El documento describe las competencias clave para la gestión de equipos de alto rendimiento, incluyendo la comunicación, el trabajo en equipo y el liderazgo. Explica las etapas por las que pasa un equipo al formarse, como la formación, confusión, normalización y desempeño. También destaca la importancia de establecer objetivos claros, seleccionar a los miembros adecuados y fomentar la confianza entre los miembros para generar un equipo efectivo.

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Competencia
trabajo en
equipo
Gestión de
Equipos de Alto
Rendimiento

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Desarrollo de competencias
clave
La gestión de equipos de alto rendimiento supone el entrenamiento en las
llamadas competencias blandas, pero ¿qué es una competencia? Es una
forma de pensar o de comportarse que nos hace actuar de una
determinada manera para afrontar una situación.
En la presente lectura, profundizaremos en tres competencias
imprescindibles: comunicación, trabajo en equipo y liderazgo.
Formación en competencias
La gestión por competencias es un mecanismo habitual en las
organizaciones de la actualidad. Cada colaborador es evaluado a partir de
un sistema de competencias que mide el grado de desarrollo de este, con
base en una serie de comportamientos esperables.
En numerosas publicaciones, Martha Alles ha trabajado el concepto de
competencia:
El término competencia en el idioma español tiene
diferentes acepciones, ya que la misma palabra se origina en
dos verbos diferentes: competir y competer o ser
competente. Etimológicamente "Competencia" deriva de la
palabra latina competere. En español existen dos verbos,
"competer" y "competir" que se diferencian entre sí a pesar
de provenir del mismo verbo latino competere.
Competencia es una palabra tomada del latín competere "ir
una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir ", "ser
adecuado, pertenecer". En nuestro uso cotidiano
entendemos competencia como una característica que es
adecuada poseer en determinada circunstancia o para
determinada actividad.
Los modelos de management en relación con
competencias hacen referencia en todos los casos a las
denominadas competencias conductuales, sin embargo, no
hay que confundir englobando bajo el mismo nombre a los
conocimientos. Entendemos por conocimientos, aquellas
competencias llamadas técnicas, que son más fáciles de

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evaluar y se constituyen como filtros primarios, a la hora de
seleccionar a los colaboradores que ocuparán cada uno de
los puestos en la organización, tienen relación con el saber
específico sobre una materia. A diferencia de las
competencias conductuales que son entendidas como
competencias de gestión. (Alles, 2010a, p. 76).
Cuando hablamos de gestión de equipos de alto rendimiento, se involucran
3 competencias fundamentales:
Comunicación: Capacidad para establecer conversaciones
efectivas, logrando que el mensaje emitido logre los
resultados deseados. Habilidad para entenderse con los
demás miembros de la organización. Utilización del lenguaje
verbal y no verbal para lograr coordinación de acciones.
Liderazgo: Capacidad para dirigir personas hacia el logro
de objetivos. Habilidad para que los diferentes miembros de
un equipo o grupo de trabajo interactúen entre sí,
estableciendo una dinámica de grupo eficiente, que les
permita obtener los resultados deseados.
Trabajo en Equipo: Sentido de pertenencia a un grupo de
trabajo, habilidades de comunicación, relaciones
interpersonales, división de tareas, coordinación y
cooperación entre los miembros de un equipo. (Macaluso,
2014, p. 65).
Los valores en la formación de equipos
Distinguimos, en primera instancia, dos conceptos importantes: equipo de
trabajo y trabajo en equipo. Un equipo de trabajo es un conjunto de
personas que se conectan con el fin de llevar a cabo un objetivo asignado o
un proyecto definido. Esa conexión se efectúa considerando las actitudes,
habilidades y conocimientos necesarios para la consecución del objetivo
que posee cada miembro. Por otro lado, si hablamos de trabajo en equipo,
al concepto anterior debemos sumarle la dinámica que se lleva adelante en
el equipo, la cual permite trabajar en comunidad con procedimientos
definidos para lograr productividad y eficiencia.
Consideramos como valores fundamentales del trabajo en equipo aquellos
que proclamen la dignidad de cada uno de los individuos que se relacionen,

