El documento describe el modelo R.E.C.T.A. para diagramar una clase de coaching. Consiste en 5 pasos: 1) Resultado a crear, 2) Experiencia, 3) Conclusión, 4) Transferencia, 5) Aprendizaje. También describe los 7 pasos de un proceso de coaching: 1) Generar contexto, 2) Acordar objetivos, 3) Explorar la situación actual, 4) Reinterpretar creencias, 5) Diseñar acciones, 6) Role playing, 7) Reflexiones finales. El coaching busca ayudar al coache
Este documento describe las técnicas de creación de un clima facilitador o rapport entre un facilitador y un grupo. El rapport se logra mediante la coincidencia de percepciones entre las partes. El facilitador debe comprender los mapas perceptuales de los participantes y reflejarlos a través de técnicas como el emparejamiento no verbal y verbal y la reenmarcada, para crear congruencia. Estas técnicas, aplicadas correctamente, permiten al facilitador establecer una comunicación efectiva con el grupo.
El documento presenta una introducción al coaching ontológico. Explica que el aprendizaje es un proceso de cambio a través de la práctica y observación, y describe diferentes niveles de aprendizaje e inhibidores del aprendizaje. También discute conceptos clave como el observador, tipos de observadores, el lenguaje como acción, afirmaciones versus declaraciones, y la diferencia entre emociones y estados emocionales.
Este documento trata sobre el arte de escuchar. Explica que la escucha es un proceso activo que involucra percibir e interpretar lo que dice otra persona desde su perspectiva. También menciona que cada persona tiene su propia forma de escuchar debido a su experiencia y cultura, lo que puede crear una "brecha" en la comunicación. Sin embargo, esta brecha se puede acortar verificando, compartiendo inquietudes e indagando con preguntas para entender mejor al otro.
This document discusses non-verbal communication. It begins by listing guidelines for an event and then defines communication and its types. Non-verbal communication processes convey information through non-linguistic representations like body language, tone of voice, and proximity. Research shows non-verbal cues account for over 50% of how people derive meaning from communication. The document then covers various aspects of non-verbal communication like kinesics, haptics, vocalics, proxemics, and physiology and provides tips for improving non-verbal skills and reading others.
El documento presenta información sobre la selección de personal, incluyendo un análisis del puesto, los tipos de capacidades requeridas y el proceso de selección. Explica que la selección ideal es encontrar al candidato idóneo para el puesto y viceversa.
La PNL es un modelo que estudia cómo funciona la mente humana y procesa la información. Se basa en identificar las estrategias internas de las personas exitosas para facilitar un cambio positivo en otros. La PNL investiga la percepción, el procesamiento de información y la comunicación para mejorar el crecimiento personal y las relaciones interpersonales.
4 preguntas para cambiar el observador pía andújarPía Andújar
El presente trabajo está basado en el trabajo de Byron Katie, llamado “The Work”.
En el presente trabajo me propongo compartir mi experiencia utilizando este método en cientos de sesiones de coaching con excelentes resultados. El mismo se basa en 4 preguntas poderosas que apuntan a disolver aquellos juicios que nos están limitando como seres humanos, impidiéndonos experimentar la dicha y la paz del momento presente.
Este documento describe las técnicas de creación de un clima facilitador o rapport entre un facilitador y un grupo. El rapport se logra mediante la coincidencia de percepciones entre las partes. El facilitador debe comprender los mapas perceptuales de los participantes y reflejarlos a través de técnicas como el emparejamiento no verbal y verbal y la reenmarcada, para crear congruencia. Estas técnicas, aplicadas correctamente, permiten al facilitador establecer una comunicación efectiva con el grupo.
El documento presenta una introducción al coaching ontológico. Explica que el aprendizaje es un proceso de cambio a través de la práctica y observación, y describe diferentes niveles de aprendizaje e inhibidores del aprendizaje. También discute conceptos clave como el observador, tipos de observadores, el lenguaje como acción, afirmaciones versus declaraciones, y la diferencia entre emociones y estados emocionales.
Este documento trata sobre el arte de escuchar. Explica que la escucha es un proceso activo que involucra percibir e interpretar lo que dice otra persona desde su perspectiva. También menciona que cada persona tiene su propia forma de escuchar debido a su experiencia y cultura, lo que puede crear una "brecha" en la comunicación. Sin embargo, esta brecha se puede acortar verificando, compartiendo inquietudes e indagando con preguntas para entender mejor al otro.
This document discusses non-verbal communication. It begins by listing guidelines for an event and then defines communication and its types. Non-verbal communication processes convey information through non-linguistic representations like body language, tone of voice, and proximity. Research shows non-verbal cues account for over 50% of how people derive meaning from communication. The document then covers various aspects of non-verbal communication like kinesics, haptics, vocalics, proxemics, and physiology and provides tips for improving non-verbal skills and reading others.
El documento presenta información sobre la selección de personal, incluyendo un análisis del puesto, los tipos de capacidades requeridas y el proceso de selección. Explica que la selección ideal es encontrar al candidato idóneo para el puesto y viceversa.
La PNL es un modelo que estudia cómo funciona la mente humana y procesa la información. Se basa en identificar las estrategias internas de las personas exitosas para facilitar un cambio positivo en otros. La PNL investiga la percepción, el procesamiento de información y la comunicación para mejorar el crecimiento personal y las relaciones interpersonales.
4 preguntas para cambiar el observador pía andújarPía Andújar
El presente trabajo está basado en el trabajo de Byron Katie, llamado “The Work”.
En el presente trabajo me propongo compartir mi experiencia utilizando este método en cientos de sesiones de coaching con excelentes resultados. El mismo se basa en 4 preguntas poderosas que apuntan a disolver aquellos juicios que nos están limitando como seres humanos, impidiéndonos experimentar la dicha y la paz del momento presente.
Este documento trata sobre el conflicto organizacional. Define el conflicto organizacional como cuando dos o más partes están en desacuerdo sobre la distribución de recursos o cuando tienen metas o intereses incompatibles. Explica que el conflicto es inherente a la naturaleza humana y puede ser positivo si se maneja adecuadamente, ya que promueve la creatividad y la innovación. También advierte que los conflictos no resueltos pueden escalar a niveles de violencia.
La PNL se caracteriza por tener un enfoque holístico que considera la mente, cuerpo y acción como un solo sistema, trabajar con detalles específicos como los procesos mentales y patrones de lenguaje, y producir cambios rápidos basados en la formación de modelos de comportamiento efectivo.
The document discusses effective interpersonal communication. It begins with a story about a message being distorted as it was passed between soldiers. It then discusses the importance of understanding how others think and communicate effectively. It outlines units on listening skills, assertiveness, and effective questioning. Specific tips are provided for active listening, assertive communication, and different questioning techniques like funnel, probing, leading, and open/closed-ended questions. The overall document provides guidance on improving interpersonal communication skills.
El documento analiza la naturaleza de la observación y cómo nuestra percepción está influenciada por factores internos como nuestro cuerpo, emociones y lenguaje. Explica que no podemos ver la realidad de forma objetiva, sino que observamos el mundo a través de lentes interpretativas determinadas por estas características internas. También distingue entre aprendizaje de primer y segundo orden, y cómo este último permite aprender de la experiencia y evitar cometer los mismos errores.
Non verbal communication and the corporate worldrahul garg
This document discusses non-verbal communication and its importance in the corporate world. It begins by defining non-verbal communication and noting that much is communicated through body language. It then explores various elements of non-verbal communication like facial expressions, eye contact, gestures, posture, and appearance. The document also highlights the importance of effective use of body language and paralanguage in corporate settings. It notes some advantages and limitations of non-verbal cues and concludes by examining additional subtle factors that influence non-verbal communication.
