empresas que ya están en el mercado, pero en los que tienen que incurrir las
empresas que quieren entrar.
Son por lo tanto, aquellas restricciones legales, tecnológicas, naturales o de capital que
limitan el acceso de nuevas empresas a una industria o segmento determinado,
impidiéndoles así competir en el mercado:
- Inversión necesaria
Es imperativo que una empresa que quiera acceder a la industria de las videoconsolas
haga una fuerte inversión si quiere ser competitiva en el sector.
Esto es debido a que se trata de una industria dominada por el desarrollo continuo de
tecnologías para poder diferenciarse del resto de competidores y para seguir vivo en el
negocio.
- Economías de escala
Sin duda, la fabricación empleando economías de escala abarata los costes, por lo que
las nuevas empresas deberán saber cómo llegar a alcanzar dicho nivel si quieren ser
eficientes y competitivas.
- Ventaja absoluta en costes
La feroz competencia entre las compañías líderes del sector obliga a que la potencial
competidora disminuya al máximo sus costes para poder enfrentarse a las más fuertes.
- Diferenciación del producto
Todavía no está todo inventado ni mucho menos, y más aun tratándose de una industria
tecnológica, por lo que la lucha por diferenciarse de los demás se ve acentuada.
Para ello, de nuevo hay que resaltar que se necesitará dinero para invertir en I+D, y
tener brillantes ideas que resulten viables.
- Acceso a canales de distribución
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7. Las empresas del sector emplean diferentes tipos de distribución:
Física: en una tienda. Es el canal de distribución tradicional, en el que se emplea
el conocido como Trade Marketing, donde el distribuidor y la compañía de
videojuegos se ponen de acuerdo para colocar los productos siguiendo una
disposición concreta (orden y posición) en el local, captando así la atención del
comprador y optimizando el porcentaje de ventas por visita al establecimiento.
Además se hace uso de diferentes elementos como displays, carteles, etc.
Mixta: el juego se compra por Internet, y posteriormente se recoge en una tienda.
Online: en esta modalidad, no hace falta desplazarse fuera del domicilio, ya que
el juego se paga, y se descarga desde la consola/ordenador. Debido a que se
eliminan los intermediarios, suele ser más barato que los otros modelos.
Los analistas estiman que para 2013 las ventas online superen a aquellas de distribución
tradicional.
- Barreras legales y administrativas
Las descargas ilegales de videojuegos (piratería), influyen de manera decisiva en los
beneficios de las empresas del sector. Es por ello, que dichas compañías son partidarias
de endurecimiento de leyes anti-descargas como la Ley Sindeen España, la cual esperan
que se aplique con la mayor brevedad posible.
La Asociación Española de Distribuidores y Editores de Software de Entretenimiento
(ADESE) ha pedido la aplicación urgente de la Ley Sinde para luchar de forma "eficaz"
contra la piratería en el sector.
La asociación ha señalado en un comunicado que las descargas ilegales están frenando
el desarrollo de la industria española del videojuego, lo cual repercute de forma negativa
en la economía del país y en la creación de puestos de trabajo.
Por otro lado, cabe mencionar que no todo el mundo es tan crítico con las descargas.
Por ejemplo, John Goodale, manager general de Unity Technologies, sostiene que las
"descargas permiten a muchos usuarios conocer los productos que finalmente compran".
Como ejemplo tenemos el lanzamiento de varios juegos que aparecieron antes en redes
de intercambio P2P y después arrasaron literalmente en ventas.
(Fuente: J. Sanz, 09 de Noviembre 2011, www.adslzone.net)
También es posible que a nivel local, ciertos países limiten los videojuegos que se
pueden comercializar; así por ejemplo, en Venezuela se aprobó a finales de 2009 el
Proyecto de Ley para la Prohibición de Videojuegos y Juguetes Bélicos.
Son varios países los que ya aplican leyes antidescargas para luchar contra la piratería.
En el caso español, el nuevo gobierno parece que finalmente aprobará la Ley Sinde, con
lo que se protegerá la propiedad intelectual, con el cierre rápido de páginas web que la
vulneren, en el caso de páginas españolas, y censurando el acceso a páginas extranjeras.
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8. Barreras de entrada endógenas: reacciones de los ya establecidos
En la actualidad, las compañías de la industria ya han bajado los precios para hacer
frente a la situación de crisis global. Esta medida representa un desafío adicional para
las posibles empresas entrantes en el sector, ya que los precios podrían bajar aún más,
obligándolas a encontrar la forma en que su proyecto tenga viabilidad para mantenerse.
 Los productos sustitutivos
Son considerados productos sustitutivos aquellos que satisfacen la misma o similar
necesidad del cliente pero con distinta tecnología.
Ya que consideramos que Nintendo opera en el sector del ocio electrónico, nos
centraremos en él, pasando por alto el sector del ocio en general (libros impresos, juegos
de mesa, teatro, deportes, y una infinidad de posibilidades más).
En un principio, debido a la tecnología y financiación necesarios sólo parece probable
que una empresa como Apple sea capaz de irrumpir en el sector, debido a los medios
con los que cuenta.
Ocio electrónico:
Existe una gran cantidad de productos sustitutivos en el sector del ocio electrónico:
ordenadores sobremesa (PCs) donde también puede haber videojuegos, aunque sin
detección de movimiento, Internet (navegar por la red, juegos online, apuestas
online…), reproductores de música y video (ipod, MP3, dvd portátil…), ebooks,
tabletas Ipad, karaokes, máquinas de videojuegos de los centros recreativos (aunque su
uso es puntual; por lo general su adquisición es inaccesible a nivel particular debido al
precio, tamaño, y que normalmente está limitada tan sólo a un videojuego…).
El aumento de la presión competitiva por productos sustitutivos depende de:
o La propensión de los compradores hacia los productos sustitutivos
o La relación precio-prestaciones de los productos sustitutivos
Es por lo tanto, una decisión subjetiva para cada cliente y sus expectativas particulares
la que determinará la presión competitiva.
 La intensidad de la rivalidad dentro del sector
Nº de competidores:
Al centrarnos específicamente en el mercado de las videoconsolas de sobremesa,
tenemos que son tres los competidores principales del sector: Nintendo, Microsoft, y
Sony.
Ritmo de crecimiento:
Nintendo es claramente la compañía líder de la industria. Esto es debido a su producto
estrella Wii, y el “océano azul” en el que opera. Su gran logro ha sido convertir en
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9. jugadores a personas que no les gustaban los videojuegos debido a que consideraban los
mandos de control de muy difícil manejo, a la vez que no se identificaban con la
temática ofertada en los juegos.
A pesar de la situación de crisis, que apuntaba a un descalabro general en los resultados
de las empresas, la industria ha sabido sobreponerse y plantarle cara a la situación.
Para ello, según valora el subdirector de Nintendo Ibérica, Rafael Martínez, “la empresa
bajó los precios, invirtió más y se crearon buenos productos. Con estas medidas,
consiguieron resistir la crisis en 2010 y aumentar el volumen de venta un 6%
aproximadamente”.
Al superar este reto, la firma se ha mantenido por quinto año consecutivo como la marca
que más consolas ha vendido, aunque en el caso de España haya descendido en 2.3
millones de unidades.
Según explicó Martínez, las cuota de mercado en 2009 fueron el 49.2% para la Wii de
Nintendo; la PlayStation de Sony obtuvo el 33.4%, y la Xbox de Microsoft el 17.4%.
Sin embargo, a lo largo del año 2010 fueron: Wii 34.9%, PlayStation 38%, Xbox
18.1%.
Martínez matiza que en el período navideño las ventas de la Wii se incrementan de
forma considerable, mientras que a lo largo del año tienden a acercarse a los números de
la competencia.
A pesar de todo, a comienzos de 2011 se comprobó que la Wii había disminuido su
cuota de mercado. Este hecho es debido a la aparición de las consolas Kinect para la
Xbox 360 de Microsoft y Move para la PlayStation3 de Sony.
A lo largo de 2011 Wii esperaba sacar nuevos títulos para incrementar o mantener su
cuota de mercado. Así, por ejemplo salió al mercado el esperado “TheLegend of Zelda:
SkywardSword”.
Aunque este juego dio problemas, según informa Juan Elías Fernández Fabra, en su
artículo publicado el 12 de diciembre de 2011 en marcaplayer.com, ya que al llegar a
cierto punto del juego, el jugador veía truncada su progresión a causa de un bug.
Nintendo encontró la solución, y ya se dispone de un canal de televisión en Japón
(Zelda Data RestorationChannel) desde donde se puede arreglar la partida, y que será
exportado al resto del mundo.
El pasado mes de junio, se celebró en Los Ángeles, California, la E3 2011
(ElectronicEntertainment Expo).
En ella, Nintendo presentó su consola Wii U, que en un principio no ha transmitido
mucha confianza a los inversores. Aunque por otro lado, tampoco lo hizo en un
comienzo la Wii, que resultó ser luego la joya de la corona.
Microsoft por su parte se limitó a demostrar las posibilidades de Kinect.
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10. Citando la conclusión a la que llega Diego Celma Herrando en su artículo publicado en
tritiopublicidad.es el 11 de junio de 2011: “Nintendo está siempre reinventándose, y a
veces el público no llega a comprenderla. Es un riesgo que a veces se salda con una
revolución mercantil y otras la condena al ostracismo. Sony sigue con su fórmula de
hardgamer (aquellos que emplean gran parte de su tiempo en jugar, tienen gran
habilidad y prefieren los juegos de acción y, en general, los juegos absorbentes y
competitivos), y apuesta muy duro por la alta definición. Microsoft recoge las sobras”.
Barreras de movilidad: impiden que las empresas se muevan de un segmento a
otro de una industria.
Barreras de salida:
Siguiendo la definición que nos da la Wikipedia, las barreras de salida “son obstáculos
que impiden o dificultan a una empresa la salida del mercado, ya que las obliga a
permanecer en la industria operando, a pesar de obtener malos resultados económicos e
incluso pérdidas”.
Asimismo, cita algunos ejemplos de barreras de salida comunes son:
 Tenencia de activos poco liquidables, como activos altamente especializados con
pequeño valor de liquidación.
 Gran cantidad de regulaciones laborales, que suponen un alto coste para la
empresa.
 Compromisos de largo plazo con clientes o proveedores, por los cuales la
empresa debe permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la
fabricación, los costes de producción, procurando cubrir sus costos variables.
 Barreras emocionales que suponen una resistencia emocional por parte de la
dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar
a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo.
 Interrelaciones estratégicas, entre unidades de negocio y otras en la compañía en
términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros; son la
causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una
actividad concreta
 Restricciones sociales y gubernamentales como la negativa del gobierno a
decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos
regionales o a la falta de producción en algún área que sea estratégica.
La gran inversión realizada por las empresas del sector para el desarrollo de su
tecnología, hace que este factor sea una barrera de salida considerable. La posibilidad de
cambiar de un segmento a otro de la industria se fundamenta en conseguir el
conocimiento necesario para exportar la tecnología adquirida e implementarla y
utilizarla en el nuevo sector.
Asimismo, la percepción de los clientes en cuanto a la imagen que tienen de las
compañías está relacionada con la tecnología y sus componentes.
 El poder de negociación de los proveedores
Es la capacidad de los proveedores para fijar los precios o las características de los
productos del sector.
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11. De este modo, el atractivo del sector dependerá del grado de organización de los
proveedores, la fortaleza de sus recursos, y de su capacidad de imponer los precios y
tamaño del pedido.
Por lo tanto, este factor afectará a las empresas del sector en función de:
el grado de concentración de los proveedores
la importancia de sus productos (si son clave o no para el desarrollo del producto
de la empresa)
la existencia de productos sustitutivos, lo que permitiría un cambio de proveedor
los volúmenes de compra
el poder de la marca del proveedor
la relación entre el coste del producto del proveedor y el coste del producto final
de la empresa
el grado de diferenciación de los productos del proveedor
la posible amenaza de integración vertical hacia delante de los proveedores
la posible amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores
Están proliferando las empresas desarrolladoras de videojuegos, que se especializan en
la plataforma a la que se van a dirigir (consolas, ordenadores de sobremesa, aplicaciones
móviles, teléfonos móviles…).
A su vez, también aumentan las compañías desarrolladoras de software variado.
Es la combinación de ambos junto con el desarrollo del hardware lo que da vida al
producto final.
Por lo tanto, las tres grandes compañías del sector acaban adquiriendo sus patentes,
integrándolas, o firmando acuerdos de colaboración con ellas.
Sin embargo, los proveedores de realidad virtual son muy escasos, por lo que ejercen
gran poder de negociación.
 El poder de negociación de los clientes
Se trata de la capacidad de los clientes para fijar el precio y las características del
producto.
De este modo, el atractivo del sector dependerá del grado de organización de los
clientes, el grado de diferenciación del producto, de si éste tiene sustitutos o no, etc.
Así, cuanto más organizados estén los clientes, más podrán exigir en cuanto a la
reducción de precios, incremento de calidad de los productos y servicios, y todo esto
conlleva una decremento de los márgenes de la compañía.
El poder de negociación de los clientes afectará a las empresas del sector en función de:
 la sensibilidad del comprador al precio:
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12. 1a relación entre las concentraciones de las empresas y los clientes
disponibilidad de información para el comprador
importancia de la calidad
grado de diferenciación del producto
 el poder relativo de negociación:
la dependencia de los canales de distribución
el volumen de compra
la existencia de productos sustitutivos, que facilitaría al cliente el cambiar de
empresa
hábitos y frecuencia de compra
Su poder se puede comprobar incluso a través de la modificación de los canales de
distribución empleados por las compañías. Para abaratar el producto final, los clientes
cada vez compran más online, en vez de emplear el método físico tradicional.
Se ha mencionado anteriormente la predisposición de los usuarios a incrementar las
compras en fechas señaladas, como la navidad, cumpleaños, comunión…
Asimismo, la carrera por el desarrollo tecnológico que haga que una empresa se
diferencie de sus competidoras, trae mayores servicios/prestaciones para los clientes
(por ejemplo: navegación por Internet, que a su vez permite jugar online con otros
usuarios, reproducción de películas (la PS3 reproduce con Blue-Ray), música y
fotografías, y el establecimiento de comunidades virtuales, que permiten a las
compañías adquirir información sobre los clientes y realizar promociones).
De esta manera, las consolas dejan de ser simples máquinas para reproducir
videojuegos.
Predicción de la rentabilidad sectorial
Si podemos predecir los cambios en la estructura del sector, podemos predecir los
impactos probables en la competencia y rentabilidad.
Los analistas preveían para el ejercicio 2011 con respecto al 2010 un descenso en torno
al 2% de las ventas del sector en EEUU.
Mientras tanto, en Reino Unido las ventas mostraban una tendencia positiva a finales
del 2011, esperando que se incrementaran aún más en el periodo navideño.
Según indica Link_Infinite el 8 de septiembre de 2011 en alusión a una noticia
publicada en Noticias de NintendoWiiU, en www.escuadronpikmin.com, se estima que
el mercado global del videojuego crecerá en torno a unos 81 mil millones de dólares
para cuando haya comenzado el año 2016.
A su vez, la distribución física tradicional en tiendas irá dando el relevo a la distribución
online.
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13. Estrategias parar mejorar la rentabilidad sectorial
El principal factor que afecta a la rentabilidad del sector es la delicada situación
económica mundial, que a su vez acarrea incrementos en los tipos impositivos en el afán
recaudatorio para sanear las cuentas públicas. Esto conlleva un descenso del consumo.
Por otro lado, el desarrollo de videojuegos para teléfonos móviles le está quitando gran
cuota de mercado a la industria de las videoconsolas de sobremesa y especialmente a las
portátiles.
SEGMENTACIÓN
El sector del videojuego en el ocio electrónico está segmentado en tres diferentes partes:
videoconsolas de sobremesa
videoconsolas portátiles
aplicaciones y videojuegos para móviles
La empresa opera en los dos primeros segmentos, y el primero, del cual es objeto de
estudio este trabajo, está enfocado a un público sin límites de edad, ya que abarca desde
niños hasta ancianos, pasando por familias enteras.
GRUPOS ESTRATÉGICOS
Un grupo estratégico es un grupo de empresas de un sector que siguen la misma o
similar estrategia a lo largo de sus dimensiones estratégicas:
- Amplitud del mercado de productos
- Elección de los canales de distribución
- Nivel de calidad de los productos
- Grado de integración vertical
- Tecnología
Debido al análisis comparativo de los factores anteriores, se puede concluir con
rotundidad que el grupo estratégico del sector del ocio electrónico, en el segmento de
las videoconsolas de sobremesa lo conforman las empresas que actualmente compiten
en él, y son tres: Sony, Microsoft y Nintendo, ya que las todas ellas tienen unas
características muy similares.
ANÁLISIS DEL VALOR PERCIBIDO
Es la imagen que tienen los usuarios de la empresa con respecto a la competencia.
Dicha imagen, para el caso de Nintendo es de empresa líder y pionera en el sector en el
que opera.
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14. ANÁLISIS INTERNO
Tras analizar el macroentorno (con factores globales) y el microentorno (factores del
sector), desarrollamos a continuación el análisis interno. Este análisis se centra en la
empresa de la que es objeto el estudio del proyecto.
El objetivo es, a partir de los recursos y capacidades de la empresa, identificar las
debilidades y fortalezas de la misma, para así poder desarrollar la estrategia
competitiva.
A partir de una valoración adecuada, se estará preparado para analizar la situación en la
que se encuentra la empresa con respecto a sus competidores.
RECURSOS Y CAPACIDADES
Recursos:
Los recursos son aquellos factores productivos que pueda controlar la empresa, y que
puedan ser usados para la fabricación de los productos. No tienen por qué ser propiedad
de la empresa.
En el caso que nos ocupa, tenemos que los recursos de Nintendo son:
Tangibles:
Financieros: el elevado número de ventas le permite autofinanciación y acceder a
financiación externa para poder seguir desarrollando su actividad.
Intangibles:
Humanos:
 Habilidades y conocimientos de los empleados (programadores especializados,
liderazgo carismático de los directores y participativo de los gerentes). Permite
el desarrollo del negocio.
No Humanos:
 Tecnología (3D, captación de movimiento). Requiere una gran inversión en I+D.
Este factor es muy costoso y difícil de copiar.
 Patentes y franquicias de juegos (por ejemplo Zelda). La empresa posee varios
derechos de propiedad.
 Reputación/prestigio de marca como pionera (exclusividad, branding). Es
innegable que la firma se ha ganado un nombre líder en la mente de los
usuarios y en el mercado.
 Servicio de atención al cliente (Club Nintendo). Servicio adicional para los
usuarios de la empresa. Contiene noticias, revistas, novedades, trucos…
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15. Son las características de los recursos intangibles los que hacen más difícil que los
competidores puedan copiarlos u obtenerlos. Por lo tanto, estos recursos son los
principales factores que determinarán la competitividad de la empresa.
Sin embargo, también es preciso contar con las capacidades y competencias para
explotar los recursos.
Capacidades:
Las capacidades son las combinaciones de recursos que se aplican a determinadas
actividades de la empresa.
Características: son complejas; son colectivas; surgen de la experiencia.
Por lo tanto, la forma de obtener capacidades depende de la rutina organizativa. Esto es,
según expusieron Nelson y Winter en 1982: “patrones de comportamiento en la
ejecución de una determinada actividad en la que se combinan distintos conocimientos
especializados. Esa actividad se repite a lo largo del tiempo. La rutina es el resultado de
un conocimiento tácito (no está recogida expresamente en ningún libro)”.
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor describe las diferentes actividades que se desarrollan dentro de una
empresa, identificando aquellas que generan valor añadido para la compañía. Las
desglosa de la siguiente manera:
- Actividades primarias: comprenden la obtención de materia prima (logística
interna), la producción, el almacenaje y distribución (logística externa),
ventas y marketing, y apoyo al intermediario y servicio al cliente.
- Actividades de apoyo: infraestructura, tecnología, I+D, diseño, dirección y
desarrollo de RRHH.
Su objetivo es obtener el máximo margen, a partir de minimizar costes y maximizar la
creación de valor.
Como resultado tenemos que los recursos de los que dispone la empresa, generan un
incremento de valor, lo que le permite obtener mayores ganancias.
VALORACIÓN DEL POTENCIAL DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
PARA GENERAR BENEFICIOS
Los recursos previamente mencionados, son escasos en el mercado, y relevantes para la
empresa. Salvo la tecnología, la financiación y el servicio de atención al cliente, el resto
de recursos no podría ser alcanzado por la competencia. Por lo tanto, exceptuando los
tres recursos mencionados, que son fuente de ventaja competitiva, podemos decir del
resto que son fuente de ventaja competitiva, y además sostenible.
El enfoque de la empresa en la búsqueda de nuevos clientes dio sus frutos, y al
conseguir que gente reacia a los videojuegos se convirtiera en jugador, amplió de
manera inimaginable su cuota de mercado y sus beneficios. Con su producto estrella
Wii y la simplicidad de sus controles, Nintendo navega en solitario en medio de un
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16. “océano azul” (mercado sin competencia). Es quien se lleva en exclusiva determinados
perfiles de clientes (ancianos, niños, familias enteras…).
Esto se consiguió gracias a las capacidades de la empresa para optimizar sus recursos
gracias al efecto experiencia, y las arriesgadas decisiones de cambiar de un target
concreto a otro sin límites.
Por lo tanto, podrán seguir generando beneficios futuros, especialmente debido a los
derechos de propiedad que posee la empresa sobre títulos de juegos con millones de
fieles fans repartidos por todo el mundo.
LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
Tipos de Ventajas Competitivas
Básicamente existen dos tipos de ventaja competitiva: Ventaja en Costes y Ventaja en
Diferenciación. La primera consiste en ofrecer un producto similar a un cote más bajo
mientras que la segunda establece un sobreprecio por la adquisición de un producto o
servicio único.
Veamos cada tipo de ventaja por separado y a continuación veremos qué tipo de ventaja
tiene nuestra empresa objeto de estudio, Nintendo.
La Ventaja en Costes
Una empresa tiene ventaja competitiva en costes si su coste de desempeñar todas sus
actividades es menos que el coste de sus competidores.
Las herramientas o técnicas que podríamos emplear para ver si nuestra empresa tiene o
no ventaja competitiva en costes son:
La Curva de Experiencia – El coste unitario del valor añadido a un producto
estándar disminuye en un porcentaje constante cada vez que se duplica la
producción acumulada. Esto vendría motivado por el fenómeno del aprendizaje.
Sin embargo, esta curva de experiencia no siempre se da, no es automática (el
coste no disminuye automáticamente ante incrementos de volumen), no existe
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17. una causa-efecto directo que nos lleve a pensar “cuanto más vendo, más
disminuye el coste de mi producto”, o dicho de otra manera, es un error pensar
que si aumento mi producción para hacerla mayor que la de mis competidores,
podré obtener costes menores y rentabilidades mayores.1
El Análisis de las fuentes de ventajas en costes
Las economías de escala nos muestran la relación entre el volumen de
producción y el coste unitario (Cuanto más volumen producido, menos coste
unitario).
Las Economías de Aprendizaje nos muestran que cuantas más veces hacemos
algo, mejor lo hacemos.2
El estudio de la Cadena de valor. Mediante este estudio se pretende identificar
la importancia relativa de cada actividad en la formación del coste total,
identificar los drivers de coste, es decir los factores de coste de cada actividad, e
identificar cómo los costes de una actividad influyen en los costes de otra. Con
todo esto deberíamos tener una imagen clara de qué actividades deben ser
realizadas dentro de la empresa y cuáles subcontratadas.3
La Ventaja en Diferenciación
Una empresa tiene, frente a sus competidores, ventaja competitiva en diferenciación
cuando ofrece al cliente algo único que les aporta un valor añadido y que supera el coste
de la diferenciación.
1
http://es.scribd.com/doc/76240317/Trabajo-NH
2
http://es.scribd.com/doc/76240317/Trabajo-NH
3
http://es.scribd.com/doc/76240317/Trabajo-NH
17

