Este documento presenta una propuesta de plan de comunicaciones internas para la empresa Dinissan en Santa Marta, con el objetivo de motivar a los empleados. Inicialmente se realiza un diagnóstico de la comunicación interna en la empresa mediante encuestas y observación, identificando problemas como poca interacción y ausencia de canales que generen interés. Luego se analiza la misión, visión y matriz DOFA de la empresa. Finalmente, se presentan los resultados de encuestas aplicadas al personal, concluyendo que es necesario mejorar la comunicación para aumentar

1. PROPUESTA DE UN PLAN DE COMUNICACIONES INTERNAS
ORIENTADO A LA MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS DE LA
EMPRESA DINISSAN SANTA MARTA
ANA MARÍA CAMACHO BARBOSA
ISABELA KATIME ARROYAVE
UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA SANTA MARTA
ESCUELA DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PERIODISMO
DICIEMBRE DE 2010
SANTA MARTA D.T.C.H
1

2. TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN EJECUTIVO
9
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
13
2. OBJETIVOS
16
2.1 Objetivo General
16
2.2 Objetivos específicos
16
3. HIPÓTESIS
17
4. DEFINICIÓN DEL TRABAJO DE GRADO
18
5. ESTADO DEL ARTE
19
6. MARCO TEÓRICO
23
6.1 Motivación
23
6.1.1 Teorías sobre la motivación en el trabajo
24
6.1.2 Teoría de las necesidades
24
6.1.3 Teoría de las expectativas
26
6.1.4 Motivación en la organización: Modelo espada
26
6.2 Comunicación interna
28
6.2.1 Elementos de la comunicación interna
29
6.2.2 Tipos de comunicación interna
31
6.2.3 Efectividad de la comunicación interna
32
6.2.4 Programas para la difusión de la información
34
6.2.4.1
El manual del empleado
35
6.2.4.1.1 Comunicación por escrito: memorandos, informes
financieros, boletines de noticias y tablones de
anuncio
36
6.2.4.2
Comunicaciones informales
36
6.2.4.3
Nuevas tecnologías: la intranet
36
6.2.5 Los vectores direccionales de la comunicación interna 38
6.2.5.1
La comunicación vertical
38
6.2.5.2
La comunicación transversal
39
2

3. 6.3 La comunicación interna en la motivación
39
6.4 Modelo de motivación hacia la excelencia
40
6.4.1 La sensación de mejora progresiva
40
6.4.2 Sensación de control sobre el propio trabajo
41
6.4.3 Sensación de logro
41
6.5 Herramientas de la comunicación interna para motivar
42
6.6 Barreras de la comunicación interna
44
6.7 Plan de Comunicación Interna
46
6.7.1 Información, instrucción y capacitación
47
6.8 Perspectiva de la comunicación interna en las organizaciones
del nuevo siglo
49
7. METODOLOGÍA
53
7.1 Características de la investigación
53
7.2 Población
53
7.3 Muestra
54
7.4 Instrumentos
55
7.5 Procedimientos
55
8. FASE I: APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS PREVIOS A LA
ELABORACIÓN DEL PLAN DE COMUNICACIONES. ESTUDIO
EXPLORATORIO DIAGNÓSTICO
56
8.1 Estudio exploratorio: Diagnóstico comunicación interna
56
8.2 Estudio exploratorio Comunicación Interna Dinissan
58
8.3 Análisis de observación directa y documental de la
Comunicación Interna en Dinissan Santa Marta
68
8.3.1 Realidad comunicacional
68
8.3.2 Comunicación basada en nuevas tecnologías
71
8.4 Sistemas de comunicaciones
73
8.4.1 La intranet
73
8.4.2 Internet
73
3

4. 8.5 Aspectos críticos de la comunicación interna en Dinissan
Santa Marta
76
8.5.1 Poca interacción y comunicación bidireccional
76
8.5.2 Ausencia de canales que capten interés en el público
interno
76
9. FASE II: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
78
9.1 Misión
78
9.2 Visión
78
9.3 Valores
78
9.4 Matriz DOFA Dinissan
80
10. FASE III: RECOPILIACIÓN DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS DE
RESULTADOS
84
ANÁLISIS GENERAL DE RESULTADOS
126
CONCLUSIONES
130
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
131
ANEXOS
134
Anexo 1. Fase V: propuesta plan de comunicación interna
4

5. LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Modelo de motivación Espada
27
Gráfica 2. Modelo de comunicación moderno.
30
Gráfica 3. Diferencias entre Intranet, Extranet e Internet.
37
Gráfica 4. Tipos de comunicación empresarial.
38
Gráfica 5. Rango de edad de la población.
53
Gráfica 6. Nivel de escolaridad de la población.
53
Gráfica 7. Nivel socioeconómico de la población.
53
Gráfica 8. Género Población.
53
Gráfica 9. Respuestas pregunta N.1
83
Gráfica 10. Respuestas pregunta N. 2
85
Gráfica 11. Respuestas pregunta N. 3
87
Gráfica 12. Respuestas pregunta N. 4
89
Gráfica 13. Respuestas pregunta N.5
91
Gráfica 14. Respuestas pregunta N. 6
93
Gráfica 15. Respuestas pregunta N.7
95
Gráfica 16. Respuestas pregunta N.8
97
Gráfica 17. Respuestas pregunta N. 9
99
Gráfica 18. Respuestas pregunta N.10
101
Gráfica 19. Respuestas pregunta N.11
103
Gráfica 20. Respuestas pregunta N.12
105
Gráfica 21. Respuestas pregunta N.13
107
Gráfica 22. Respuestas pregunta N.14
109
Gráfica 23. Respuestas pregunta N.15
111
Gráfica 24. Respuestas pregunta N.16
113
Gráfica 25. Respuestas pregunta N.17
115
Gráfica 26. Respuestas pregunta N. 18
117
Gráfica 27. Respuestas pregunta N.19
119
5

6. Gráfica 28. Respuestas pregunta N.20
121
Gráfica 29. Respuestas pregunta N.21
123
Grafica 30. Estrategias plan de comunicación interna.
131
6

7. LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Matriz Dofa Dinissan.
82
Tabla 2. Tabulación pregunta N1.
83
Tabla 3. Tabulación pregunta N2.
85
Tabla 4. Tabulación pregunta N3.
87
Tabla 5. Tabulación pregunta N4.
89
Tabla 6. Tabulación pregunta N5.
91
Tabla 7. Tabulación pregunta N6.
93
Tabla 8. Tabulación pregunta N7.
95
Tabla 9. Tabulación pregunta N8.
97
Tabla 10. Tabulación pregunta N9.
99
Tabla 11. Tabulación pregunta N10.
101
Tabla 12. Tabulación pregunta N11.
103
Tabla 13. Tabulación pregunta N12.
105
Tabla14. Tabulación pregunta N13.
107
Tabla 15. Tabulación pregunta N14.
109
Tabla 16. Tabulación pregunta N15.
111
Tabla 17. Tabulación pregunta N16.
113
Tabla 18. Tabulación pregunta N17.
115
Tabla 19. Tabulación pregunta N18.
117
Tabla 20. Tabulación pregunta N19.
119
Tabla 21. Tabulación pregunta N20.
121
Tabla 22. Tabulación pregunta N21.
123
Tabla 23. Plan de comunicación por acción.
137
7

8. LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Pantallazo intranet Dinissan.
70
Ilustración 2. Pantallazo pagina web Dinissan.
72
8

9. RESUMEN EJECUTIVO
Las organizaciones del siglo XXI han destinado todas sus tácticas
competitivas a la creación de nuevas técnicas de marketing que les genere
posicionamiento. No obstante, son muy pocas las organizaciones que le han
dado prioridad a los sistemas comunicacionales internos para establecer
adecuadas estrategias y así llegar a crear un vínculo emocional con el cliente
interno y de éste con el producto.
De acuerdo con fuertes elementos de competitividad presentes en las
relaciones entre empleados quizá uno de los sectores con más presión entre
sus empleados y problemas de comunicación al interior de
sus
organizaciones es el sector automotriz, que en la mayoría de los casos,
presenta mayor necesidad
de implementar adecuadas estrategias en
beneficio de la comunicación y el clima organizacional. Los concesionarios
se mueven alrededor de la innovación, el servicio,
la tecnología y un
constante establecimiento de objetivos y metas a corto y largo plazo
enfocadas en su mayoría hacia la productividad.
Santa Marta, es una ciudad ubicada en el norte de Colombia, con una
extensión pequeña y un sector emergente de pequeñas y medianas
empresas. El fenómeno de la globalización en la economía regional unido a
la ubicación estratégica de Santa Marta como zona portuaria, hacen que sea
una ciudad atractiva para las empresas destinadas a la comercialización y
distribución dentro del sector automotriz. Es así, como la marca Nissan, a
través del concesionario Dinissan durante cuatro años ha comercializado
sus vehículos consolidándose como una empresa próspera y productiva del
sector privado de la ciudad.
9

10. Debido a la competencia y a la continua demanda de calidad exigida
por los públicos internos y externos en las organizaciones, las empresas hoy
día deben adoptar estrategias comunicativas que no sólo estén enfocadas a
la producción y al mercadeo, sino además, al bienestar y la adecuada
motivación del capital humano que debe intervenir de forma positiva en la
actitudes, relaciones, conocimiento, percepción y eficiencia del personal en
cada una de las áreas de trabajo de la organización.
Según autores modernos como Habermas, las comunicaciones y las
redes sociales son el futuro del globo y la clave del éxito, aún más en
organizaciones dedicadas a la comercialización de productos y servicios en
donde la competitividad genera incertidumbre y situaciones complejas en
cuanto a clima organizacional y procesos de flujo de información. El riesgo es
aún mayor cuando no existe un diagnóstico y estrategias claras en el manejo
de las comunicaciones, así como del movimiento de información registrado
en un plan de comunicación en donde se generen acciones claras a nivel
interno. La falta de planeación en torno a la comunicación interna en las
organizaciones, genera situaciones de ruido e incertidumbre que terminan
causando efectos negativos en la motivación, el sentido de pertenencia y la
actitud del capital humano frente a la compañía.
Es conocido que a través de la construcción teórica realizada por
psicólogos y comunicadores se ha intentado demostrar la incidencia de la
comunicación en las relaciones y en los comportamientos habituales de los
trabajadores en las organizaciones. Un ejemplo de ello, es lo expuesto por el
escritor Ken Blanchard (2003) quien por medio de su modelo de liderazgo
situacional hace una relación importante entre productividad, instrucción,
comunicación y motivación, revelando dentro de sus postulados, cómo las
comunicaciones y la instrucción deben ir de la mano en la consecución de
10

11. unos empleados altamente motivados, así como los procesos que se dan en
torno al trabajo en equipo y la sinergia.
Entonces qué mejor campo de acción que una empresa que crece
lentamente frente a un mundo acelerado por la competitividad que traen las
nuevas tecnologías y la globalización, y donde además, las comunicaciones
se visualizan como un elemento clave en el camino al éxito.
Por otra parte, en comunicación interna teóricos como el escritor
mexicano Gabriel Olamendi han tratado de explicar que la comunicación
interna tiene una relación directamente proporcional con las actitudes de los
empleados y la motivación; al igual que se han planteado teorías desde la
perspectiva psicológica orientadas a proporcionar incentivos y recompensas
a los empleados para que éstos desempeñen sus funciones con agrado y
efectividad. Desde la comunicación organizacional es claro que correctas
estrategias de comunicación llevan a los trabajadores a crear un vínculo
emocional con la empresa, es decir, a construir una identidad corporativa que
no es más que sentirse parte de un todo, en este caso, de la organización.
De acuerdo a lo anterior y teniendo en cuenta las herramientas que
dentro de la comunicación interna existen para incidir en la motivación, la
investigación pretende diseñar un plan de comunicaciones internas para la
empresa Dinissan enfocado principalmente a la motivación de los empleados
de dicha compañía, claro está, a partir de estrategias sólidas y concretas que
de alguna u otra forma mejores los flujos comunicacionales internos.
Para ello, la idea central del proyecto es observar la situación actual
de la comunicación interna de la compañía y verificar su efectividad, para a
partir de ellos, proponer un plan de comunicaciones internas direccionado a
la motivación de los empleados con el fin de moldear o reestructurar los
11

12. procesos de comunicación en la organización a través del diseño de ciertas
acciones que permitan una adecuada instrucción, flujo de información interno
y buenos índices de motivación reflejados finalmente en la productividad del
personal de la organización.
Los sujetos de la investigación serán los empleados de la sucursal de
Santa Marta,
con los que se realizará un estudio exploratorio y se les
aplicará un instrumento a modo de encuesta que permita conocer el estado
de la comunicación interna de Dinissan y la influencia de la misma en el
capital humano de la empresa.
12

13. 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El ser humano en su poder de decisión es impulsado por las necesidades
tanto fisiológicas, emocionales, psicológicas y sociológicas que puedan
presentársele. Es así, como las necesidades no satisfechas inciden en el
comportamiento del hombre en cada uno de los contextos en los que
participa, pero cuando éstas son satisfechas, suelen ser reemplazadas por
una de mayor complejidad.
Este proceso engloba comportamientos conscientes e inconscientes del
ser, y como de hecho cada humano es una realidad, de la interacción que
éste tiene con el ambiente que le rodea se determina su actuar dentro de un
contexto u organización, convirtiéndose en necesario el ciclo motivacional
para canalizar la conducta y lograr los resultados esperados, aún más,
cuando un individuo se enfrenta a un complejo sistema social como las
empresas y requiere de una fuerza determinante que direccione su
comportamiento.
Así mismo, ha existido durante años una lucha por el reconocimiento del
campo comunicacional como un factor que aunque propio del ser humano
debe ser enfocado de la forma correcta y también, de la necesidad del
manejo del mismo por un profesional que infortunadamente hasta el sol de
hoy no ha sido abordado con el respeto y trascendencia que merece.
Es por ello, que la comunicación bien estructurada, planeada y definida
cultiva un proceso motivacional que juega un papel importante en la
construcción de un clima organizacional favorable tanto para los individuos
que componen el equipo de trabajo como para encarrilar las acciones hacia
el cumplimiento de los objetivos de la organización.
13

14. Es necesario entonces hacerle entender a las organizaciones que es
imperiosa la necesidad de creación de un Departamento de Comunicaciones
o en su defecto, de gestionar un plan estratégico de comunicaciones
sustentando en unas estrategias comunicacionales planeadas y ejecutadas
acertadamente para el mejoramiento de los flujos informativos dentro de la
organización, en aras de mantener al personal informado, motivado y
generando sentimientos de inclusión transformados en productividad.
De acuerdo al grado de estímulo al que es sometido el recurso humano,
serán así, sus actividades y comportamientos en pro de la producción o por
el contrario, en deterioro de las labores que como consecuencia, darán bajos
resultados.
Teniendo en cuenta la importancia del diseño de un plan estratégico de
comunicaciones para las empresas y entendiendo la comunicación como un
elemento indispensable para el funcionamiento de las organizaciones para
poder tener al empleado satisfecho y con una actitud positiva, surge una
propuesta: ¿Cómo estructurar un Plan de Comunicaciones orientado a la
motivación de los empleados de la empresa Dinissan Santa Marta?
El mercado de las ventas es un espacio altamente competitivo, donde sus
integrantes están inmersos en constantes presiones por parte de sus
superiores y son obligados al cumplimiento estricto de las metas para poder
mantenerse y subsistir. Pero, este tipo de normas implícitas que soportan el
mercado automotriz indudablemente generan ciertas crisis dentro de la
comunicación y mucho más, cuando los números de ventas que consigan
los empleados son directamente proporcionales a su posición dentro de la
compañía y al salario mensual.
14

15. La comunicación interna debe entonces convertirse en un elemento
decisivo con el que toda empresa busca crear lazos con los empleados y
hacer circular la información a nivel interno de la organización, bien sea de
forma descendente (de las directivas a sus empleados) nutriendo el buen
funcionamiento de las actividades; o ascendente, donde los empleados
logran desarrollar gran sentido de pertenencia e identificación con la
compañía.
Lo importante es verificar si esas comunicaciones logran su verdadero
cometido, la forma como se están llevando a cabo y la efectividad que han
logrado hasta ahora, esto es, con la creación de una propuesta de
comunicación interna que no sólo mejore el flujo informacional en la
organización, sino que a su vez, motive, mejore las relaciones y los
elementos de comunicación manejados por la empresa incidiendo
por
supuesto, en la productividad.
Por ello, nos surge la siguiente pregunta:
¿Cómo diseñar un plan de comunicaciones internas orientado a la
motivación de los empleados de la empresa Dinissan de Santa Marta?
15

16. 2. OBJETIVOS
2.1 General
Elaborar un plan de comunicación interna enfocado a mejorar los niveles de
motivación de los empleados de Dinissan Santa Marta.
2.2 Específicos
• Realizar un diagnóstico sobre el proceso de comunicación interna a
nivel formal e informal en la empresa.
• Identificar los factores críticos posibles generadores de crisis dentro
del proceso de comunicación en Dinnisan Santa Marta.
• Conocer a través de un instrumento la opinión de los trabajadores
acerca de la comunicación interna y su incidencia en los niveles de
motivación.
• Diseñar estrategias de comunicación alimentadoras del PEC (Plan
Estratégico de Comunicaciones) enfocadas a mejorar los niveles de
motivación y las deficiencias identificadas en el diagnóstico realizado
sobre la comunicación interna.
16

17. 3. HIPÓTESIS
Un plan de comunicación interna diseñado con estrategias enfocadas a
mejorar el movimiento de información en la compañía mejora los niveles
de motivación en los empleados de la organización.
17

18. 3. DEFINICIÓN DEL TIPO DE TRABAJO
La investigación está orientada hacia la intervención o gestión, puesto
que, pretende apoyar la relación existente entre el factor motivacional y la
comunicación interna de la empresa, para así proponer un plan de
comunicación interna que al ser aplicado en la organización, permita la
mejora en los procesos de motivación del personal. En éste proceso se
diseñarán estrategias que tendrán como objetivo mejorar el flujo de
comunicación interna incidiendo así, de forma positiva en los niveles de
información de los empleados de la organización.
La propuesta se realizará posterior a un diagnóstico organizacional
elaborado a través de un estudio exploratorio y la aplicación de una encuesta
con la que se obtendrán los resultados que permitirán identificar los aspectos
claves de la realidad comunicacional en Dinissan Santa Marta.
18

19. 5. ESTADO DEL ARTE
La motivación de los empleados de la organización y los elementos de
comunicación interna han sido temas abordados por diversas disciplinas
como la psicología, la sociología, fisiología, la administración de empresas y
por supuesto, la comunicación.
Es por ello, que a través de la historia han surgido teorías diferentes
para explicar el fenómeno del comportamiento humano dentro de las
empresas, sobre todo en lo relacionado con la influencia de la motivación en
la empresa y en cómo las organizaciones han generado un mejor clima para
los clientes internos a través de gestiones comunicativas dentro de la
compañía.
En las empresas existen muchos factores que afectan el clima
organizacional y uno de ellos son las relaciones que se establecen dentro de
la organización, lo que conlleva a la creación de redes de comunicación
formales e informales que inciden en el comportamiento de los empleados,
generando identidad corporativa y productividad.
De hecho, variables como la comunicación interna y la motivación han
sido objeto de estudio en empresas y universidades alrededor del mundo.
Algunos de los estudios más recientes que se asemejan al objetivo y lo que
se propone, fueron hechos como requisito de grado para obtener el título de
comunicadores sociales con énfasis en organizacional.
19