The document provides information about body language and communication skills. It discusses various body language cues like hand gestures, facial expressions, and leg and arm positions. It also explains the communication process, how to organize thoughts, choose words carefully, and seek feedback. The goal is to improve non-verbal communication and ability to convey messages effectively.
Este documento resume los conceptos clave de la teoría de la comunicación humana propuesta por Paul Watzlawick, Janet Beavin y Don Jackson en su libro Pragmatics of Human Communication. En pocas oraciones, explica que la teoría se centra en los efectos de la comunicación en la conducta, define la comunicación como todo intercambio que afecta la conducta, y establece cinco axiomas fundamentales sobre la naturaleza de la comunicación humana y sus implicaciones para las relaciones interpersonales.
This document discusses different types of communication. It defines communication and explains why we communicate, such as to inform, advise, persuade, and clarify. It then describes the main types of communication as verbal and non-verbal. Verbal communication is further divided into oral communication through speech and written communication through written words. Non-verbal communication involves signs, gestures, and body language without words. The document also distinguishes between formal communication through official organizational channels, and informal communication which is more relational within an organization.
This document discusses inter-personal communication and provides details on its key aspects. Inter-personal communication refers to the exchange of information between individuals through face-to-face interaction. It differs from other forms of communication by being oral and direct. Effective inter-personal communication relies on listening skills, providing feedback, and understanding different perspectives. Developing strong inter-personal communication is important for professional and personal relationships.
Teori dialektika relasional menyatakan bahwa dalam setiap hubungan, terdapat dorongan dan tarikan antara keinginan yang bertolak belakang. Pada dasarnya, orang menginginkan keterikatan namun juga kebebasan. Teori ini dipengaruhi oleh pemikiran Mikhail Bakhtin tentang dialog dan interaksionisme simbolik. Kontradiksi merupakan bagian tak terelakkan dalam hubungan.
Chapter 3: Interpersonal Communication and PerceptionRay Brannon
The document discusses interpersonal communication and perception. It touches on several topics including learning styles and their impact on perception, common perception barriers like stereotyping and making assumptions, challenges of online communication without non-verbal cues, and becoming other-oriented in communication. It also briefly mentions emotional intelligence and provides a link to an assessment.
El documento describe los conceptos clave de la comunicación interpersonal y la Programación Neurolingüística (PNL). Explica que la comunicación implica un proceso de codificación y decodificación de mensajes que se degrada naturalmente, y que la escucha activa y la reformulación son técnicas para mejorar la comunicación. También describe conceptos de la PNL como la sincronización, las posiciones perceptivas, y el metamodelo del lenguaje para evitar malentendidos.
El documento describe los diferentes tipos de actos lingüísticos básicos, incluyendo afirmaciones y declaraciones. Explica que las afirmaciones describen el mundo tal como es, mientras que las declaraciones generan una nueva realidad a través del poder del lenguaje. A continuación, analiza diez tipos comunes de declaraciones como aceptación, gratitud, error, identidad y aprecio, y discute las competencias necesarias para hacer declaraciones efectivas en cada caso.
El lenguaje corporal se transmite a través de gestos y posturas y proporciona información sobre las emociones, carácter y reacciones de las personas. El movimiento es fundamental para la expresión y comunicación humanas. El lenguaje corporal no verbal es cuatro veces más efectivo que el lenguaje verbal y se percibe de forma instintiva.
El documento habla sobre las competencias conversacionales y su importancia para las personas y las organizaciones. Rafael Echeverría, experto en coaching ontológico, destaca las competencias conversacionales genéricas como la escucha, hacer peticiones efectivas y cumplir compromisos. Estas competencias son clave para el liderazgo, la innovación y el aprendizaje. Echeverría cree que al entender las organizaciones como sistemas conversacionales, la gestión debe enfocarse en mejorar las conversaciones para aprovechar el potencial de transformación de las empresas.
Teori Dialektika Relasional menyatakan bahwa hidup berhubungan dicirikan oleh ketegangan yang berkelanjutan antara impuls-impuls kontradiktif. Teori ini mengakui bahwa orang menginginkan kedua sisi dari kontradiksi tersebut secara bersamaan dan berusaha untuk mengelola ketegangan tersebut melalui komunikasi.
Este documento presenta información biográfica y sobre las publicaciones del psicólogo Paul Watzlawick. Describe los cinco axiomas de la comunicación humana propuestos por Watzlawick, incluyendo que no es posible no comunicar, que el contenido y la relación son elementos de toda comunicación, y que la naturaleza de una relación depende de la secuencia de los hechos comunicativos. También resume conceptos clave sobre la comunicación verbal y no verbal.
This document discusses interpersonal communication, which is defined as the exchange of information between two or more people. It explores both oral and written forms of interpersonal communication, as well as gestural and facial forms. The document emphasizes the importance of interpersonal communication for promulgating laws, calling for help, disseminating news, and getting work done efficiently. Examples of interpersonal communication in everyday life are also provided, such as speaking on the phone, giving presentations, expressing emotions through facial expressions, using sign language, and writing emails.
Boscolo bertrando galvez terapia sistémica de milánGabriela Valdés
Este documento resume la historia y evolución de la terapia sistémica de Milán. Originalmente influenciada por Gregory Bateson y el Mental Research Institute, la terapia se centraba en hipotetizar sobre el "juego familiar" que contribuía al síntoma. Más tarde, influenciada por Bateson, Maturana, von Foerster y von Glasersfeld, la terapia se expandió para considerar al terapeuta y al cliente como "mentes" que observan y construyen la realidad a través de la conversación. El enfoque cambió de intervenir en el
El documento describe los conceptos clave del coaching y el mentoring. Define el coaching como un proceso de ayuda a través de preguntas para explorar nuevas creencias y lograr objetivos. Explica los principios del coaching como la no posesión de la verdad y el potencial de cambio de las personas. También cubre las fases del proceso de coaching y las herramientas utilizadas como la rueda de la vida.
El documento resume las preguntas frecuentes sobre coaching. Explica que un coach es un experto que ayuda a sus clientes (coachees) a desarrollar su potencial mediante el diálogo y preguntas para identificar limitaciones y alcanzar objetivos. Las personas contratan un coach para mejorar resultados personales o profesionales mediante el desarrollo personal. Un proceso de coaching típicamente dura entre 3-4 meses con sesiones de 60-90 minutos que utilizan herramientas como cuestionarios. Tanto el coach como el coachee asumen responsabil
Este documento trata sobre el conflicto organizacional. Define el conflicto organizacional como cuando dos o más partes están en desacuerdo sobre la distribución de recursos o cuando tienen metas o intereses incompatibles. Explica que el conflicto es inherente a la naturaleza humana y puede ser positivo si se maneja adecuadamente, ya que promueve la creatividad y la innovación. También advierte que los conflictos no resueltos pueden escalar a niveles de violencia.
La PNL se caracteriza por tener un enfoque holístico que considera la mente, cuerpo y acción como un solo sistema, trabajar con detalles específicos como los procesos mentales y patrones de lenguaje, y producir cambios rápidos basados en la formación de modelos de comportamiento efectivo.
The document discusses effective interpersonal communication. It begins with a story about a message being distorted as it was passed between soldiers. It then discusses the importance of understanding how others think and communicate effectively. It outlines units on listening skills, assertiveness, and effective questioning. Specific tips are provided for active listening, assertive communication, and different questioning techniques like funnel, probing, leading, and open/closed-ended questions. The overall document provides guidance on improving interpersonal communication skills.