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la consideración de la otra persona como un ser vulnerable a los afectos y
la aceptación, que supone apertura y generosidad.
Otro valor especial es la cohesión, entendida como la atracción al
involucramiento que ejerce la condición de ser miembro de un equipo. Los
miembros del equipo deben valorar ser parte de él, sentir que su trabajo
genera un valor agregado y permite conseguir los objetivos con mayor
eficiencia. En cada equipo se debe lograr que la interrelación entre los
miembros sea efectiva, es decir, que permita lograr los resultados de
manera eficiente. Para ello, no solo debe existir un buen clima dentro del
equipo, sino que también se debe lograr que cada miembro se relacione
con sus tareas, de modo que las habilidades y aptitudes se conjuguen para
permitir un desempeño óptimo. Un equipo, en el cual los miembros logran
cohesión, obtiene:
 Óptimo rendimiento: La producción del equipo es alta. La
producción, es ese trabajo que el equipo ha definido y
asumido como suyo. Todos se sienten involucrados en
realizarlo.
 Calidad excelente: Es fruto de un alto sentido de
responsabilidad entre los integrantes del equipo. Sienten
que son parte del esfuerzo del equipo. Hay conciencia de
que: “todos navegamos en el mismo barco”.
 Quiebres mejor disueltos: Hay una sabiduría colectiva:
“nadie sabe tanto como todos juntos”. Se obtienen
mejores soluciones sinérgicas en la medida en que los
miembros provengan de áreas diferentes y posean
conocimientos muy diversos.
 Decisiones eficaces: Se reduce el tiempo de
implementación. Por otra parte, hay una mejor
aceptación de las decisiones porque los miembros las
sienten suyas, no han sido impuestas.
 Flexibilidad: El equipo se crea con facilidad. Aprende a
enfrentarse a nuevos retos. Incorpora a nuevos miembros
según las tareas. Los equipos se hacen y se deshacen
según las necesidades.
 Alta motivación: Los intereses particulares coinciden con
los fines y objetivos comunes. Esta convergencia genera
colaboración y una utilización más eficaz de los recursos
personales. No se guardan ni ocultan talentos, se ofrecen.
La comunicación es abierta. Los integrantes del equipo se
sienten satisfechos y orgullosos por su trabajo, se
divierten juntos, desarrollan aspectos lúdicos y un buen
sentido del humor que les ayuda a superar las presiones.

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 Menor oposición en la organización formal: En la medida
que el equipo no significa un cambio permanente de
poder dentro de la organización, las oposiciones de
ciertos departamentos son menores ante las
modificaciones de estructura, de procedimientos y de
normas que implica la creación del equipo.
 Desarrollo personal de sus integrantes y desarrollo de la
propia organización: El equipo como grupo humano
aporta beneficios y ventajas emocionales para los
miembros. Es un medio que satisface las necesidades de
amistad, de apoyo y de afecto de sus integrantes, que
desarrolla y confirma el sentido de identidad de cada uno
de ellos, que mantiene su autoestima.
 La sociabilidad: La sociabilidad ofrece a las comunidades
organizacionales ventajas claras y numerosas. En primer
lugar, la mayoría de los miembros de equipo están de
acuerdo en que un entorno así es agradable, lo cual,
ayuda a elevar la motivación y el espíritu de equipo.
(Lencioni, 2003, p. 178).
Puesta en marcha de un equipo
Cuando comenzamos a formar un equipo de trabajo, debemos disponer del
tiempo suficiente y necesario que conlleva el proceso de puesta en
marcha.
Para que un equipo de trabajo sea funcional, debe establecerse el
propósito de su formación, definir los objetivos, metas y planes de acción,
y luego seleccionar a los miembros, los cuales, según sus habilidades,
conocimientos y aptitudes conformarán el equipo en cuestión. Solo se
deben formar equipos cuando haya razones de peso, sino será una pérdida
de tiempo y de esfuerzo.
Una vez validada la razón de ser de su formación, el equipo debe ocupar un
lugar específico dentro de la organización, es decir, tener una dependencia
formal, lo cual cumplirá la función de definición de lineamientos
principales. Por consiguiente, se debe establecer cuál será su capacidad de
relacionamiento con otras áreas. De esta manera, se podrá proceder luego
a la elección de sus miembros, de manera que cada uno cumpla un rol
específico que permita al equipo lograr un buen rendimiento.
Los miembros del equipo, además de tener conocimientos y ser idóneos
para la consecución del proyecto, proceso o tarea definida, deben poseer
cualidades y competencias genéricas tales cuyo relacionamiento con otros

