Cf oqueagregavaloralnegocio

1Delineando EstrategiasTransformación del Director de Finanzas
Transformación del Director de Finanzas
El nuevo rol
del CFO
Por: Roberto Cabrera
Cumplimiento Regulatorio
6 Perspectivas de la
Alta Dirección

3Delineando EstrategiasTransformación del Director de Finanzas
El actual escenario económico
ha orillado a las empresas
a transformar el perfil del
Director de Finanzas o CFO,
con el objetivo de maximizar
el crecimiento de ingresos
y el rendimiento financiero.
Este cargo debe ir más allá
de informar con precisión
el desempeño pasado de la
compañía, dado que ahora es
parte integral de los procesos
de toma de decisión en todos
los niveles de la organización.
Su misión es proteger de
riesgos a la compañía con una
visión global de la estrategia
del negocio, manteniendo un
balance con los resultados
del mismo.
El Chief Financial Officer (CFO) o
Director de Finanzas, como se conoce
en México, ha sido considerado, en la
mayoría de los casos, un ejecutivo de
alto nivel respetado en sociedades y
empresas de cualquier giro industrial.
Tradicionalmente, realizaba funciones
financieras (tesorería, administración,
contabilidad, entre otras), además,
cuidaba con apego el flujo de efectivo,
el uso de los recursos, también
denegaba o aprobaba los presupuestos.
La principal característica de este
estratégico funcionario, hasta años
recientes, era registrar las operaciones
pasadas junto a los movimientos en
proceso; también enlistaba los éxitos
y los tropiezos de la compañía. Al cabo
de los ejercicios fiscales, se dedicaba a
producir los resultados financieros de
cada trimestre o año. Era él quien
sabía si la empresa había ganado
o perdido, y cuánto.
La Dirección de Finanzas solía estar
aislada de la actividad comercial y de
las operaciones, su papel activo se
enfocaba exclusivamente a temas
de financiamiento y disponibilidad de
dinero para compras e inversiones.
Incluso, algunos CFOs eran tan
cautelosos con el flujo de efectivo que
a cualquier requerimiento de caja su
única respuesta era: “No”. Esta visión
se consideraba una fortaleza para las
compañías; pero el tiempo demostró
que este criterio podía convertirse en
un freno para el crecimiento.
En 2000, el precio por acción de Enron era de
US$90; un año después valía menos de US$1
Enron: detonante para el cambio
En 2001, la empresa estadounidense
de energía Enron se declaró en quiebra
tras una serie de maniobras contables
fraudulentas. Este hecho se convirtió
en la mayor bancarrota de la industria
corporativa de Estados Unidos de
aquella época. El precio por acción de
Enron llegó a un máximo de US$90
a mediados de 2000; en 2001, valía
menos de un dólar.
De acuerdo a las investigaciones, el
Director de Finanzas de Enron Andrew
Fastov creó un equipo de ejecutivos
que mediante inexactos reportes
financieros, además de lagunas de
contabilidad, logró esconder pérdidas
por miles de millones de dólares en
deudas y proyectos fallidos.
El desplome de la empresa de energía
líder en la Unión Americana provocó,
además del desconcierto de los
empresarios, varios efectos colaterales
a socios, accionistas, directivos y
empleados. Las consecuencias del mal
manejo de la Dirección de Finanzas en
Enron fueron:
• 20 mil trabajadores perdieron sus empleos y seguros médicos
• Los altos ejecutivos recibieron primas con un valor
de 55 millones de dólares
• Los empleados perdieron 1.2 billones de dólares de sus fondos
de jubilación
• Los jubilados perdieron 2 billones de dólares de los fondos
de pensiones
• Los altos ejecutivos de Enron cobraron 116 millones de dólares
por sus acciones
Fuente: The Smartest Guys in the Room, Alex Gibney, Magnolia Pictures, Estados Unidos, 2005.