El documento analiza la naturaleza de la observación y cómo nuestra percepción está influenciada por factores internos como nuestro cuerpo, emociones y lenguaje. Explica que no podemos ver la realidad de forma objetiva, sino que observamos el mundo a través de lentes interpretativas determinadas por estas características internas. También distingue entre aprendizaje de primer y segundo orden, y cómo este último permite aprender de la experiencia y evitar cometer los mismos errores.
Non verbal communication and the corporate worldrahul garg
This document discusses non-verbal communication and its importance in the corporate world. It begins by defining non-verbal communication and noting that much is communicated through body language. It then explores various elements of non-verbal communication like facial expressions, eye contact, gestures, posture, and appearance. The document also highlights the importance of effective use of body language and paralanguage in corporate settings. It notes some advantages and limitations of non-verbal cues and concludes by examining additional subtle factors that influence non-verbal communication.
The document provides information about body language and communication skills. It discusses various body language cues like hand gestures, facial expressions, and leg and arm positions. It also explains the communication process, how to organize thoughts, choose words carefully, and seek feedback. The goal is to improve non-verbal communication and ability to convey messages effectively.
Este documento resume los conceptos clave de la teoría de la comunicación humana propuesta por Paul Watzlawick, Janet Beavin y Don Jackson en su libro Pragmatics of Human Communication. En pocas oraciones, explica que la teoría se centra en los efectos de la comunicación en la conducta, define la comunicación como todo intercambio que afecta la conducta, y establece cinco axiomas fundamentales sobre la naturaleza de la comunicación humana y sus implicaciones para las relaciones interpersonales.
This document discusses different types of communication. It defines communication and explains why we communicate, such as to inform, advise, persuade, and clarify. It then describes the main types of communication as verbal and non-verbal. Verbal communication is further divided into oral communication through speech and written communication through written words. Non-verbal communication involves signs, gestures, and body language without words. The document also distinguishes between formal communication through official organizational channels, and informal communication which is more relational within an organization.
This document discusses inter-personal communication and provides details on its key aspects. Inter-personal communication refers to the exchange of information between individuals through face-to-face interaction. It differs from other forms of communication by being oral and direct. Effective inter-personal communication relies on listening skills, providing feedback, and understanding different perspectives. Developing strong inter-personal communication is important for professional and personal relationships.
Teori dialektika relasional menyatakan bahwa dalam setiap hubungan, terdapat dorongan dan tarikan antara keinginan yang bertolak belakang. Pada dasarnya, orang menginginkan keterikatan namun juga kebebasan. Teori ini dipengaruhi oleh pemikiran Mikhail Bakhtin tentang dialog dan interaksionisme simbolik. Kontradiksi merupakan bagian tak terelakkan dalam hubungan.
Chapter 3: Interpersonal Communication and PerceptionRay Brannon
The document discusses interpersonal communication and perception. It touches on several topics including learning styles and their impact on perception, common perception barriers like stereotyping and making assumptions, challenges of online communication without non-verbal cues, and becoming other-oriented in communication. It also briefly mentions emotional intelligence and provides a link to an assessment.
El documento describe los conceptos clave de la comunicación interpersonal y la Programación Neurolingüística (PNL). Explica que la comunicación implica un proceso de codificación y decodificación de mensajes que se degrada naturalmente, y que la escucha activa y la reformulación son técnicas para mejorar la comunicación. También describe conceptos de la PNL como la sincronización, las posiciones perceptivas, y el metamodelo del lenguaje para evitar malentendidos.
El documento describe los diferentes tipos de actos lingüísticos básicos, incluyendo afirmaciones y declaraciones. Explica que las afirmaciones describen el mundo tal como es, mientras que las declaraciones generan una nueva realidad a través del poder del lenguaje. A continuación, analiza diez tipos comunes de declaraciones como aceptación, gratitud, error, identidad y aprecio, y discute las competencias necesarias para hacer declaraciones efectivas en cada caso.
El lenguaje corporal se transmite a través de gestos y posturas y proporciona información sobre las emociones, carácter y reacciones de las personas. El movimiento es fundamental para la expresión y comunicación humanas. El lenguaje corporal no verbal es cuatro veces más efectivo que el lenguaje verbal y se percibe de forma instintiva.
El documento habla sobre las competencias conversacionales y su importancia para las personas y las organizaciones. Rafael Echeverría, experto en coaching ontológico, destaca las competencias conversacionales genéricas como la escucha, hacer peticiones efectivas y cumplir compromisos. Estas competencias son clave para el liderazgo, la innovación y el aprendizaje. Echeverría cree que al entender las organizaciones como sistemas conversacionales, la gestión debe enfocarse en mejorar las conversaciones para aprovechar el potencial de transformación de las empresas.
Teori Dialektika Relasional menyatakan bahwa hidup berhubungan dicirikan oleh ketegangan yang berkelanjutan antara impuls-impuls kontradiktif. Teori ini mengakui bahwa orang menginginkan kedua sisi dari kontradiksi tersebut secara bersamaan dan berusaha untuk mengelola ketegangan tersebut melalui komunikasi.
Este documento presenta información biográfica y sobre las publicaciones del psicólogo Paul Watzlawick. Describe los cinco axiomas de la comunicación humana propuestos por Watzlawick, incluyendo que no es posible no comunicar, que el contenido y la relación son elementos de toda comunicación, y que la naturaleza de una relación depende de la secuencia de los hechos comunicativos. También resume conceptos clave sobre la comunicación verbal y no verbal.
This document discusses interpersonal communication, which is defined as the exchange of information between two or more people. It explores both oral and written forms of interpersonal communication, as well as gestural and facial forms. The document emphasizes the importance of interpersonal communication for promulgating laws, calling for help, disseminating news, and getting work done efficiently. Examples of interpersonal communication in everyday life are also provided, such as speaking on the phone, giving presentations, expressing emotions through facial expressions, using sign language, and writing emails.
Boscolo bertrando galvez terapia sistémica de milánGabriela Valdés
Este documento resume la historia y evolución de la terapia sistémica de Milán. Originalmente influenciada por Gregory Bateson y el Mental Research Institute, la terapia se centraba en hipotetizar sobre el "juego familiar" que contribuía al síntoma. Más tarde, influenciada por Bateson, Maturana, von Foerster y von Glasersfeld, la terapia se expandió para considerar al terapeuta y al cliente como "mentes" que observan y construyen la realidad a través de la conversación. El enfoque cambió de intervenir en el
El documento describe los conceptos clave del coaching y el mentoring. Define el coaching como un proceso de ayuda a través de preguntas para explorar nuevas creencias y lograr objetivos. Explica los principios del coaching como la no posesión de la verdad y el potencial de cambio de las personas. También cubre las fases del proceso de coaching y las herramientas utilizadas como la rueda de la vida.
El documento resume las preguntas frecuentes sobre coaching. Explica que un coach es un experto que ayuda a sus clientes (coachees) a desarrollar su potencial mediante el diálogo y preguntas para identificar limitaciones y alcanzar objetivos. Las personas contratan un coach para mejorar resultados personales o profesionales mediante el desarrollo personal. Un proceso de coaching típicamente dura entre 3-4 meses con sesiones de 60-90 minutos que utilizan herramientas como cuestionarios. Tanto el coach como el coachee asumen responsabil
Este documento proporciona información sobre el coaching, incluyendo sus definiciones, propósitos, procesos y roles. Explica que el coaching ayuda a las personas a mejorar sus habilidades y alcanzar objetivos mediante técnicas como hacer preguntas para potenciar el autoconocimiento y la toma de decisiones. También describe las cualidades de un buen coach, como la escucha activa, la confidencialidad y la capacidad de establecer metas y logros medibles.
