Artículo de Albert Vilariño publicado en Compromiso Empresarial el 5/9/16. http://www.compromisoempresarial.com/carrusel/2016/09/como-se-integra-la-sostenibilidad-en-los-bonus-directivos/

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Las malas prácticas que causaron la crisis en la década pasada deberían haber
servido de toque de atención para que se implantaran los objetivos de
sostenibilidad y responsabilidad social corporativa dentro de los bonus anuales
de directivos y ejecutivos principalmente en grandes empresas, pero hasta la
fecha parece que es un tema al que aún le queda mucho recorrido por delante y
que puede tener diferentes obstáculos que superar.
Estado de la vinculación entre bonus y sostenibilidad
Todavía hay pocos informes (y los que hay no son del todo recientes y
contemplan sobre todo el mercado norteamericano) que estudien la adopción de
criterios de sostenibilidad en los bonus de los ejecutivos.
En su artículo Linking Sustainability Performance to Compensation: A Must for
Success, Anca Novacovici pone de manifiesto que “la tendencia parece apuntar
hacia una mayor vinculación entre la sostenibilidad y la compensación, al menos
en el nivel ejecutivo. Sin embargo, las empresas todavía no parecen dispuestos a
revelar la información completa”.
Novacovici señala que según el informe realizado por la consultora Glass Lewis en
2012 el 42% de las empresas estudiadas vinculaban la remuneración de sus
ejecutivos y la sostenibilidad de la empresa, mientras que en 2010 ese
porcentaje era del 29%.
Sin embargo, un informe de Ceres de 2012 determinó que el 85% de las 600
empresas estudiadas que cotizaban en la bolsa norteamericana no tenían en
cuenta los criterios de sostenibilidad en la compensación de sus ejecutivos.
A pesar de que un número creciente de empresas estadounidenses estaban
integrando los factores medioambientales, sociales y de gobernanza en sus
estructuras de gobierno, solo el 10% de las empresas del Standard & Poor’s
100 habían incluido la sostenibilidad en sus estructuras de bonificación.
Entre las empresas norteamericanas que destacan por ser de las primeras en
definir bonus vinculados al desempeño de la RSC de la empresa se pueden
mencionar a Intel, Xcel Energy o Alcoa.
Por lo que respecta a Europa, aún sin informes ni datos empíricos en la mano, se
puede decir que ha habido un avance desde hace años gracias a la aceptación
gradual de la creciente demanda de rendición de cuentas y responsabilidad hacia
el medio ambiente, la comunidad y los empleados, dejando a las empresas
estadounidenses a una distancia considerable en la adopción de bonus
sostenibles.
No en vano se suele citar a AkzoNobel, DSM, Shell, TNT (empresas europeas y
concretamente holandesas para más señas) como las pioneras mundiales en
contemplar la sostenibilidad en los incentivos de sus ejecutivos.
Otros ejemplos de empresas europeas enroladas desde hace tiempo en este
tema son Danone y Heineken.
Inconvenientes de la implantación de bonus basados en RSC
Podría parecer a primera vista que el establecimiento de este tipo de objetivos
anuales basados en criterios responsables desde el punto de vista social,
económico y medioambiental sólo tiene ventajas y ningún inconveniente ni crítica,
pero no es así.
En su documento titulado Sustainable Bonuses: Sign of Corporate Responsibility
or Window Dressing? y publicado en el Journal of Business Ethics, Ans Kolk y Paolo
Perego resaltan que “se han planteado dudas acerca de si la introducción de
bonus sostenibles es más que la sustitución de un ‘sistema perverso’ por otro,
al ser los objetivos generalmente sugeridos por la Dirección y aparentemente
muy fáciles de lograr.
Hay sospechas de que las primas sostenibles han surgido sólo porque los bonus
normales se han convertido en polémicos e insostenibles después de la crisis
financiera, y por lo tanto simplemente encarnan una nueva forma de servir el
interés propio de los directivos”.