4 Delineando Estrategias Transformación del Director de Finanzas 5Delineando EstrategiasTransformación del Director de Finanzas
Al darse a conocer públicamente el
uso de prácticas irregulares de
contabilidad, se promulgaron nuevas
leyes y regulaciones para ampliar
la exactitud en el área financiera de
las empresas públicas. Las compañías
auditoras fueron presionadas por
normativas más severas para
permanecer independientes
de sus clientes.
Este suceso fue el principal detonador
de la transformación total del papel del
CFO. Ahora, es entendido como un
defensor o analista de los riesgos que
pudieran amenazar la sostenibilidad del
negocio, mismos que se reflejan en los
estados financieros.
Para completar el nuevo perfil
del CFO hay que añadir otra
característica: la comunicación. Si
en el pasado este ejecutivo estaba
más bien circunscrito a sus funciones
con poco o ningún contacto fuera
de la oficina, quienes ahora ocupan
este puesto han incorporado a sus
habilidades las de comunicación o de
relaciones públicas, para venderse y
convencer a los diferentes grupos
de interés de la empresa sobre los
aportes del negocio.
El CFO es quien tiene que exponer la
situación financiera a los accionistas,
tanto en las empresas públicas como
en las privadas. Ha de explicar no
Transformando la función financiera
sólo lo que ha ocurrido en el ejercicio
anterior sino lo que muy probablemente
ocurrirá en los siguientes.
La función de la Dirección de Finanzas
debe agregar valor al negocio para
convertirse en parte de la estrategia.
Cuando se realizan presupuestos,
pronósticos (forecast), o se manejan
los riesgos con buena relación costo-
beneficio, la empresa gana, no sólo
“a los ojos” del Director General
sino de los mercados, los empleados,
los bancos y los proveedores.
En las bolsas de valores se penalizan
las acciones de las empresas que
no cumplen con su forecast o metas
de crecimiento. Ese incumplimiento
sugiere que no existe un correcto
control del negocio, de los riesgos
o de los mercados (divisas, tasas
de interés, regulación ambiental
o fiscal, entre otras).
Los analistas bursátiles suelen
ser severos ante cualquier tipo de
inconsistencia entre lo planeado y lo
realizado, por lo que no es raro que
un CFO deba dejar su puesto por
errores en este campo. Reportar lo
que ya pasó sigue siendo importante,
pero ahora es necesario que en esa
información se consideren los riesgos
y la forma de administrarlos.
Lo nuevo dentro de su enriquecida
responsabilidad de informar, demanda la
previsión en la entrada y disponibilidad
de dinero, lo que se conoce como
el flujo de efectivo. El CFO debe
asegurarse de que la liquidez no sea
un impedimento para el crecimiento
de la empresa.
En consecuencia, el CFO puede
hacer mejores presupuestos, correr
escenarios más realistas, así como
ayudar a la Dirección General a planificar
el futuro con mayor certeza. Finalmente,
un buen plan financiero toma en
cuenta la historia de la empresa pero
también sus inversiones, los precios
de los insumos, las materias primas,
los movimientos de la competencia, el
mercado del dinero, o cualquier otro
factor que pueda ayudar o interponerse.
Además, es el CFO quien maneja los
Indicadores Clave de Rendimiento (KPI,
por sus siglas en inglés), y a quien
deben llegarle las alarmas cuando hay
una desviación en las métricas. Si se
vendió menos de lo estimado hay un
riesgo en cuentas por cobrar, pero
si se vendió más de lo pronosticado,
entonces el riesgo está en el abasto
y las materias primas.
El CFO debe
asegurarse de que
la liquidez no sea un
impedimento para
el crecimiento de la
empresa
La quiebra
de Enron
fue la mayor
bancarrota
corporativa
de EU en 2001