Este documento presenta una introducción al coaching. Explica que el coaching involucra técnicas y procesos para potenciar las capacidades de una persona y ayudarla a alcanzar sus objetivos. Describe las diferentes áreas en las que un coach puede trabajar, como la vida personal y profesional. También incluye un cuadro con las cualidades y habilidades clave que debe tener un buen coach.
Este documento presenta una introducción al coaching. Define qué es y no es el coaching, y explora sus orígenes históricos. También describe el proceso de coaching paso a paso, incluyendo la importancia de establecer una relación, identificar las necesidades del cliente, establecer objetivos y proporcionar retroalimentación. Además, analiza las habilidades clave de un buen coach como la escucha activa, la empatía y las principales técnicas como GROW y ACHIEVE.
El documento habla sobre el origen y definición del coaching. Explica que el coaching surgió de la filosofía socrática y de la psicología humanista, y que consiste en sesiones que asisten a los usuarios a lograr sus objetivos ampliando sus opciones percibidas. El coaching busca mejorar la comunicación y habilidades de los usuarios para adaptarse al cambio.
El coaching empresarial tiene un doble enfoque personal y grupal que trabaja tanto con individuos como con equipos. Utiliza instrumentos como la selección y formación de líderes, la definición de roles, la motivación y el refuerzo de la identidad corporativa. Sus técnicas incluyen la escucha activa, demostrar que el coaching mejora el rendimiento, hacer preguntas para avanzar y descomponer objetivos en metas más pequeñas. El proceso de coaching implica la observación, toma de conciencia, determinación de objetivos, actuación y medic
El coaching es un método que consiste en acompañar e instruir a una persona para ayudarla a alcanzar metas o desarrollar habilidades específicas. En el proceso de coaching, un coach guía a un coachee a través de objetivos, planes de acción y sesiones para mejorar aspectos concretos. El coaching se utiliza comúnmente en entornos empresariales para mejorar el rendimiento de los empleados.
El documento resume los orígenes históricos y la definición actual del coaching. El coaching se originó en la filosofía griega a través de Sócrates y Platón y se enfocaba en hacer preguntas para ayudar a las personas a descubrir sus propias respuestas. Actualmente, el coaching implica un proceso de acompañamiento en el que un coach ayuda a otra persona a aclarar su situación y objetivos para lograr metas específicas. Existen diferentes tipos de coaching como el personal, empresarial y ejecutivo.
Este documento presenta una introducción al coaching y al acceso al mundo simbólico de los sueños. Explica que el coaching consiste en liberar el potencial de una persona para mejorar su desempeño a través de preguntas que ayudan a la persona a explorar sus creencias y comprometerse con el cambio. También describe algunas herramientas de coaching como la rueda de la vida y el análisis de sueños. Finalmente, destaca que las sesiones de coaching permiten ser escuchado, descubrir respuestas internas y trazar planes de acc
Este documento describe el coaching y los recursos humanos. Explica que el coaching implica un proceso interactivo para ayudar a las personas a alcanzar sus objetivos utilizando sus propios recursos. También describe diferentes modalidades de coaching como el coaching sistémico y ejecutivo. Explica que los recursos humanos se refiere a las personas en el contexto laboral y que el departamento de recursos humanos se encarga de temas como la contratación, capacitación y gestión del personal de una organización.
El coaching en las organizaciones tiene como objetivo principal
asistir a las personas y equipos en el desarrollo de competencias para la mejora de su rendimiento y para el logro de resultados más allá de lo que podrían alcanzar por sí solos.
Este documento presenta una investigación sobre el coaching. Define coaching como un proceso de entrenamiento mediante el cual un coach guía a un coachee para alcanzar sus objetivos utilizando sus propios recursos. Explica que el coaching surgió en la antigua Grecia y fue desarrollado más adelante para el ámbito deportivo y empresarial. Describe las partes involucradas en el proceso de coaching, las características y valores de un coach, así como los pasos básicos del proceso de coaching.
El documento habla sobre el coaching y el liderazgo visionario. Explica que el coaching es un proceso que mejora el desempeño a través de retroalimentación positiva y ayuda a desarrollar habilidades. También describe las características del coaching efectivo como enfocarse en mejoras concretas y mantener un diálogo interactivo y de responsabilidad compartida. Finalmente, señala que el coaching es cada vez más importante para las organizaciones porque motiva a las personas y los equipos a lograr resultados sin precedentes.
El documento define el coaching como un proceso de mejora personal y profesional mediante el cual un entrenador ayuda a un cliente a alcanzar su máximo potencial y lograr sus metas. Explica que el coaching sirve para mejorar la toma de decisiones identificando objetivos y desarrollando planes de acción. Los objetivos del coaching incluyen cambiar hábitos, gestionar emociones, establecer metas profesionales y de vida, y desarrollar nuevas habilidades.
El documento presenta información sobre coaching empresarial. En primer lugar, define coaching como dirigir, instruir, entrenar y motivar a personas u organizaciones para alcanzar metas y lograr éxito. Luego, describe diferentes tipos de coaching como personal, ejecutivo y de equipos. Finalmente, explica que el coaching empresarial busca mejorar habilidades para beneficiar a individuos, empresas y la sociedad de manera equilibrada.
El documento describe lo que es un coach y el coaching. Un coach ayuda a las personas a ampliar sus percepciones sobre sus posibilidades y lograr mejores resultados. El coaching involucra un proceso que asiste a las personas en liberar su potencial para mejorar su desempeño. Un buen coach debe ser sincero, saber escuchar, fomentar la generación de ideas y creer en el potencial de las personas.
El coaching es un proceso de aprendizaje interno y autoconocimiento que ayuda a las personas a mejorar sus resultados en la vida y el trabajo mediante el desarrollo de habilidades, la gestión de problemas y el cambio de conductas. Un coach guía a un cliente a través de preguntas para ayudarlo a definir objetivos, tomar conciencia de sus opciones y actuar para lograr sus metas. El coaching cubre vacíos entre donde se está y donde se quiere llegar para que las personas puedan alcanzar su máximo potencial.
El documento describe los estilos de liderazgo grupal, las competencias de la inteligencia emocional subyacentes a cada estilo, cuándo funcionan mejor y su impacto general en el clima laboral. Se mencionan seis estilos de liderazgo: coercitivo, autoritario, afiliativo, democrático, marcapasos y coaching. El estilo coaching se enfoca en desarrollar a la gente para el futuro mediante la empatía, el desarrollo de los demás y la autoconciencia.
Este documento discute los siete cambios capitales que enfrentan las personas y cómo afectan el estrés y la ansiedad. Los siete cambios son: pérdida, separación, reubicación, cambios en las relaciones, cambios de orientación, cambios en la salud y crecimiento personal. Explica que la separación, ya sea física o emocional, es un cambio común que puede ocurrir gradualmente sin darnos cuenta y conducir a mayores problemas si no se aborda. Finalmente, enfatiza la importancia de reconocer los cambios,
Este documento describe cómo los cambios producen estrés y cómo las personas pueden manejar el estrés interno y externo que surge de los cambios. Explica que el estrés puede provenir de fuentes internas como los conflictos mentales o las emociones indeseadas, o de fuentes externas como eventos estresantes. También discute que las personas pueden enfocarse ya sea en solucionar problemas internos de la mente o en problemas externos del entorno, pero que lo más efectivo es usar tanto mecanismos internos como externos de afrontamiento para sobrellevar los cambios
1. El documento describe tres tipos principales de bloqueos afectivos que afectan la percepción de uno mismo, del mundo y de los demás. 2. Los bloqueos afectivos a menudo surgen inconscientemente en la infancia como mecanismos de protección ante experiencias dolorosas donde las necesidades de amor del niño no fueron satisfechas. 3. El cambio de los bloqueos afectivos comienza con la comprensión intelectual, pero requiere tiempo para que este conocimiento penetre emocionalmente y afecte el comportamiento.
