Muchos profesionales en todo tipo de organizaciones están experimentando un claro problema de indefinición de rumbo en cuanto al diseño y desarrollo de productos digitales: la competencia y falta de integración entre los métodos Ágiles, Lean y el Design Thinking. Tres grupos son protagonistas en este escenario: Los desarrolladores se capacitan en métodos Ágiles y se preocupan por la velocidad y entregar código libre de errores. Los gerentes de producto se capacitan en métodos Lean y se concentran en que el proyecto se lleve con eficiencia, calidad y reduciendo desperdicios a través de establecer prioridades y hacer "grooming al backlog". Finalmente, los diseñadores buscan traer al usuario al centro y frente del proceso a través de un ajuste del problema/solución introduciendo actividades de Design Thinking que a vista de muchos se tornan en ejercicios laboriosos y que retrasan el lanzamiento del producto.

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Agile vs. Design Thinking vs. Lean: ¿cuál es el
"approach" correcto? ó ¿cómo los integro?
Presenta:
Víctor M. González

2. victormgonzalez.me
Agile vs. Design
Thinking vs. Lean:
¿cuál es el "approach"
correcto? ó ¿cómo los
integro?
24 de mayo 2017
Víctor M. González
Human Experience Researcher,
Consultant and Professor @ ITAM
creado por Víctor M. González - victor.gonzalez@acm.org - licencia CreaUve Commons AVribuUon-NonCommercial

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Las organizaciones modernas enfrentan grandes retos para el diseño y
la creación de productos digitales
Entre muchos retos, los métodos para la creación de productos
digitales, pareciera ser uno de los más complejos
“Nuestros equipos técnicos están aprendiendo métodos ágiles. Nuestros
equipos de producto están aprendiendo lean, nuestros equipos de
diseño están aprendiendo pensamiento de diseño.
¿Cuál es el correcto?” JG
3
El Contexto

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4
El Contexto
AGIL
LEAN
DESIGN THINKING
Fuente de la imagen: hVp://kt.liangtou.com/arUcle/10011817402

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Siguiendo Agile:
- Los equipos de ingeniería se enfocan a entregar código libre de
errores en ciclos de entrega regulares
Siguiendo Lean:
- Los equipos de diseño/gestión de producto están interesados en
administrar con eficiencia, calidad, y reducción de desperdicios
enfocados en experimentos y MVPs
Siguiendo Design Thinking:
- Los equipos de diseño están abogando por incluir al cliente a través
de la validación del problema y las soluciones.
5
El contexto

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Sin embargo ...
- Cada disciplina opera a través de un grupo distinto de ceremonias y
prácticas y apunta a una idea de éxito que es única para cada una de
ellas.
- Por ningún lado se ve la colaboración, comprensión y productividad
que prometen las tres disciplinas.
¿Cómo pudo pasar esto?
6
El Contexto

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Fuente
Lean vs Agile vs Design Thinking:
What you really need to know to
build high-performing digital
product teams
Jeff Gothelf
Enero 2017
ISBN 1541140036

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■ Breve descripción de:
■ Agile (Scrum)
■ Lean (Startup)
■ Design Thinking (UCD)
■ Prácticas centrales para integración
■ Retos particulares en el contexto LATAM
■ ¿Dónde aprendo más?
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Agenda

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Agile
valoramos la respuesta ante el cambio
sobre seguir un plan
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Agile: enfoque
- Agile nació como respuesta ante la frustración causada
por la incertidumbre
- “Valoramos más responder al cambio que seguir un plan”
Manifiesto Ágil
- Para lidiar con la incertidumbre: trabajo en ciclos cortos,
y pausar al final del ciclo para reflexionar sobre lo
logrado/aprendido y los siguientes pasos

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Agile: retos
- Velocidad: DevOps y Continous Delivery han elevado la
velocidad con la que el software se pone en las manos de
los usuarios
- Escala: Retos para implementación a gran escala
- ¿Quién sirve a quién?: Agile asume que las otras
disciplinas son apoyo para los ingenieros: esto incluye a
los gerentes de producto, diseño, marketing, etc.