18. Existen 2 tipos de diferenciación:
Diferenciación tangible. La diferenciación se produce debido a las
características físicas y técnicas de los productos y servicios. Hace referencia a
las características observables.
Diferenciación intangible. La diferenciación se produce por la imagen o
valores que los productos o servicios transmiten. Haceeferencia a las
características no observables.
Antes de ver qué tipo de ventaja competitiva tendría la empresa Nintendo, debemos
hacer una pequeña distinción: La Diferenciación es un concepto totalmente distinto a la
Segmentación. La Segmentación hace referencia a dónde competir y la Diferenciación
hace referencia a cómo competir.
Una vez estudiados los diversos tipos de ventaja competitiva, podemos establecer cuál
es la que Nintendo utiliza respecto a sus competidores.
Lo primero a lo que hay que hacer referencia es a que la estrategia utilizada por la
empresa es la denominada estrategia de “Océano azul”.
En esta estrategia no se compite por el mercado preexistente sino que se crea demanda,
un nuevo nicho de mercado, lo que se hace es ampliar el mercado. En este caso el
lanzamiento de la consola Wii, fue exactamente eso. Intentaron emplear sus esfuerzos
en acceder a un mercado más extenso, concentrándose en beneficios y atributos que no
fueran sólo tecnológicos.
Así, lo que sorprendió de la videoconsola Wii es justamente que va más allá de la
definición de un target de edad limitado. El objetivo que antes se reducía a sorprender a
jóvenes adultos se amplió. Es decir,Nintendo logró el éxito al conseguir lo que nunca
antes se había logrado: convertir en Clientes/Jugadores de Videoconsolas/Videojuegos a
personas a las que no le gustaban las videoconsolas/videojuegos.4
Las personas de la tercera edad,mujeres adultas,niños menores, colegios y familias no
estaban consideradas como targets de los videojuegos, antes de que Wii irrumpiera en el
mercado.
Estos grupos, no buscan consolas típicas que permitan, por ejemplo, simular fielmente
combates con miles de eventos simultáneos con gráficas y sonidos excepcionales. Estos
grupos buscan diversión durante un corto periodo de tiempo, preferiblemente en grupo;
y además se habían apartado de los videojuegos porque consideraban los controles, con
sus múltiples botones y palancas, aparatos muy arduos de dominar. También había otro
problema, no se identificaban con las temáticas de los títulos disponibles.5
En cuando a la dificultad que supone manejar un mando, Nintendo lo solucionó, el
control de Wii, es muy sencillo de manejar, inclusive muchos juegos como Wii Sports
Tenis o Wii SportsBoxing, no requieren pulsar ningún botón, solo simular los
movimientos al frente de la pantalla.
En cuanto al problema del tiempo de dedicación necesario, cabe decir que Wii domina
el campo de los “Juegos Casuales”, juegos sencillos de fácil aprendizaje y que no
4
http://ar.hsmglobal.com/notas/55253-nintendo-y-la-estrategia-del-oceano-azul
5
http://ar.hsmglobal.com/notas/55253-nintendo-y-la-estrategia-del-oceano-azul
18