La población carcelaria femenina en España y Cataluña ha aumentado espectacularmente en los últimos años. Las principales líneas de intervención social con las mujeres encarceladas incluyen medidas alternativas a la prisión, trabajar para la reinserción social desde la entrada a la cárcel, dotar de servicios básicos, atender a los hijos de las presas fuera de la cárcel, y mejorar la salud física y mental de las reclusas. Sin embargo, la desconexión entre los servicios sociales penitenciarios y los servicios sociales
El documento describe la evolución de los marcos institucionales para las políticas de género e igualdad de oportunidades a nivel internacional y en la Unión Europea. Detalla los hitos clave de las Naciones Unidas desde 1975, incluyendo convenciones, conferencias y planes de acción. También explica el desarrollo de las políticas de igualdad en la UE desde el Tratado de Roma de 1957.
Este documento describe las principales líneas de intervención social con mujeres reclusas en España, incluyendo trabajar para alternativas a la prisión, reinserción social, servicios para la salud, deporte y educación de las internas. También se enfoca en el trabajo con los hijos de las presas para evitar que crezcan en ambientes carcelarios, y en la apertura de la sociedad a las cárceles para mejorar la asistencia y reintegración de las mujeres después de su encarcelamiento.
La Unión Europea ha acordado un embargo petrolero contra Rusia en respuesta a la invasión de Ucrania. El embargo prohibirá las importaciones marítimas de petróleo ruso a la UE y pondrá fin a las entregas a través de oleoductos dentro de seis meses. Esta medida forma parte de un sexto paquete de sanciones de la UE destinadas a aumentar la presión económica sobre el gobierno de Putin.
La Unión Europea ha acordado un embargo petrolero contra Rusia en respuesta a la invasión de Ucrania. El embargo prohibirá las importaciones marítimas de petróleo ruso a la UE y pondrá fin a las entregas a través de oleoductos dentro de seis meses. Esta medida forma parte de un sexto paquete de sanciones de la UE destinadas a aumentar la presión económica sobre Moscú y privar al Kremlin de fondos para financiar su guerra.
Los valores fundamentales de la comunidad gitana incluyen la fidelidad al pueblo y la familia, la solidaridad basada en la supervivencia y la ayuda mutua, y la libertad basada en la colectividad donde el individuo está limitado por el grupo. La lengua gitana o Romanó es una de las lenguas más antiguas del mundo con raíces en el sánscrito, y en España el dialecto caló fue prohibido aunque dejó vocablos en el castellano como gaché, menda y mangar.
La construccion del_sist__sexo_genero__del_acto_cotidiano_al_cientificoEmagister
Este documento discute la construcción social del sistema sexo-género. Explica que asignamos características de género a niños recién nacidos de forma estereotipada, antes de que desarrollen una identidad de género. Luego, la cultura refuerza estos estereotipos a través de la socialización, promoviendo expectativas y roles de género diferenciados que limitan las potencialidades de niñas y niños. El documento argumenta que debemos desarrollar un conocimiento social más crítico que
El documento describe los diferentes espacios que componen el entramado social y cómo las mujeres y los hombres ocupan diferentes roles en cada uno de ellos. Específicamente, señala que el espacio público ha sido tradicionalmente masculino, mientras que el espacio doméstico se asocia más con las mujeres. Aunque las mujeres han entrado más en el espacio público a través del mercado laboral, el paradigma social aún no se ha modificado para representarlas por igual. Por lo tanto, las mujeres todavía no pueden decidir plenamente sobre el modelo de sociedad que dese
Perspectiva de género y conceptos básicosEmagister
El documento explica la perspectiva de género y cómo se construye el sistema de géneros. Indica que el género es una construcción social y cultural basada en la sexualidad biológica que atribuye características y comportamientos diferenciados a hombres y mujeres. Desde el nacimiento, niños y niñas son educados de forma distinta de acuerdo a expectativas de género, condicionando sus vidas y proyectos de futuro. Además, analiza cómo se han desarrollado estrategias para la igualdad de
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MODULO 4
MODELO R.E.C.T.A:
El modelo se utiliza para diagramar una clase de coaching ante un grupo de
personas y mostrar una distinción.
1) Resultado a Crear: El primer paso es expresar la distinción que quiero
mostrar, lo que quiero que se lleven.
2) Experiencia: Luego viene la experiencia vivencial que puede ser: Juego
Lúdico, Mostrar una Imagen, Realizar un Dibujo, Hacer un ejercicio Corporal,
etc. La idea es que los participantes puedan vivir una experiencia
activamente.
3) Conclusión: ¿que les paso? La bajada de la experiencia vivencial.
4) Transferencia: Es fundamental que este paso este bien realizado para que
los participantes entiendan cual es el sentido del juego o experiencia que
acaban de realizar. De lo que te paso recién, transferir a la vida cotidiana.
Que puedan transferir de la experiencia o juego a la vida cotidiana, que
puedan relacionarlo.
5) Aprendizaje: ¿que aprendiste? ¿que podes hacer de diferente a partir de
hoy? Es lo que se llevo el participante luego de la clase, el compromiso de
acción futuro con la distinción aprendida.
Diferentes Formas de Enseñar Coaching:
El Coaching se puede aplicar de muchísimas formas:
A nivel personal para uno mismo, para atravesar un proceso junto a un facilitador,
porque declare un quiebre y estoy saliendo de la zona de confort, porque estoy bien
y quiero sostener lo que tengo y mantenerlo, por cuestiones diversas personales
donde la persona quiere en un proceso corto que alguien lo ayude, le facilite
encontrar nuevas respuestas frente a una situación dada.
También se puede aplicar en el ámbito profesional, organizacional: Les recomiendo
visitar www.axialent.com empresa líder en Coaching Organizacional trabajando con
empresas multinacionales las cuales invierten mucho tiempo y recursos económicos
en entrenar a sus lideres en habilidades de coaching.
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Se puede utilizar con objetivos predeterminados, para un grupo de personas o una
persona determinada, con un tiempo de sesiones estipuladas.
Luego existe el Coaching deportivo del cual nace esta disciplina, el coach en artes
musicales (canto, baile), el Coaching o Media Training que sirve para entrenar a
una persona en el manejo frente a los medios de comunicación.
Luego esta el Coaching de sala que seria algo similar a lo que estamos haciendo
aquí, solo que es presencial, hay un grupo de personas y un Coach enseña
diferentes distinciones a través del Modelo R.E.C.T.A. En general aquí en Buenos
Aires los cursos presenciales tienen un año de duración o 6 meses y algunas de las
empresas que los dictan son:
- Cocrear Argentina
- Patricia Hashuel
- Crear Contextos
- Sincro Consultora
- NewField Consulting
Es importante destacar que hay una enorme diferencia entre la persona que asiste
a un coaching de sala, como ustedes, por interés y motivación propia que la
persona de una empresa que tiene que asistir a unas sesiones de coaching porque
su jefe contrato el servicio (por dificultades para el liderazgo, bajo rendimiento,
cambio de responsabilidad, etc.). En la primera el coachee esta motivado, abierto a
los cambios y delega autoridad y confianza en el Coach. En la 2 opción el Coachee
esta desconfiado, siente que pierde el tiempo y hay que intentar por todos los
medios que nos delegue autoridad y confianza sino va a ser muy difícil atravesar el
proceso de coaching y lograr los resultados esperados.