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Lean Startup
¿deberíamos construir eso?
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Lean Startup: enfoque
- Lean Startup postula que cualquier proyecto es un
experimento:
- ¿”Deberíamos” vs “Podemos” construir esto?
- Si deberíamos, entonces: ¿podemos construir un
modelo de negocio sostenible alrededor de esa idea?
- Ciclos cortos son usados para los experimentos donde se
prueba conductas y reacciones de clientes/usuarios.
- ¿Hay evidencia que clientes/usuarios necesitan esa
funcionalidad? ¿Pagarían por ella?

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Lean Startup: enfoque
- Un MVP (Minimum Viable Product) sirve para contestar
un par de preguntas:
- 1. ¿Qué es lo más importante que debemos aprender
primero acerca de nuestro proyecto?
- 2. ¿Cuál es la menor cantidad de trabajo que debemos
hacer para aprender eso?
- Un MVP es es un intento de hacer el menor trabajo
posible antes de comprometerse a construir de manera
completa una característica o funcionalidad

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Lean Startup: retos
- MVP no es la versión 1.0: “¿cuál es el menor número de
características con las que podemos salir y liberar el
producto?”
- No hay continua experimentación: Cualquier
experimentación del tipo que propone Lean Startup es
frecuentemente hecha al principio, una sola vez, y
entonces tomada como prueba de que el equipo deberá
ejecutar el plan como está escrito.
- Laboratorios de Innovación Aislados: separación del
pensamiento creativo de las capacidades de producción.

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Design Thinking
¿estamos resolviendo un problema real,
para un cliente real, de una forma
significativa?
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Design Thinking: enfoque
- Design Thinking le enseña a los equipos a tomar una
perspectiva empática del cliente para el cual están
construyendo productos de forma tal que se puedan
entender las necesidades principales que se están
tratando de cubrir
- A través de una serie de sesiones de tormentas de ideas,
el equipo genera un grupo de soluciones que no
solamente satisfacen las necesidades pero son
tecnológicamente posibles de implementar y viables
para el negocio.

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Design Thinking: retos
- En el mejor de los casos las sesiones de DT ayudan a los
equipos a construir un lenguaje compartido y un sentido
común de propósito para el futuro del proyecto.
- En el peor de los casos, estas sesiones son percibidas
como una pérdida de tiempo que pudo haberse utilizado
para escribir código.
- Sin embargo, la mayoría de los equipos al fallar y no
lograr una epifanía durante su primera sesión de lluvia
de ideas, raramente emplean las prácticas de Design
Thinking durante todo el ciclo de vida del proyecto.

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Entonces,
¿qué proceso es el correcto?
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Tu trabajo consiste en identificar y escoger los
elementos específicos de cada práctica que se
acoplan mejor a tu equipo y a los propósitos del
producto y lo que éste intenta comunicar.
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Practicas centrales de Integración
1. Trabajo en ciclos cortos
2. Retrospectivas regulares
3. Usuarios en el centro de todo
4. Ir, Observar, Adaptar
5. Balance entre descubrir y construir
6. Menos pero más frecuente investigación
7. Equipo Balanceado
8. Revisa Incentivos

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1. Trabajo en Ciclos Cortos
q El software es complejo e impredecible.
q Para reducir el riesgo, toma pasos pequeños
q Manejar “experimentos en proceso” vs. cambios
permanentes
q Ejemplo: Cada dos sprints, todo el equipo sale a una
excursión, a observar a los consumidores usando su
producto. La meta es lograr que los miembros del
equipo, quienes no tienen normalmente contacto
directo con los consumidores, puedan hacerlo
regularmente.

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2. Retrospectivas regulares
q Las reuniones de retrospectiva son el corazón de la
mejora continua.
q Mucho equipos que dicen practicar Agile no llevan a
cabo reuniones de retrospectiva de forma regular.
q Al final de cada sprint, alienta a tus equipos a reunirse
por una hora, revisar qué fue lo que funcionó bien
durante ese ciclo, qué no funcionó bien, y
comprometerse a mejorar una o dos cosas clave cada
vez.

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3. Usuarios en el centro de todo
q Agile, Lean y Design Thinking proclaman a gran voz la
supremacía del consumidor en todas sus actividades.
q Sin embargo, cada metodología ofrece una definición
diferente con respecto a quién es el usuario.
q El punto central es: si ellos no están usando el
producto entonces ellos no son los usuarios.