19. requieren mucho tiempo, opuestos a los juegos "HardCore", juegos elaborados, que
requieren un alto nivel de aprendizaje y dedicación.
Por lo tanto ahora la jugabilidad facilitaba y ayudaba a (como ya hemos con
anterioridad)incluir como potenciales clientes a todos los miembros de la familia;
noción que hasta entonces había sido ignorado por Sony y Microsoft (sus
competidores). 6
Esta estrategia de Nintendo supuso un cambio en la carrera tecnológica que giró hacia el
perfeccionamiento de herramientas que hicieran a los juegos más “user-friendly” y que
terminen siendo más fáciles y divertidos para el usuario. Los controles wireless abrieron
infinitas opciones, y los accesorios para los controles permitieron una experiencia
mucho más real de los juegos. 7
Según la teoría del “Blue Ocean”, generalmente existen tres grupos de no-consumidores
a los que una empresa puede intentar llegar:
1. Los soon-to-be, que están en el borde del target del mercado, casi a punto de entrar en
el grupo de consumidores.
2. Los refusing, que concientemente eligen no formar parte del Mercado
3. Los unexplored, que no fueron considerados para ese Mercado en particular.
Teniendo en cuenta este esquema cabe decir que en este caso Wii alcanzó a los soon-to-
be, y sobre todo a los unexplored, mientras que no derrochó fuerzas tratando de alcanzar
a los refusing. 8
En definitiva, Nintendo se orientó a abrir nuevos mercados, satisfaciendo necesidades
insatisfechas de los consumidores y descartando características muy competidas de su
producto que no añadían valor diferenciador. Y al satisfacer a los que hasta el momento
no eran jugadores de videojuegos, Nintendo abrió el mercado a un nuevo público, y
sorprendentemente, los jugadores tradicionales también se vieron seducidos por la
nueva propuesta, convirtiendo a la Wii en la consola más popular del momento.9
6
http://www.deltaasesores.com/articulos/autores-invitados/otros/3030-la-estrategia-de-oceano-azul-de-
nintendo
7
http://ar.hsmglobal.com/notas/55253-nintendo-y-la-estrategia-del-oceano-azul
8
http://ar.hsmglobal.com/notas/55253-nintendo-y-la-estrategia-del-oceano-azul
9
http://www.deltaasesores.com/articulos/autores-invitados/otros/3030-la-estrategia-de-oceano-azul-de-
nintendo
19