AREAS DONDE TRABAJA EL COACH
LO QUE SE QUE SE
(CONOCIMIENTO)
LO QUE SE QUE NO SE
(IGNORANCIA)
LO QUE NO SE QUE SE
(RECURSOS)
LO QUE NO SE QUE NO SE
(CEGUERA)
3. 3
Podemos decir que las dos áreas donde trabaja el Coach son en las ultimas: Los
recursos que tienen las personas y que por algún motivo no los ven y no los están
utilizando y los espacios de ceguera que tienen las personas.
Los siguientes son prerrequisitos que sumados a una ética personal y
responsabilidad profesional, se tornan necesarios para sostener el éxito en
la práctica del coaching.
Escucha activa y reflexiva: Saber escuchar. Posición corporal y contacto
visual: posición frente a frente, mirada con mirada. No cruzarse de brazos
ya que interrumpe el circuito energético corporal y también implica cerrarse
o protegerse ante el interlocutor. No interrumpir ni completar el discurso del
coacheado: escuchar activamente implica una legítima intención de
comprensión de la estructura de coherencia del cacheado. A veces por no
tolerar los silencios que se producen ante la actitud reflexiva del otro,
mientras ordena mentalmente sus ideas, nos anticipamos. Una manera de
acompañar la escucha es con gestos corporales de asentimiento. Chequeo
de comprensión: El coach resume con sus propias palabras lo que ha
escuchado y comprendido. Reflexión en la acción: Practicar una escucha
activa implica asimismo reconocer que nuestra columna izquierda también
esta activa. El coacheado es una persona que ha depositado su confianza en
el coach y este debe evaluar y reflexionar acerca de su practica.
Intuición: Durante la conversación ocurre que más allá de nuestra
percepción consciente, solemos tener sensaciones corporales, emociones
que nos atraviesan, pensamientos varios, que son interesantes para producir
hipótesis. Es lo que definimos como conocimiento intuitivo. La condicion
esencial para chequear nuestra intuición es desde la humildad “tuve la
siguiente idea.. tiene sentido para ti? ¿podría ser que…? “Tengo una
sensación en… ante la cual pienso… ¿que sientes acerca de eso?
Respeto hacia el otro como un legítimo otro: El respetar al otro de ser
un legitimo otro, un observador diferente, con diferentes experiencias
vitales, biológicas, psicológicas, culturales, etc. Si el coach fuerza un
cambio movido por intereses personales, puede provocar no aun crecimiento
y desarrollo, sino un quiebre. El coach deberá ser un observador de si
mismo para no presionar, transformando al coaching en un análisis hostil.
Su función es servir, facilitando experiencias de aprendizaje, centrándose en
el cambio ontologico y no en intereses propios. Operar siempre desde la
ética y el respeto
Centrarse en el cambio ontológico, no en intereses propios.
4. 4
No dar consejos
No decirle al coacheado qué hacer, ni mucho menos cómo debe ser o actuar.
Eliminar el << tienes que … >>, << deberías … >>
Validar la opinión del coacheado y ayudarlo a rearticular su creencia.
No presionar
Empatía: Es tratar de comprender desde el sistema de creencias del
interlocutor, la lógica de su respuesta frente a las circunstancias. Empatia no
es justificar, es validar su opinión o su emoción ayudando luego a procesar y
re articular su creencia.
Maestría en la formulación de preguntas: Tan importante como
aprender a escuchar es el saber preguntar. Escuchar activamente orientara
nuestra indagación y las respuestas que se abran requerirán de nuestra
escucha. El coach indaga también para poner a prueba hipótesis y otras
veces como dijimos para prestarle preguntas al coacheado que este no se
hace.Formular preguntas abiertas. La maestría en el preguntar puede
generar condiciones absolutamente reveladoras.
Los siete pasos del proceso de coaching
1) Generación de Contexto. Contrato
1.1. Pedido del coacheado / pedido de la empresa / oferta o pedido del coach
Contexto: tiempo, lugar confidencialidad, etc.
2) Acordar objetivos de procesos; fijar metas
2.1 Chequear el quiebre
2.2 Foco en brecha entre intensiones y resultados
3) Explorar la situation actual
3.1 ¿Qué está ocurriendo?
3.2 Observaciones y juicios. Fundamentos. Procesos de razonamiento
3.3 Emociones
3.4 Columna izquierda
4) Re-articular y re-interpretar creencias. Responsabilización
5) Diseñar acciones efectivas
5.1 Explorar alternativas y posibilidades de acción. Elección de la acción
5. 5
6) Role-playing
6.1 Simulación y Practica
7) Reflexiones finales y cierre
7.1 Integración de aprendizajes y compromisos para la acción
1.1 Condiciones de Inicio
El coaching comienza con la declaración de un quiebre o el reconocimiento de una
brecha de aprendizaje. No hay coaching sin coach, sin coacheado y sin brecha.
1.2 Generación de contexto
Como coaches debemos invertir tiempo inicial en generar el contexto. El contexto
es una conversación o interacción es como la red que se tiende por debajo de los
acróbatas, sin red, puede ser un suicidio, con red se torna un desafió. Cuando
decimos contexto decimos: confianza, espacio físico, emocional, confidencialidad,
permiso del coacheado, acuerdos de respeto mutuo, etc.
La autoridad es un poder conferido por el coacheado y la condición clave para ello
es la confianza, Si confiamos, otorgaremos autoridad.
Aspectos importantes son el contexto ambiental y el manejo del tiempo. El contexto
ambiental deberá preservar la intimidad del dialogo y la acción. Proveer un espacio
donde coach y coacheado no tengan que invertir energía en controlar molestos
factores externos. Con respecto al tiempo de duración de la sesión de coaching vale
distinguirlo como acto y como proceso. Como acto la sesión de coaching no tiene
un tiempo fijo ni rígido pero si un estimado. Depende del estilo personal del coach.
Un tiempo óptimo puede ser de 60 minutos. Como proceso dependerá del contrato
inicial con el solicitante. Este contrato se hace de acuerdo a las necesidades, las
expectativas y las posibilidades del coacheado. Es definir lo que legítimamente se
espera del proceso y fijar objetivos.
2.1 No hay coaching sin coach, sin coacheado y sin brecha
El interrogante inicial que se le hace al coachee es ¿que te esta pasando?, teniendo
en cuenta que el quiebre no tiene que ser algo malo. Muchas veces son decisiones
que nos entusiasman, pero que implican un cambio en nuestro espacio de
posibilidades. A partir de dicho cambio se plantea el problema “Problema” es un
juicio, que hace el coacheado ante una situación. El coaching operara en las
interpretaciones que hace el coachee de la situación.
6. 6
Cabe destacar que ninguna situación por si misma se constituye en quiebre, como
dice Echeverría, un quiebre requiere de dos elementos 1) una determinada
situación o experiencia y 2) una particular forma de interpretarla.
Lo que para unos es un quiebre, para otros no lo es. Lo que lo convierte en quiebre
es la particular interpretacion, el sentido que le conferimos. Tener un quiebre es
hacer un juicio y tener un juicio no solo habla de la situación, sino de la persona
que lo emite, del particular observador que es.