20. Lo siguiente es un seguimiento a las investigaciones que han
condensado variables como la comunicación interna y la motivación.
Guardo,
Rosales
y
Quesada
inscritas
en
el
Programa
de
Comunicación Social de la Universidad Tecnológica de Bolívar (Cartagena
de Indias), realizaron una investigación sobre la incidencia de la
Comunicación Interna en el clima organizacional de la empresa Rafael
Espinosa G. & CIA. S. en Cartagena de Indias en el año 2008.
El estudio coincide con los objetivos de ésta investigación y plantea la
hipótesis que después fue corroborada, centrada en que los procesos de
comunicación interna sí inciden en el clima organizacional de la empresa
objeto de su investigación. A través de un proceso analítico, un alcance
correlacional y la utilización de instrumentos como encuestas y entrevistas
semi-estructuras con preguntas abiertas, lograron enfocar y evaluar el clima
organizacional en una muestra de 160 empleados de la empresa portuaria
Rafael Espinosa & CIA. Sobre una población cercana a los 265 empleados
entre administrativos y operativos.
Así mismo, Dayana Moncayo (2008), realizó una investigación titulada
“Plan de comunicación interna de la empresa Parmalat Ltda.”. Este estudio
de tipo descriptivo, se centró en la realización de un plan comunicacional
específicamente de la Planta de Chía (Cundinamarca) y en un estudio
minucioso de las necesidades y desempeño de la comunicación en dicha
empresa. Logrando así, que a través de la observación y las entrevistas, se
evaluara a los 155 empleados que componen la planta entre alta gerencia,
media gerencia y sector operativo.
20

21. Otra investigación es realizada por Manuel Antonio Otálora (2008) en
la Universidad Pontifica Javeriana titulada “Caso Union Consulting:
estrategias para el mejoramiento de la comunicación interna”, que desarrolló
estrategias a través de acciones puntuales que pretendían mejorar la
comunicación interna mediante un plan de comunicación estructurado
aplicable a varios tipos de organización.
De igual forma, Julián Andrés Solórzano (2009) desarrolló la
investigación “Propuesta de comunicación estratégica para Nervog: plan de
comunicación interna”. El proyecto de grado presentado igualmente en la
Universidad Pontificia Javeriana muestra a través del diseño de un plan
estratégico, los beneficios que genera una comunicación interna planificada
en la productividad y el éxito de la organización.
A nivel internacional, en la Universidad de Concepción de Chile, la
Licenciada en Comunicación Social y docente del departamento de
comunicación social Claudia Mellado (2002), en su estudio titulado “Gestión
de la comunicación interna en la pequeña empresa industrial: un análisis de
los procesos organizacionales clima y liderazgo”, establece una propuesta
teórico-metodológica que plantea la importancia del liderazgo y el clima
organizacional en la realidad comunicativa de las empresas.
Al
respecto
de
esta
investigación
empírica
de
carácter
no
experimental, es importante destacar que Mellado utilizó como instrumento la
encuesta que de igual forma se usará para evaluar la motivación de nuestra
empresa; además registró el resultado de dicho cuestionario realizado a 173
individuos de cinco pequeñas empresas industriales de Santiago de Chile.
21

22. En la parte diagnóstica, en Universidades del exterior se han
desarrollado trabajos que a través de la investigación buscan develar el
proceso de comunicación en las organizaciones.
En la Universidad de las Américas, México, Francisco Fernández
Beltrán (2004) realizó un diagnóstico mediante la investigación “Análisis de la
Gestión Interna en la Universidad de las Americas de Puebla” en el
documento el investigador revisa a través variables los aspectos críticos de la
comunicación interna, así como otros elementos de gestión empresarial y
administrativa.
Finalmente, en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos ubicada
en Perú, un grupo de investigadores docentes desarrollaron el trabajo
“Diagnóstico organizacional de las comunicaciones”. En el documento
presentan un completo manual sobre la pautas que se deben seguir para
realizar un buen diagnóstico organizacional enfocado a las comunicaciones.
La investigación presenta instrumentos para la recolección de datos efectivos
para el análisis organizacional y expone estrategias para la presentación e
interpretación de los datos.
En Santa Marta, son pocos los trabajos de investigación desarrollados
en el área organizacional. En la Universidad Sergio Arboleda los estudiantes
han realizado propuestas de plan de comunicaciones y diagnósticos
organizacionales a modo de trabajo de aula. Sin embargo, aun no existe una
publicación sobre investigación desarrollada en una empresa y una
propuesta de plan de comunicación presentada como trabajo de grado.
22

23. 6. MARCO TEÓRICO
La motivación y la comunicación interna son elementos y procesos
que dentro del clima organizacional juegan un papel muy importante e
inciden de manera determinante en la productividad y eficiencia de los
empleados de una empresa.
Teniendo en cuenta esto, es relevante revisar las principales teorías
que fundamentan y sirven de soporte para dar respuesta a nuestra pregunta
de investigación: ¿Cómo diseñar un plan de comunicaciones internas
orientado a la motivación de los empleados de Dinissan Santa Marta?
6.1 Motivación
La motivación no es un fenómeno que se pueda observar de forma
directa pero sí puede inferirse de los comportamientos de las personas que
son dirigidas por la herencia o por el ambiente y se logran observar en la
personalidad, los conocimientos, aptitudes y habilidades.
En el trabajo, la motivación se entiende como el dominio de los
procesos motivacionales dirigidos al ámbito del trabajo. Pinder (1998) lo
explica en la siguiente definición:
“La motivación en el trabajo es un conjunto de fuerzas enérgicas que
se originan dentro y más allá del individuo para iniciar la conducta
relacionada con el trabajo y para determinar su forma, dirección,
intensidad y duración (p.11).
23

24. De esta definición es importante analizar tres componentes: la
dirección, refiriéndose a la elección de actividades que realizamos con
nuestro esfuerzo; la intensidad, que implica que tenemos distintos niveles de
esfuerzo para realizar las cosas; y la duración, que refleja la persistencia de
la motivación a lo largo del tiempo. Para poder entender la motivación laboral
es necesario integrar estos tres conceptos.
6.1.1 Teorías sobre la motivación en el trabajo
En psicología se han desarrollado múltiples teorías sobre diferentes
aspectos de la conducta humana. En el área laboral, psicólogos industriales
han expuesto conceptos en torno a cómo se desenvuelven las personas en
la organización, sus intereses y motivaciones.
A continuación de manera puntual se expondrán algunas de las
principales teorías que tomaremos como base conceptual en la investigación.
6.1.2 Teoría de las Necesidades
Una de las principales teorías trabajadas en comunicación y en el área
organizacional es la desarrollada por Abraham Maslow denominada Teoría
de la Jerarquía de Necesidades (esta teoría a pesar de haber surgido hace
algún tiempo, sigue cobrando vigencia en el campo organizacional actual).
Inicialmente Maslow no realizó un análisis de la motivación en el trabajo, sólo
al final de su vida despertó interés por las aplicaciones que podría tener su
teoría.
24

25. Según Maslow (1987), existen ciertas necesidades que generan
motivación. Las necesidades biológicas por ejemplo, caracterizan a los seres
humanos e influyen de manera inconsciente en el comportamiento humano.
Una vez se satisface esta necesidad surge una nueva que toma su sitio.
Para Maslow, la satisfacción de necesidades no tiene fin y la vida es en sí
una búsqueda para satisfacerlas.
Así, este teórico propone cinco tipos de necesidades que aparecen a
lo largo de la vida del hombre: las fisiológicas, de seguridad, sociales, de
autoestima y las de autorrealización.
La motivación para Maslow funciona de la siguiente manera: una vez
que se satisface una necesidad ya ésta no motiva la conducta, haciendo que
las personas avancen a través de las necesidades en orden, ascendiendo a
la siguiente necesidad siempre y cuando se haya satisfecho la anterior.
Esta teoría motivacional puede tener varias repercusiones en la conducta del
trabajador en las organizaciones.
Cuando en una empresa la seguridad y el sueldo son bajos, los
empleados se centran en aquellos aspectos del trabajo que son necesarios
para satisfacer sus necesidades básicas. Cuando las condiciones para el
empleado van mejorando, la conducta de los jefes y su relación con el
trabajador adopta una mayor importancia. Por último, con un ambiente muy
mejorado, el rol del jefe es menos acentuado y la naturaleza del trabajo
vuelve a surgir y así el trabajo es importante como autorrealización y no para
satisfacer las necesidades básicas.
La naturaleza de las necesidades una vez se activa y satisface,
estimula un deseo mayor de ahí que se entienda como una fuente continua
de motivación. (Zepeda, 1999).
25

26. 6.1.3 Teoría de las expectativas
La teoría de las expectativas se originó en la década de los treinta.
Vroom (1964) introdujo la teoría de las expectativas en el campo de la
investigación de la motivación. Esta teoría considera que toda persona puede
tomar decisiones racionales y que empleará un esfuerzo determinado en
actividades que conducen a las recompensas deseadas. Esto quiere decir
que los individuos saben lo que quieren del trabajo y comprenden que su
desempeño les hará merecedores de las recompensas que desean. También
se asume una relación entre el esfuerzo empleado y el desempeño en el
trabajo.
Esta teoría dentro de sus ideas principales considera cinco puntos
esenciales: los resultados del trabajo, la valencia o sentimientos, la
instrumentalidad, la expectativa y la fuerza.
En el aspecto laboral, se asume que la teoría intenta distinguir a la
persona más motivada de la menos motivada de un grupo de trabajadores,
además considera que los incentivos, las reglas y las recompensas son
fundamentales para que los empleados despierten interés por el trabajo y
trabajen con más intensidad poniendo todo el esfuerzo en el alcance de las
metas. (Cofer, 1990).
6.1.4 Motivación en la organización: Modelo espada
Según este modelo moderno propuesto por el escritor Miguel Espada
García (2002) en el libro, Nuestro motor emocional “La motivación”; la
motivación está relacionada con las variables de pasiones y necesidades.
26

27. Identificar las pasiones y satisfacer las necesidades es un facto que aumenta
los niveles de motivación.
Para Espada “El director de una empresa deberá conocer muy bien a sus
empleados, no solo por su aptitud sino mucho mas por su actitud y su perfil
emocional” (p. 7).
Grafica N. 1 Modelo de motivación Espada. M de 2002. Nuestro motor emocional “La
Motivación”. p, 6.
Al
llevar a cabo este modelo en las empresas el director podrá
reconocer las pasiones, los valores y las necesidades de sus empleados
teniendo elementos de juicio suficientes para poderlos motivar con opciones
de éxito.
De acuerdo a lo anterior:
La trilogía motivacional de espada se erige con una metodología y un
instrumento poderoso y eficaz para conseguir con garantías la
motivación profesional. Ya no basta solamente con tener en cuenta las
necesidades humanas y físicas, es imprescindible ecualizarlas y
27

28. complementarlas con la escala de valores de cada uno y de las
grandes pasiones humanas. (Espada, 2002, p. 8).
Para mejorar los niveles de motivación es importante integrar el
equipo de trabajo de la empresa. Generar participación e interacción entre
los miembros del grupo. La motivación en grupo resulta fundamental ya que
potencia la cohesión y complicidad en las personas. Así mismo, delegar
responsabilidades, hacer reconocimientos y empoderar, son acciones que
generan grados altos de motivación en los empleados. (Ibid, 2002).
Teniendo en cuenta estas posiciones y teorías es importante tener
como soporte teórico conceptos aportados por escritores y especialistas en
comunicación, sobre la incidencia de la comunicación interna en la
motivación de los empleados de una organización.
6.2 Comunicación Interna
Es claro hacer especial énfasis en la multidireccionalidad de la
comunicación en las organizaciones y que en algunas empresas se ha
descubierto que
contar con un canal de comunicación que facilite a los
trabajadores el acceso a la información, y la oportunidad de expresar sus
ideas y sentimientos, es la clave para conseguir un buen programa de
relaciones y trabajadores motivados.
Cuando los empleados conocen sus derechos y se sienten
familiarizados e identificados con la empresa existen menos posibilidades de
que se produzcan malentendidos y que la productividad se resienta. (Gómez,
Bakin, Cardy, 2008).
28

29. Según los autores Luís Gómez, David Bakin y Robert Cardy:
“Debido a la complejidad de las empresas es preciso crear canales de
comunicación para mejorar la información hacia arriba, hacia abajo y a
lo largo de toda la estructura de la organización”. (p.510)
Esto quiere decir que en las organizaciones se deben buscar otras
formas de comunicarse, por ejemplo: los directivos que se comunican con los
empleados paseando por la oficina y hablando con ellos informalmente, a
través de la página web o redactando boletines de noticias para trabajadores,
son formas no convencionales de comunicación que también son efectivas
pero que carecen de la tecnicidad que otras más formales, poseen.
Y es que como es lógico y debido a la complejidad de las empresas,
cada vez se crean más canales donde el flujo comunicacional llega a toda la
estructura organizacional, haciendo que a su vez, se propicie un sentimiento
de confianza entre los empleados, en cuanto a la información que reciben y
la que dan. Sin embargo, no constituye un concepto generalizado porque
algunas empresas no han entendido la necesidad de la adecuada
planeación, ejecución y control de las comunicaciones corporativas.
A su vez, los empleados se comunican con sus directivos por medio
de E- mail, reuniones planificadas, medios internos de comunicación,
informes entre otros.
6.2.1 Elementos de la comunicación interna
Entendiendo la comunicación como la transferencia de un mensaje, a
través de este proceso existen unos elementos que desde su ubicación,
tienen una función dentro de la actividad comunicativa. Según el libro
29

30. comunicación interna gestión de empresas, (2008) los actores del proceso
son:
• Emisor:
Puede
tratarse
de
cualquier
individuo
de
la
organización. Es la fuente de comunicación que desea
transmitir un pensamiento a otros.
• Mensaje: Es el producto real de la fuente codificada. Es toda la
información que se transmite y si se logra una comunicación
exitosa, será también todo lo que se reciba del receptor.
• Código: La forma en que se estructura el mensaje, incluyendo
la habilidad, la actitud y el sistema socio cultural.
• Canal: Es el medio por el que es trasmitido el mensaje.
• Receptor: es el sujeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes
de que esto ocurra el sujeto debe decodificar el mensaje para
lo que se requieren habilidades, aptitudes y conocimientos
previos.
• Retroalimentación: Es el elemento que indica si hubo éxito o
no en el proceso. Se medirá si una información llego bien o no
si se recupera una respuesta.
• Ruido: Todo aquello que entorpece la comunicación, ya sea en
el emisor, receptor o en la transmisión. (p. 3).
Gráfica N. 2. Modelo de comunicación moderno. Vertice, E. de (2008). p, 3.
30

31. Según lo planteado por el autor en la interacción de estos
componentes
surgen
dos
términos:
comunicación
e
información.
Diferenciándose en que la comunicación requiere de Feedback mientras que
la información puede ser unidireccional y no demanda una respuesta. (Ibid,
2008).
6.2.2 Tipos de comunicación interna
La comunicación puede tener varias clasificaciones, de acuerdo al grado
de interacción podemos encontrar:
• Comunicación Directa: Es la desarrollada entre el emisor y el
receptor de forma personal, cara a cara.
• Comunicación indirecta: Es aquella basada donde la comunicación
se realiza a través de una herramienta o un medio, ya que el emisor y
el receptor no están en el mismo espacio. (Vertice, 2008, p. 4)
Así mismo la comunicación interna puede estar clasificada entre formal e
informal, diferenciándose en que la primera esta ceñida a aspectos
laborales únicamente y debe cumplir con unas normas y procedimientos,
mientras que la segunda a pesar de que está referida a aspectos de la
empresa no utiliza canales oficiales. (Ibid, 2008).
Ahora bien, existe otro de comunicación interna informal que también se
da al interior de la compañía y se propicia entre los grupos. A esta forma de
comunicación a la que se hace referencia es el diálogo. De él, el americano
Peter Senge hace referencia en su libro La Quinta Disciplina (2009) cuando
dice que “El Diálogo significa moverse a través de un flujo libre de
significados, moviéndose entre dos orillas: es la forma de ver la naturaleza
representativa y participativa del pensamiento”. Esto quiere decir, que
durante el aprendizaje en equipo, se puede generar un tipo de interacción
31

32. conocida como diálogo al igual que se genera el concepto de visión
compartida, siendo esta última, una de las disciplinas expuestas por Senge
para la conformación de las organizaciones inteligentes.
6.2.3 Efectividad de la Comunicación Interna
En el proceso de comunicación, el emisor debe codificar un mensaje y
seleccionar un canal de comunicación adecuado para enviar el mensaje.
Dependiendo del mensaje que se desee enviar, algunos canales de
comunicación resultan más idóneos que otros. Por ejemplo, para enviar
información sobre sentimientos el medio más adecuado puede ser una
reunión o un medio cara a cara y no informes internos o memorandos.
La comunicación interna es eficaz cuando el receptor está en la
capacidad de decodificar el mensaje y comprender su verdadero significado.
Puede haber muchas malinterpretaciones por múltiples razones, como
también ocurre que el emisor haga múltiples interpretaciones para prever que
ocurran estas interferencias o ruidos. Para ello, es necesario que exista
retroalimentación así el emisor puede clarificar el mensaje y mirar si el
verdadero significado no ha sido comprendido. (Gomez, Balkin, Cardy, 2008)
El tipo de comunicación que permite que ocurra la retroalimentación
se denomina comunicación bidireccional ya que el receptor y el emisor
pueden interactuar entre sí. Aunque realmente lo recomendable es que la
comunicación sea interactiva pero esto resulta difícil en las grandes
empresas cuando hay que distribuir mucha información a un gran número de
empleados.
32

33. El autor Gomez (2006)
comunicación
interna
propone unos tips que permitan una
retroalimentada.
A
continuación
se
presentan
diferentes formas de comunicar retroalimentación útil a los subordinados y
otros empleados:
1. Centrarse en comportamientos concretos.
Ofrezca retroalimentación que permita a los empleados conocer los
conocimientos
eficaces
o
los
que
deben
mejorar.
Envíe
afirmaciones vagas del tipo “tiene usted una mala actitud” es mejor
dar una retroalimentación del tipo “ha ignorado a un cliente cuando
está intentando captar su atención”.
2. Mantenga la retroalimentación en el terreno impersonal.
Intente que la retroalimentación que trasmite sea descriptiva, que
no parezca un juicio o una valoración. En lugar de decir al
empleado “es usted un incompetente” sería preferible decir “he
constatado algunas lagunas en su conocimiento del producto
cuando ha realizado su presentación ante el grupo de marketing”.
3. Transmita la retroalimentación en el momento y en el lugar
preciso y oportuno.
El mejor momento para dar retroalimentación es justo después de
que la persona muestra el comportamiento sobre el cual se quiere
informar.
De
igual
forma,
el
lugar
adecuado
para
dar
retroalimentación crítica en privado. Una retroalimentación
negativa transmitida en público puede desmotivar a la persona
que está siendo criticada y probablemente resentimiento e
irritabilidad.
33