20. Todo esto nos lleva a establecer que Nintendo basa su estrategia en la diferenciación
del producto, ya que ofrece a sus clientes algo nuevo que ninguna de las empresas de la
competencia tenía para ofrecer, y que además hace que su producto sea destacado en el
mercado de las videoconsolas; es decir, su factor de exclusividad son las características
y prestaciones que ofrece el producto (Wii).
Actualmente la empresa está llevando a cabo una nueva estrategia de diferenciación, en
este caso, aporta al sector de las videoconsolas portátiles la perspectiva 3D, la cual
permite a los jugadores que calculen más fácilmente las distancias, a la vez que ofrece a
los desarrolladores una nueva herramienta para crear juegos y generar experiencias que
aprovechan la altura y la profundidad.Nintendoha dado así un paso más hacia adelante
en el mundo de las videoconsolas,gracias a la diferenciación de sus productos.10
Modelo del ciclo de vida del sector
El ciclo de vida de un sector destaca la idea de que las condiciones que influyen en la
venta de un producto cambiarán con el paso del tiempo. Este análisis del ciclo de vida
implica que los sectores, de la misma manera que los productos, poseen una vida finita;
igual a lo que les sucede a los seres vivos. El ciclo de vida de los productos y/o servicios
comienza con su creación (nacimiento) y termina con el retiro del mercado (muerte).
Siguiendo con ello, podemos decir que los productos y/o servicios tienen un periodo de
crecimiento que prosigue al nacimiento y una fase de madurez que antecede a la muerte.
Fijándonos en las ventas, al principio éstas son muy bajas, pero se incrementan después
gradualmente y al final empiezan a disminuir11.
A continuación veremos con más en detalle todo esto con los gráficos y analizaremos
cada una de las etapas de este ciclo de vida en profundidad, aplicándolo a nuestra
empresa: Nintendo.
10
http://estregiascompetitivas.blogspot.com/
11
http://es.scribd.com/doc/76240317/Trabajo-NH
20

21. 12
El ciclo de vida de un sector comienza en el momento en el que aparece una nueva
necesidad o una nueva manera de satisfacerla; se concibe la idea y se desarrolla el
nuevo servicio o producto, aunque observaremos que los ciclos de vida de una
videoconsola son muy particulares.
En la fase de introducción, el desarrollo de un nuevo producto es muy caro y no se
perciben muchos ingresos por las ventas, por lo que parece que se trata a priori de una
etapa de pérdidas netas. Los mayores esfuerzos en este período se agolpan en la
publicidad, promoción y puesta en conocimiento del producto al consumidor potencial.
En esta fase es posible que surja el dilema de si nuestra empresa tiene que ser líder o
seguidora respecto a la inclusión de nuevos productos. Sin embargo, no hay una
respuesta clara en cuanto a qué estrategia es mejor, ya que existe una ventaja por ser
pionero pero a la vez la empresa líder cuenta con un mayor nivel de riesgo.
Respecto a las videoconsolas, la introducción de cualquiera de sus ellas en el mercado
empieza con la promoción de las mismas en las cada vez más extendidas ferias de
videojuegos.
Y una vez los usuarios típicos de videojuegos conocen la nueva consola, muchos
esperan con impaciencia su salida para comprobar si ésta ofrecerá alguna innovación o
un buen catálogo de futuros juegos, que también se promocionan en eventos cercanos.
Además, Nintendo lanza una ingente cantidad de spots publicitarios.
Nintendo sigue sorprendiendo con sus consolas, como con la reciente Nintendo 3DS,
que presenta muchas nuevas características. Sus juegos serán en 3D, mas con una
12
Grant, Robert M. Dirección estratégica : conceptos, técnicas y aplicaciones5ª ed., 3ª ed. en Civitas
21

22. singularidad: sin gafas, lo que significa un inmenso avance respecto a las consolas
portátiles13.
La etapa de crecimiento es algo más esperanzadora, pues el producto se posiciona de
forma completa en el mercado o segmento que se ha seleccionado, los volúmenes de
ventas aumentan de forma relevante (la cartera de clientes es amplia pero tiene
posibilidades extenderse), se reducen los costes de producción debido a las economías
de escala y se comienzan a obtener beneficios. En esta fase es importante resaltar que
se produce en el producto una significativa estandarización.
Durante este ciclo, atendiendo a las videoconsolas, las ventas se incrementan
rápidamente, el mercado objetivo empieza a comprar la consola y se busca un carácter
y un posicionamiento.
Wii y NDS tuvieron un buen posicionamiento durante esta etapa.
Los precios de las consolas suelen disminuir para hacerlas más atractivas al público y la
lucha con la competencia se vuelve cada vez más agresiva.
No obstante, el caso de Wii y NDS es muy particular ya que la competencia ha entrado
cuando ya se encontraban en la madurez.
En el período de madurez se logra la mayor rentabilidad, ya que se alcanzan los
máximos niveles de ventas y de conocimientos y además los precios tienden a disminuir
debido a la aparición progresiva de productos sustitutivos. Se trata del punto de
saturación del mercado: ya no existen prácticamente más clientes potenciales.
En esta etapa del ciclo de vida, también hay un incremento de la competencia (ésta se
encuentra también en su nivel más alto), con lo cual decrece el atractivo para entrar en
el sector. En cuanto a los clientes, éstos conocen el producto y tienen una idea formada
sobre él. Llegados a este punto, las empresas poseen muy pocas oportunidades de
innovar y su estrategia ya es conocida por los demás.
Durante la fase de madurez de una consola tienen lugar la mayor parte de las ventas, y
se produce una compra masiva por parte de los usuarios. El catálogo de juegos es
bastante amplio y se sienten más seguros de su adquisición.
Los desarrolladores han tenido tiempo para hacer evolucionar los juegos, los cuales
aprovechan las capacidades de la consola exprimiéndolas al máximo, y la empresa que
se encarga de la distribución, en esta etapa, de manera habitual, lanza novedades y
complementos para alargar el ciclo de vida del producto.
13
http://www.buenastareas.com/ensayos/Ciclo-De-Vida-Del-Producto/1700646.html
22

23. Nintendo, por ejemplo, con Wii, ha lanzado una serie de accesorios para practicar
deporte y mantenerse en forma, lo cual reimpulsó las ventas en su momento.
En último término, durante la etapa de declive, las ventas decrecen y los precios
disminuyen. Por lo tanto, los beneficios percibidos por la empresa también se reducen.
Esta fase viene provocada por los cambios en las preferencias de los consumidores o por
la aparición de un producto sustitutivo que ofrece mejores prestaciones. Y la velocidad
de caída del producto dependerá de la velocidad de aceptación del sustituto.
En el momento en que se detectan las primeras señales de que esta fase ha empezado, el
ciclo ya no tiene vuelta atrás y por tanto, no merece la pena realizar importantes
inversiones económicas para detenerlo o revertirlo.
Este período se caracteriza por la competencia agresiva en precios de las empresas que
aún subsisten en el mercado.
En esta fase final, sólo quedan dos opciones: un resurgimiento de la industria o el
definitivo abandono del producto para ir detrás del sustitutivo.
Las compañías ponen todos sus esfuerzos en alargar la vida de sus productos todo lo
que puedan, debido a que es mucho más barato mantener un producto en el mercado que
retirarlo y lanzar uno nuevo.
Una consola alcanza su término en el período en que la competencia ha sacado una
nueva y/o mejor videoconsola. La empresa debe estar lista para cuando llegue ese
momento y tener otra consola preparada para poder competir.
Las estrategias a implementar tienen que ir cambiando según el producto va recorriendo
cada fase. Por ejemplo, la publicidad ha de ser informativa en la introducción,
persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez y orientada a mantener el recuerdo en
la etapa de declive. Los presupuestos para promoción suelen ser mayores en las
primeras etapas y van disminuyendo en las de finales. El precio, la distribución y las
características del producto también tienden a cambiar.14
14
http://es.scribd.com/doc/76240317/Trabajo-NH
23