2.3 Revisión de expectativas por parte del coacheado
No podemos prometes garantía de éxito, Cambia el observador, incrementa sus
competencias para hacer distinciones que antes no tenia, cambian las acciones,
pero no es garantía de exito. Hacemos una distinción entre objetivos de proceso y
objetivos de resultado. En los objetivos de proceso la responsabilidad del que
acciona es incondicional, responde a las preguntas ¿quien voy a ser ante estas
circunstancias? ¿Como elegiré responder?
En los objetivos de resultado, la responsabilidad del que acciona es condicional, no
depende solo de el, depende también de factores externos a el. De ser asi, de no
tener éxito, nuevamente la responsabilidad pasaría a ser del que acciona y surgen
las preguntas ¿que haré ahora? ¡ Como responderé ante las circunstancias?
3.1 Explorar la situación actual
Se profundiza la brecha entre la situación actual y la situación deseada, en el que
esta pasando y que le gustaría al coachee que pasara. Explorar avanzando en la
interpretación y el sentido que le da el coachee. Exploramos la situación actual,
buscando una mejor comprensión de por que eso que pasa es un quiebre para el
coacheado y que hace que no pueda resolverlo por si mismo.
Mediante la indagación, se lo invita al coachee a hacer la distinción entre lo que son
observaciones y lo que son juicios.
3.2 Incluir las emociones
Es importante explorar la emoción que atraviesa al coachee en la situación
investigada para acceder a una mejor comprensión del sentido que otorga el
coachee a lo que le pasa. Definimos a las emociones como predisposiciones para la
acción. Las emociones son indicadoras o señales que contienen una valiosa
información que es preciso escuchar, interpretar y aprovechar.
Investigar la columna izquierda: Es de suma importancia explorar cuales son
los pensamientos y sentimientos no expresados, por que no son expresados, cuales
serian las consecuencias de decir o no decir esos contenidos, etc.
7. 7
Reinterpretar brechas interpretativas
Rearticular creencias. Responsabilizacion.
Se busca en este paso profundizar en la comprensión e interpretación del coachee.
El coach invita al coachee a asumir responsabilidad, ayudándole a transformar las
explicaciones tranquilizantes en generativas. Que pueda transformar el observador
que es, involucrándose como factor contribuyente de la situación que lo aqueja.
Que cuente la historia como protagonista para que se le abran posibilidades de
acción. Comprenderá el coachee que esto no le pasa , que es su interpretación lo
que le paso y es solo una de muchísimas interpretaciones posibles.
Cabe aclarar que responsabilizarse no es cargarse de culpa, es responderse a la
pregunta de ¿ que posibilidades me generare para responder a las circunstancias? ¿
Como ser protagonista?
Indagar en la Matriz y Rematrizar
Rematrizar es tratar de que el coachee busque nuevas respuestas para las
circunstancias del presente ¿Cuáles son los recursos y posibilidades de responder
ahora? Preguntas claves para el coachee serán ¿Dónde mas te ves respondiendo de
la misma manera? ¿ Te paso lo mismo en algún otro momento de tu vida? ¿ Que
paso? ¿ Cual seria el común denominador de estas situaciones? ¿ Cuales son los
recursos y posibilidades de responder ahora?
Diseñar Acciones Efectivas
Explorar alternativas y posibilidades de acción. Elección de la acción
En esta etapa el concepto de acción es central.La acción estará orientada al futuro,
buscando alternativas de acción que le posibiliten contribuir a cambiar la situación y
lograr el resultado deseado.
Dado que también el lenguaje es acción, el coaching se volcara en explorar
alternativas de conversaciones posibles. Finaliza este paso con la selección de
aquella alternativa que el coacheado considera que es la que mas le “ con-viene” (
viene con el, es decir, con sus competencias, con su emocionalidad, etc)
Role Paying
Será de utilidad tejer una red de contención con el coacheado, simulando con role
palying la situación futura y practicando la aplicación de las herramientas
aprendidas dentro del contexto del coaching. Durante el role playing se
implementan diferentes técnicas dramáticas: soliloquio, inversión de roles,etc.
8. 8
Cierre de la sesión:
Recordemos que el coaching es un proceso basado en el respeto por el otro.
Esta última etapa se constituye en un momento de integración del aprendizaje asi
como también de compromiso para la acción. El coach ayudara a la reflexión acerca
de los aprendizajes y sentimientos del coacheado ahora en relación con el inicio.
Si bien una sesión de coaching termina como evento, como proceso continúa más
allá de las conclusiones finales y del cierre.
EJEMPLO: DESARROLLO DE UN COACHING
En el ejemplo siguiente podrá reconocerse la aplicación de conceptos y
herramientas de coaching.
Contexto: La acción se desarrolla en la oficina privada de Guillermo, líder de
Proyecto, con una antigüedad de siete años en la empresa. Claudio es coach
externo, contratado por la empresa para asistir a varios líderes y gerentes. El
vínculo entre ambos ya lleva algunos meses de encuentros quincenales, con lo cual
entendemos que hay un contexto previo generado entre ellos. Ya no es necesario
invertir tiempo en lo que seria el contexto. Esto facilita la interacción y tras los
saludos iniciales pasan rápidamente a la intervención
Referencias:
G: Guillermo (Líder de Proyecto, Coachee)
C: Claudio ( Coach)
Claudio, Coach: Bueno, contame ¿que queres que trabajemos?
Guillermo, el coachee: Tengo una situación difícil, creo que con mi jefe
C: Veamos, ¿Qué esta pasando? Contame
G: No estoy bien, ando desganado, desmotivado. No tengo ganas de venir a la
oficina. Encima estamos con un nuevo proyecto y contrariamente a otras veces, no
me entusiasma. No estoy rindiendo como a mi me gustaría. Mi equipo no entiende
lo que me pasa pero bueno... se dan cuenta de que hay algo que no anda bien.
Algunos me preguntaron pero no se que decirles. Pero es evidente que mi actitud
resiente la tarea, por mas que lo intente no puedo.
C: ¿Que opinión tenes del nuevo proyecto?
G: Superinteresante!
C: Debo entender entonces que el tema no es el proyecto en si.
G: En absoluto. Soy yo que no termino de ponerme las pilas.
C: Como lo explicarías? Cual es tu opinión acerca de eso?
G: En mi opinión son las injusticias de mi jefe.. creo que tiene que ver con eso
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C: Y a vos ¿Qué te gustaría que pase con eso? ¿ que tendría que pasar para que las
cosas sean diferentes? ¿ A que llamas “ injusticias de mi jefe”?
G: Mi jefe tendría que cambiar su forma. Su trato no es bueno. Te hable antes de
una situación difícil. Ya no lo aguanto y hasta he pensado en pedir un cambio de
sector. No se que hacer
C: ¿Qué te interesa trabajar conmigo? ¿ que querrías que pase en este coaching?
G: No se. Que me ayudes a ver que hacer. Pienso en encararlo porque tengo
bronca pero también cierto temor. Vos sabes como son estas cosas…
C: ¿ Y cual seria tu objetivo si lo hicieras? Digo, si lo encararas..
G: Que cambie su forma de ser, que sepa lo que pienso de su forma de liderar y
como impacta eso en el equipo.
C: No puedo garantizarte que él cambie. Eso esta fuera de mis posibilidades.
Tampoco creo que eso sea el punto, pero me suena interesante que te propongas
hacer algo.. te propongo trabajar en esa conversación que queres mantener.. ¿ te
parece?
G: OK
C: Veamos, escucho que decís que su trato no es bueno, que te trata mal. Hace un
rato desde tu enojo, hasta dijiste que es un “jodido”. ¿ Es esta una opinión
generalizada?