CFO que agrega valor al negocio Agenda del CFO
La tendencia del nuevo rol del CFO
que agrega valor al negocio quedó
fundamentada en el estudio From
Keeping Score to Adding Value:
Global CFOs on the Art of Constructive
Change publicado por KPMG y CFO
Research Services en febrero de 2012.
443 directores de finanzas fueron
entrevistados en varios países con la
finalidad de confirmar que las nuevas
funciones financieras están jugando
un papel más grande que nunca en
mapear los caminos de las compañías
hacia el crecimiento.
Los ejecutivos de finanzas aspiran a
dar mejor soporte a las actividades
de alto valor agregado que conducen
a un mayor rendimiento del negocio.
Dicen que, frecuentemente, apoyar la
administración de las líneas de
negocio, les ofrece una gran
oportunidad de mejorar la contribución
de la Dirección de Finanzas a los
resultados de la empresa.
Es fácil y riesgoso que los
departamentos financieros omitan
pasos importantes en su camino hacia
nuevas metas. Los CFOs hicieron un
llamado a no descuidar algunos temas
que son cruciales:
• Conseguir un serio compromiso
del Director General en el área
financiera y, si es posible, a nivel del
Consejo de Administración.
• Antes de implementar algún aspecto
importante de la transformación
financiera hay que contactar a los
Gestión de
desempeño
institucional
Planeación Fiscal
Auditoría Externa
Cumplimiento
Fiscal
Contabilidad /
Finanzas / Tesorería
Auditoría Interna
Gobierno Corporativo /
Cumplimiento / SOX
Recaudación
de capital
Integración
post–fusión
Tecnologías
de Información
Reporte para
reguladores
Recursos
Humanos /
Pensión
Administración
de instalaciones
Reporte a inversionistas /
Agencias calificadoras
Fusiones y
Adquisiciones
Asignación
de capital
Aprobación
de iniciativas de
operación /
Crecimiento
Iniciativas de
operación
Compras
Legal /
Fraude
Planeación
estratégica
Reporte al
Consejo
Gestión de riesgo
institucional
CFO
Directa Participativa Influyente
Responsabilidad del CFO:
La agenda del CFO o Director de Finanzas incluye aquellas áreas donde él tiene una
responsabilidad directa, participativa y de influencia.
socios de negocios y escuchar a
todos aquellos de quienes se espera
una colaboración. Los problemas
tienden a aumentar cuando no hay la
suficiente comunicación.
• Traducir los datos y los análisis para
que puedan entender las áreas
del negocio que deberán utilizarlos.
• Cuando se trata de crear centros
de servicios compartidos, hay que
definir roles y responsabilidades para
evitar conflictos entre departamentos
y funciones.
• Admitir que siempre habrán recursos
tecnológicos limitados, y que la
Dirección de Finanzas no siempre
tiene la razón. Lo mejor es tener un
caso de negocio que respalde el
porqué obtener ciertos activos.

Los 7 hallazgos de la Dirección de Finanzas
1. Cerrar las brechas de la información
2. Elegir tecnología innovadora
3. Rodearse de gente con talento
4. “Posicionar” el perfil del área financiera
Aunque lo esencial es tener información oportuna y veraz, también debe ser
suficiente para cada público. Hoy por las empresas corren flujos de datos enormes
que son difíciles de interpretar. La obligación del CFO es dar información oportuna,
veraz y suficiente, ni más, ni menos.
El CFO debe analizar esos flujos, también tiene que hacer una selección de lo
relevante para que el Director General y el Consejo de Administración puedan tomar
mejores decisiones. Esto puede requerir el uso de aplicaciones informáticas que
permitan recolectar, consolidar y reportar la información a menor costo
y con mayor velocidad.
Aún en el caso de que el área de Sistemas no reporte directamente al Director
de Finanzas, lo importante es que él sea un experto no en la tecnología, sino
en las capacidades de esta herramienta para entregar la información
analizada y a tiempo.
Respecto a las actividades básicas del área financiera que se refieren al flujo de
caja y la administración de la tesorería, el CFO siempre ha sido el responsable,
cuestión que no va a ser eliminada de su papel, pero sí puede automatizarse a
través de la tecnología.
Los reclutadores aseguran que el perfil académico y las habilidades requeridas en
una compañía están cambiando con las nuevas responsabilidades del CFO. Algunas
empresas han optado por separar las actividades de rutina y las de alto valor
agregado o las que requieren una mayor especialización y dedicación.
Las actividades financieras evolucionan, en consecuencia, el área de Finanzas crece
en importancia dentro de la empresa. Por ello, se debe posicionar explicando lo
que puede ofrecer a clientes y demás divisiones, sobre todo la comercial y la de
operaciones. Es la forma de conseguir que otros comprendan qué puede ayudarles
a hacer realidad sus planes para mejorar sus resultados.
Las necesidades
de la compañía
están cambiando
con las nuevas
responsabilidades
del CFO
Oportunidades para el CFO
Proporcionar mayor soporte a la gestión
de líneas o áreas del negocio
Proporcionar mayor soporte al crecimiento
del negocio (de manera orgánica o a
través de fusiones y adquisiciones)
Estandarizar y racionalizar los
procesos financieros clave
Reducir toda la estructura de
costos de la compañía
Mejorar la gestión de riesgo
para el desempeño del negocio
Mejorar la administración de los riesgos
que afectan los resultados
Involucrarse más con stakeholders o interesados
externos (clientes, inversionistas, proveedores,
agentes financieros)
53% 41% 6%
41%
44%
50%
49% 40% 9% 2%
1%
1%
2%
12%
13%
9%
47%
43%
41%
31% 48% 20%
48% 35%17%
Oportunidad mayor Oportunidad moderada Oportunidad menor o ninguna No sabe
Nota: los porcentajes pueden no sumar 100% debido al redondeo.
Fuente: A New Role for New Times, CFO Publishing y KPMG International, marzo, 2011.
¿En qué medida las siguientes mejoras suponen oportunidades para aumentar el rendimiento
de su empresa en los próximos dos años?
5. Riesgos de la regulación
Los cambios en las normas contables son un reto permanente porque aumentan
las fuentes de riesgo, así como el incumplimiento. Hay regulaciones en materia
de precios, de empaque, de uso de la energía y el agua, laborales. En cada caso
existe la posibilidad de descuidos y de consecuencias económicas que afecten la
reputación de las marcas en el mercado. Aun las empresas menos reguladas corren
el riesgo de informar mal al fisco y desencadenar una sanción.