24. Para terminar esta parte, un fenómeno muy curioso y genuino de la industria de la
electrónica (y a nuestro entender de todo el sistema consumista-capitalista occidental),
es el relativo a la obsolescencia de los productos, diferenciando dos tipos:
Por un lado la obsolescencia planificada, que es el proceso por el cual un producto se
diseña con el objetivo de que se quede obsoleto en el menor tiempo posible y el
consumidor desee comprar otro (aunque nunca un tiempo tan corto como para que el
engaño sea evidente), debido a adelantos tecnológicos incompatibles o por materiales de
baja calidad que se estropean rápidamente.
Y por otra parte, la obsolescencia percibida, la cual se produce no porque el antiguo
modelo haya dejado de desempeñar su función, sino porque el marketing utiliza la
publicidad para crear en el consumidor la necesidad de poseer el último modelo, aunque
sus nuevas características sean muchas veces superfluas.
El ejemplo más claro y reciente de obsolescencia percibida lo tenemos en el
lanzamiento de la consola Nintendo DS Lite. Se trataba de un nuevo modelo que, en
cuanto a capacidades técnicas, era igual que su predecesor (podía utilizar los mismos
juegos), pero contaba con una pantalla mucho más luminosa, un tamaño menor y, como
punto clave, un diseño claramente superior.
Esto provocó no solo que los ya poseedores sintieran la necesidad de comprarse el
nuevo modelo, sino la entrada de muchos más consumidores en el mercado.15
DIFERENTES VIDEOCONSOLAS DE NINTENDO16.
Se encuentra en la fase final de la introducción, cercana a la
siguiente, la de crecimiento (fecha de lanzamiento: 2011).
Primera consola con un efecto de 3D real, nuevos juegos y nuevas aplicaciones 3D.
Se encuentra en la fase de madurez, habiendo superado
claramente la fase de crecimiento (fecha de lanzamiento: 2009).
Consola más grande, pantalla mucho mayor, internet, mejoras tecnológicas.
15
http://www.vidaextra.com/vidaextra/el-mercado-de-los-videojuegos-la-obsolescencia-planificada-y-la-
obsolescencia-percibida
16
http://www.slideshare.net/jordiaymar/producto-nintendo
24

25. Casi en la fase de declive. Ha completado la fase de madurez
(fecha de lanzamiento: 2008).
Nueva versión con 2 cámaras, nuevas funciones, mejora tecnológica, etc.
Se encuentra en el inicio de la fase de declive, habiendo superado la
madurez (fecha de lanzamiento: 2006).
Consola de sobremesa líder del mercado, nuevo concepto de juegos con movimiento.
En la fase de declive. Le queda poco para quedar obsoleta (fecha
de lanzamiento: 2006).
Mejora el producto inicial, pantalla más grande, menos peso, más estética, etc.
En la fase de declive. Su ciclo de vida ha terminado (fecha de
lanzamiento: 2004).
Nueva consola portátil destinada a un perfil nuevo en el mundo de los videojuegos.
La Wii U es la próxima videoconsola de sobremesa de la
compañía Nintendo realizada en colaboración con IBM y AMD. Fue presentada el 7 de
junio de 2011 durante la Exposición de Entretenimiento Electrónica 2011 (E3:
ElectronicEntertainment Expo). Su salida al mercado está prevista para 2012
sustituyendo a la actual Wii. Sin embargo, será totalmente compatible con la ésta
consola y sus accesorios.
Se trata de una consola revolucionaria y sumamente innovadora, pues será la primera
de Nintendo en ofrecer gráficos en alta definición con una resolución máxima de 1080p.
Su mando es de tipo tablet (incluso podría tener su propio store en Internet y funcionar
como e-book) y se caracteriza por poseer una pantalla táctil central de 6,2 pulgadas, que
permite jugar a los juegos de la consola sin necesidad de un televisor. Cuenta además
con un micrófono, altavoces, giroscopio, y dos cámaras, una trasera y otra frontal, que
permiten elementos de realidad aumentada.17
Por todo ello, se han creado grandes expectativas respecto a la esta futura versión
debido a las mejoras que va a traer consigo y al secreto con el que se ha llevado su
desarrollo.
17
http://es.wikipedia.org/wiki/Wii_U
25

26. La selección de los negocios de la empresa
En este apartado nos referimos a las estrategias corporativas de la industria, es decir,
seleccionar los sectores industriales en los que se desea competir y la asignación de
recursos en cada negocio. La estrategia corporativa se ocupa de dónde compite la
empresa, mientras que la estrategia de negocio se centraba en cómo competía la
empresa.
De acuerdo con Michael Porter, “la estrategia corporativa se enfoca en la composición
de la cartera de negocios de la empresa”.
Por lo tanto, las decisiones en la estrategia corporativa son las que afectan a los ámbitos
de actuación de la empresa y suponen la asignación de recursos entre los distintos
negocios en los que está presente. Existen tres dimensiones principales, y las
direcciones de crecimiento de la empresa vendrán determinadas por cada una de las
ellas: el ámbito vertical (integración vertical), el ámbito de producto (diversificación), y
el ámbito geográfico (internacionalización). Para establecer los métodos de crecimiento
recurriremos al crecimiento interno (desarrollo de productos y mercados a través de
nuevas inversiones en el seno de la empresa), fusiones y adquisiciones (crecimiento
externo producido como consecuencia del control de una o más empresas en
funcionamiento, por asociación, o por la adquisición parcial o total) y cooperaciones
(acuerdo entre empresas independientes que se unen compartiendo parte de sus
capacidades o/y recursos interrelacionándose con objeto de incrementar sus ventajas
competitivas).18
18
Grant, Robert M. Dirección estratégica : conceptos, técnicas y aplicaciones5ª ed., 3ª ed. en Civitas
26

27. Cuando una empresa obtiene beneficios puede decidir ampliar su rango de negocios
respecto a productos, actividades o mercados. Y según la manera en que se realice
seguiremos una determinada estrategia, siendo el objetivo final de ésta estrategia el
crecimiento del grupo empresarial, o la mantenimiento/consecución de la posición
competitiva o incluso una reestructuración o realineación de sus líneas de negocio.19
Integración Vertical
Consiste en la agrupación bajo una misma dirección de varias fases de la cadena de
valor consecutivas pero tecnológicamente separables/varias actividades relacionadas
verticalmente. Se trata del proceso por el que la empresa entra a desarrollar actividades
relacionadas con el ciclo de producción completo, y que se encuentran dentro de la
cadena de valor, respecto a un producto o servicio, convirtiéndose en su propio cliente o
proveedor emprendiendo actividades que antes eran cubiertas con operaciones de
mercado.
La integración puede ser:
- Total: existe cuando una empresa controla la mayor parte las actividades de la cadena
de valor o,
- Parcial: existe cuando algunas etapas de la cadena de valor no las realiza la empresa.
La mayor parte de empresas tienen integración parcial, como en el caso de Nintendo.
Y su dirección puede ser:
- Hacia atrás (hacia proveedores): la empresa adquiere la propiedad y el control de la
producción de sus proveedores o,
- Hacia adelante (hacia el cliente): la empresa adquiere la propiedad y el control de las
actividades desarrolladas por sus clientes.20
19
http://es.scribd.com/doc/76240317/Trabajo-NH
20
Grant, Robert M. Dirección estratégica : conceptos, técnicas y aplicaciones5ª ed., 3ª ed. en Civitas
27