34. Por el contrario para motivar es importante una retroalimentación
positiva en público, porque no sólo motiva a la persona alabada,
sino a los demás que pueden aprender del empleado al ver que
sus comportamientos están siendo reconocidos.
4. Centre la retroalimentación negativa en los comportamientos
que pueda controlar el empleado.
Cuando se da retroalimentación negativa hay que centrarse en los
comportamientos que el empleado pueda controlar. (p. 13)
6.2.4 Programas para la difusión de la información
Se ha demostrado que en las organizaciones la información es una
fuente de poder. Existen dos tendencias: la tradicional, donde los altos
directivos guardan celosamente la información, y las organizaciones actuales
donde las empresas dependen de los que se denominan “Los trabajadores
del conocimiento” que son los que con gran información realizan su trabajo
de forma más eficiente.
Para este tipo de trabajo es vital la difusión de información a lo largo y
ancho de la organización con el fin de vender un producto u ofrecer un
servicio de calidad.
Si bien es cierto, las comunicaciones no sólo se difunden sino que se
direccionan, es decir, que tienen y comprenden un sentido acorde con la
finalidad y receptor que el mensaje tenga. Por ello, “La comunicación
descendente permite que los directivos comuniquen sus decisiones,
aplicarlas e influir sobre los empleados que están por debajo de la jerarquía
de la organización” (Gomez, Balkin, Cardy, 2008. Pag 512), así mismo
permite que a través de los canales orientados a tal fin, los puestos
34

35. administrativos puedan difundir plenamente cualquier comunicado hacia toda
la estructura de la compañía. Mientras tanto, la comunicación ascendente,
permite que los empleados de menor rango, expresen sus sentimientos y
pensamientos hacia los mandos con alto poder de decisión.
Para difundir la información existen varios métodos: los manuales de
empleados, las comunicaciones por escrito, los comunicados audiovisuales,
las
comunicaciones
electrónicas,
las
reuniones,
los
retiros
y
las
comunicaciones informales. (ibid. 2008)
6.2.4.1 El manual del empleado
Para la compañía, el manual del empleado es la fuente de información
más importante. En él se establecen las bases de la filosofía general de la
empresa respecto a las relaciones internas, se informa sobre políticas y
procedimientos de empleo de la empresa, y sirve también para comunicar
responsabilidades y derechos.
Además es importante en las relaciones, ya que previene que los
supervisores como la propia empresa tomen decisiones arbitrarias sin la
información necesaria. En su mayoría el manual del empleado contiene
información sobre temas como: políticas, principios, valores, reglamento
laboral, derechos laborales, sistemas de compensación y beneficios, códigos
de indumentaria laboral, contratación de familiares, fumar en el lugar de
trabajo, períodos de prueba, procedimientos relativos, política de permisos y
excedencias
por
asuntos
familiares,
disciplinarios y normas de seguridad.
35
acoso
sexual,
procedimientos

36. 6.2.4.2 Comunicación por escrito: Memorando, Informes financieros,
Boletines de noticias y tablones de anuncio
Es una herramienta de Gestión administrativa válida para el proceso
comunicacional porque suelen utilizarse para informar o aclarar los
procedimientos de la empresa o cambios en las políticas. Además de éstos,
la empresa debe difundir los informes financieros entre los trabajadores para
que ellos conozcan los resultados de la organización.
6.2.4.3 Comunicaciones informales
Son las que se dan como un intercambio producido de forma
espontánea, sin un orden del día planificado entre los empleados. Este tipo
de comunicación se presenta entre los grupos de amigos formados en la
empresa o redes formadas en torno a máquinas de agua, vestíbulos en la
cafetería de la empresa o en parqueaderos.
Las comunicaciones informales pueden convertirse en una fuente de
ideas creativas y transmiten información que no suele estar disponible en los
canales de información formales. Se dan por la misma necesidad de relación
que tienen los seres humanos, y surgen de la nada, por lo tanto, no son
planificadas, estructuradas o monitoreadas. (Gomez, Balkin, Cardy, 2008).
6.2.4.4 Nuevas Tecnologías: Intranet
La intranet puede entenderse como una red privada, protegida al
interior de una organización que impide a cualquier intruso hacer uso de la
red y conocer la información interna de la empresa. (Lafrance, 2001). Según
lo planteado por el autor la intranet está consagrada a la organización interna
de la empresa por lo que la información que allí se presenta es exclusiva
para los integrantes de la organización.
36

37. Gráfico N. 3 Diferencias entre Intranet, Extranet e Internet. Lafrance, J. de (2001). p, 18.
Dentro de las ventajas que produce la Intranet están la mejora
ampliamente el flujo de comunicación a nivel interno en la organización como
abre espacios para la retroalimentación entre sus usuarios. Así mismo se
considera que la Intranet mejora la productividad, permite comunicarse de
otra manera y remodela la organización. (Ibid, 2001).
Según el especialista en el tema Jean- Paul Lafrance (2001) la
comunicación interna en las organizaciones se ve altamente beneficiada con
el uso de la Intranet “Intranet difunde y comparte las informaciones entre los
empleados de la empresa. Intranet suscita igualmente retroacción, pues los
miembros del personal tienen acceso al trabajo de sus colegas y además el
intercambio de opiniones” (p.26).
37

38. 6.2.5 Los vectores direccionales de la comunicación interna
Los flujos de la comunicación interna son los que determinan el
movimiento de la información, sus vectores direccionales son la verticalidad,
la horizontalidad y la transversalidad (García, 1998).
La combinación de
dichos vectores atraviesa los niveles jerárquicos, la organización formal el
informal y las diversas áreas de la empresa.
Gráfico N. 4. Tipos de Comunicación Empresarial. Vértice, E. de (2008). p, 10.
6.2.5.1 La comunicación Vertical
Según el autor Jesús Maria García (1998), en libro comunicación
interna: “Es la que fluye de arriba debajo de modo que un superior en orden
jerárquico asuma el papel de emisor respecto a sus empleados subordinados
(descendente), y estos replican, asumiendo a la vez el papel de emisores
respecto a él (ascendente)” (p. 71).
De acuerdo a lo comentado por el autor en su libro, la jerarquía en la
mayoría de los casos representa una barrera de la comunicación por lo que
es mucho más fácil comunicar de arriba hacia abajo que de abajo hacia
arriba.
38

39. 6.2.5.2 La comunicación Transversal
Es entendida como aquella que fluye en distintas áreas y distinto
niveles al mismo tiempo. Este tipo de comunicación por estar fuera de
estructuras de línea y de poder jerárquico suele ser más susceptible a la
motivación. En la mayoría de los casos los trabajadores que manejan este
tipo de comunicación con sus jefes tienen a querer aprender, por lo que en la
mayoría la comunicación la realizan a través del desarrollo de conocimiento y
amplia información. (García, 1998).
En cuanto a las barreras presentes en este tipo de comunicación es
muy típica la susceptibilidad de los directivos que no permiten la injerencia de
otros niveles jerárquicos sobre sus subordinados. En algunos casos el flujo
libre y espontaneo de la comunicación transversal es una evidencia síntoma
inequívoca de buen clima organizacional e inexistencia de problemas en la
comunicación interna.
6.3 Comunicación interna en la motivación
La comunicación interna usada como una estrategia de recursos
humanos tiene un impacto directo en la motivación de los trabajadores,
puesto que, además de fomentar la participación en las actividades
cotidianas, involucra a las personas en los objetivos y metas de la
organización, obteniendo como resultado la adquisición de un mayor
compromiso con la empresa.
39

40. Así mismo, esta incidencia de la comunicación interna en la
motivación permite además, cambios y mejoras en la organización en torno a
la profundización en el conocimiento de la empresa y ocasiona que la
información fluya en todos los sentidos, promoviendo una comunicación a
todas las escalas.
La manipulación de la motivación a través de una estrategia de
comunicación interna permite además hacer públicos los logros obtenidos
por la empresa y como elemento de mejoramiento continuo, genera procesos
de cambio y mejora del rendimiento.
6.4 Modelo de motivación hacia la excelencia
Según el portal ergonómico español escrito por Juan Manuel
Rodríguez Lorenzo y el comunicador español José Escaich (2002) y que
además, hace 8 años ofrece información sobre aspectos laborales en el
campo administrativo y comunicacional
para la comunidad europea
principalmente, expone al Feedback o Retroalimentación, como el modelo
que consiste en generar sensaciones en los miembros del equipo de trabajo.
Dentro de las sensaciones que se quieren generar durante este proceso se
encuentran:
6.4.1 La sensación de mejora progresiva
Las acciones de comunicación interna que funcionan para hacer sentir
a los trabajadores que están dentro de un proceso de mejoramiento continuo
y ascendente son el desarrollo de equipos a través de reuniones y las
tormentas de ideas. Durante este proceso se busca que el equipo entre en
reflexión sobre su trabajo y que se encuentren y se busquen cambios para la
mejora.
40

41. 6.4.2 Sensación de control sobre el propio trabajo
En este punto lo que se pretende es generar en el trabajador una
sensación de compromiso que los haga sentir propietarios de su labor
haciendo que se esfuercen mas por mejorar el trabajo realizado. Para lograr
esto las técnicas de comunicación interna recomendadas son conceder
libertad en la toma de decisiones, ofreciéndole al trabajador toda la
información y las herramientas necesarias para hacerlo.
6.4.3 Sensación de logro
Para generar esta sensación es preciso realizar reconocimientos a
través de comunicados, boletines o mensajes en carteleras al personal que
realiza su labor de una forma excepcional. La sensación que se pretende
lograr en el equipo es la de satisfacción por lo bien hecho.
Según lo planteado por el comunicador José Escaich en el portal, la
comunicación interna para motivar debe ser dirigida desde arriba: “El líder del
equipo es la persona responsable de transmitir esas sensaciones. A través
de la comunicación proporciona el Feedback necesario para motivar a su
gente” (2004).
El autor Escaich (2004) propone unas estrategias para incidir en la
motivación a través de la comunicación interna, teniendo en cuenta la parte
humana del equipo de trabajo:
1. Presentar a través de la información suministrada al personal
objetivos realistas y alcanzables.
41

42. 2. Admitir los errores y expresar a los empleados cuando estos los
cometen que la equivocación es un elemento natural en las
personas.
3. Realizar críticas de forma constructiva en el grupo fomentando
la participación en la búsqueda de alternativas.
4. Transmitir optimismo en cada uno de los comunicados e
informaciones difundidas al personal especialmente en lo que
se imparten órdenes o se comunica la premura por el
cumplimiento de metas.
5. Valorar las metas y reconocer lo logros alcanzados por el
equipo de trabajo.
6.5 Herramientas de la comunicación interna para motivar.
Dentro de las herramientas que de comunicación interna se
recomiendan para motivar al equipo de trabajo el comunicador Escaich
(2004) sugiere tener en cuenta los aspectos comunicativos en los siguientes
elementos:
• La información: El Feedback es importante para regular el
comportamiento de las personas y orientarlo hacia una meta
especifica.
Para utilizar el Feedback hay que explicar a los trabajadores lo
que hay que hacer, cómo y por qué.
Para lograr una comunicación más asertiva con miras a la
motivación es necesario informar sobre la marcha del equipo, lo
que reduce la incertidumbre.
Por último resulta muy útil premiar verbalmente o incentivar con
mensajes concretos como debe modificar el trabajo.
42

43. • La agenda diaria: Este medio es recomendado para diferenciar
a los trabajadores las actividades por orden de importancia.
Con ella se comunica cuales son las prioridades y también se
transmiten mensajes claros y precisos sobre lo que se quiere
conseguir.
• Asignación de responsabilidades: Se debe informar a los
empleados a través de capacitaciones, reuniones u oficios
acerca de sus responsabilidades, teniendo en cuenta que ellas
no debe superar las capacidades que la persona posee.
A medida que la persona vaya adquiriendo conocimiento y
experiencia y demuestre un alto desempeño se le puede
comunicar la asignación de nuevas responsabilidades en
reconocimiento al trabajo realizado.
• Evaluación de desempeño: Esta estrategia repercute en la
motivación al ser utilizada como un instrumento de información
y poder suministrar el Feedback oportuno. Con este encuentro
con los empleados se puede conocer la situación de cada
miembro del grupo y corregir los posibles errores además de
que se puede motivar al individuo o al equipo para continuar en
una determinada línea. En lo posible dentro de la evaluación se
deben incluir críticas constructivas
y se debe adoptar una
perspectiva de sugerencias, no de imposiciones. Para ello se
deben establecer reuniones periódicas.
Debe existir una comunicación satisfactoria entendida como
una buena transmisión de la información entre los miembros del
grupo, así se logra fomentar la motivación.
43

44. • Delegar tareas: Esto sucede cuando el responsable transmite
el ejercicio de una de sus funciones a uno de sus compañeros
de trabajo o colaboradores. En los procesos de motivación
delegar resulta una tarea efectiva. Al realizarlo, la comunicación
debe ser muy precisa, se debe describir la tarea a realizar y dar
toda la información necesaria de cómo hacerlo además de
indicar al colaborador lo que se espera de él. Además es
importante que exista un intercambio de opiniones en donde se
refleja que se comprendió la actividad a realizar y los recursos
con lo que cuenta para hacerla.
• Asertividad: Se entiende como una técnica de la comunicación
social, utilizada en las organizaciones en los procesos de
comunicación interna. Por medio de la asertividad los
trabajadores
pueden expresar sus pensamientos, ideas,
sentimientos y necesidades sin amenazar a los demás teniendo
en cuenta la igualdad y el respeto. En este tipo de
comunicación la escucha es muy importante en el proceso de
interlocución.
Debe existir una comunicación satisfactoria entendida como una
buena transmisión de la información entre los miembros del grupo, así
se logra fomentar la motivación.
6.6 Barreras de la comunicación interna
La comunicación interna en las organizaciones puede padecer
algunas patologías ya que es un sistema frágil que está continuamente
44

45. expuesto a asechanzas y riesgos que deben ser superados para disminuir el
riesgo de crisis. Según el escritor José García Jiménez (1998) las barreras
posibles en la comunicación interna son: Físicas, Psicológicas, Sociológicas,
culturales, administrativas y lingüísticas.
Estas barreras pueden afectar a los diferentes elementos de la comunicación
en diferentes formas:
• La fuente: El emisor puede anular y limitar el efecto de la
comunicación por no haber elaborado el mensaje con claridad,
no haber prestado atención, no haber aceptado el sentido de la
replica.
• El mensaje: Añadir elementos innecesarios que lo hacen
confuso.
• El código: Dificultades surgidas en este elemento compartido,
que hace inteligible el mensaje, no hay unidad de significado y
mantiene en la misma onda a los actores de la comunicación,
determinan la frecuencia de inadecuaciones y malentendidos.
• El canal: No conocer la naturaleza del medio que se utiliza, o
no utilizar el soporte y el canal más adecuado.
• El destinatario: Es el lugar donde se mide y se comprueba la
eficacia de la comunicación que se ve mermada muchas veces
por falta de atención, interés. interferencia entre otros. (p. 84)
45

46. 6.7 Plan de Comunicación Interna
Según el autor José Piñuel (2006) un plan de comunicaciones a
nivel interno se diseña para determinar la forma en que se desarrollaran los
procesos comunicativos al interior de la organización.
Para ello, es necesario tener en cuenta el público, los objetivos y
los mensajes que se piensan transmitir. Así mismo, los emisores y las
políticas que la organización tiene en cuanto a su identidad corporativa
incluyendo
valores
y
principios
que
determinan
el
comportamiento
comunicativo de los trabajadores. Es necesario tener en cuenta además, y
hacer una descripción de los soportes técnicos y materiales que se necesitan
para difundir la información, seleccionando los mensajes con su respectivo
canal.
Para el diseño de un plan de comunicaciones el tiempo juega un
papel importante, para ello, es necesario tener para controlar las acciones un
calendario que permita revisar las actividades ya enmarcadas en la empresa
que necesitan apoyo del área de comunicaciones.
El plan de comunicación interna es necesario en todas
organización ya que garantiza que la información sea difundida de forma
metódica, organizada, coherente, alineada con la organización para así ser
eficiente y eficaz en el logro de objetivos; enviando los mensajes necesarios
que permitan mantener al personal informado sobre las actividades y las
generalidades que se dan al interior de la empresa.
46

47. 6.7.1 Información, instrucción y capacitación
Dentro de un plan de comunicación interna la información que debe
circular no solo debe estar relacionada con actividades, eventos o resultados.
Es importante que dentro de las organizaciones se contemple dentro del plan
de comunicación interna acciones y estrategias enfocadas a la capacitación y
la instrucción de los trabajadores. La actitud y la motivación aunque inciden
en la productividad de forma directa, la adecuada preparación del equipo
humano mejora el desempeño en el cumplimiento de las funciones, así como
promueve el empoderamiento y el sentido de pertenencia de los empleados
hacia la empresa.
Según Tom Peters en su libro Nuevas organizaciones en tiempos de caos:
Es inútil decir al personal que tomen decisiones, si no se les dan la
información necesaria para tomarlas. No se puede “empresarizar” un
puesto de trabajo si antes no se le ha “informacionado”…Lo
que
deben realizar los gerente es poner a sus empleados en el camino de
la autonomía desde el primer día. (Peters, 2005, p.9).
Así mismo, Ken Blanchard (2007) dentro de sus teorías considera a la
instrucción y la capacitación como elementos importantes en la formación de
empleados lideres, autónomos y motivados. Los empleados de hoy en día
más que salarios buscan lugares donde sean escuchados, tengan
participación, y así puedan desarrollar sus habilidades al máximo. Una buena
instrucción y capacitación puede generar clientes internos motivados; este
ambiente de motivación que sea visible en una estructura organizacional
flexible que permita a los empleados dar lo mejor de sí.
47

48. Según Blanchard “Si a los colaboradores se les mantiene bien
informados y se les permite usar su inteligencia, es sorprendente como
ayudan a mejorar costos y aumentar la productividad” (Blanchard, 2007, p.
10).
Los empleados dentro de las organizaciones se les deben facultar a
través de la comunicación interna.
Convertir a los trabajadores en líderes hace que puedan tomar la
iniciativa para hacer lo que necesitan para triunfar y responder a tales
necesidades, la pirámide proverbial se inverte y los lideres sirven a
quienes lideran. Esto convierte al poder en facultamiento… Los
gerentes deben aprender a liberarse del control y el comando y dejar
liberar la información por que pronto no tendrán alternativa.
(Blanchard, 2007. p. 135).
Así mismo, en el libro Administración por valores del mismo autor
(1997), el escritor evidencia a través de varios casos empresariales cómo la
información y la instrucción ofrecida a los empleados permite crear una
fuerza integradora que promueve empleados más motivados, eficientes y
capaces. Una vez la organización provea la información necesaria en cuanto
a políticas, misión y valores, así como conocimiento acerca del desempeño
en funciones el comportamiento organizacional, será más positivo y permitirá
mover la comunicación en varias direcciones, otorgando herramientas y
fundamento a los empleados para expresarse y tomar decisiones de tipo
estratégico a favor de la organización.
48

49. 6.8 Perspectiva de la comunicación interna en las organizaciones del
nuevo siglo
La necesidad de establecer parámetros comunicacionales formales
dentro de las organizaciones ha surgido desde mediados del siglo XX
cuando las empresas cayeron en cuenta que es imperioso incursionar en un
nuevo campo de trabajo que, aunque inherente al ser humano suele no ser
tan obvio en su existencia. Es por ello, que hasta ahora la figura de un
departamento de Comunicaciones verdaderamente establecido no se ha
visto como un elemento fundamental en las empresas. Sin embargo, la
tecnología que avanza a pasos agigantados y la creciente competencia por
el fenómeno globalizador
denominada
“Sociedad
comunicacional
junto a la nueva revolución de la sociedad
del
Conocimiento”,
como uno de los
han
ingredientes
abierto
el
necesarios
campo
para la
conformación de las organizaciones del nuevo siglo.
También se les constituye como un pilar dentro de cada compañía que
favorece la productividad, aunque ésta necesidad aún no sea tan clara para
todas las empresas.
En la Biblioteca Virtual Capital emocional, donde tratan artículos sobre
comunicación y el comportamiento dentro de las organizaciones, el autor
Ricardo Sotillo (2000) expone que “Desde las organizaciones ha existido y
existe una necesidad práctica de influir y motivar a sus profesionales, entre
otras razones, para alcanzar los objetivos de producción y que para alcanzar
este objetivo, tradicionalmente la comunicación interna ha centrado sus
esfuerzos en los canales convencionales y en los emisores”. Y es
precisamente por afirmaciones como éstas, que en las empresas de hoy, se
implanta un nuevo sistema comunicacional de integración y participación,
donde se procura que haya una constante interacción entre directivos y
49