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miembros permita un desempeño óptimo. Es preferible lograr equipos de
trabajo multidisciplinarios, o bien con diferentes puntos de vista, con el
objetivo de enriquecer debates, ideas y pensamientos y lograr innovación y
creatividad en los proyectos.
Cuando se crea un equipo, se nombra comúnmente a un coordinador,
quien, entre sus funciones principales, tendrá las de ser el encargado de
comunicar los lineamientos principales, el propósito del equipo, los
objetivos planteados, las metas definidas, los procesos que se llevarán a
cabo y los procedimientos –si existieren– que deban respetarse, así como
también las normas de convivencia laboral entre los miembros y las
normas de la organización a la que pertenezcan.
El líder o coordinador del equipo deberá distribuir entre los miembros las
tareas que se llevarán a cabo y asignárselas a cada uno de acuerdo a sus
preferencias o a la idoneidad de cada miembro. El seguimiento y gestión
del cumplimiento de cada tarea deben hacerse de manera frecuente a
partir del uso de las herramientas necesarias para ello, ya sea mediante
reuniones presenciales de seguimiento, fechas parciales de entregas,
revisiones periódicas, etcétera.
El coordinador también es el encargado de dar inicio a la dinámica de
equipo, mediante la presentación de sus miembros unos con otros para
buscar el comienzo de una relación personal entre cada uno de ellos. Para
la generación de un equipo de alto rendimiento, es primordial la existencia
de confianza entre los miembros que lo componen. La confianza debe
construirse con dedicación y esmero a lo largo del tiempo. Sería de gran
ayuda para el líder del equipo que la dinámica de relación comience no
bien se está constituyendo el equipo de trabajo.
Etapas en la formación de un equipo
Existen diferentes etapas por las que todo equipo atraviesa durante su
constitución:

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Figura 1: Etapas de formación de equipo
Fuente: elaboración propia a base de Robbins, 1996.
1) Formación: Se caracteriza por una gran incertidumbre
sobre propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los
miembros están “probando” para determinar los tipos de
comportamientos que son aceptables. Esta etapa concluye
cuando los miembros han comenzado a pensar de sí mismos
como parte del grupo.
2) Confusión: Sus miembros aceptan la existencia del
grupo, pero hay resistencia al control que el grupo impone
sobre las individualidades. Además, hay conflictos respecto
a quién controlará el grupo. Cuando concluye esta etapa
habrá una jerarquía muy clara del liderazgo dentro del
grupo.
3) Normalización: Se desarrollan relaciones cercanas y el
grupo muestra cohesión. Hay un fuerte sentimiento de
identidad con el grupo y camaradería entre sus miembros.
Esta etapa se completa cuando se solidifica la estructura del
grupo y este asimiló un “juego común” de expectativas, lo
que define el comportamiento de los miembros como
correcto, es decir, “las reglas del juego” dentro del equipo.

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4) Desempeño: La estructura es plenamente funcional y
aceptada. La energía del grupo ya pasó del conocimiento y
comprensión de cada uno de los integrantes al desempeño
de la actividad que se le encomendó. Para los grupos
(equipos) de trabajo permanentes, esta es la última etapa
de su desarrollo.
5) Disolución: Se presenta en los grupos y comités
temporales. Los niveles de desempeño dejan de ser su
prioridad. Su atención se dirige a la conclusión de los
trabajos.
Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio
no presionar al equipo en exceso, darle tiempo para que
vaya rodando. Un equipo que empieza funcionando bien
tiene más probabilidades de tener éxito. Por el contrario, un
equipo que comienza con problemas y tensiones, es muy
posible que entre en una espiral negativa de la que
difícilmente salga. Además, para muchas personas trabajar
en equipo resulta una experiencia novedosa, diferente de su
forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles
tiempo. (Robbins, 1996, p. 79).

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