28. Nintendo se preocupa explícitamente de mantener un equilibrio entre desarrollo de
software externo e interno para no caer atrapado por sus proveedores.
Observamos que por la parte de los proveedores, esta empresa compra gran parte de los
juegos para sus videoconsolas a desarrolladores de software externos. Además,
habitualmente garantiza a los mejores desarrolladores de videojuegos que les comprará
un número determinado de juegos al año.
Sin embargo, mantiene también capacidades de desarrollo de software internas, y de
hecho algunos de sus juegos más exitosos (como Donkey Kong o Super Mario Bros.)
son fruto de un desarrollo interno (integración hacia atrás), lo que le permite proteger
sus tecnologías clave y a su vez controlar la calidad de sus productos estrella
(diferenciación).
Nintendo, a la vez, se ha ocupado de mantener un equilibrio de poder con sus
compradores.
Tras el complicado inicio de sus ventas de videoconsolas en los años 80, una vez que
estas se popularizaron decidió mantener sus ventas simétricamente distribuidas en varias
empresas.
Esto le llevó a rechazar ofertas de compra de gran parte o incluso toda su producción
anual por parte de cadenas como WalMart o Toys „R us. Además prohibía que sus
productos fueran vendidos con rebajas de precios, de manera que evitaba que alguna
empresa lograra una posición dominante por mayor rotación, lo que le proporciona la
ventaja de asegurar el acceso a la distribución y así reducir el riesgo de dependencia (y
así limitar el poder de negociación de sus clientes).21
De esta manera, Nintendo consigue ahorrar costes al reducir costes productivos y los
costes por interdependencia tecnológica. A la vez, le permite la aparición de economías
de alcance por un mejor aprovechamiento de sus recursos (instalaciones, almacenes),
que pueden ser compartidos. Y todo ello, le ha otorgado a lo largo de los últimos años
un aumento del poder de mercado (creando barreras de entradas a las empresas a las
empresas no integradas, como Sony o Microsoft, que, en la actualidad no son capaces
de reaccionar a tiempo a las decisiones estratégicas de su competidor).
Y aunque es cierto que la estrategia de integrar verticalmente tiene una serie de
inconvenientes para Nintendo, debido a su decisión de mantener un equilibrio entre lo
externo y lo interno, como ya hemos comentado, hace que no se incremente su riesgo
(debido a costes fijos que produzcan apalancamiento e inversiones que dificulten su
salida si fuere necesario), mantenga su flexibilidad y pueda seguir aprovechando parte
de la experiencia (la que le interesa) y ciertas ventajas competitivas de sus clientes y,
especialmente, de sus proveedores y algunas derivadas de la especialización y hasta
incluso innovaciones.22
21
http://ebookbrowse.com/id015-estrategia-corporativa-completo-esade-hdbr-esade-1-1-pdf-d27861705
22
Grant, Robert M. Dirección estratégica : conceptos, técnicas y aplicaciones5ª ed., 3ª ed. en Civitas
28

29. Desarrollo Horizontal
Consiste en la realización, por parte de la empresa, de actividades que, en principio, no
tienen que ver con su actividad original. Su objetivo es el crecimiento, realineación o
mejora/mantenimiento de la posición competitiva.
Dependiendo del producto o mercado al que vaya dirigido existirán varios tipos:
23
La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente
nuevos productos y/o nuevos mercados a los ya existentes. La diversificación implica
nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones, así como cambios en su
estructura organizativa, sus procesos de dirección y sus sistemas de gestión (desde un
punto de vista amplio, aquí también quedaría incluida la integración vertical).
Se conoce como diversificación al proceso por el cual una empresa pasa a ofertar
nuevos productos y entra en nuevos mercados, por la vía de las adquisiciones
corporativas o invirtiendo directamente en nuevos negocios. Existen dos tipos
dependiendo de si existe algún tipo de relación entre los negocios antiguos y nuevos de
la compañía. El motivo por el que las compañías se diversifican es el aumento de poder
de mercado, aprovechamiento de las ventajas de información, la búsqueda de sinergias o
una reducción del riesgo global de la empresa combinado con el crecimiento de la
compañía. La diversificación, sería en este caso, una de las cuatro estrategias de
mercado definidas en la matriz de Ansoff.24
23
http://es.scribd.com/doc/76240317/Trabajo-NH
24
http://pulpofrito.com/diversificacion-en-la-industria-de-los-videojuegos/
29

30. Los motivos principales que mueven a una empresa a la diversificación son la reducción
de riesgo global, la saturación del mercado en el que operaba tradicionalmente y la
inversión de excedentes financieros. La diversificación puede ser:
- Relacionada (concéntrica): consiste en la producción de nuevos productos,
relacionados tecnológicamente con los anteriores o su comercialización en nuevos
mercados similares o diferentes de los tradicionales. Se basa en la búsqueda de sinergias
entre las antiguas y las nuevas actividades.
- No relacionada (conglomerada): este tipo de diversificación supone que los productos
y mercados no tienen ninguna relación con los tradicionales. La actividad principal de la
empresa se diluye en el conglomerado y se suele llevar a cabo mediante crecimiento
externo, más que interno. Persigue una reducción del riesgo global de la empresa.25
Centrándonos en nuestra empresa, observamos que Nintendo comenzó como una
pequeña empresa japonesa que, desde 1889 hasta 1956, basaba su principal actividad de
negocio en la producción artesanal y distribución de cartas hanafuda (baraja tradicional
de naipes japoneses muy popular).26
Ya en 1902, el fundador de la empresa comienza a fabricar las primeras barajas de
cartas estilo occidental en Japón, en un principio destinadas a la exportación, pero el
producto alcanzó tanta popularidad en Japón como en el resto del mundo. Se trató de un
desarrollo de mercados, porque era casi el mismo producto pero destinado a un mercado
distinto.27
Pero a partir de mediados de los años 50, las limitaciones del negocio de las cartas se
hicieron patentes al empezar a detectar que el mercado de las barajas físicas empezaba a
decaer poco a poco. Por ello, Nintendo, tras modernizar el proceso de producción de las
cartas (de plástico), consiguió firmar un acuerdo exclusivo con Disney para utilizar los
personajes de la marca americana en sus naipes, lo que le permitió lograr aumentar sus
ventas. Se mantuvo en el mismo mercado, pero era un nuevo producto, así que se trató
de una estrategia de desarrollo de producto por medio de un acuerdo de cooperación.
Aunque con esta estrategia también se produjo una apertura hacia un nuevo segmento
(un desarrollo de mercados), el de las barajas para niños.28
25
Grant, Robert M. Dirección estratégica : conceptos, técnicas y aplicaciones5ª ed., 3ª ed. en Civitas
26
http://revistaorganiza.com/tipsatricks-en-marketing/129-fracasos-de-marca-ii-el-caso-nintendo
27
http://www.nintendo.es/NOE/es_ES/service/la_historia_de_nintendo_9911.html
28
http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo
30

31. Naipes de Nintendo
Más tarde, a principios de los años 60 se vio la necesidad de que Nintendo se abriera a
nuevos mercados si quería llegar a ser una gran compañía, se buscaron nuevas
oportunidades de negocio (diversificación no relacionada) y comenzó a experimentar en
otras áreas de negocio (posibles nichos) usando las ganancias obtenidas, probando
suerte con pequeñas experiencias empresariales, entre las que destacan una compañía de
taxis, una cadena de "hoteles del amor" (que ofrecían discreción y privacidad para que
las parejas pudieran tener intimidad), una cadena de TV, una compañía de comida (que
trataba de vender arroz instantáneo, similar a tallarines instantáneos, extendiendo la
línea de producto).29
Pero todas estas aventuras resultaron un completo fracaso, y las ventas de cartas sólo
funcionaron hasta los Juegos Olímpicos de Tokio.
No obstante, a finales de los 60, Nintendo tomó una única (pero suficiente) decisión
buena (a posteriori acertadísima) que marcaría su historia y la posicionaría
definitivamente como marca. Y es que, aprovechando su experiencia en los naipes, se
comenzó a dedicar a los juguetes (Ultra Hand, Chiritory o LoveTester)… Aunque
empezó como una empresa pequeña y existían empresas rivales (como Bandai y Tomy)
con mayor experiencia, además de que, como sus juguetes tenían un menor ciclo de
vida, la compañía tenía la necesidad de crear constantemente nuevos productos. Pudo
tratarse solamente de un desarrollo de producto, pero parece más bien que se trató de
una estrategia de diversificación relacionada (aunque esto último sería discutible).
Ultra Hand
29
http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo
31

32. Por ello, al no poder competir contra ellas, en la década de los 70, intentó buscar fortuna
en el sector de la electrónica (distribución de la primera videoconsola de la historia,
MagnavoxOddisey y creación de la suya propia con gran éxito y 4 versiones: la Color
Tv-Game, además de la pistola Kousenjuu, el primer juguete electrónico japonés de la
historia). Dos personajes resultaron claves en esta revolución a través de continuas y
creativas innovaciones: Yokoi y Miyamoto, los cuales permitieron una diversificación
(ahora ya en el terreno de los videojuegos) aun mayor de Nintendo, que se posicionó
desde 1975 (y finalmente) se ha dedicado a la producción de software y hardware para
videojuegos, creciendo progresivamente (hasta convertirse en la compañía más exitosa
en la industria de los videojuegos). La estrategia de diversificación se convirtió en había
convertido en la base del negocio.
Yokoi y Miyamoto Tv-Game
Y aunque no tuvieron demasiado éxito a la hora de desarrollar juegos para las máquinas
recreativas (junto al curioso departamento de máquinas de juego operadas con
monedas), sí lo lograron a través del mundo de los arcade (ComputerOthello o Radar
Scope), especialmente gracias al éxito de Donkey Kong en 1981 (que fue llevado a otras
consolas que lo pidieron) y de un fontanero conocido como Jumpman, que luego
protagonizaría (y sigue todavía) otros juegos bastante conocidos con el nombre de
Mario, innovación ésta que les permitió poder introducir sus productos en Estados
Unidos, desarrollando el mercado de sus productos.30
Computer Othello Donkey Kong
Observando la realidad, Nintendo desarrolló y lanzó los “Game&Watch”, los primeros
videojuegos portátiles con pantalla LCD y microprocesador, que, aunque no era una
videoconsola portátil propiamente dicha, ya que carecía de cartuchos intercambiables,
fueron las precursoras de las actuales consolas portátiles. No obstante, a pesar de que
sólo tenía un juego cada una desarrollaron infinidad de diseños y juegos distintos.31
30
http://ecetia.com/2009/05/la-historia-de-nintendo-a-traves-de-la-publicidad-1977-1983
31
http://ecetia.com/2009/05/la-historia-de-nintendo-a-traves-de-la-publicidad-1977-1983
32