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3. Usuarios en el centro de todo (cont…)
q Si estás batallando para encontrar alineación en el
equipo para enfocarte en entregar valor al usuario,
considera plantear las siguientes preguntas
regularmente:
o ¿estamos entregando algo que es importante y de
valor para los usuarios?
o ¿cómo investigamos sobre el valor que damos a los
usuarios?
o ¿cómo ese valor afecta nuestras prioridades?

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4. Ir, Observar, Adaptar
q Ir de manera regular a donde se hace el software,
hablar con los equipos, y preguntar cómo van las cosas,
que está funcionando bien, y en qué podrían estar
estancados.
q Buscar patrones en prácticas que están dando buenos
resultados, independientemente si vienen de Agile,
Lean o Design Thinking: amplifícalos y explótalos.
q No rechaces patrones de prácticas exitosos
simplemente porque no encuadran perfectamente con
una de las recetas definidas por una metodología.

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5. Balance entre Descubrir y Construir
q Frecuentemente, el trabajo de descubrir qué es lo que
debe ser el producto es percibido como una barrera
para generar el código de ese producto.
q Descubrir implica revelar el riesgo: de que un elemento
en el backlog carezca de valor para el usuario/negocio
q Establece prioridad para validar/evaluar basado en el
riesgo percibido y en el valor percibido.
q Los artículos que califican como de alto riesgo y de alto
valor son los únicos que deberían ser punto de interés
para esfuerzos de descubrimiento del producto.

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6. Menos pero más frecuente investigación
q Hacer investigación de usuarios implica que el
propósito indicará la herramienta y el esfuerzo.
q Sin un propósito claro muchos esfuerzos de
investigación son sólo pérdida de tiempo.
q La mejor práctica es hacer menos con más frecuencia:
o En lugar de probar a doce personas, prueba con tres.
o Toma lo que aprendas de esto, y entonces has la prueba
nuevamente la siguiente semana.
o Reduce costo y compromiso de participar.
o Difunde tus hallazgos ampliamente y de forma inmediata
después de la prueba y muestra el valor del ejercicio.

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7. Equipo Balanceado
q Síntoma de problemas: Los equipos, una vez
capacitados, continúan trabajando en silos
q Reconsidera cómo asignas gente a los proyectos.
q La unidad atómica para planeación de cualquier
proyecto es el equipo: En su expresión básica, el equipo
se forma con diseñadores, ingenieros de software, y
gerentes de producto.
q Los equipos balanceados escogen las mejores partes de
Lean, Agile, y Design Thinking y lo aplican como sea
necesario en una estrecha colaboración.

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8. Revisa Incentivos
q Los equipos optimizarán el trabajo gracias a incentivos:
o Si incentivas velocidad, los equipos trabajaran para
liberar más funcionalidad por entrega.
o Si incentivas aprendizaje, los equipos crearán
mejores procedimientos para descubrimiento de
productos.
q Si quieres fomentar colaboración y aprendizaje, los
empleados deben ser evaluados con respecto a la
eficacia de su colaboración y su habilidad para crear
oportunidades de aprendizaje continuo en el trabajo.

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En resumen:
Al final del día, a tus clientes/usuarios no
les importa si practicas agile, lean o
design thinking. Lo que les importa son
los buenos productos y servicios que de
forma efectiva resuelven problemas
significativos para ellos
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And… One more thing
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Retos particulares al entorno LATAM
a. Tímidos avances para una orientación de servicio al
cliente y otros cambios a nivel organización
b. Mensaje parcial y poco integrado por las voces de Agile,
Lean, DT
c. Falta establecer roles (Product Manager / Diseñador)
d. Limitadas formas de entrenamiento formal
e. La innovación no es un área: Cultura
f. Diseño de la Organización orientada al Diseño

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Conclusión
Integrar lo mejor de Agile, Lean y Design Thinking es en
si mismo un proceso de innovación en el que un enfoque
a la necesidad, al estado del arte del conocimiento y lo
que haga sentido al negocio son nuestros puntos de
partida.

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¿Dónde aprendo más?
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hVp://www.jeffgothelf.com/

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¿Dónde aprendo más?
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Agile vs. Design
Thinking vs. Lean:
¿cuál es el "approach"
correcto? ó ¿cómo los
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