50. empleados, haciendo de la comunicación interna, el medio más acertado
para la difusión de la información organizacional hacia todas las jerarquías
existentes, tal como lo habíamos mencionado con anterioridad.
Sin embargo, la inquietud entre la omisión o existencia de un
departamento de comunicaciones no es un aspecto generalizado, y mucho
menos la conformación estratégica de un plan de comunicaciones a nivel
interno encargado de promover y evaluar los flujos comunicacionales en la
compañía. Y es que este ha sido un tema de controversia a los largo del
mundo y en aquellos que se preocupan por demostrar la necesidad de que
algo tan simple como el hecho de comunicarse, se dé correctamente en las
organizaciones para facilitar la producción y las relaciones inter e intra
personales de sus empleados.
En el seminario de Comunicación Corporativa realizado en Buenos
Aires, el conferencista argentino Alejandro Formanchuk (2008) expuso
cuáles son los verdaderos problemas de comunicación interna que sufren
nuestras empresas, llegando a la conclusión de que:
• Las empresas no creen que la comunicación interna sea una herramienta
de gestión estratégica y la ven más como un símbolo de modernidad o una
acción de marketing dirigida al público interno.
• La comunicación interna es un costo, no crea valor.
• El área de Comunicación Interna está en una zona periférica de la empresa,
sin peso político, sin recursos.
• Los líderes ven a la comunicación como un fin en sí mismo (hacer la revista
interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal,
por ejemplo).
• Se confunde la comunicación con las herramientas de comunicación.
• Se cree que la comunicación interna es “propiedad y responsabilidad” del
departamento de Comunicación Interna y no de toda la empresa.
50

51. La vicepresidenta de BARNA Consulting Group, Nathalie Detry
Duyckaerts (2007), al mencionar que el responsable del equipo humano
debe saber motivar fomentando una buena comunicación interna, un
inteligente trabajo en
equipo y el desarrollo de la oportuna inteligencia
emocional, también cita a un importante teórico contemporáneo de la
comunicación. Así es como Marcus Buckingham, en su libro Lo que hacen
los grandes directivos (2006) menciona que “los directivos mediocres juegan
a las damas, creen que todas las piezas son iguales e intercambiables,
mientras los jefes excepcionales juegan al ajedrez, porque saben que cada
pieza se mueve de una determinada forma, con un determinado ritmo y,
sobre todo, no es moneda de cambio” (p, 27). Así es como se entiende que
el proceso comunicacional también se orienta estratégicamente hacia los
objetivos de la compañía y hacia el mejoramiento de la productividad de los
empleados y cómo tan sólo un buen dirigente es capaz de mover las fichas
según sus talentos y capacidades para lograr un óptimo desempeño y la
prestación del bien o servicio adecuado.
Lo anterior es la parte teórica que nos va a guiar como referencia en el
proceso de investigación.
Dentro de la comunicación interna, revisaremos las herramientas
propuestas por los autores Luis Gómez Mejía, David Banki y Robert Cardy,
llevándolas a Dinissan. Así mismo bajo la óptica de lo propuesto por Tom
Peters, Ken Blanchard, Peter Senge y Marcus Buckingham se diseñaran
estrategias dentro de un plan de comunicación interna propuesto a la
organización.
En cuanto a la variable motivación, la teoría de las necesidades y la
teoría de la espada serán tomadas en cuenta para entender el proceso de
comunicación llevado al comportamiento de los empleados. Se observará
51

52. cómo en los conceptos de recompensas, expectativa y necesidades se ven
resueltos el desarrollo cotidiano de las comunicaciones internas de la
organización.
52

53. 7. METODOLOGÍA
7.1 Características de la Investigación
Esta investigación tuvo un enfoque mixto ya que evalúa la relación
entre la comunicación interna y la motivación de los empleados de Dinissan
Santa Marta a través de una encuesta, pero a la vez, se apoya en la
observación para realizar un diagnóstico sobre el estado de la comunicación
interna en la empresa y propone finalmente, un diseño de un plan de
comunicaciones para la compañía.
El alcance fue correlacional
ya que, se observó cómo las
comunicaciones internas de Dinnisan inciden en la motivación de sus
empleados y cómo se relacionan ambas variables.
La lógica de la investigación fue deductiva, porque a partir de un plan
de comunicación interna se propone la creación de diversas estrategias
encaminadas a mejorar el flujo de información y los niveles de motivación en
los empleados de Dinissan Santa Marta.
El tipo de diseño fue no experimental, pues no se sometió a los
empleados a ninguna situación específica y mucho menos se influyó en su
comportamiento para obtener los resultados.
7.2 Población
La población que se estudió fueron los empleados y directivos de
Dinissan Santa Marta. De hecho, es la misma muestra debido a que es no
probabilística y por ende, todos los empleados son los sujetos de
investigación.
53

54. La mayoría sujetos sometidos a la encuesta fueron personas jóvenes
entre 25 y 35 años. Más de la mitad cuentan con educación profesional y
técnica. Pertenecen en promedio, a un estrato socio económico 4
dividiéndose en su mayoría entre casados y solteros.
Gráfica N. 5 Edad Población
Gráfica N. 7 Nivel Socioeconómico
Gráfica N. 6 Escolaridad Población
Gráfica N. 8 Genero Población
7.3 Muestra
Se tomó como muestra toda la población en la aplicación del
instrumento, pues la empresa es pequeña
y posibilitó la interacción con
todos los sujetos.
17 Empleados del concesionario Dinissan Santa Marta.
54

55. 7.4 Instrumentos
Basándose en las técnicas de recolección de datos que se utilizaron en
la investigación se hace necesario crear unos sistemas que permitan
interactuar con los sujetos de la investigación, cumplir con los objetivos y
corroborar la hipótesis. Dichos instrumentos son:
• Estudio exploratorio
• Técnica documental.
• Técnica observacional.
• Estrategia de seguimiento.
• Encuesta y seguimiento de los empleados y directivos de Dinissan
Santa Marta.
• Un plan de comunicaciones interno diseñado para mejorar los niveles
de motivación en el personal.
7.5 Procedimiento
Para la realización de este proyecto se seguieron los siguientes pasos:
1. Plantear problema
2. Revisión detallada de la literatura
3. Redactar el marco teórico.
4. Ya finalizado el marco inicia lo concerniente al diseño del instrumento a
aplicar.
5. Jornada de observación directa en la empresa.
6. Realización del Estudio exploratorio.
7. Aplicación del instrumento: encuesta.
8. Análisis de los resultados.
9. Elaboración del plan de comunicación interna.
13. Elaboración del informe final.
14. Sustentación y transferencia de resultados.
55

56. 8.
FASE
I:
APLICACIÓN
ELABORACIÓN
DEL
DE
PLAN
INSTRUMENTOS
DE
PREVIOS
COMUNICACIONES.
A
LA
ESTUDIO
EXPLORATORIO DIAGNÓSTICO
En el desarrollo metodológico de diagnóstico se trabajará bajo dos
estrategias: la observación directa y documental de los procesos de
comunicación interna de Dinissan Santa Marta, a través de un estudio
exploratorio y la aplicación de una encuesta, con el fin de recibir información
referida a la variable motivación y a la relación que la misma tiene con la
comunicación interna dentro de la compañía.
8.1 Estudio Exploratorio: Diagnóstico Comunicación Interna.
Inicialmente se realizó una jornada de observación directa a los
procesos de comunicación interna de la empresa. Dentro de la misma se
tuvieron en cuenta los siguientes aspectos:
Infraestructura. Se refiere a las posibilidades tecnológicas y de redes
que usa la empresa en el manejo de información y comunicación a
nivel interno.
Procesos. Observación del conjunto de actividades y acciones que
se desarrollan en cuanto a comunicación interna se refiere. Dentro de
este aspecto, se realizó revisión de Flujograma, manuales y
documentos que registran y determinan el movimiento y manejo de la
información a nivel interno.
Equipo
Humano.
comportamientos
Dentro
y
de
conductas
la
observación
comunicativas
se
identificaron
dentro
de
la
organización. En este aspecto se revisaron las relaciones a nivel
56

57. informal y el proceso de comunicación interno que se dan
cotidianamente entre los empleados de Dinissan Santa Marta.
Entorno. Entendiéndolo como la relación con la comunidad, el
mercado, la competencia, y los clientes entre otros.
Comunicación. Dentro lo observado, la comunicación se revisó a
través de los contenidos de los mensajes, los flujos de información, las
redes de comunicación , la claridad, la frecuencia del contenido, los
ruidos y la oportunidad de los mensajes difundidos en la empresa.
Para
determinar
en
el
estudio
exploratorio
si
los
aspectos
anteriormente expuestos se dan de diferente o de igual manera en todas
las áreas de la empresa, durante la observación directa realizada en la
organización se tuvieron en cuenta los siguientes criterios de clasificación
del equipo humano:
Nivel gerencial: Gerente de la oficina y asistente financiera.
Nivel comercial: Asesores comerciales de automóviles y vehículos de
carga pesada.
Nivel operativo: Secretaria, personal de seguridad, mensajería y
operarios de alistamiento y logística de entrada y salida de vehículos.
El estudio exploratorio busca realizar un diagnóstico a través de la
observación directa de los procesos y comportamientos de la variable
comunicación interna que se dan en la empresa Dinissan Santa Marta.
57

58. 8.2 Estudio exploratorio Comunicación Interna Dinissan
Dimensiones observadas
INFRAESTRUCTURA
Los tangibles que constituyen la planta física de la organización
son apropiados y debidamente seleccionados. El área comercial
está separada del área administrativa y financiera. La gerencia se
encuentra a una de las entradas del concesionario por lo que
clientes y visitantes pueden tener desde el principio un contacto
inicial con la parte administrativa. El área comercial, es amplia y
ofrece a visitantes espacios en donde pueden dialogar con los
asesores quienes cuentan con ayudas tecnológicas y material de
BTL (Below the Line) presentado formas de comunicación
creativas y de material institucional en el lugar para promocionar y
lograr ventas de los automóviles.
Las instalaciones tienen cuatro años de haber sido construidas, por
ende, son visiblemente nuevas y modernas, en el interior se ubica
material distribuido entre afiches, pendones y vitrinas que
presentan la marca y la imagen corporativa de Nissan.
Los trabajadores cuentan con todos los elementos necesarios para
desempeñar de forma adecuada su trabajo, cada asesor trabaja
con un computador independiente, además de contar con fax,
teléfonos, un reproductor de DVD y un televisor para hacer
presentaciones audiovisuales a los clientes sobre el producto y la
marca.
58

59. Dentro de las instalaciones existen espacios en donde es posible
realizar reuniones, charlas, conferencias u otra actividad donde el
personal pueda encontrarse. Así mismo, hay lugares en donde se
pueden dar encuentros informales, tales como los espacios de
cocina y refrigerio.
La iluminación es buena, actualmente los empleados trabajan con
un sistema de luces integrado que permite iluminar stands,
cubículos de trabajo y el espacio de sala de ventas.
En cuanto a la ambientación no tiene problemas de ruido ni
situaciones molestas que puedan crear interferencia en las
acciones que a diario se realizan en la organización.
PROCESOS
Dentro de Dinissan Santa Marta se dan procesos de tipo formal en
torno a la consecución de negocios, el cierre de ventas y el servicio
de post venta. En cuanto a este tipo acciones y actividades ya
existen pautas y procedimientos enmarcados dentro de las
políticas de la empresa a nivel nacional.
Así mismo, en
los temas relacionados con el área financiera,
administrativa y de legalización e importación de los carros, existen
ya los parámetros que rigen cada una de las acciones que se dan
en estas áreas.
En el área de comunicaciones los procesos que se dan a nivel
interno se encuentran evidenciados en un plan diseñado a nivel
nacional por la Gerencia general. En la ciudad de Santa Marta no
59

60. se ha realizado una socialización de dicho plan, y los procesos y el
movimiento de información a nivel interno se dan de manera
informal apoyándose en recursos tecnológicos y en las acciones
comunicativas que desde la gerencia en algunas oportunidades se
realizan.
Dentro de la regulación que existe para los trabajadores tienen un
manual del empleado y como política de procedimiento manejan
formatos estandarizados a nivel nacional, que son usados en cada
uno de los procesos que se dan en la empresa.
EQUIPO HUMANO
El grupo de trabajo que de Dinissan Santa Marta se encuentra
integrado por 17 personas distribuidas de la siguiente manera:
cinco en el nivel comercial, tres en el nivel administrativo; y nueve
en el nivel operativo encargados de la parte de seguridad,
mensajería, alistamiento de vehículos y mantenimiento y aseo de
las instalaciones.
El personal que integra el área comercial y administrativo son
profesionales con edades que oscilan entre los 35 y 45 años. En la
parte
operativa,
son
trabajadores
con
formación
técnica,
preparados en temas de seguridad y mecánica. En su mayoría son
jóvenes que no sobrepasan la edad de 35 años.
El equipo humano en su mayoría, son de estado civil soltero,
aunque hay un porcentaje de personas casadas y con hijos en su
núcleo familiar. Se puede observar que la situación de varias de las
mujeres de la organización es de madres cabezas de hogar que
60

61. sostienen a sus hijos solas. Siendo principalmente por esto, que
los hombres hayan asumido un rol pasivo dentro de las actividades
y procesos que se dan al interior de la empresa.
Dentro del grupo de trabajo predominan las personas de origen
caribeño, aunque hay tres trabajadores que provienen de la capital
del país (dos vendedores y uno de servicio en taller).
Las relaciones que se dan al interior de la empresa, por su parte,
son basadas en la competencia y el cumplimiento de metas y
plazos.
Es por ello, que existe una cultura de rivalidad especialmente en el
área comercial donde se pueden percibir situaciones de ruido e
interferencia ocasionados por la asignación y consecución de
clientes, además se logra observar un distanciamiento ocasionado
por diferencias con la gerencia debido a la sensación que existe
en el personal de la poca gestión del área administrativa en los
procesos de negociación lo que ocasiona que muchos clientes
terminen comprando en otros concesionarios, según lo que se
comenta de manera informal en la empresa.
Dentro del personal se puede percibir la presencia marcada de
valores como: responsabilidad, compromiso y entrega al trabajo y a
la empresa. En lo que se refiere a las relaciones interpersonales,
se puede deducir que es poco lo que se relacionan en espacios
fuera de la compañía. Las conversaciones y la comunicación que
se dan entre ellos, giran en torno a las ventas, la consecución de
clientes y el proceso de negociación.
61

62. En cuanto a instrucción y conocimiento, la organización capacita a
los trabajadores periódicamente y los estimula a través de
sistemas tecnológicos para profundizar en los conocimientos sobre
cada uno de los productos y procesos que se dan al concretar la
venta de un vehículo.
Dentro del grupo, el liderazgo formal está en cabeza de la gerente
que es la que direcciona y toma todas las decisiones sobre los
procesos que se dan en la empresa. Sin embargo, en el grupo de
asesores existe una líder informal que estimula la realización de
actividades, la manifestación de peticiones, sugerencias o
inconformidades a la gerencia.
En cuanto al sentido de pertenencia, claramente el personal se
siente orgulloso de la marca que representa. Por eso, se puede
observar un grado de compromiso con la empresa y creencia en la
calidad de los vehículos que ofrecen al público. Además, se
encuentran a gusto con los beneficios que ofrece la empresa a sus
empleados, con las bonificaciones, comisiones y retribuciones al
trabajo diario que realizan en Dinissan Santa Marta.
Finalmente se puede deducir que, el grupo de trabajadores de
Dinissan se caracteriza básicamente por el compromiso que tiene
cada uno desde su función con el cumplimiento de metas y el logro
de resultados, sin preocuparse tanto en las relaciones de
compañerismo o de nivel interpersonal que se dan en la empresa.
62

63. ENTORNO
Dinissan Santa Marta maneja unas buenas relaciones con su
entorno y muestra de ello, es el considerable número de clientes
que creen en la empresa y realizan negocios con la misma.
Desde su inauguración en la ciudad el 21 de noviembre de 2006,
Dinissan se ha preocupado por crear y fortalecer relaciones de
credibilidad y confianza con el entorno y en especial, con los
grupos sociales importantes de la ciudad como gremios de
transportes, multinacionales y empresas del sector industrial,
principalmente. Así es como en aras de vincular a las
personalidades
del
distrito
con
la
compañía,
invitan
a
personalidades de la vida pública, política y empresarial a los
lanzamientos de nuevas líneas de vehículos y a conocer las
cualidades de cada uno de los carros que ofrece la marca.
En dichos eventos, aprovechan para promocionar el servicio de
post venta y asesoramiento que ofrece la compañía como un plus
para los clientes. Es por eso que evidentemente para la empresa la
relación con el entorno es un tema de gran interés, porque en él se
encuentran sus clientes activos y potenciales, directos e indirectos.
Además de lo anterior, la empresa en la construcción de su RSE
(Responsabilidad Social Empresarial) ha participado en labores
sociales consiguiendo recursos para los damnificados por el
invierno que, aunque no han sido entregados personalmente, la
opinión pública ha conocido la entrega de estas ayudas a
entidades encargadas de su distribución.
63

64. Debido a que la marca Nissan se encuentra muy bien posicionada
en el mercado, la relación con el entorno y el público en general se
da en esa dirección, con la gran responsabilidad a su vez, de
garantizar la calidad de un servicio ofrecido por profesionales, la
excelencia y exclusividad atribuida a los vehículos que se ofrecen
en la empresa.
De igual forma, la empresa se encuentra vinculada con el tema
ambientalista. Por ello, y para ser consecuentes con ese
pensamiento, es preocupación de la gerencia el adecuado
mantenimiento y cuidado de las zonas verdes y el manejo eficiente
que se le da al agua al lavar los vehículos y realizar otras
actividades de taller.
Además, y también dentro de la visión ambientalista, la empresa
ha
dispuesto
en
sus
instalaciones
canecas
diversificadas
(plásticos, papel o vidrios) para el reciclaje de cada material que se
desecha al interior de la compañía. Todo eso, claro está,
enmarcado dentro de un proceso de reciclaje direccionado desde
la gerencia nacional.
Son importantes también las relaciones cercanas que la empresa
ha logrado consolidar con las autoridades locales. Un ejemplo de
ello, es la visita constante de personal de la policía por el sector,
protegiendo las instalaciones de Dinissan y previniendo el
desarrollo de sucesos delictivos o de inseguridad dentro y fuera de
la empresa.
64

