El documento aborda la gestión de cambios en proyectos, enfatizando que los cambios son inevitables y deben ser administrados adecuadamente para evitar inconvenientes como costos altos y retrasos. Se destaca la importancia de establecer un comité de cambios y de conocer las expectativas del cliente, así como la necesidad de una comunicación efectiva y el uso de prototipos para validar requisitos. Finalmente, sugiere acuerdos claros desde el inicio del proyecto para facilitar la gestión de cambios y prevenir problemas futuros.

1. ¿Cómo evito que mi proyecto se
inunde de cambios?
Presenta:
PMP. MC. Cristina Múzquiz Fragoso

2. ¿Cómo evito que
mi proyecto se
inundede
cambios?
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3. Los cambios son inevitables, un buen
líder no los bloquea, los administra.
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4. Bienvenidos los cambios que generan
valor, y si el cliente los paga, es mejor
Lo que queremos evitar es:
Cambios innecesarios Cambios que nos
rompen el
cronograma
Cambios tardíos de
alto impacto
Cambios que generan
altos costos que
tenemos que absorber
Cambios porque no
entendimos bien qué se
quería

5. Ejemplo de un proyecto sin un
efectivo control de cambios:
Caso del puente de la bahía de San
Francisco
 Sufrió grandes daños por un terremoto
en 1989, luego hicieron un “arreglo
temporal” en dos meses.
 Más de 20 años después seguían
haciendo el arreglo definitivo.
 Se estimó inicialmente en 780 millones
de dólares, acabo costando 7.45
billones, el puente abrió en 2013…

6. Código de ética
Muchas de las
recomendaciones aquí
expresadas parten del
supuesto de que todos los
involucrados en el
proyecto se rigen por un
código de ética.
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7. Código de ética
Responsabilidad
Respeto
Equidad
Honestidad

8. Tradicional Período de
Renacimiento
Período Moderno
1960-1985 1986-1992 1993-2009
Fallos cuantitativos:
 Planificación
 Estimación
 Programación
 Control
Fallos cuantitativos:
 Planificación
 Estimación
 Programación
 Control
 Fallos de
comportamiento
Fallos de
comportamiento:
 Carencias éticas
 No hay compromiso
del empleado
 Baja productividad
 Relaciones humanas
débiles
¿Por qué fracasan los proyectos?
“What Executives need to know about Project Management”. Harold Kerzner, PH.D. Frank P. Saladis, PMP)

9. • Clientes
• Usuarios finales
• Patrocinadores (directivos)
• Líder de proyecto
• Equipo de trabajo
• Otros interesados…
La administración de cambios
también es un trabajo en equipo
Cada uno tiene una responsabilidad
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10. Cada quien su responsabilidad
Patrocinador
Líder de proyecto
Equipo de trabajo
Las clientes no quieren planes, informes,
cronogramas, procesos, ellos quieren su
producto o servicio.

11. Para los patrocinadores y
líderes de proyecto

12. Administración de las
expectativas
V = R – E
Valor
Que visualiza el cliente Realidad Expectativas
(Karl Albrecht, 1998)
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13. Administración de las
expectativas
V = R –Valor
Que visualiza el cliente
Realidad Expectativas
(Albrecht, 1998)
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14. Conoce las expectativas
 Escucha sus necesidades.
 Aplica la regla de los 3 ¿Por qué?
 No ofrezcas soluciones de caja
negra para soluciones
personalizadas.
 Logra conectar con las personas,
son tus clientes.
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15. Conoce las expectativas
 Domina los temas en los que eres
experto, ningún conjunto de
habilidades suaves o habilidades
interpersonales compensa que no
sepas del negocio.
 Recuerda Expectativas no es Alcance.
 Asumir la responsabilidad.
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16. Conoce las expectativas
 Las expectativas no son solo de tus
clientes.
 Es un proceso dinámico.
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17. Riesgo del irrealismo
En algunas ocasiones los directivos o
patrocinadores fijan metas irrealistas y
ambiciosas. Se pide terminar proyectos
en la mitad de los tiempos realistas,
muchas veces el líder de proyecto trata
de evidenciar los riesgos de esas
condiciones, sin embargo, no siempre es
escuchado.
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18. Riesgo del irrealismo
Trabajar más horas Más estrés Frustración
Errores Ausentismo Rotación
Conflicto
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19. Las reglas desde el
principio
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Sugiero que tomen acuerdos, desde
el principio, sobre aspectos como:
1) ¿Cómo será la administración de
cambios en el proyecto?
2) Cantidad de tiempo destinado a la
semana por parte del cliente
3) ¿Quién toma las decisiones
finales?
4) ¿Quién formará parte del Comité?
5) ¿Quién validará los
requerimientos?