Es por ello que la cuantía de la bonificación también es algo que debe ser
considerado cuidadosamente, de manera que no parezca que la introducción de
criterios de sostenibilidad en los bonus tiene meramente como objetivo el
mantener anteriores niveles de remuneración variable en unos nuevos tiempos
en los que los incentivos relacionados con el rendimiento financiero han
disminuido debido a la crisis.
Por su parte, Pascual Berrone, en su documento Pros and cons of rewarding
corporate responsibility at the top, publicado por el IESE Business School, señala
que uno de los principales beneficios de contemplar la RSC a la hora de
recompensar a los ejecutivos es que ello estimularía a los gerentes a desplegar
esfuerzos y recursos hacia iniciativas sociales que harían teóricamente
incrementar el valor de las empresas.
Pero según Berrone existen algunas cuestiones que ponen en duda lo anterior.
La primera es que no está claro hasta qué punto las iniciativas sociales tienen
un impacto positivo en el desempeño económico de las empresas. Para el
autor está claro que los negocios socialmente irresponsables pueden ser
castigados por parte de los grupos de interés en términos de imagen, reputación
y legitimidad por no cumplir con sus responsabilidades públicas, pero no está tan
claro que un desempeño social bueno haga que el valor de la empresa se
incremente.
La segunda cuestión es relativa a la suposición de que todos los grupos de
interés están a favor de las acciones responsables y por ello la empresa los
trata de una manera indiscriminada mientras que la realidad dicta que, aunque
algunos grupos pueden tener preferencia en general por las iniciativas sociales,
no se tiene en cuenta que las políticas sociales de la empresa pueden entrar en
conflicto con los intereses de otros grupos o que se deban asumir soluciones de
compromiso.
En tercer lugar, el realizar acciones socialmente responsables puede ser una
decisión “intrínseca” de cada uno de los trabajadores de la empresa, incluyendo a
los ejecutivos. Una decisión que se toma y se realiza simplemente por hacer el
bien, sin esperar contraprestaciones económicas.
Existen evidencias teóricas y empíricas desde el campo de la psicología que
sugieren que ofrecer una prestación económica por realizar acciones sociales
puede hacer que la persona pierda el sentido de control sobre sus propias
acciones, reduciendo como consecuencia su deseo de emplear tiempo, dinero,
esfuerzos, etc. en llevar a cabo iniciativas sociales, consiguiéndose de esa manera
un efecto contrario al deseado.
Por último, otro aspecto a mencionar es el relativo a la medición del desempeño
social, ya que al contrario de lo que pasa con la medición del desempeño
financiero, el social aún está por desarrollar totalmente e implantar de manera
generalizada.
¿Cómo deben ser entonces esos “bonus responsables”?
La remuneración de los ejecutivos de acuerdo con el desempeño en
sostenibilidad es una idea con gran potencial, pero para que ello ocurra se han de
dar algunas condiciones:
– Los objetivos de RSC en los que se han de basar los bonus han de ser
rigurosamente medibles, relevantes, retadores, transparentes, alineados con
la estrategia y por tanto que tengan sentido para la organización.
– La adopción de estos bonus ha de estar respaldada por los accionistas y por
un cambio de valores culturales y empresariales.
– Las empresas deben tener una estructura de compensaciones robusta en la que
sea fácil integrar las métricas de sostenibilidad con los sistemas de recursos
humanos.
– Los incentivos deben estar basados en un crecimiento y desarrollo a largo
plazo, estabilidad, relaciones positivas con la comunidad y valores.
– Es necesario tener en cuenta y saber equilibrar las motivaciones intrínsecas
que puedan tener los trabajadores y los incentivos extrínsecos que la empresa les
ofrezca.
– Las organizaciones deben ser conscientes de la relación entre el desempeño
social y el económico y de las contradicciones o intereses enfrentados que
puedan afectar a los grupos de interés en función de los objetivos que se
marquen.
Con el paso del tiempo, la transparencia y la revelación de detalles en cuanto a los
bonus de sostenibilidad será mucho más habitual y los comités de
remuneraciones y de dirección, los especialistas en compensación y beneficios,
los reguladores y los inversores deberán entrar paulatinamente a formar parte
del debate sobre este tipo de incentivos.
Por Albert Vilariño Alonso
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