65. Así mismo y para mantener una buena relación con los diversos
públicos activos y potenciales de la compañía, así como una buena
relación con el entorno, Dinissan Santa Marta ha establecido
relaciones fuertes con gremios y empresas de la ciudad. Un
ejemplo de ello, son los convenios con los sectores ganadero,
portuario, financiero y tránsito. En primera instancia, el gremio de
ganaderos, tenderos y transportadores es un aliado estratégico de
la empresa, puesto que, en cada uno de esos grupos se
encuentran clientes que realizan compras numerosas a la
organización.
Igualmente, las buenas relaciones con multinacionales y empresas
portuarias en la ciudad, ha permitido la apertura de negocios
importantes que se han traducido en ganancias significativas para
la empresa.
Con el sector financiero Dinissan maneja excelentes relaciones
basadas en la estrategia del Gana Gana en donde el concesionario
lleva clientes a las entidades bancarias para que a través de
créditos, los clientes puedan acceder a vehículos cuando no
cuentan con todo el capital.
En última instancia, cabe resaltar que la empresa tiene relación
constante con los gestores de tránsito y los asesores de seguros,
quienes son los encargados de ejecutar los procesos de matrícula,
traspaso y aseguramiento de los vehículos para que puedan ser
entregados a sus propietarios tras el cierre de los negocios.
65

66. Es entonces como, tras conocer los procesos que se dan en la
empresa y la historia de la misma, se percibe que Dinissan Santa
Marta tiene unas relaciones favorables con su entorno, reflejadas
en la alta credibilidad que existe en la comunidad sobre los
servicios y el producto que ofrece la compañía.
COMUNICACIÓN
El aspecto más importante de la investigación y que constituye una
de las variables a estudiar es la comunicación interna. Y aunque la
gerencia nacional de Nissan ha estipulado unas reglas y un plan
de comunicación que determina el flujo de información y la
divulgación de la misma en la empresa, en Dinissan Santa Marta
no existen unas directrices claramente identificadas formalmente
sobre los procesos comunicativos que se dan al interior de
la
compañía.
En Nissan a nivel nacional, el área de comunicaciones se
encuentra ubicada en el Departamento de Desarrollo Humano y
Bienestar, desde allí, se determinan las políticas y los sistemas que
se utilizarán para la divulgación de la información, lo cual debe
aplicarse a cada sede que la compañía tiene en el país.
En cuanto a los públicos de Dinissan Santa Marta, es necesario
conocer que cada producto o servicio de la compañía está
orientado a la satisfacción y conocimiento de un público específico.
Es por eso que, de acuerdo a cada línea de vehículo hay un
público específico con unos perfiles previamente conocidos por los
asesores. Pero, en su mayoría toda la promoción y el esfuerzo
comunicacional hacia el exterior va dirigido a personas con poder
66

67. adquisitivo, capaces de realizar inversiones considerables en la
compra de vehículos o servicios de mecánica.
La información que más circula en el público interno es la
relacionada con capacitación e instrucción en conocimiento de
producto, servicio, y procesos de consecución y cierre del negocio.
Toda esta información es manejada a través de una plataforma
virtual
que
permite
que
los
asesores
reciban
todos
los
conocimientos necesarios para desempeñar sus funciones.
En cuanto al flujo de comunicación entre el personal de la empresa
sobre actividades, procesos, evaluación de desempeño u otros
temas, no existen políticas ni reglas claras de divulgación por parte
de la gerencia o entre los trabajadores mismos. Todos los
procesos comunicativos se dan informal e improvisadamente y
surgen de acuerdo a las necesidades que vayan apareciendo. No
existe una planeación clara de la comunicación interna.
En las instalaciones de la compañía hay avisos y carteles alusivos
en su mayoría al producto. Se pueden observar muy pocos
mensajes hacia los empleados y trabajadores sobre información de
la empresa, políticas, valores entre otras.
67

68. 8.3 Análisis de observación directa y documental de la Comunicación
Interna en Dinissan Santa Marta
8.3.1 Realidad Comunicacional
De acuerdo con lo observado al interior de la empresa Dinissan Santa
Marta, es claro que se registra un problema interno de comunicación. Esta
situación es evidenciada en la falta de retroalimentación positiva y
movimiento de información en las diferentes direcciones, además de la
inexistencia de programas para que permitan la adecuada divulgación de
mensajes que aumenten el nivel de satisfacción comunicacional de los
trabajadores.
En la empresa es clara la existencia de un problema de comunicación
interna ocasionado por la falta de canales de comunicación que promuevan
la interacción y la participación. Además la retroalimentación es poca
reduciéndose al mínimo los espacios de diálogo y de comunicación
bidireccional en la compañía. Los programas de difusión de información
parecen haberse quedado en la tendencia tradicional en donde solo los
mensajes son enviados de forma descendente. De igual forma, se puede
percibir la falta de oportunidad en los mensajes que no son transmitidos con
exactitud y que al llegar a su destino
lo hacen de forma confusa e
incompleta.
La comunicación realizada sobre políticas, reglas y actividades en la
compañía se difunde solamente a la gerente, quien no hace una adecuada
transmisión a su equipo de trabajo. Es por eso, que la información se mueve
y tropieza con barreras influyendo en el comportamiento de los trabajadores
y en el clima organizacional, lo que afecta directamente la variable de
motivación.
68

69. Teniendo en cuenta lo anterior, resulta de imperiosa necesidad que la
empresa empiece a manejar de forma estricta y planificada,
estrategias
claras de comunicación interna apoyándose en herramientas y canales
estructurados, para permitir que los trabajadores accedan y participen
activamente en los procesos y la comunicación en la empresa para
desarrollar de forma conjunta, productiva y satisfactoria sus tareas.
Sintiéndose incluidos, identificados y motivados por los mensajes que llegan
a través de canales estratégicos de comunicación.
De igual forma, es importante que los trabajadores se encuentren
informados de lo que ocurre en las demás áreas de la empresa ya que cada
una de ellas participa de los negocios que finalmente son la razón de ser de
la compañía. Así como también, resulta imprescindible informar acerca de los
logros y resultados obtenidos por la empresa dando a conocer a los
trabajadores el resultado de sus esfuerzos y trabajo desempeñado en la
compañía.
Con el plan de comunicación interna que tras la investigación se
propone, se busca concienciar e iniciar una gestión de comunicación seria y
planificada en torno a los mensajes, canales y herramientas de comunicación
de las que dispone la empresa. Incidiendo en la motivación de los
trabajadores que informados de forma correcta se desempeñarán gustosos,
con pleno conocimiento de los resultados generados por su labor. Así como
también se buscará crear estrategias de comunicación que permitan mover
los mensajes en todas las direcciones, incentivando la retroalimentación
entre los miembros de la empresa, generando así que todas las áreas
puedan dar razón sobre las otras y exista una relación más cordial entre los
empleados gracias a la información manejada en todo el personal.
69

70. Dinissan Santa Marta tiene como medios de comunicación interna:
carteleras informativas, correo interno y memorandos. Sin embargo, ninguno
de los anteriores es usado de forma eficaz y oportuna.
Las carteleras, por ejemplo, han estado desde que se inauguró la
empresa y no presentan información interna que interese al personal. El
correo interno, por su parte, resulta muy útil y oportuno, pero en la mayoría
de los casos los empleados se cansan y se les ve incómodo con la lectura
frente a la pantalla del computador. Y finalmente los memorandos, resultan
efectivos en la divulgación de órdenes o sanciones, pero generan un efecto
desmotivador en el capital humano. En la mayoría de los medios usados por
la compañía existen barreras que no permiten que la comunicación circule de
forma exitosa. De igual forma, la falta de interés en los canales usados ha
generado ruido en torno a los mensajes que no son recibidos de acuerdo al
objetivo del receptor.
70

71. 8.3.2 Comunicación basada en nuevas tecnologías
Dinissan Santa Marta se ha valido de herramientas tecnológicas para
el movimiento y flujo de información al interior de la empresa. Dentro de su
esquema de comunicación basado en nuevas tecnologías se encuentran
fundamentalmente la Intranet y el Internet.
8.4 Sistemas de comunicaciones
8.4.1 La intranet
Esta red es usada permanentemente por los empleados de todas las
áreas de la empresa y funciona como canal de comunicación formal, en el
desarrollo de los distintos procesos que se dan en la organización. La red es
diseñada y actualizada exclusivamente por el Departamento de Sistemas,
que es el encargado de publicar el contenido y administrar todo el material en
ella.
Ilustración N. 1 Pantallazo Intranet Dinissan
71

72. La Intranet dentro de las funciones que cumple en la empresa, no
sólo
sirve
para
mantener
informado
al
personal
sobre
temas
organizacionales y de interés en la compañía, sino además, a través de la
Intranet se realiza un proceso de instrucción y capacitación denominado
Aulanet, donde los mismos empleados ingresan y por medio de
presentaciones, exámenes y contenidos interactivos aprenden y se capacitan
siguiendo la estrategia organizacional de trabajadores del conocimiento.
Dentro de la Intranet, el equipo de trabajo del área comercial tiene la
posibilidad de revisar la disponibilidad de vehículos que hay en todo el país,
realizar reservas y separar carros para próximas ventas o negocios ya
concretados. Así mismo, los asesores cuentan con un programa de
prospectación que permite registrar los clientes nuevos y antiguos de la
organización, así como controlar y hacer seguimiento de la base de datos de
los clientes potenciales y referidos de Dinissan.
Teniendo en cuenta que Dinissan hace parte de una red de
concesionarios en todo el país, la Intranet constituye el medio más
importante de comunicación entre las sucursales de la marca. Además, en
las acciones de alistamiento de vehículos, facturación y prospectación, esta
red interna es fundamental para el desarrollo de cada uno de los procesos.
En cuanto al manejo de la Intranet, la mayoría de los empleados se
encuentran familiarizados con su dinámica. El nivel comercial y administrativo
son los empleados que más usan esta herramienta y se puede percibir que
comprenden sin distorsiones ni confusiones, cada una de las herramientas
que ofrece, de la misma manera, en caso de tener problemas con la
plataforma reciben asistencia técnica profesional de ingenieros de sistemas
que desde la sede principal apoyan todo el proceso tecnológico de la
entidad.
72

73. 8.4.2 Internet
Los clientes internos y externos, actuales y potenciales, tienen la
posibilidad
de
ingresar
a
la
página
web
de
la
organización
www.dinissan.com.co. A través de ella, pueden encontrar generalidades de
la marca y del producto, además de conectarse con la red de concesionarios
Dinissan en todo el país.
Ilustración N.2 Pantallazo Página Web Dinissan
La presentación de la página es moderna, sencilla y dinámica; posee
un banner principal en donde el usuario tiene acceso a diversos contenidos
que son ampliados al ser seleccionados. Dentro del Home, el portal ofrece
imágenes interactivas de los vehículos ofrecidos por la organización
haciendo que el cliente pueda observar el producto con sus respectivas
especificaciones, colores disponibles y precios. Igualmente, el portal está
debidamente actualizado con las promociones del momento, los descuentos
que esté ofreciendo la marca y las posibilidades de financiación que ofrece la
compañía.
73

74. Dentro de las posibilidades que ofrece la pagina web, se encuentran
“CONÓZCANOS”, “AGENCIAS”, “CONTÁCTENOS” y “TRABAJE CON
NOSOTROS”.
En la opción de CONÓZCANOS se hace una breve presentación de la
historia de la marca en el país, pasando por los momentos y los años más
significativos de posicionamiento y presencia de la marca en el mercado.
La opción AGENCIAS, muestra las diferentes opciones que tiene la
marca Nissan en el país, en ellas, se puede encontrar la venta de vehículos,
el servicio post venta, venta de maquinaria agrícola e industrial y venta de
montacargas Nissan.
Dinissan Santa Marta se encuentra ubicado dentro de la opción venta
de vehículos ya que es la única unidad de negocio que desarrolla esta
empresa.
Así mismo, en CONTÁCTENOS el público externo puede realizar
preguntas sobre los vehículos, promociones y servicios adicionales. El
personal
también
puede
dejar
preguntas
sobre
dudas
acerca
de
procedimientos, entre otras cosas.
Finalmente en la opción TRABAJE CON NOSOTROS la empresa
ofrece un hipervínculo con la pagina web elempleo.com ofreciendo la
posibilidad de que las personas que desean trabajar con la compañía puedan
dejar su hoja de vida para futuras contrataciones.
De acuerdo a lo observado, sobre el uso de los sistemas tecnológicos
para la divulgación y movimiento de información a nivel interno en la
compañía, se pudo detectar que gran parte del proceso se realiza a modo
74

75. de información, negando la posibilidad de respuesta al mínimo sobre
métodos o medios directos en donde haya una interacción inmediata y
bidireccional.
Aunque estos métodos usados han resultado efectivos en cuanto a
términos económicos y tiempo se refiere, es poca la interacción y
participación que generan estas herramientas de comunicación entre los
empleados, dejando de lado medios que permiten el diálogo directo, la
retroalimentación y la comunicación presencial entre el personal de Dinissan
Santa Marta.
75

76. 8.5 Aspectos críticos de la comunicación interna en Dinissan Santa
Marta
De acuerdo a los aspectos abordados en el estudio exploratorio
desarrollado a través de la observación directa, se logran evidenciar algunos
aspectos críticos, que deben ser intervenidos y transformados a través de un
plan de comunicación interna. A continuación sintetizaremos los aspectos
observados.
8.5.1 Poca interacción y comunicación bidireccional
Dentro de la organización es visible la falta de medios y herramientas
que permitan una interacción personal entre los empleados y en especial
entre la gerencia y todo el personal comercial y operativo. Así mismo, es
claro que no existen canales de comunicación suficientes que faciliten el
proceso de transmisión de la información de forma ascendente y que
garanticen la calidad de los mensajes.
La información es divulgada en su totalidad por medios virtuales
evitando en lo posible la cercanía y las herramientas que demanden la
presencia y la interacción entre el personal.
En cuanto a la información clave sobre los distintos procesos que se
dan al interior de la empresa, las novedades y cambios que llegan desde la
principal no llegan a todos sus destinatarios, sino por el contrario, son
represados en la gerencia que no hace una adecuada divulgación sobre la
información que circula desde la dirección nacional al personal de los
concesionarios sometiendo a los empleados a una tendencia tradicional de
programas de divulgación poco conveniente para la instrucción y la
formación de trabajadores de conocimiento.
76

77. 8.5.2 Ausencia de canales que capten interés en el público interno
No existen canales de comunicación diferentes a los virtuales que con
un buen diseño y estructuración atraigan al personal a mantenerse
informado. Los medios como memorandos y cartas crean resistencia por
parte de los empleados a la hora de tener contacto con ellos.
No existe una estructura de comunicación interna que identifique a la
marca Nissan, dentro de la difusión de mensajes ni siquiera existe
recordación sobre los valores, la misión y la visión lo que genera que los
empleados desconozcan la planificación estratégica de la organización.
Los mensajes de comunicación interna contribuyen muy poco a las
buenas relaciones entre los empleados, además que dentro de los mismos,
no existe un reconocimiento o algún tipo de contenido que motive a los
trabajadores en medio de sus actividades cotidianas. Se deben crear
acciones que motiven a través de las necesidades, los deseos y las
pasiones de los empleados, a través de mensajes de bienestar que
promuevan una actitud positiva en la organización.
La falta de una estructura o de un plan de comunicación interna en la
organización hace que la falta de información genere incertidumbre en el
personal, además de que no exista un esquema de respuesta o
retroalimentación de los mensajes.
Finalmente, a través de la observación directa se puede percibir que
faltan canales que permitan el acercamiento del personal, y proximidad entre
la gerencia y el resto de las áreas. Lo que causa desmotivación en los
empleados que se sienten excluidos y alejados de la información protegida y
por la posición dominante que adquiere el nivel gerencial
77

78. 9. FASE II: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
El punto de partida en el diseño de un plan de comunicación interna
que genere cambios que incidan en el comportamiento del personal, es
conocer acerca de la organización, sobre lo que se está investigando, en ese
sentido, uno de los procesos más importantes del proyecto fue conocer a
través de documentos la estructura de la organización, sus valores
corporativos, y su planeación estratégica. Así mismo, aspectos como historia,
estrategia organizacional en general y toda la dinámica de la empresa.
9.1 Misión
Anticiparnos a las expectativas de las personas, para que disfruten al
máximo nuestros productos, brindándoles maravillosas experiencias.
9.2 Visión
Cautivar la preferencia y admiración de clientes, proveedores,
accionistas y colaboradores y comunidad, conquistándolos con nuestro
trabajo apasionado, innovador y oportuno.
9.3 Valores
Seguimiento: Verificar el cumplimiento de tareas y acuerdos es
prioritario. Con seguimiento logramos el crecimiento.
Agilidad: Somos dinámicos, nos anticipamos siempre.
Comunicación: Hablamos con claridad y oportunidad. Sin prejuicios, con
imparcialidad, sencillez y simplicidad.
Conocimiento: Nos entrenamos para poner al servicio del cliente nuestra
experiencia y conocimientos.
78

79. Honestidad: Somos transparentes en nuestro actuar.
Innovación: Creamos permanentemente para nuestros clientes.
Humildad: Compartimos nuestros conocimientos, compartimos de todos y
estamos dispuestos a reconocer nuestros errores y a construir sobre ellos.
Liderazgo: Somos proactivos y estamos dispuestos a tomar riesgos para
anticiparnos.
Pasión: Actuamos con entusiasmo y compromiso por lo que hacemos.
Respeto: Ser amables es nuestro compromiso.
Responsabilidad: Les cumplimos a los clientes, coequiperos, proveedores,
la comunidad y el medio ambiente.
Servicio: Vivimos la obsesión por el cliente.
79

80. 9.4 MATRIZ DOFA DINISSAN
MATRIZ DOFA DINISSAN
DEBILIDADES
1.
No
existe
un
responsable
OPORTUNIDADES
de
las 1. Existen los recursos necesarios para la
comunicaciones en la sede de Santa Marta.
implementación
estrategias
o
reestructuración
comunicacionales
a
de
nivel
2. Existe un plan de comunicaciones a nivel interno.
nacional que no ha sido socializado a nivel
local, generando la necesidad de gestionar un 2. Creación de procesos de capacitación
plan autónomo de comunicaciones.
para los empleados de forma física (no
virtual) sobre procesos y productos que
3. La información no fluye en todas las áreas a ofrece Dinissan Santa Marta.
pesar de ser una sede pequeña de pocos
3. Fomentar la cultura y el buen clima
empleados.
organizacional dentro de la organización y
4. Poca comunicación entre los empleados y con todos los empleados.
la gerencia.
4. Existencia de capacidad e intención de
5. Los medios de comunicación interna no son adoptar y poner
en práctica nuevas
constantemente actualizados y no se usan de estrategias de comunicación interna.
la forma adecuada.
5. Facilitar y capacitar al personal para el
6. Los canales son poco llamativos.
uso
de
nuevas
comunicación
o
herramientas
para
el
proceso
de
de
7. No hay contacto entre los empleados a adaptación al plan estratégico.
excepción de lo estrictamente laboral.
6. Generar nuevos espacios de interacción
8. Presencia de constantes desacuerdos por el entre los empleados de las diferentes
mundo competitivo de las ventas automotrices áreas, incluyendo la gerencia.
80

81. frente a los clientes, que terminan por irse del
7. Aumento del sentido de pertenencia y
concesionario.
mejoras en el clima de la organización
9. No hay una estructura de comunicación en
8.Satisfacción
Dinissan Santa Marta
de
las
necesidades
comunicacionales del cliente interno
10.
No
existen
objetivos
globales
que
enmarquen a la organización, sino la división
viene desde las políticas empresariales por lo
que cada área tiene sus propios objetivos.
11. Algunos de los canales de comunicación
de
Dinissan
Santa
Marta
no
son
los
adecuados para el mensaje pues no tienen en
cuenta las necesidades de comunicación de
los stakeholders.
12. La alta gerencia no se preocupa por
generar espacios de retroalimentación con sus
empleados para la evaluación de procesos,
inconformidades y necesidades.
13. No todos los empleados cuentan con
acceso a internet y herramientas tecnológicas.
14. No hay reforzamiento de las políticas
empresariales a través de los medios de
comunicación interna.
81