20. No hay
tiempo para
planear
Estamos
ocupados
Apagando
bomberazos
El círculo vicioso
Dependerá del enfoque, del
proyecto, de la organización, el
cliente y muchos otros factores,
pero siempre se recomienda hacer
una planeación de cómo se
administrarán los cambios.

21. La trampa de: El cliente
no sabe lo que quiere
La definición de un proyecto según
el PMI es:
Es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado
único.
De hecho en parte por eso te contrata, para que lo
ayudes.
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22. Administra tus
riesgos
 Primero identifícalos, hazlo con
tu equipo, visualicen no solo los
riesgos internos, sino también de
factores externos a ustedes.
 Define una respuesta para esos
riesgos (mitigarlos, transferirlos,
evitarlos, aceptarlos).
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23. Comité de cambios
Definan un comité de cambios
representado por especialistas que
puedan dimensionar los impactos de
un ajuste y que sepan del negocio del
cliente.
Para que ellos puedan determinar si
es conveniente o no realizar un ajuste
y si esto tendrá un impacto en tiempo
o costo.
Es importante que haya
representación de parte del cliente.
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24. Alguien quiere un
cambio
El líder de proyecto
recibe la solicitud
El equipo evalúa el
trabajo requerido
Se determina el impacto
y el valor del cambio
El Comité analiza el
cambio
¿Se acepta? Fin
Inicio
NoSí
Asignar el ajuste al
equipo de trabajo
Validar con el cliente que
el ajuste ha sido
correctamente
implementado
¿Es
correcto?Fin
Sí No
Proceso Integrado de Cambios

25. Sensibiliza a tu
equipo de que el
cambio es inevitable
Muchos directivos se
quejan de que su equipo
esté desmotivado. Hagan
estrategias para que el
equipo vuelva a cargar su
energía.
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26. Equipo de trabajo

27. Evitar el scope creep
(corromper el alcance)
Alcance
inicial
+
requerimientos
+++
requerimientos
• Conoce cuál fue el alcance que se
acordó por los patrocinadores y el líder
de proyecto, cuáles son los límites del
proyecto.
• Evita contestar muy rápido sin tener la
respuesta correcta.
• No agregues funcionalidad que no fue
solicitada por el cliente (evita dar el
aguacatito de más)
• Escala cuando el cliente quiera cambiar
el alcance.
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28. La comunicación cara a cara
Hoy, con tantos medios para
comunicarnos, solemos dejar en último
lugar las reuniones presenciales o
incluso las conferencias web.
La forma actual más usada de
comunicación es el correo electrónico.
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29. Situaciones comunes con
los clientes que vemos
como equipo
• No tienen tiempo para leer los
requerimientos y en consecuencia
validarlos.
• Tienen mucho trabajo y no tienen
tiempo para reuniones.
• Los documentos se les pueden
hacer muy técnicos.
• La validación suele ser tardía.
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30. Uso de prototipos
Equivócate rápido, equivócate barato
Incluso en papel Solo la vista o flujos principalesPara asegurarte de haber
entendido la idea recurre a
los prototipos
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31. Valida constantemente
Que la validación idealmente
involucre a los usuarios del sistema
no solo al representante del cliente,
lo cual además ayuda a que haya
menos rechazo al recibir el
producto y a planchar expectativas.
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32. PMP. MC. Cristina Múzquiz Fragoso
@crismuzquiz cristinamf@unam.mx