6.Todos los riesgos recaen en el CFO
7. Inteligencia en la consultoría externa
Hay áreas de riesgo en las que el CFO es el responsable directo, en otras
no es responsable pero tiene una influencia importante, y en algunas más
sólo requiere estar enterado o informado. Aún en las áreas de riesgo que son
responsabilidad estricta de otras áreas o subsidiarias, el CFO debe estar enterado
y asegurarse de que han sido consideradas y no impactarán en sus resultados.
El riesgo sobre la reputación de las marcas y el nombre de la empresa, si bien no es
nuevo, ha crecido de manera acelerada a través de las redes sociales. Un incidente
cualquiera, que en el pasado sólo hubiera tenido una consecuencia local, ahora
puede ser “viral” y convertirse en un desastre.
Derivado de la compleja variedad de agentes, temas u oportunidades de acertar
o equivocarse, es importante que el CFO cuente con apoyo externo para
determinadas tareas, sobre todo en las empresas que operan negocios diferentes,
tienen subsidiarias y están en varios países o sometidos a normas no compatibles.
En estos escenarios es más fácil que ocurra una distracción, o que un riesgo no
contemplado se haga realidad.
Creciente complejidad organizacional
Personal en las áreas financieras (habilidad para atraer
y retener talento, preparación técnica del personal)
El uso de la tecnología y sistemas para Finanzas
Habilidad para responder a reportes más robustos y a
requisitos agregados para administración de riesgos
Habilidad para responder a demandas del cambio
externas a la compañía (profundizar los reportes con
inversionistas, financieros y reguladores)
Relaciones entre Finanzas y otras áreas
dentro de la compañía
Elementos que ponen en riesgo la función financiera
Riesgo alto Riesgo moderado Riesgo menor o nulo No sabe
27% 1%
1%
1%
1%
1%
50% 23%
22%
25%
26%
26%
48%
56%
53%
53%
54%
41%
22%
22%
21%
19%
10%
Nota: los porcentajes pueden no sumar 100% debido al redondeo.
Fuente: A New Role for New Times, CFO Publishing y KPMG International, marzo, 2011.
¿En qué medida los siguientes elementos ponen su función financiera en riesgo de
no alcanzar sus objetivos?