82. 15.
Los
eventos
de
interacción
entre
empleados son mínimos.
16. No hay una relación de diálogo entre la
gerencia y las diferentes áreas.
FORTALEZAS
AMENAZAS
1. Identidad corporativa basada en los clientes
1. La competencia en la ciudad que hace
Son
conscientes
de
comunicación interna
los
problemas
de que sea más difícil la consecución de
que existen en la clientes
que
competencia
organización.
lo
genera
en
el
una
alta
departamento
comercial, repercutiendo en las relaciones
2. Voluntad por parte de la gerencia del que se dan a nivel interno.
Concesionario de implementar un nuevo plan
2. Los constantes desacuerdos entre los
de comunicación en la empresa.
empleados por las ventas, hacen que la
3. Existen medios de comunicación interna empresa
pierda
como carteleras e intranet y de otros medios diferencias
como cartas, memorandos.
clientes,
crean
pues
ruidos
en
estas
la
comunicación que generan efectos en la
productividad.
4. Cuentan con el recurso tecnológico y
3. Los amplios y modernos avances
humano para la implementación del plan
Disposición al cambio, es decir, los integrantes tecnológicos que existen hoy en día en las
de
la
organización
están
en
completa empresas que genera que los empleados
disposición para adaptarse a un plan de de Dinissan entren en comparaciones y se
comunicaciones autónomo.
sientan las deficiencias presentes en sus
sistemas de información.
82

83. 5. Comunicación entre departamentos por 4. La falta de empleo y de oportunidades
medio de una línea interna.
en el entorno genera que los empleados
sientan
resistencia
a
expresar
sus
6. El nivel de compromiso de los empleados inconformidades a la gerencia acerca de
con la marca, ellos se sienten orgullosos de la los problemas de comunicación porque
calidad que representan.
consideran que al hacerlo pueden perder
su empleo y no van a tener muchas
7. Acceso a internet y a un correo corporativo. oportunidades
de
conseguir
trabajo
Así mismo por medio de la intranet los fácilmente.
empleados reciben capacitaciones acerca de
5. Cuando hay reuniones asisten por
productos y procesos.
obligación, no por convicción y agrado.
8. Están abiertos a las posibilidades de
renovación o cambio que con el plan de
comunicaciones se pueda realizar.
Oportunidades de crecimiento y desarrollo
personal y profesional.
Tabla N.1 Matriz Dofa Dinissan
83

84. 10. FASE III: RECOPILIACIÓN DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS DE
RESULTADOS.
TABLAS DE RESULTADOS Y ANÁLISIS
PREGUNTA 1
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
6
35%
B
2
12%
C
8
47%
D
1
6%
TOTAL
17
100%
Tabla N. 2 Tabulación pregunta N. 1
Gráfica N. 9 Resultados pregunta N. 1
84

85. En cuanto al resultado la mayoría de empleados algunas veces
identifican el emisor a nivel interno. Un considerable porcentaje siempre y
casi siempre logra identificar los emisores de los mensajes. En otro pequeño
porcentaje están aquellos que nunca identifican quien envía los mensajes.
De acuerdo a lo encontrado en las respuestas, se puede deducir la
falta de una organización y una seria estructura en los mensajes a nivel
interno que ocasiona que no siempre los trabajadores puedan identificar
claramente quien envía los mensajes. Este tipo de situaciones pueden ser
disminuidas con la elaboración e implementación de un plan de
comunicación interna en el que con claridad los participantes del proceso,
logren reconocer la procedencia del mensaje y cuál es la intención del
contenido.
85

86. PREGUNTA 2
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
4
24%
B
8
47%
C
5
29%
D
0
0%
TOTAL
17
100%
Tabla N. 3 Tabulación Pregunta N. 2
Gráfica N. 10 Resultados pregunta N. 2
Las respuestas en esta pregunta muestran cómo la mayoría de los
trabajadores casi siempre reciben mensajes realizados con actividades y
eventos realizados en la compañía a nivel interno. El resto de personas se
ubican entre las opciones de siempre y algunas veces con porcentajes entre
el 24 y 29%.
86

87. Los resultados obtenidos muestran cómo la comunicación interna
parece tener pocos problemas al divulgar información referida con eventos y
actividades. Esto nos ayuda a entender que quizá es mejor la comunicación
en lo concerniente al ámbito recreativo, pero para cuestiones laborales, es
poca. Para ello, debe mejorar para que sea menos el porcentaje de
trabajadores que consideran que algunas veces son informados y aumentar
el grupo que señala recibir siempre notificaciones en los eventos. Estos
porcentajes podrían cambiar mejorando los canales de comunicación interna
en la empresa, llevando a cabo estrategias enfocadas a establecer espacios
y “zonas de contacto” entre la compañía y el personal.
87

88. PREGUNTA 3
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
8
47%
B
7
41%
C
2
12%
D
0
0%
TOTAL
17
100%
Tabla N. 4 Tabulación pregunta N. 3
Gráfica N. 11 Respuestas pregunta N. 3
Los resultados muestran que la mayoría de los empleados reciben lo
necesario de información relacionada con el desarrollo de funciones y el
desempeño de su labor. Existe un porcentaje considerable de quienes
consideran que es poca la información que suministra la compañía y aunque
existe un bajo porcentaje, es significativo que haya trabajadores que
consideren que no tienen acceso a información sobre
capacitación acerca de sus labores en la empresa.
88
instrucción o

89. De acuerdo a estos resultados, aunque existe un alto porcentaje que
recibe información sobre su trabajo, es evidente la necesidad de incluir
dentro del plan, acciones debidamente planeadas que desarrollen un
proceso comunicativo importante entorno a la instrucción y la preparación de
los empleados sobre sus actividades y funciones a desempeñar, aunque
éstas no sean en el espacio administrativo o que sea lo que comúnmente se
conoce como “trabajo de escritorio”. Un equilibrio entre instrucción y
motivación genera beneficios a largo plazo en la productividad de la
organización, por lo que las variables deben mantenerse relacionadas en el
plan de comunicación interna de la empresa.
89

90. PREGUNTA 4
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
8
47%
B
7
41%
C
2
12%
17
100%
D
TOTAL
Tabla N. 5 Tabulación pregunta N. 4
Gráfica N. 12 Respuestas pregunta N. 4
En las respuestas obtenidas la mayoría expresa recibir información
relacionada sobre el trabajo a través del Gerente. Un alto porcentaje lo hace
a través de un compañero de trabajo y uno muy pequeño de un jefe de área.
Aunque las respuestas obtenidas en esta pregunta parecieran tener
en relación en cuanto a porcentaje con la anterior, tras revisar los resultados
no existe dependencia directa de las respuestas ofrecidas en cuanto a la
frecuencia y a la persona que emite la información sobre el trabajo. A pesar
90

91. de verse reflejado en las respuestas un amplio manejo de comunicación
formal en la organización realizada a través del gerente, existe un alto
porcentaje de personas que reciben los mensajes instructivos a través de un
compañero de trabajo lo que manifiesta un alto índice de comunicación
informal en cuanto a la información relacionada con las labores y funciones.
Como medida se debe incluir dentro del plan de comunicaciones acciones en
donde a través de reuniones y mensajes previamente planeados, la
información instructiva o de desempeño sea difundida por los jefes de áreas
o gerentes, pasándola de la informalidad a la formalidad. Es necesario
aclarar que el estancamiento del flujo comunicacional no es necesariamente
desde gerencia, sino que también puede congelarse en otro nivel de
jerarquía que posea la organización.
91

92. PREGUNTA 5
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
17
100%
B
0
0%
C
0
0%
D
0
0%
TOTAL
17
100%
Tabla N.6 Tabulación pregunta N. 5
Gráfica N. 13 Respuestas pregunta N. 5
Las respuestas obtenidas reflejan cómo todo el personal expresa
recibir información exclusivamente laboral por parte de la gerencia (cuando
las reciben). Esta respuesta refleja cómo la comunicación formal está siendo
directamente manejada por la gerencia dejando a un lado temas que tienen
relación con la vida personal de los trabajadores. Los efectos del manejo
estricto de la comunicación formal a través de la gerencia son positivos en la
medida en que es mínimo el riesgo de producirse ruidos o distorsiones. Pero
al mismo tiempo hacen falta zonas de contacto en donde la gerencia se
92

93. comunique con sus trabajadores tratando información relacionada con
bienestar y otros aspectos diferentes al tema laboral.
Dentro del plan de comunicación interna se debe diseñar una
estrategia donde a través de acciones precisas el personal y la gerencia
puedan interactuar en torno a temáticas que mejoren el bienestar y permitan
generar condiciones para aumentar la calidad del flujo de la comunicación
interna en todas sus direcciones.
93

94. PREGUNTA 6
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
7
41%
B
0
0%
C
10
59%
D
0
0%
TOTAL
17
100%
Tabla N. 7 Tabulación Pregunta N. 6
Gráfica N. 14 Respuestas Pregunta N. 6
Las respuestas muestran una situación atípica en donde la mayoría
prefiere no tomar postura en torno a la actitud receptiva y comunicativa del
gerente. Así mismo, hay un alto porcentaje que considera que el gerente
permite establecer diálogos y presenta actitud positiva al
proceso de comunicación.
94
inicio de un

95. El hecho de que el mayor porcentaje de personas hayan preferido la
opción no sabe/no responde, refleja una situación de crisis al interior de la
organización donde el personal no se siente seguro de tomar una postura en
cuanto a un tema sensible como es la actitud y la disposición del gerente
para iniciar o llevar a cabo procesos de comunicación con los empleados.
Que la mayoría hayan preferido esta opción, deja ver que quizás los
trabajadores piensen que la respuesta es no pero prefieren no comprometer
sus opiniones por
considerarlas una crítica a la gerencia y temiendo
posibles represalias administrativas en caso de poder acceder a los
resultados de la investigación.
Como recomendación para alivianar la crisis dentro del plan de
comunicaciones se debe tener en cuenta la creación de espacios de
retroalimentación que permitan poner en contacto directo al gerente y sus
empleados, mejorando así la percepción que tiene el equipo de trabajo
acerca de la actitud del gerente frente a la comunicación y abrirle espacio a
la retroalimentación.
95

96. PREGUNTA 7
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
2
12%
B
2
12%
C
11
64%
D
2
12%
TOTAL
17
100%
Tabla N. 8 Tabulación Pregunta N. 7
Gráfica N. 15 Respuestas Pregunta N. 7
La mayoría considera que algunas veces el gerente se comunica. Las
demás opciones aunque fueron contestadas no son porcentajes significativos
que aporten información importante a la investigación.
El simple hecho que la mayoría se haya inclinado por la opción de
“varias veces” muestra una relación coherente con la anterior pregunta
donde se hace evidente una tendencia en los empleados de ver en la
gerente barreras comunicativas, quizás por la falta de espacios de
retroalimentación y por la baja frecuencia en que los altos directivos se
comunican con sus empleados. De acuerdo a lo anterior se hace a un más
96

97. necesario incluir en el plan de comunicación una estrategia de contacto que
permita la comunicación directa desde los trabajadores hacia la gerencia y
viceversa como un constante proceso de interacción que alimente los
procedimientos administrativos y operativos de la compañía.
97

98. PREGUNTA 8
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
7
41%
B
7
41%
C
3
18%
D
0%
0%
TOTAL
17
100%
Tabla N. 9 Tabulación Pregunta N. 8
Gráfica N. 16 Respuestas Pregunta N, 8
En igual porcentaje los empleados consideran que los mensajes
enviados de forma interna en la compañía son claros y medianamente claros.
Por otro lado, hay un grupo que considera que nos son claros.
98

99. Aunque de las respuestas se puede deducir que al parecer el
problema de comunicación interna no reside en confusión en cuanto a
contenidos o falta de claridad en los mensajes, dentro del plan de
comunicaciones se debe trabajar en acciones que permitan mejorar aun más
la claridad de los mismos con el fin de disminuir a 0 el porcentaje de
trabajadores que consideran que nos son claros, esto es, para mantener una
unanimidad en la recepción de mensajes y disminuir el margen de error o
ambigüedad que retrase el proceso corporativo.
99

100. PREGUNTA 9
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
4
24%
B
3
18%
C
10
58%
D
0
0%
TOTAL
17
100%
Tabla N. 10 Tabulación Pregunta N. 9
Gráfica N. 17 Respuestas Pregunta N. 9
Más de la mitad de los empleados consideran que a veces los
mensajes son recibidos oportunamente. De forma diferente hay un pequeño
porcentaje que considera que los mensajes sí son oportunos y hay otro
grupo de trabajadores que considera que no lo son.
Las respuestas obtenidas en esta pregunta continúan marcando una
tendencia en relación a los resultados obtenidos en las anteriores preguntas.
La baja frecuencia y los pocos espacios de comunicación dentro de la
compañía tienen efecto en la oportunidad de los mensajes, que según lo
que se puede analizar no son enviados a los empleados de manera efectiva,
100

101. quizás por la falta de una planeación adecuada en la comunicación interna
en la que se utilicen todos los medios internos posibles con el fin de
interactuar y llevar mensajes mejorando la frecuencia y la oportunidad.
Dentro del plan de comunicaciones se deberán incluir acciones permitan una
mayor movimiento de la comunicación a nivel descendente y ascendente en
la empresa, así como zonas de contacto que permitan aumentar el flujo de
mensajes y la actividad comunicativa en la organización.
Así mismo, el proceso de que una persona se encargue única y
exclusivamente a las acciones comunicativas de la organización aporta en la
medida que cada mensaje sea emitido de forma clara, oportuna y eficaz.
101

102. PREGUNTA 10
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
9
53%
B
2
12%
C
6
35%
D
0
0%
TOTAL
17
100%
Tabla N. 11 Tabulación Pregunta N. 10
Gráfica N. 18 Respuestas Pregunta N. 10
Más de la mitad de los empleados necesitan ingresar a Intranet para
cumplir con sus labores. Así mismo, hay un considerable porcentaje que
expresa no tener necesidad de hacerlo. Los resultados demuestran que esta
herramienta es frecuentemente utilizada.
Tras hacer un análisis en los resultados el área de administrativo y
comercial corresponden a los resultados de los que siempre deben ingresar
a la intranet. Los operativos en su mayoría no necesitan ingresar nunca a
102

103. internet. Los resultados demuestran que intranet es un medio que puede
resultar efectivo en el envío de mensajes directos a los trabajadores.
El plan de comunicación interna debe incluir estrategias que se
apoyen es este medio aprovechando la alta frecuencia de su uso en la
organización. Es decir, que así sea para el envío de órdenes, verificación del
estado de los talleres y de los vehículos, debería existir una oportunidad de
información para el sector operativo, en su defecto buscar alternativas
comunicacionales eficaces para que la misma información difundida a través
de medios electrónicos sea recibida por los operarios.
103

104. PREGUNTA 11
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
11
65%
B
1
6%
C
5
29%
D
0
0%
TOTAL
17
100%
Tabla N. 12 Tabulación Pregunta N. 11
Gráfica N. 19 Respuestas Pregunta N. 11
Según lo contestado por el personal de Dinissan Santa Marta, la
mayoría de empleados expresa no tener dificultad para comunicarse con sus
compañeros de área. Igualmente, hay un pequeño porcentaje que a veces
puede hacerlo, evidenciando la existencia de ruido o de problemas de
comunicación a nivel a interno en las diferentes dependencias. Aunque los
resultados no reflejan una crisis en la comunicación de cada una de las
áreas, el plan de comunicaciones debe promover a través zonas de
104

105. contacto el flujo de comunicación no solo entre dependencias sino a nivel
interno en cada una de las áreas de las empresas.
105

106. PREGUNTA 12
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
10
59%
B
0
0%
C
7
41%
D
0
0%
TOTAL
17
100%
Tabla N. 13 Tabulación Pregunta N. 12
Gráfica N. 20 Respuestas Pregunta N. 12
En los resultados obtenidos se refleja la conformidad del personal con
el diseño de los medios de comunicación interna. Igualmente hay un
porcentaje alto de empleados que no sabe/no responde, manifestando
dificultad en reconocer los medios de comunicación interna de la empresa y
por ende el diseño de los mismos.
106

107. El
plan de comunicación interna debe
contener medios
de
comunicación que sean interesantes y atractivos a los empleados, teniendo
en cuenta que el diseño afecte de forma positiva la lecturabilidad de los
mensajes enviados.
107

108. PREGUNTA 13
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
9
53%
B
1
6%
C
7
41%
D
0%
0%
TOTAL
17
100%
Tabla N. 14 Tabulación Pregunta N. 13
Gráfica N. 21 Respuestas Pregunta N. 13
La mayoría de empleados considera que la información que se difunde
a través de los medios de comunicación interna es atractiva, pero existe un
alto porcentaje que no sabe/no responde por la falta de claridad que existe
en la organización sobre los medios de comunicación interna y sus
contenidos.
108

109. El plan de comunicación deberá incluir estrategias que llamen la
atención de los empleados a través de contenidos que sean interesantes en
cuanto a información de instrucciones y capacitaciones y en cuanto a
mensajes referidos a otros temas de bienestar que ofrezcan otras
alternativas diferentes y mejoren la motivación de los trabajadores. Para
optimizar los procesos de comunicación interna, deberán realizarse más
acciones enfocadas a la retroalimentación conociendo así de primera
mano, los intereses y necesidades de los trabajadores en cuanto a
contenidos e información difundida a nivel interno.
109

110. PREGUNTA 14
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
3
18%
B
6
35%
C
8
47%
D
0
0%
TOTAL
17
100%
Tabla N. 15 Tabulación Pregunta N. 14
Gráfica N. 22 Respuestas Pregunta N. 14
Un alto porcentaje de la población considera que no son escuchadas
las sugerencias en cuanto a los contenidos y medios de comunicación
existentes en la empresa. Así mismo, casi la mitad de la población señala
que son escuchados algunas veces, lo que evidencia baja receptividad de la
organización en torno a las quejas y sugerencias de los empleados, quienes
finalmente son los destinatarios de la información.
110

111. Los resultados continúan con la tendencia y se muestran como
consecuencia de las respuestas obtenidas en las anteriores preguntas. Se
sigue evidenciando la falta de espacios de retroalimentación donde los
empleados puedan expresar sus puntos de vista. La comunicación en la
organización parece desarrollarse en una sola dirección: descendente, lo que
hace necesario un plan de comunicaciones que abra espacios de encuentro
o zonas de contacto (haciendo especial énfasis en esta estrategia) que
permitan una comunicación directa entre cada una de las áreas de la
empresa y el mejoramiento del flujo de comunicación entre empleados y la
gerencia.
111

112. PREGUNTA 15
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
11
65%
B
6
35%
C
0
0%
D
0
0%
TOTAL
17
100%
Tabla N. 16 Tabulación Pregunta N. 15
Gráfica N. 23 Respuestas Pregunta N. 15
Más del 50 por ciento de la población considera que la comunicación
interna repercute en su motivación, aunque existe un porcentaje considerable
que considera es poca la influencia de las herramientas comunicativas en la
actitud de los trabajadores.
La respuesta obtenida de los empleados en la empresa refleja la poca
efectividad de la comunicación interna en la organización que no ha sido
capaz de influenciar del todo en la motivación de los trabajadores. Así mismo
112