33. Game and Watch
Además, estas pequeñas consolas fueron las responsables de la invención del pad
(llamado vulgarmente "cruz", "cruceta" o "palanca"), el cual se impuso en la gran
mayoría de controles, ya que era ideal para el control de juegos en 2 dimensiones.32
Esta consola significó una gran revolución en el sector y se trató de una diversificación
(nuevo producto, nuevo mercado) relacionada (tecnología similar a la empleada
anteriormente).
Lo mismo que puede decirse respecto al lanzamiento en 1983 de su primera
videoconsola doméstica basada en cartuchos (ya quedaban muy lejos las famosas
cartas): la Famicom (FamilyComputer) y su posterior versión mejorada: la
NintendoEntertainmentSystem (N.E.S.), a través de su filial en propiedad absoluta en
Nueva York, Nintendo of America. Y desarrollando una serie de juegos exclusivos y de
gran éxito (como el Super Mario Bros o el Zelda), cuya distribución no se limitó a
Japón, sino que llegaron también a Europa.
Y más tarde, otro tanto sucedería con la primera consola portátil con cartuchos de juego
intercambiables: la GameBoy (junto a su fenómeno mundial: Pokemon), que también
llegaría a Europa por medio de las oficinas centrales de Nintendo of Europe, como filial
en propiedad absoluta.
Famicom, NES y GameBoy
Y Nintendo mantendrá su liderazgo hasta nuestros días evolucionando la consola desde
la Pocket, la Colour, la Advance (y la SP y la Micro) y la DS (con todas sus versiones:
Lite, DSi y DSi XL), con su genuina colección Touch! Generations, hasta la actual 3DS,
frente a la PSP de Sony.
No ocurrió, sin embargo, lo mismo con las consolas de sobremesa, pues la SuperNES
(SNES) tuvo un duro competidor con la Mega Drive de Sega y su Nintendo 64
(cartuchos) y Game Cube (mini discs) no estuvieron a la altura y fueron derrotadas
(fracaso), primero por la PlayStation (discos) de Sony y después por la XBOX de
Microsoft (en la década que va de 1995 a 2005)… hasta la llegada de la Wii (estrategia
del Océano Azul) con su innovador sistema de control.33
32
http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo
33
http://revistaorganiza.com/tipsatricks-en-marketing/129-fracasos-de-marca-ii-el-caso-nintendo
33

34. Por otra parte, Nintendo no ha parado de sacar accesorios que mejoran la jugabilidad de
los usuarios y amplían la vida de sus consolas, destacando los inalámbricos, los táctiles
y los virtuales).
Y tampoco ha parado de ampliar el número de filiales en Europa (como Nintendo
Ibérica) y otros muchos países del mundo para facilitar la entrada de sus productos,
desarrollando su mercado. Además de la creación de nuevas plantas para incrementar la
capacidad de producción y permitir la ampliación del negocio.
Y también Nintendo ha apostado por las series de TV (anime) e incluso se han hecho
tímidos intentos en el sector cinematográfico tratando de exprimir alguna de sus
franquicias más rentables.
Por último, otros ejemplos de diversificación no relacionada de Nintendo serían:
Una de las últimas innovaciones que permite que los usuarios no tengan que comprar
los juegos con cartuchos sino que los pueden descargar de Internet. Esta nueva era
empezó con el lanzamiento de la consola virtual, WiiWare, eShop y DSiWare, una gran
novedad que permite a los jugadores descargarse de una lista creciente de juegos y
aplicaciones sus preferidos, para dar a su consola un toque más personal.34
Como curiosidad, Nintendo incluso llegó a diseñar un teléfono a principios de los 2000.
Una fuente anónima lo desveló la existencia de este proyecto de I+D para dar el salto a
la telefonía. 35
Además de los videojuegos, Nintendo es el propietario mayoritario de los Seattle
Mariners, un equipo de la liga béisbol norteamericana (MLB), y dueña parcial de los
Atlanta Hawks, un equipo de baloncesto de la NBA.36
WiiWare, eShop y DSiWare, Telefonía Nintendo y Seattle Mariners
Últimamente, Nintendo ha mencionado su preocupación por la cultura deportiva en la
era de los videojuegos actual, siendo ésta la razón de muchos d e los juegos creados
para Wii. Ya no se trata de un simple videojuego, sino que llega a aportar beneficios a la
salud e interés al deporte, como es el caso de WiiFit y WiiSports.37
34
http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo
35
http://www.entrebits.com/fotos/nintendo-facts/
36
http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo
37
http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo
34

35. Wii Fit y Balance Board Wii Sports
Y por último, el triunfo actual de Nintendo con Wii y 3DS sobre sus competidores se
apoya en una estrategia muy particular, que es la de “no convencer a los jugadores de
que su consola es la mejor, sino la de convencer a los que no juegan de que pueden
divertirse jugando”. Así es como Nintendo ha conseguido que segmento de las chicas
haya entrado masivamente en el mercado de los videojuegos (Nintendogs), además de
conseguir acercarse a los adultos con títulos como Brain Training o el Wii Balance
Board.
Nintendo sabe que su consola no es más potente que las de sus competidores y no le
merece la pena convencer al público de lo contrario, ya que al nuevo mercado no le
importa la potencia, porque no está realmente interesados en los videojuegos como
tales, sino que sólo buscan entretenerse, aunque los videojuegos en general no les
atraigan. La clave se encuentra en que no parecen videojuegos y en que el mayor
mercado no es el de los jugadores, sino el de los no jugadores.38
Internacionalización de la empresa
Expansión internacional
Unos de los principales motivos que han llevado a las empresas a internacionalizarse es
la globalización. Cuando una empresa se internacionaliza busca explotar sus
posibilidades comerciales en ese país o bien sus posibilidades de producción (más
baratas).
En el caso de Nintendo su internacionalización se produce al ofrecer sus productos en el
extranjero.
38
http://lalengua.info/2007/01/la-inteligente-estrategia-de-nintendo/
35

36. En esta gráfica observamos las distintas formas de internacionalización que existen
así como su grado de riesgo y control de beneficios.
Nintendo por la naturaleza de su negocio puede exportar fácilmente sus productos, sin
embargo, lleva a cabo su internacionalización del negocio mayoritariamente a través de
la Inversión Directa en el Extranjero. Ésta consiste en la transferencia de toda una
empresa a otro país, por medio de una filial o subsidiaria de producción, permitiendo
explotar más completamente sus ventajas competitivas en el mercado destino.
En este caso podríamos encuadrar todas las subsidiarias que Nintendo tiene extendidas
por el planeta, en 27 países. O las compañías afiliadas (sucursales) como pueden ser
ThePokémonCompany, Warpstar Inc. o iKuni.
Las ventajas que otorga este tipo de inversión a Nintendo es la posibilidad de
introducirse con facilidad en el mercado local. Aunque por otro lado le exige un mayor
desembolso inicial y por tanto mayor riesgo.39
También existen una serie de factores internos y externos que deben tener en cuanta las
empresas antes de internacionalizarse.
Los factores externos tendrán relación con la situación político-administrativa del país
en el que se vaya a invertir, el comportamiento del mercado de divisas, obtención de
recursos y negociación con los gobiernos.40 Por eso Nintendo solo esta presente (de
manera directa) en Sur África, en el continente Africano, y en Rusia en el continente
asiático (aparte de Japón); por que en principio son los países más estables, de estos
continentes.
Por su parte los factores internos tendrán que ver con la propia empresa que pretende
internacionalizarse, su capacidad de obtener recursos e información. En este caso
estamos hablando de una empresa que tiene un bagaje histórico notable en este sector, y
que ya conoce desde hace más de 20 años lo que es internacionalizarse.
En aquellos países en los que no tiene subsidiaria, su internacionalización se lleva a
cabo a través de la exportación. Así por ejemplo si queremos adquirir videoconsolas o
videojuegos de Wii en Argentina tendremos que acudir a determinadas tiendas que
serán las que actúen de intermediarias. En este caso los intermediarios son
Musimundo, Cdmarket y Compumundo. Esto da lugar a ciertos inconvenientes como
puede ser un deficiente servicio post-venta.41
Por tanto observamos como Nintendo utiliza la inversión directa en algunos países
mientras que en otros exporta su producto.
En cuanto a la estrategia de internacionalización vamos a observar los datos que nos
pueden aclarar qué tipo de estrategia lleva a cabo:
39
http://www.eumed.net/tesis/igs/3.pdf
40
http://www.eumed.net/tesis/igs/3.pdf
41
http://www.3djuegos.com/foros/tema/1125541/0/para-los-que-quieran-saber-donde-comprar-juegos-
originales-en-argentina/
36