En la última década, la crisis financiera global ha
acelerado a los CFOs a una transformación estructural
de su papel en las compañías. Además de sus
responsabilidades básicas sobre la información,
deben incorporar nuevas habilidades a sus tareas
diarias, como la gestión de riesgos y la comunicación
de los temas financieros.
Si en el pasado, su visión estaba al interior del negocio
y hacia los reportes pasados, ahora esta misma
información debe ser utilizada por ellos para identificar
riesgos y oportunidades con el fin de plasmarlos en
presupuestos o pronósticos de crecimiento.
El CFO tiene como requerimiento primordial el
movimiento. Debe comunicarse, tiene que apoyar
a las áreas comerciales y operativas, ha de poner a
su disposición los flujos de efectivo que requiere la
empresa para alcanzar las metas de producción.
Ahora, su tarea es especializarse en temas que antes le
eran ajenos pero que en la actualidad resultan básicos
para poder producir información financiera oportuna,
confiable, suficiente, pasada y futura. Tiene que
considerar los riesgos inherentes del negocio
para lograr un balance y el buen desempeño de la
empresa; además, es importante que sepa comunicarlo
a las diferentes audiencias.
Este rol resulta más estratégico para las empresas y
exige poseer una visión global. Cada vez más CFOs son
propuestos para ocupar la Dirección General, debido a su
compleja pero multifacética labor en el negocio.
Conclusiones
Historia
de Éxito
Una empresa agroindustrial con
operaciones en varios países, y que
nació de la fusión de dos compañías
complementarias, dedicó los primeros
años de su existencia a consolidar
sus operaciones financieras bajo un
único sistema informático tipo ERP
(Enterprise Resource Planning).
En los últimos años solicitó asesoría
para reformular el área de Finanzas
que a la postre se dividió en tres
funciones: Finanzas Corporativas,
que incluye tesorería, auditoría e
impuestos de ese nivel; Operaciones
y Servicios Financieros, para
transacciones, normatividad y
fiscal; y, Negocios Financieros, que
generan información, análisis
y pronósticos para nuevos proyectos.
La reorganización tuvo tres
motores definidos:
1. Retos derivados del gran tamaño de la
empresa después de la fusión
2. Presiones para mejorar el rendimiento
financiero sin aumentar los costos
3. La idea de que la Dirección
de Finanzas pudiera apoyar
proactivamente dando soporte
a las áreas del negocio
Para cumplir con el objetivo de recortar
costos, una parte considerable de los
movimientos de rutina y transaccionales
fue dada en outsourcing a una firma
especializada. Otras actividades fueron
automatizadas a través de nuevas
aplicaciones informáticas, lo que alivió la
carga laboral y redujo el tiempo.
La reorganización de las actividades financieras
ha logrado un importante retorno en términos de
inversión, tecnología, outsourcing y consultoría
Dirección de Finanzas
que aporta valor
Al final, la reorganización de las actividades
financieras ha logrado un importante
retorno en términos de inversión en
tecnología, outsourcing y consultoría,
tanto en las actividades de valor
agregado como en aquellas de tipo
rutinario o back office.
La compañía también ha ganado una
considerable fluidez en la información a lo
largo de la organización, ha automatizado
numerosas actividades que no agregaban
valor. Los costos se han reducido, los
riesgos están bajo control y la imagen de
la oficina de Finanzas ha mejorado, tanto
en lo interno como en lo externo, en la
banca, también en el mercado. Empleados
y analistas que hacían trabajos rutinarios,
han sido reencauzados a tareas de
análisis y prospectiva.

kpmg.com.mx 01 800 292 KPMG
delineandoestrategias.com
Si le interesa contactar al autor de este artículo o desea información adicional, favor de dirigirse
al 01 800 292 5764, o si lo prefiere escríbanos a delineandoestrategias@kpmg.com.
La información aquí contenida es de naturaleza general y no tiene el propósito de abordar las
circunstancias de ningún individuo o entidad en particular. Aunque procuramos proveer información
correcta y oportuna, no puede haber garantía de que dicha información sea correcta en la fecha que
se reciba o que continuará siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en dicha
información sin la debida asesoría profesional después de un estudio detallado de la situación
en particular.
“D.R.” © 2012 KPMG Cárdenas Dosal, S.C. la firma mexicana miembro de la red de firmas miembro
de KPMG afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), una entidad suiza. Blvd.
Manuel Ávila Camacho 176 P1, México, 11650. Impreso en México. KPMG, el logotipo de KPMG
y “cutting through complexity” son marcas registradas de KPMG International.
Todos los derechos reservados.
Socio Director de Industrias y Mercado de KPMG en México.
Cuenta con más de 30 años de experiencia dando consultoría a
importantes organizaciones nacionales e internacionales en sectores
como: manufactura, comercio al detalle, servicios financieros,
educación, salud, construcción, medios y entretenimiento, tecnología
y telecomunicaciones, así como gobierno. Antes de colaborar con
KPMG, trabajó en Andersen Consulting y posteriormente inició su propia
compañía de consultoría, Grupo Corporativo de Consultoría. En 1998,
IBM adquirió su empresa y Roberto permaneció al mando de
la compañía de 1998 a 2002. Posteriormente, se integró a IBM, donde
fue el Director de Business Integration Services. A partir de 2004,
colaboró en PeopleSoft como Vicepresidente de Servicios para América
Latina. En 2005, ingresó a KPMG como Socio Director del área de
Advisory (Risk & Compliance / Performance & Technology). Adicional a
sus responsabilidades como socio de Advisory, Roberto fue nombrado
Socio Director de Industrias y Mercado en 2009.
Roberto Cabrera
@KPMGMEXICO KPMG MÉXICO

Cf oqueagregavaloralnegocio

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Destacado

Similar a Cf oqueagregavaloralnegocio

Cf oqueagregavaloralnegocio