113. indica que a través de un plan de comunicación interna se puede influir en
los niveles de comunicación por medio de mensajes y acciones debidamente
planeadas que al tener en cuenta a los trabajadores y al ofrecerles la
información que desean mejoren su actitud frente a la organización y por
ende en la motivación en el desempeño de sus funciones.
113

114. PREGUNTA 16
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
8
47%
B
9
53%
C
0
0%
D
0
0%
TOTAL
17
100%
Tabla N. 17 Tabulación Pregunta N. 16.
Gráfica N.24 Respuestas Pregunta N. 16
Las respuestas recopiladas en la encuesta evidencian cómo existe
una diferencia en la visión que tienen los empleados sobre las reuniones y
sus efectos. La mitad de la población considera que las reuniones hacen que
el clima sea favorable, y la otra mitad considera todo lo contrario, reflejando
diferencias marcadas en la percepción de los empleados en torno a las
reuniones como herramienta de comunicación efectiva en la mejora del clima
organizacional.
114

115. Y es que este resultado es producto de la procedencia y concepción
que los empleados tengan de su trabajo y de las herramientas de
comunicación corporativa.
Es probable que los temas tratados en las reuniones sean referidos
únicamente a resultados en las ventas, llamados de atención, entre otros.
Quizás esto incide en que las personas sientan que este tipo de actividades
influyen de forma negativa en el clima organizacional.
El plan de comunicación interna de la compañía debe contemplar
dentro de la estrategia de comunicación directa y retroalimentación,
acciones que permitan el desarrollo de reuniones amenas, metódicas y
sistemáticas en donde se disminuyan el ruido y las barreras de
comunicación que se pueden estar presentando en las reuniones y
encuentros que se dan en la organización.
115

116. PREGUNTA 17
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
16
94%
B
1
6%
C
0
0%
D
0
0%
TOTAL
17
100%
Tabla N. 18 Tabulación Pregunta N. 17
Gráfica N. 25 Tabulación Pregunta N. 17
La mayoría considera que tras participar y recibir activamente
información sobre la organización hay mayor motivación. Pero, una persona
no se siente motivada con este tipo de actividades. De acuerdo al estudio
exploratorio realizado, se logró identificar que Dinissan realiza un gran
esfuerzo por presentar a los empleados la información acerca de la
compañía de forma dinámica y atractiva.
La empresa se presenta siempre a los trabajadores como una
organización exitosa y de calidad, lo que al parecer ha funcionado de forma
116

117. efectiva, ya que produce en los empleados sentido de pertenencia que se
traduce finalmente en alta motivación.
Dinissan tiene como estrategia de comunicación presentar el producto
de la empresa a través de la experiencia. De esta forma los trabajadores
pueden interactuar con los vehículos conociendo cada uno de sus atributos.
Este tipo de acciones realizadas por la compañía genera una actitud positiva
y motivada hacia la organización, por lo que es importante dentro del plan de
comunicación interna continuar trabajando en espacios y mensajes que
involucren a los empleados con la empresa y los productos que ésta
ofrece.
117

118. PREGUNTA 18
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
3
17,64%
B
4
29,41%
C
0
0%
D
10
52,95%
TOTAL
17
100%
Tabla N. 19 Tabulación Pregunta N. 18
Gráfica N. 26 Respuestas Pregunta N. 18
Es de precisar que la mayoría de los encuestados expresa que sólo a
veces la organización se comunica de forma apropiada y un significativo
porcentaje considera que poco. Los resultados reflejan una crisis en la
comunicación interna de la compañía, donde de acuerdo a la tendencia
marcada en las respuestas es clara la poca conformidad que tienen los
empleados con los métodos y la forma como se está realizando el proceso
de comunicación y la divulgación de información en la organización.
118

119. El plan de comunicación interna de Dinissan debe enfocarse en
acciones que mejoren la percepción que tienen los trabajadores sobre la
comunicación interna en la empresa, así mismo, se deben diseñar acciones
que permitan llevar la información hacia sus receptores por los medios
adecuados y correctos de acuerdo a los contenidos y objetivos de cada
proceso de comunicación
119

120. PREGUNTA 19
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
11
65%
B
3
18%
C
1
5%
D
2
12%
TOTAL
17
100%
Tabla N. 20 Tabulación Pregunta N. 19
Gráfica N. 27 Respuestas Pregunta N. 19
En esta pregunta tratamos las dos variables en las que se centra la
investigación. Aquí, se visualiza que mucho más de la mitad considera que la
comunicación interna incide directamente en la motivación de los empleados,
contra un pequeño porcentaje que considera que es poca su influencia.
Los resultados obtenidos son claves en la investigación, ya que, nos
revelan que la hipótesis planteada al iniciar el trabajo es verdadera, en la
medida en que los empleados consideran que a través de la comunicación
interna si se logra influir en la motivación.
120

121. Teniendo en cuenta el resultado es válido plantear un plan de
comunicación interna que a través de acciones planeadas y teniendo en
cuenta el previo diagnóstico proponga estrategias enfocadas a mejorar los
errores y minimizar las crisis en la comunicación interna incidiendo en la
motivación de los empleados.
Así mismo, resulta válido el diseño de estrategias direccionadas a
incidir en la actitud y en los niveles de motivación, a través de canales
efectivos y mensajes elaborados de forma estratégica.
Los resultados obtenidos en esta pregunta sustentan la investigación y
le dan vía libre a la elaboración del plan de comunicación interna de
Dinissan.
121

122. PREGUNTA 20
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
2
12%
B
13
76%
C
2
12%
D
0
0%
TOTAL
17
100
Tabla N. 21 Tabulación Pregunta N. 20
Gráfica N. 28 Respuestas Pregunta N. 20
Mucho más de la mitad de los empleados considera que entre más se
comunica la empresa, no es mayor el grado de motivación y compromiso con
la organización. Aunque a primera vista los resultados de esta pregunta
parecieran no guardar relación con la anterior, es evidente con las
respuestas obtenidas que el problema de comunicación no es la frecuencia
sino la forma, los mensajes y los medios usados en cada zona de contacto
dentro de la organización. Es posible que actualmente la empresa se
122

123. comunique constantemente con los trabajadores para abordar temas que
tienen que ver con resultados, cumplimiento de metas, reglamento entre
otros.
Quizás son pocos los espacios de interacción que permiten a los
empleados exponer sus ideas ante la compañía. El plan de comunicación
deberá trabajar en estrategias y acciones que apunten más que a frecuencia
a la calidad, la oportunidad y la buena elección de los mensajes y de los
medios usados para la difusión de información.
Es probable que los empleados estén solicitando de la empresa una
comunicación bidireccional donde el emisor y el receptor puedan
interactuar, en un cambio constante de roles dentro de la comunicación
misma.
Una
alternativa
es
dentro
del
plan
hacer
énfasis
en
retroalimentación, generando espacios que permitan establecer una
comunicación más fluida incidiendo en los niveles de motivación que no
están siendo influidos por la frecuencia con la que se dan los procesos
comunicativos.
123

124. PREGUNTA 21
PREGUNTAS
RESULTADOS
PORCENTAJE
A
12
35%
B
8
23%
C
4
12%
D
1
3%
E
1
3%
F
8
24%
TOTAL
100%
Tabla N. 22 Tabulación Pregunta N. 21
Gráfica N, 29 Resultados Pregunta N. 21
Los resultados obtenidos en esta pregunta son claves para la elección
de medios efectivos para la incidencia de la comunicación interna en la
motivación. Un considerable porcentaje considera que las reuniones
incrementan más el grado de motivación. Le siguen las carteleras, los e-mails
y boletines. Las cartas y memorando ocupan un porcentaje pequeño dentro
de la preferencia de los empleados.
124

125. Lo expresado por los trabajadores tiene relación con lo conocido en
las preguntas anteriores, la necesidad de espacios de interacción y
retroalimentación se ve reflejada en que la mayoría hayan escogido las
reuniones con un medio efectivo para incrementar la motivación. De igual
forma, encontramos las carteleras por encima de los emails, lo que evidencia
la necesidad en los empleados de recibir mensajes a través de medios
sencillos y cercanos.
El plan de comunicación interna de acuerdo a lo analizado deberá
diseñar estrategias que contengan acciones claras, que apunten a los puntos
cruciales de la comunicación interna en Dinissan: retroalimentación,
instrucción y mensajes de bienestar. Desarrollando el proceso a través de
los medios que los empleados señalaron más apropiados para el incremento
de motivación en la organización.
125

126. ANÁLISIS GENERAL DE RESULTADOS
Los resultados obtenidos tras la aplicación de los instrumentos,
arrojaron información fundamental tanto a nivel de diagnóstico organizacional
como a nivel de diseño y elaboración de un plan de comunicación interna.
Los resultados develan crisis en la comunicación interna de la
empresa generadas por la falta de organización y planificación frente a los
mensajes y a los medios que de comunicación interna son usados hacia los
empleados.
La ausencia de medios que permitan la participación, la integración,
el diálogo y la construcción de una visión compartida se ven reflejados
directamente en los niveles de motivación de
los empleados, quienes
expresaron a través de la encuesta, la necesidad de promover interacción y
retroalimentación en los procesos y en la forma en que la gerencia se
comunica con su equipo de trabajo.
Teniendo en cuenta las teorías que orientaron la investigación, la
motivación debe ser influida a través de un plan de comunicación que
promueva la instrucción y la información libre, otorgando herramientas
que incentiven la autonomía en los trabajadores, quienes una vez accedan
la información que la empresa suministra y que es de su interés se sienten
empoderados y responsables de su desempeño y partícipes de los
resultados organizacionales.
Así mismo, dentro de una estrategia integral de comunicación interna
se deben contemplar espacios en donde la retroalimentación permita a los
empleados
manifestar
sus
necesidades
y
pasiones
a
través
de
concertaciones que generen acuerdos e ideas que permitan mejorar las
126

127. condiciones laborales y satisfacer los deseos que los integrantes de la
organización pueden llegar a sentir en la misma.
La comunicación formal y directa se debe afianzar, pero a través de
medios que permitan el flujo de comunicación ascendente y participativa.
De igual forma, los mensajes que surjan en todas las direcciones deberán
centrarse en comportamientos y situaciones concretas, mantenerse en el
terreno de lo impersonal y realizarse en el momento preciso y oportuno.
De acuerdo a los resultados, los programas de difusión en Dinissan
siguen el modelo tradicional en el que el gerente concentra información que
debe ser movida a todas las áreas de la organización. Teniendo en cuenta lo
anterior se deberá evolucionar hacia un modelo más flexible en el que los
trabajadores se conviertan en trabajadores de conocimiento, informados e
instruidos, capaces de desempeñarse de forma autónoma y eficaz.
Es claro, que los medios de comunicación internos basados en nuevas
tecnologías juegan un papel importante dentro del la organización. La
mayoría de los trabajadores usan la intranet y para un alto porcentaje es
indispensable
en
el
desempeño
de
funciones
y
cumplimiento
de
responsabilidades. La intranet debe ser fortalecida como zona de contacto,
abriendo canales de comunicación bidireccional y multidireccional.
Igualmente, la capacitación e instrucción puede seguir siendo realizada
parcialmente a través de ese medio proporcionando a los trabajadores el
control sobre la información y el conocimiento necesario para desempeñarse
dentro de la empresa.
Teniendo en cuenta lo encontrado en los resultados, la comunicación
interna influye en los niveles de motivación del equipo humano. La
frecuencia, los contenidos y la forma en que son presentados los mensajes
127

128. son determinantes en los comportamientos y en las actitudes de los
trabajadores frente a la organización.
Según lo señalado por los trabajadores, las reuniones, las carteleras y
los e-mails son medios estratégicos en la consecución de un equipo humano
motivado y capacitado. De acuerdo a lo anterior, el plan de comunicaciones
deberá reforzar el uso de estas herramientas de forma planeada y metódica.
Una adecuada gestión de la comunicación permitirá un mayor movimiento de
la información en todas las direcciones, mejorando no sólo la motivación sino
además la productividad de la empresa que producirá más resultados en
consecuencia a la eficiencia y desempeño de los empleados.
Los resultados identifican la crisis de la comunicación interna con la
falta de interacción y retroalimentación entre el nivel de gerencia y el resto
de las áreas. Estas barreras, ocasionan que el emisor muchas veces envíe
mensajes que son distorsionados o que finalmente no llegan a su destino. De
igual forma, el distanciamiento y la falta de canales que permitan una
comunicación ascendente genera un aislamiento de la gerencia frente a las
necesidades y pasiones de sus empleados repercutiendo de forma
negativa en los niveles de motivación en la organización.
Los resultados conseguidos a través del proceso de investigación,
demuestran la capacidad de intervención que tiene el proceso de
comunicación interna en los comportamientos
y actitudes
de una
organización, así mismo en el cumplimiento de metas, logro de objetivos y
mejora en la productividad.
128

129. Una adecuada gestión de la comunicación con estrategias enfocadas
en el rediseño y mejoramiento continuo de canales, mensajes y contenidos,
incidirá en los niveles de motivación de los empleados, si se tiene en cuenta
el flujo de la información en todos los sentidos, otorgando participación e
integración en los trabajadores que a través de las reuniones y zonas de
contacto podrán comunicarse, manifestando y a la vez satisfaciendo sus
pasiones y necesidades.
129

130. CONCLUSIONES
La comunicación interna en Dinissan Santa Marta se ha desarrollado de
forma espontánea, sin tener una planeación estratégica elaborada para
alcanzar objetivos e influir en el comportamiento de los empleados. La
comunicación ha surgido en la organización respondiendo a las necesidades
que se han ido presentado, ignorando la retroalimentación y la participación
con elementos claves dentro de una organización inteligente y exitosa.
La investigación reveló que a pesar de la cercanía
que existe en las
empresas pequeñas, se pueden presentar distanciamientos entre la gerencia
y los demás niveles jerárquicos de la organización, ocasionados por la falta
de espacios donde la comunicación directa y retroalimentada permitan
construir una visión compartida y participativa de los asuntos y temas
importantes al interior de la organización.
A través de este estudio se evidenció que la buena comunicación y las
buenas relaciones entre el equipo de trabajo no sólo dependen de la
estructura y del buen uso de los elementos de comunicación interna sino
además de la motivación que desde los altos cargos se den en el mismo
sentido.
El plan de comunicación interna propuesto a Dinnissan Santa Marta, se
convierte en una oportunidad para que los empleados tengan acceso a todos
los niveles de la organización, manifestando y poniendo en común
necesidades y pasiones que deberán ser resueltas a través de una
comunicación directa, formal y planificada.
130

131. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• Bartoli, A. (1992). Comunicación y Organización. La organización
comunicante y la comunicación organizada. Buenos Aires: Editorial
Paidós.
• Blanchard, K (2007). Liderazgo al más alto nivel. Colombia: Ed.
Norma.
• Blanchard, K (1997). Administración por valores. Colombia: Ed.
Norma.
• Buckingham. M (2005). Lo que usted debe saber para ser gerente,
líder excepcional y alcanzar el éxito duradero. Colombia: Ed. Norma.
• Espada, M (2002). Nuestro motor emocional: La Motivación. España:
Ed. Díaz de Santos.
• Formanchuck, A. (2009, Noviembre). Seminario: Gestión eficaz de la
comunicación interna en las empresas. Ponencia presentada en la
ciudad de Neuquén, Argentina. Extraído el 28 de Agosto de 2010
desde http://www.laguiadelvalle.com.ar//curso-1031-gestion-eficaz-dela-comunicacion-interna-en-las-empresas.htm
• García, J (1998). La Comunicación Interna. España: Ed. Díaz de
Santos.
• Johnson, G, Scholes, K y Whittington, R.
(2006). Dirección
Estratégica. Séptima edición. Editorial Pearson /Prentice hall.
• Kenneth, T. (2005). La motivación intrínseca en el trabajo. México: Ed.
Universitaria Ramon Areces.
131

132. • Lafrance,
J
(1998).
Intranet
ilustrada:
usos
e
impactos
organizacionales de intranet en las empresas. España: Ed. Trilce.
• López, D, Guzmán, A, Gálvez, B y Ocampo, M. (2007). Comunicación
Empresarial, Plan Estratégico como herramienta gerencial. Centro de
investigaciones de la Comunicación Corporativa Organizacional
CICCO. Bogotá: Ediciones ECOE y La Universidad de la Sabana.
• Martínez, M (2003). La gestión empresarial equilibrando objetivos y
valores. España: Ed. Díaz de Santos.
• Maslow, A (1991). Motivación y personalidad. España: Ed. Díaz de
Santos.
• Mejía, L, Balkin, D y Cardy, R. (2008). Gestión de Recursos Humanos.
Quinta edición. Editorial Pearsons / Prentice hall.
• Muchinsky, P. (2002). Psicología aplicada al trabajo. México: Ed.
Thomson Learning.
• Press, E. (2005). Psicología de las organizaciones. Buenos Aires,
Argentina: Ed. Macchi.
• Peters. T (2004). Organizaciones en tiempos de caos. España: Ed.
Deusto.
• Piñuel. J (2006). Ensayo general sobre la comunicación. España: Ed.
Paidos.
• Schein, E. (2002). Psicología de la organización. México: Ed. Prentice
Hall.
• Senge. P (2005). La quinta disciplina. Argentina: Ed. Granica.
132

133. • Sotillo. R (2001). Comunicación interna ¿Para qué? Ser Humano y
trabajo promoviendo el desarrollo del talento humano. Extraído:
Agosto 29 de 2010 desde http://www.sht.com.artemas/interna.htm.
• Vértice, P (2008). Comunicación Interna Gestión de Empresas.
España: Ed. Vértice.
• Zylberdik,
J
(2003).
Desarrollo
de
la
comunicación
interna.
Publicaciones web Gestiopolis. Extraído: 3 de Mayo de 2010 desde
http://www.gestiopolis.com/derrhh/articulos/56/dci.htm.
133

134. ANEXOS
ANEXO 1. FASE V: PROPUESTA PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
De acuerdo al diagnóstico realizado y a los resultados obtenidos en la
aplicación del instrumento el plan de comunicaciones se diseña con base en
tres estrategias que serán el punto de partida para el planteamiento de unas
acciones que permitan mejorar los niveles de motivación en Dinissan Santa
Marta
134

135. ESTRATEGIAS
Gráfica N. 30 Estrategias Plan de Comunicación Interna
El plan de comunicación interna incluirá una serie de acciones que
serán desarrolladas de acuerdo con los objetivos de cada una de las
estrategias propuestas para luego ser ejecutadas en los procesos de
comunicación interna en Dinissan.
135

136. ESTRATEGIA 1:
GRUPOS PRIMARIOS: COMUNICACIÓN PARTICIPATIVA.
Definición de la estrategia
Los Equipos Primarios son reuniones por equipos funcionales y jerárquicos,
sistematizados y metódicos que sirven como espacio de información
institucional, comunicación inter grupal e interpersonal, que promueve el flujo
de comunicación ascendente y descendente. Se conforma en un espacio
efectivo y natural de alta participación y comunicación retroalimentada
para cada una de las áreas que fomenta el liderazgo participativo y el trabajo
en equipo como parte de la cultura organizacional.
Gráfica N. 31 Flujo de Comunicación en los Grupos Primarios
Debe existir en Dinissan tantos equipos primarios, como áreas formales de
trabajo existan y todos los empleados deben hacer parte de un equipo.
136