37. Comercia productos estandarizados.
Elevado nivel de comercio intraempresarial (desarrolladoras, empresas de I+D, etc)
Concentra la realización de actividades en muy pocos puntos:
Produce las videoconsolas en China para conseguir economías de escala.
Su I+D lo llevan a cabo determinadas desarrolladoras internas
(NintendoTechnologyDevelopment, NintendoIntegratedResearch&Development y
NintendoTechnology and Engineering).
El marketing, solo en ocasiones se lleva a cabo en las sucursales, adaptándolo a los
mercados locales.
Imagen de uno de los Spots publicitarios de Nintendo en el 2011
Una vez observado esto cabe llegar por tanto a la conclusión de que en términos
generales sigue una estrategia muy cercana a la global, centralizando en pocas
localizaciones sus recursos y capacidades, radicando sus competencias nucleares en
pocos centros y encomendando a las subsidiarias simplemente implementar la estrategia
marcada por la sede central.
Modalidades de crecimiento (externo) en la empresa
Una vez que la empresa se ha internacionalizado, puede comenzar a crecer en el
extranjero. Existen 3 formas de crecimiento:
La adquisición supone que una organización toma la propiedad de otra, con la
intención de dominarla total o parcialmente. En este caso Nintendo ha llevado a cabo
adquisiciones como método de crecimiento.
Ejemplos de ello son Retro Studios, que es una empresa desarrolladora de videojuegos
con sede en Austin, Texas que en la actualidad es propiedad de Nintendo (compra
realizada el año 2000).
37

38. También podemos citar Los Seattle Mariners o Marineros de Seattle, que es un equipo
de béisbol de la MLB con sede en Seattle, Washington, siendo Nintendo la propietaria
mayoritaria de este equipo actualmente.42
En el primer caso la dirección sería integración vertical hacia atrás, mientra que en el
segundo seria la diversificación.
Otro medio utilizado por Nintendo como forma de crecimiento externo, ha sido la
cooperación empresarial, y en concreto la franquicia, uno de los métodos de
cooperación, más utilizados para llevar a cabo su crecimiento externo.
La franquicia consiste en un tipo de contrato a través del cual una empresa
(franquiciadora), cede a otra (franquiciada) el derecho a la comercialización de ciertos
productos o servicios dentro de un ámbito determinado y bajo ciertas circunstancias.43
Como complemento cabe añadir que estas franquicias tienen una dirección de
integración vertical hacia atrás en la cadena de valor de la producción de videojuegos,
ya que es Nintendo los que los comercializa, y estas franquicias lo que hacen es crear y
desarrollar los videojuegos. Así mediante este método de crecimiento la empresa se
asegura la creación de lo que es un producto complementario básico para las
videoconsolas, y lo hace sin realizar grandes desembolsos (en la creación de nuevas
ideas) y sin correr grandes riesgos en un principio (hasta que no los comercializa).
Además esto le aporta la flexibilización característica de este método, que supone que
llegado el momento en el que la franquicia deje de ser rentable, siempre podrá rescindir
el contrato con ella.
Podemos hacer referencia a numerosas franquicias, hasta 18 son las franquicias
exclusivas con las que cuenta Nintendo, todas relacionadas con videojuegos
compatibles con su videoconsola. Destacaré las más importantes.
Súper Mario Bros. Sus protagonistas son dos hermanos fontaneros, Mario y Luigi.
Mario es la mascota de la compañía y el personaje de video juegos más conocido.
Comenzó como una saga de juegos de plataformas, pero con el tiempo llegó a abarcar
RPGs (Paper Mario), juegos de carreras (Mario Kart), juegos de tablero y minijuegos
(Mario Party), juegos de lógica (Dr. Mario), juegos deportivos y hasta de lucha. Es a día
de hoy la franquicia más rentable de Nintendo.44
Pokémon.Una usual saga de Nintendo con diversos escenarios, en esta saga el
personaje tiene acceso a algunas pequeñas criaturas llamadas Pokémon que puede usar
para luchar con otros "entrenadores" para ganar concursos y descubrir Pokémon
legendarios. Es otra de las franquicias más rentables de Nintendo, de hecho
ThePokémonCompanyes una compañía filial de Nintendo, creada para controlar el
merchandising y las licencias de los productos de la franquicia Pokemon.45
TheLegend of Zelda.Es una serie de videojuegos de acción-aventura creada por los
diseñadores ShigeruMiyamoto y TakashiTezuka. Es conocido por ser el primer juego
tan largo que tenía la opción de guardar la partida. Es una de las franquicias más
42
http://es.wikipedia.org/wiki/Divisiones_de_Nintendo#Principales_sedes_y_distribuidoras
43
http://portaldocomerciante.xunta.es/Archivos/ArchivosImpBiblioteca/contrato-de-franquicia.pdf
44
http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo#Franquicias_exclusivas
45
http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo#Franquicias_exclusivas
38

39. populares, y la más mediatizada después de que el actor Robin Williams confesara que
decidió llamar a su hija Zelda Rae debido a que a él le agrada jugar los juegos de Zelda,
o que el luchador profesional de la WWE CodyRunnels (conocido también como
CodyRhodes) declarara que es fanático de TheLegend of Zelda.46
SuperSmashBros.Propiamente no es una saga, pero técnicamente lo es, al haber creado
un estilo distinto y apartado al resto de los proyectos de Nintendo, sin mencionar la
enorme cantidad de seguidores que tiene alrededor del globo. Su primer juego fue
lanzado al mercado a través de la Nintendo 64, la cual solo tenía 12 personajes de 9
franquicias. Hasta ahora el último título: SuperSmashBrosBrawl (SuperSmashBrothers
X en Japón), que posee 35 personajes de 19 franquicias, incluyendo las franquicias
invitadas de Sonic theHedgehog y Metal Gear Solid, que no forman parte de Nintendo.
Sin duda, esta saga ha provocado un efecto único en sus franquicias, ya que las más
conocidas como Super Mario Bros o TheLegend of Zelda logran una mayor atención y
ayuda a que las menos famosas como Earthbound o FireEmblem aumenten su número
de fans.47
Conclusión/Recomendación
Después de este profundo e intenso estudio, la primera sensación que nos vienen es la
de un asombro que nos ha dejado sin palabras.
No hay duda de que Nintendo es una empresa muy longeva (122 años de historia) y a la
vez exitosa (la primera en el ranking), que ha tenido sus errores, pero también
innumerables aciertos y que, en definitiva, ha sabido adaptarse a los tiempos analizando
su entorno exterior y su situación interna y tomando buenas decisiones que se
concretaron a través de sus diversas estrategias competitivas y corporativas que
supieron adaptarse a los cambios que se han producido a lo largo del tiempo.
Resulta que es la empresa tecnológica y de videojuegos mejor valorada. Podemos decir
sin ninguna duda que se trata de una empresa fuerte y dinámica que, a pesar de la crisis
global que estamos sufriendo, ha logrado unas cifras de negocio increíbles y un
incremento del beneficio neto inalcanzable para sus principales competidores.
Por todo ello, parece que los videojuegos son un buen negocio y más si tu nombre es
NINTENDO.
46
http://es.wikipedia.org/wiki/The_Legend_of_Zelda#Serie_de_televisi.C3.B3n
47
http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo#Franquicias_exclusivas
39

40. Bibliografía:
Grant, Robert M. Dirección estratégica : conceptos, técnicas y aplicaciones5ª ed., 3ª
ed. en Civitas
http://www.nintendo.es
http://www.adslzone.net/article7258-la-industria-del-videojuego-pide-la-aplicacion-
urgente-de-la-ley-sinde.html
http://tritiopublicidad.es/2011/06/11/e3-2011-estrategias-de-nintendo-sony-y-microsoft/
http://www.marcaplayer.com/2011/12/22/noticias/1324555877.html
http://www.crearempresas.com/proyectos10/ingame/ingame/entorno/entorno.htm
http://es.scribd.com/doc/76240317/Trabajo-NH
http://ar.hsmglobal.com/notas/55253-nintendo-y-la-estrategia-del-oceano-azul
http://www.deltaasesores.com/articulos/autores-invitados/otros/3030-la-estrategia-de-
oceano-azul-de-nintendo
http://estregiascompetitivas.blogspot.com/
http://www.eumed.net/tesis/igs/3.pdf
http://www.3djuegos.com/foros/tema/1125541/0/para-los-que-quieran-saber-donde-
comprar-juegos-originales-en-argentina/
http://portaldocomerciante.xunta.es/Archivos/ArchivosImpBiblioteca/contrato-de-
franquicia.pdf
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http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo
http://es.wikipedia.org/wiki/Divisiones_de_Nintendo#Principales_sedes_y_distribuidor
as
http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo#Franquicias_exclusivas
http://es.wikipedia.org/wiki/The_Legend_of_Zelda#Serie_de_televisi.C3.B3n
http://es.wikipedia.org/wiki/Wii_U
http://www.buenastareas.com/ensayos/Ciclo-De-Vida-Del-Producto/1700646.html
http://www.vidaextra.com/vidaextra/el-mercado-de-los-videojuegos-la-obsolescencia-
planificada-y-la-obsolescencia-percibida
http://www.slideshare.net/jordiaymar/producto-nintendo
http://ebookbrowse.com/id015-estrategia-corporativa-completo-esade-hdbr-esade-1-1-
pdf-d27861705
40

41. http://pulpofrito.com/diversificacion-en-la-industria-de-los-videojuegos/
http://revistaorganiza.com/tipsatricks-en-marketing/129-fracasos-de-marca-ii-el-caso-
nintendo
http://www.nintendo.es/NOE/es_ES/service/la_historia_de_nintendo_9911.html
http://ecetia.com/2009/05/la-historia-de-nintendo-a-traves-de-la-publicidad-1977-1983
http://www.entrebits.com/fotos/nintendo-facts/
http://lalengua.info/2007/01/la-inteligente-estrategia-de-nintendo/
41