137. Objetivo General
Fomentar la comunicación, retroalimentación y el diálogo directo y
abierto entre las personas que trabajan en una misma área, para un
desarrollo más efectivo de las actividades de cada grupo.
Objetivos específicos y características estratégicas
•
Identificar o plantear problemas, para buscar soluciones viables.
•
Difundir objetivos, retos, políticas, planes ó procesos organizacionales.
•
Compartir y mejorar los resultados y el desempeño del área y de la
compañía.
•
Divulgar o emprender nuevos proyectos, productos o servicios.
•
Contar con un escenario especial de crecimiento del equipo
respectivo, en el cual se aprende de la experiencia y se hacen
propuestas de mejora.
•
Reconocer el trabajo bien hecho de las personas y del equipo, el
cumplimiento de metas y logros e iniciativas especiales que
contribuyan al resultado de la compañía.
Organización y Funcionamiento
•
Los equipos primarios tienen carácter obligatorio
•
La formalización de los equipos primarios corresponde a los Jefes de
cada área, quienes deberán:
1. Acordar e instituir el cronograma semestral de reuniones, sea
semanal o quincenal, dentro del horario laboral y teniendo en
cuenta una hora conveniente que no afecte el desarrollo
normal de las actividades del área.
2. Respetar y hacer respetar el día y la hora acordados para
realizar la reunión.
137

138. •
El equipo primario debe durar 1 hora máximo. Si la reunión se hace
quincenal podrá durar 2 horas máximo.
•
La reunión preferiblemente debe hacerse en las instalaciones del área
respectiva.
•
La reunión respetará una agenda previa y conjuntamente construida.
•
Cada reunión tendrá un Acta, que consiste en un documento de
seguimiento o una hoja de chequeo de compromisos o tareas (ver
Anexos 1 y 2). Es importante compilarlas ordenadamente para facilitar
el control y seguimiento a las acciones en el área.
Para el funcionamiento de las sesiones de equipos primarios se
recomienda contar con:
Un líder: Generalmente es el gerente, pero después de cierto tiempo otra
persona del grupo puede desempeñar esta labor. La base para su
moderación, a nivel de temas y tiempos, es la agenda.
Un secretario: Se recomienda turnarse la secretaría de la reunión. El
Secretario escogido para elaborar las actas de las reuniones o ayudas de
memoria y el cuadro de tareas, también colabora con el Moderador para
organizar el orden del día y recordar las tareas y compromisos del grupo.
Un administrador: Es escogido por el grupo y se encarga de organizar el
sitio de la reunión, asegurándose que esté limpio y se disponga las
herramientas u otros elementos que se necesiten para la reunión.
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
Son todas las personas que hacen parte del equipo.
Su función es:
- Asistir puntualmente a la reunión
138

139. - Sugerir temas y prepararlos, si es el caso.
- Participar activamente en la reunión, aportando ideas, comentarios o
Inquietudes.
- Mostrar interés, respeto y pro actividad.
- Calificar objetivamente cada reunión
- Cumplir con los compromisos asignados en cada reunión.
INVITADO ESPECIAL:
Persona externa al equipo que es invitada cuando se requiere tratar un tema
especial sobre el cual no hay información suficiente e idónea. Se podrá
invitar solo a personas apropiadas para resolver estos temas y su
participación debe estar claramente definida y aprobada por el líder formal.
139

140. ESTRATEGIA 2: ZONAS DE CONTACTO.
Definición de la estrategia
Zonas de contacto es un término o concepto en el que los empleados podrán
identificar espacios de comunicación
y retroalimentación bidireccional y
ascendente.
A través de las zonas de contacto los trabajadores se podrán comunicar e
intercambiar opiniones. Así mismo, manifestar necesidades con el fin de que,
a través del consenso y el dialogo, se puedan satisfacer las necesidades y
deseos, elevando los niveles de motivación en los empleados.
Organización y distribución de las zonas de contacto
Las zonas de contacto estarán ubicadas en los siguientes espacios de
comunicación:
1. Buzones de contacto
2. Intranet – link de zona de contacto
3. Reuniones de contacto
Todas las personas de las diferentes áreas de la empresa pueden solicitar
una reunión de contacto a través de los buzones o de la intranet. Una vez
sea revisada por el área comunicaciones se establecerá la necesidad de
realizar una reunión de contacto con el área involucrada y con otros roles o
niveles de la empresa.
Los asuntos tratados deben estar relacionados con temas laborales y
asuntos de bienestar.
La comunicación debe generarse de forma fluida, reduciendo al máximo el
tiempo de respuesta.
140

141. El resultado final de la reunión será un acta de acuerdos y seguimiento que
será compartida con todos los participantes de la reunión y a la cual se hará
un control de avances.
Objetivo General
Identificar dentro de los medios de comunicación interna, puntos de
encuentro en donde los empleados de todas las áreas puedan establecer
una comunicación bidireccional poniendo en común opiniones e ideas.
Objetivos específicos y características estratégicas
• Introducir dentro de la cultura organizacional de la empresa el término
“zona de contacto” como una herramienta que permite el acercamiento
y el flujo de la comunicación en todas las direcciones.
• Aumentar la comunicación de forma ascendente, ubicando los puntos
de encuentro en donde es más fácil manifestar opiniones en torno a
situaciones de la empresa.
• Crear mayor acercamiento entre las distintas áreas de la empresa a
través de encuentros en las distintas zonas de contacto dentro de la
organización.
• Fomentar la retroalimentación y contribuir a la generación de
respuestas casi de modo inmediato.
• Incrementar la comunicación en todos los sentidos presentando a los
empleados los medios y los espacios en donde a trabes de las zonas
de contacto se puede difundir y transmitir mensajes.
• Establecer el mejoramiento continuo como una práctica permanente
de la organización.
141

142. ESTRATEGIA 3: REDISEÑO DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN INTERNA
Y DIFUSIÓN DE MENSAJES DE BIENESTAR
Definición de la estrategia
Ajustar los canales de comunicación de acuerdo a los mensajes y los
objetivos trazados. Así mismo, la difusión permanente de mensajes positivos
teniendo en cuenta las necesidades, las pasiones y los deseos de los
trabajadores.
Dentro de los mensajes se deben tener en cuenta fechas especiales tales
como:
142

143. Objetivo General
Transmitir a través de los distintos medios de comunicación interna la
información institucional (políticas, estrategias, objetivos, resultados, entre
otros), así como mensajes motivacionales y de reflexión de tipo personal que
incentiven una actitud positiva de los empleados en la organización.
Objetivos Específicos
• Crear contacto de forma directa y personal con cada empleado de la
empresa.
• Alinear la organización mediante información estratégicos en los
cuáles todos los empleados deben tener contribución y coresponsabilidad.
• Ofrecer información distinta a la laboral que enriquezca y haga más
ameno el cumplimiento y desempeño de las funciones dentro de la
empresa.
• Influir en la motivación con mensajes y frases optimistas que generen
actitud positiva frente al trabajo del día a día
• Recordar y hacer mensajes en torno a fechas especiales que se
celebran para los trabajadores, como reconocimiento a la labor de los
empleados.
Dentro de esta tercera estrategia, de DIFUSIÓN DE MENSAJES DE
BIENESTAR, encontramos que para su correcta difusión, es necesario el
adecuado uso de los medios de comunicación interna o de comunicación
corporativa. En este caso se hará un rediseño de los medios impresos,
puesto que, los medios electrónicos se rigen por unas directrices de la sede
principal de Bogotá.
143

144. Medios impresos
Inbox Dinissan
Material para Carteleras
Boletín interno “Dinissan Te comunica”
Inbox Dinissan:
Estas cartas son personalizadas y se entregarán principalmente en fechas
especiales y para fechas importantes de la compañía, por ejemplo
cumpleaños del empleado, día del trabajador, navidad, año nuevo, etc. Y
también si existe algún lanzamiento de una nueva línea, aniversario de la
empresa, fiestas institucionales (amor y amistad, integraciones). De igual
forma estas cartas pueden digitalizarse y ser enviadas por correo
institucional.
Material para carteleras
Es importante tener en cuenta que la información que se publique en este
medio de comunicación debe ser actualizada máximo cada semana
(semanal). También es necesario recordar que la información que requiera
ser colocada durante todo un mes, al perder vigencia debe retirarse. Este
medio de comunicación es fundamental para la publicación de la información
que concierne a todo el personal. Aquí, se debe incluir cartelera de
cumpleaños
por
mes,
frases
motivacionales,
novedades,
noticias
relacionadas con la empresa - Dossier (cuando ésta salga en los medios de
comunicación) incluso, premiaciones o condecoraciones especiales al
empleado del mes, por ejemplo.
La información que allí se contemple debe ser sólo guardada en formato
vertical, para facilitar la lectura y el orden del espacio. Ejemplo cartelera 8
hojas
144

145. TU ESPACIO DINISSAN
Dinissan te comunica:
Estos deben contener el siguiente esquema:
Frecuencia: Mensual
Contenido: Editorial, notas relacionadas con record de ventas, informe del
mes, campañas internas, novedades en productos, entre otros.
Aunque este boletín interno se publicará mensual, si existe una novedad que
sea necesario la inmediata comunicación, se saca un
Dinissan Te comunica – Edición Especial.
145

146. PLAN ESTRTÉGICO DE COMUNICACIONES
Nota: se hace una propuesta inicial del plan estratégico de comunicación, el
cual, será ampliado en su cronograma, presupuesto y responsables; una vez
sea aprobado el Plan de Comunicación por la empresa Dinissan.
ESTRATEGIA
ACCIONES
INDICADORES
GRUPOS
Fomentar la cultura de las Asistencia y actas
PRIMARIOS:
reuniones
por
área firmadas de la reunión.
COMUNICACIÓN semanalmente, en aras de que
PARTICIPATIVA
cada integrante de ella, pueda
exponer en dichas reuniones,
problemáticas en torno a su
trabajo o sugerencias para el
mejoramiento continuo de los
procesos.
Formación
de
“Equipo Actas de las reuniones
Prisma”, conformado por una del equipo, así como la
persona de mando medio de asistencia de sus
cada una de las áreas. En integrantes, registrada
dicho comité se expone lo en la misma.
dicho en cada área en aras de
buscar soluciones colectivas y
concretar
compartida.
una
Las
visión
reuniones
serán mensuales o si hay
alguna urgencia, antes.
146

147. Evaluación y aprobación de Cantidad de proyectos
los proyectos que desde los registrados sometidos a
empleados se generen para la aprobación.
mejora de la productividad y
los procesos que se llevan a
cabo en la compañía.
Divulgación a través de los
medios
de
interna,
comunicación Actualización de las
o
memos,
los carteleras con la
adelantos en la solución de las información semanal.
problemáticas planteadas en Así mismo, los archivos
las
reuniones,
sugerencias
cambios
planteadas
o de dichas publicaciones
y que deben ser
pertinentes de divulgar.
ZONA DE
Creación
CONTACTO
sugerencias
de
conservados.
buzones
internos
de Grado de intervención,
como participación, cantidad
modo de canalizar las ideas y de sugerencias.
donde
cada
uno
de
los
empleados pueda manifestar
sus sentimientos y opiniones.
Una reunión mensual con los
altos directivos en un espacio
identificado como Zona de
Contacto.
147

148. Identificar zonas formales e Identificación y uso por
informales como Zonas de parte de los empleados
Contacto, en aras de que los de las Zonas de
empleados
se
ubiquen
y Contacto.
sepan cuáles son los sitios
comunes de interacción.
Usar
los
medios
de
comunicación internos como
una Zona de Contacto donde
se publiquen semanalmente
los resultados, los adelantos y
las soluciones a las distintas
problemáticas que se hayan
presentado en la compañía y
que hayan sido socializadas
en la estrategia anterior.
Propiciar la integración cultural Nivel de integración,
en
training,
eventos
y participación y
reuniones periódicas.
conocimiento.
REDISEÑO DE
En
MEDIOS DE CI
publicar calendarios con las conocimiento y
Y MENSAJES
fechas importantes a celebrar actualización de la
DE BIENESTAR
en
las
la
carteleras
compañía
cumpleaños,
internas, Celebración,
como: información
día
del correspondiente a las
trabajador, conmemoraciones fechas especiales.
empresariales, entre otros.
Cada día, en el correo interno,
148

149. a
través
del
cruce
correspondencia
de Cantidad de mensajes
los actualizados y enviados
empleados recibirán una frase a cada uno de los
motivacional de parte de los empleados.
directivos.
Semanalmente,
se
actualizarán las carteleras y se Número de
publicará
una
semanal
reflexión actualizaciones en
para
el carteleras.
enriquecimiento espiritual de
los empleados.
En cada cumpleaños, de parte Mensajes enviados
de la empresa (como son
pocos empleados, es posible)
el
empleado
recibirá
una
tarjeta. Además de ello, una
carta personalizada en fechas
especiales aras de crear un
contacto (y apoyar la primera
estrategia) íntimo y directo con
cada empleado. Esto es algo
fácil de hacer, porque hay
pocos empleados.
Así
mismo,
se
enviaran
mensajes de reconocimiento y
recompensa cuando se hayan
149

150. alcanzado logro y metas en los
trabajadores.
Tabla N.23 Plan de comunicación por acciones.
150

151. INSTRUMENTO
UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA
ESCUELA DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PERIODISMO
Objetivo: Por medio de este instrumento se busca medir la incidencia
de la comunicación interna en la motivación y de los empleados del
concesionario Dinissan Santa Marta.
Sexo: Femenino___
Masculino___
Area en que trabaja:
Comercial___
Administrativo___
Taller___
Contabilidad___
Instrucciones: Marque con una X la respuesta que se acerque más a su
opinión.
CUESTIONARIO
1. ¿Cuando recibe un mensaje a través de algún medio de
comunicación interna, identifica claramente quién se lo envía?
Siempre___ Casi siempre___
Algunas veces ___ Nunca___
2. ¿Recibe usted notificaciones sobre los eventos que realiza la
compañía a nivel interno?
Siempre___ Casi siempre___
Algunas veces___ Nunca___
151

152. 3. ¿Tiene usted acceso a la información que en la empresa se
contempla sobre su trabajo?
Lo necesario___
Poco___
Nada___
Nunca ha buscado___
4. ¿A través de quien recibe usted información relacionada con su
trabajo dentro de la compañía?
Gerente de la compañía___
Compañero de trabajo___
Jefe
de área___
Ninguno de los anteriores___
5. ¿Qué tipo de información conoce usted que sea difundida por su
jefe específicamente?
De trabajo___
Personal___
No
sabe
no
responde___
6. ¿Considera usted que tiene un jefe con el cual pueda establecer
una buena relación laboral o algún tipo de diálogo?
Si___
No___
No sabe no responde___
7. ¿Con qué frecuencia su jefe se comunica con usted?
Siempre___
Casi siempre___
Algunas veces___ Nunca___
8. ¿Considera que los mensajes que recibe a través de los medios
de comunicación interna son claros?
Si son claros___
Son Medianamente claros___
No son
claros___ No sabe no responde___
9. ¿Estos mensajes se reciben oportunamente?
Si___
No___
Aveces___ No sabe no responde___
152

153. 10. ¿Tiene usted necesidad de ingresar a la intranet para poder
realizar óptimamente su trabajo?
Siempre___
Algunas veces___
Nunca___
11. ¿Es fácil comunicarse con sus compañeros de área?
Si___
No___
Aveces___ No sabe no responde___
12. ¿Le gusta el diseño de los medios de comunicación interna?
Si___
No___ No sabe no responde___
13. ¿La información que se difunde a través de los medios de
comunicación interna, le aparece interesante?
Si___
No___
No sabe no responde___
14. ¿Los encargados de gestionar la información en los medios de
comunicación interna se preocupan por tener en cuenta sus
quejas, sugerencias, cumplidos?
Siempre___
A veces___ casi nunca___
15. ¿La comunicación interna de la empresa repercute en su
rendimiento o motivación como trabajador?
Mucho___
16. ¿Considera
Poco___
usted
que
Nada___
las
reuniones
y
las
formas
de
comunicación interna hacen que el clima organizacional de su
empresa sea agradable?
Mucho___
Poco____
Nada___
153

154. 17. ¿Tras participar en reuniones o conocer información acerca de la
organización su actitud a la empresa se encuentra motivada?
Si___
No___
Aveces___
18. ¿Considera usted que la forma
cómo se comunica la
organización a nivel interno con usted es apropiada?
Mucho___
Poco___
Nada____
Aveces____
19. ¿Cree usted que la comunicación interna en Nissan incide en la
motivación de los trabajadores?
Mucho___
Poco___
Nada___
No sabe no responde___
20. ¿Nota que entre más se comunica la empresa con usted mayor
es su grado de motivación y compromiso con la organización?
Si ___
No___
Aveces___
21. ¿Qué medios de comunicación considera usted incrementan el
nivel de motivación en los empleados?
Reuniones___
Email___ Boletines circulares___ Memorandos___
Carta___ Carteleras___
154

155. ORGANIGRAMA DE DINISSAN SANTA MARTA
155

156. HISTORIA DINISSAN
El 7 de febrero de 1963 se constituyó Distribuidora Nissan con sede
en Bogotá, ubicada en la calle 30 con carrera 6ta. Sería este el lugar donde
se albergaría durante mucho tiempo, el esfuerzo y trabajo diario de ocho
personas que lucharon para que esta organización se convirtiera en una de
las mejores compañías del país. Si esto se lograba, ofrecería un negocio lo
suficientemente sólido para las generaciones futuras.
La integración de un grupo humano conformado como una familia
comprometido con su trabajo, preparado para enfrentar nuevos retos. Más
allá de lo que su nombre indicaba, Distribuidora Nissan ha logrado
diversificarse y expandirse con el fin de ser competitiva en el mercado y por
supuesto brindar nuevos y mejores productos a sus clientes.
En 1970 la organización aumenta su presencia en el mercado
comercializando maquinaria John Deere. Posteriormente el 23 de marzo de
1984 se constituye Talleres Autorizados S.A como soporte a los vehículos
que nuestra empresa distribuía. Luego el 18 de septiembre de 1997 se
constituye Autoensamble Nissan Ltda que ensambla vehículos para servicio
público y se constituye para fortalecer nuestra línea Diesel en el mercado.
Finalmente el 1 de junio de 1998 se crea Com Automotriz con el
propósito de comercializar todos los vehículos usados adquiridos por
Distribuidora Nissan.
Hoy tenemos presencia en el país en más 18 ciudades como:
Armenia, Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Cali, Ibagué, Medellín, Neiva,
Pereira, Valledupar, Cartagena, Santa Marta, Tunja, Montería y Manizales, lo
que garantiza un cubrimiento nacional.
Todos estos esfuerzos han sido dirigidos por la experiencia y sabiduría
de quien durante mucho tiempo ha estado al frente de este proyecto
impulsando la gente y llevando a la conquista de lo que hace más de cuatro
décadas fue un sueño. “Dejar una huella para el futuro”. Con el paso de los
años la compañía se ha convertido en empresa líder del sector automotor
siendo un modelo a seguir.
156

157. AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios, quien todo lo puede.
A nuestras madres que con esfuerzo y
dedicación nos han Sacado adelante.
A nuestros docentes y en especial a los de Comunicación
Organizacional por sentar en nosotras las bases
teóricas y éticas para ser grandes profesionales.
A la Universidad Sergio Arboleda y los directivos
de la Escuela de Comunicación Social y Periodismo y,
finalmente a nuestra directora de tesis, quien depositó
su confianza en nosotras.
157

158. 158