G: No, no lo es. En realidad, hace pocos meses que esta con nosotros. Viene de la
casa matriz en Alemania donde parece que fue muy exitoso. La dirección lo
reconoce y en general el equipo lo respeta.
C: Sobre la base de lo que escucho, parecería entonces que no es un jodido, pero si
que vos opinas que lo es.. y esta es una distinción importante ¿ podes verlo?
Sigamos ¿ En que te basas para decir que es injusto? ¿ Cuales son tus datos?
G: No te entiendo, que me queres decir?
C: Disculpame, quiero decir, ¿ cuales son los hechos que te hacen pensar asi? ¿ que
es para vos “ me trata mal”? ¿ En que te basas para opinar de esa forma?
G: Simple. Soy uno de los que mas trabaja, prácticamente soy el primero en llegar
y el ultimo en irse, cosa no menor ya que me trae problemas con mi esposa. Tengo
mis tareas al día, hemos ganado el 78% de las licitaciones, el ultimo balance arrojo
rentabilidades que superaron las expectativas, son excelentes las encuestas de
clima laboral, el equipo esta súper motivado.. el único que no anda bien soy yo que
tengo re puesta la camiseta de la compañía ¿ vos viste algún agradecimiento? ¿
Algún “ muy bien”? Es injusto que no haya el mínimo reconocimiento por la gestión.
Claro, es mi obligación, si solo estoy haciendo lo que me corresponde!! Dejame de
embromar!!! A veces tengo ganas de pegarle una piña. Quisiera que una vez, al
menos una, me reconozca lo que hago por la compañía.
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C: Fijate que interesante lo que decís ¿ Te escuchaste recién? Dijiste “ quisiera ser
reconocido” eso es muy diferente a decir “ es un injusto, un jodido”
C: ¿Qué distinción ves entre es un injusto y quisiera ser reconocido?
G: No aprendo más! En la primera afirmación estoy hablando del otro y en la
segunda hablo de mí
C: Con lo cual volvemos al principio.. “ es un injusto” es una apreciación personal
tuya y no lo convierte a el en tal cosa, de hecho como vos mismo reconoces,
muchos opinan diferente. Luego tu deseo “ quiero que cambie su forma de ser” ¿
No será tal vez algo pretencioso? ¿ Injusto también? ¿ Quizás imposible? ¿ Cuantas
veces nos pasa lo mismo con nuestra pareja, amigos, hijos?
G: Creo que si. Siempre apostamos a que sea el otro quien cambie
C: Hay una diferencia entre “ cambiar al otro” y “ ser reconocido por la tarea” y lo
mas importante darte cuenta de esto te abre un enorme espacio de posibilidades de
acción, que te aproximen mas al resultado esperado, que el hecho de pegarle una
trompada. Entonces, a ver si podemos focalizar aun más el objetivo que tenes. Se
trata de ver como ampliar el campo de tu espacio de posibilidades. ¿ Cual es el
interés mas profundo que hay detrás de tu desgano y enojo?
G: Lo que me gustaría es obtener reconocimiento por lo que hago, Lo reconozco.
C: Y tu lógica dice “ el que no me reconoce es un injusto y un jodido” ¿ Y que crees
que podes hacer en ese sentido? En otras palabras ¿ Cuanta responsabilidad estas
dispuesto a asumir?
G: Me doy cuenta que debería poder conversar con mi jefe pero ¿ como hago para
decirle todo lo que pienso?
C: Volvemos a lo mismo. ¿ Quien dijo que tenes que decir todo lo que pensas?
G: Pero.. no sos vos el que sostiene que hay que hablar con la verdad, ¿ en que
quedamos?
C: Acordemos que en todo caso no hay tal cosa como la verdad. Si probaras un
poco mas con la humildad podríamos aceptar que tenes tu verdad ( tan valida como
la del otro). Y creo no equivocarme si afirmo que no sabes absolutamente nada de
la verdad de tu jefe. ¿ queres que exploremos eso?
G: OK
C: Contame alguna escena o situación con él. Algo cotidiano donde ocurra eso que
decís que pasa y que tanto te molesta.
G: Fácil. Le entrego la última evaluación de resultados con un excelente proyección
de ventas para el próximo trimestre. Voy a su escritorio y se lo alcanzo de acuerdo
a lo prometido en tiempo y forma. Me recibe muy formalmente, lo hojea, remarca
alguna cosa, creo notarle un gesto de satisfacción aunque no dice nada.. Me da las
11. 11
gracias y con sequedad agrega.. “ cuando termine con lo que estoy haciendo, lo
mirare con mas detenimiento” Gracias
C: Segui imaginando ese momento y contame que pensas y sentís ¿cuales son
aquellos pensamientos y sentimientos que no estas expresando? Si te ayuda, cerra
los ojos. Decilos ahora como si estuvieras frente a el.
G: (En un soliloquio como hablando a su superior) Te das cuenta que sos el mismo
de siempre! ¿ jamás me vas a decir “muy bien o me alegro o hiciste un buen
trabajo o me siento orgulloso por lo que lograste” ¿ por que no vas vos a los cursos
de liderazgo a los que me mandaste?
C: Y te da mucha bronca ( el coach señala esto para incluir la emocionalidad)
G: ¿A vos no te pasaría igual? Vamos!
C: Probablemente.. aunque intuyo que por detrás de la bronca podría haber alguna
otra emoción. Me animaría a pensar que no es ante la bronca que te desmotivas ¿
que opinas?
G: Es cierto. Gran parte del tiempo estoy resentido y triste
C: Ahora entiendo un poco mas. Entonces ¿ que vas a hacer con esto? Tenes varias
opciones. Podes ir y vomitarle tu enojo ¿ Las consecuencias? No te las recomiendo!
Podes retirarte de su oficina y seguir masticando y tragando decepción. ¿
consecuencias? Las tenes a la vista en vos mismo, desganado, desmotivación,
irritación, tristeza, principio de ulcera u otra cosa.
G: Pero entonces esto no tiene solución. Haga lo que haga el resultado no será
bueno
C: Mira, recuerdo un viejo proverbio que dice “ cuando tengas dos opciones
igualmente malas, elige una tercera”. Si elegís no vomitar y no tragar ¿como
podrías decir tu verdad honorablemente? ¿ Como decir sin dañarte, sin dañar al
otro y sin dañar la relación ni poner en riesgo tu trabajo? Volvamos un poco para
atrás en nuestro razonamiento ¿ cual es el interés mas profundo que hay detrás de
decir tu verdad?
G: Reconocimiento! Mi objetivo es saber cuanto le importa mi trabajo.Estar
nuevamente motivado, entusiasmarme con el nuevo proyecto y dormir mas
tranquilo
C: Bien. Hemos avanzado en algunas cosas. Tu interés ya no pasa por enseñarle
como debe gerenciar. Entonces acordas conmigo que diciéndole que haga un curso
de liderazgo, no obtendrás ese reconomiento como resultado, ¿ como transformar
tu conversación en productiva? ¿ Te parece que simulemos una posible
conversación? Quizás encontremos juntos una alternativa mejor.
G: Sabes que no soy muy bueno para esto, a veces me siento ricidulo pero bueno
hagámoslo
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C: Bueno (se incorpora para hacer un Role Playing). En principio yo presentare a tu
jefe.. Pensemos en esa posible conversación. Dame algunos datos mas de cómo
respondería él ¿ que diría yo desde el rol de tu jefe?
Comienza aquí el juego de roles en que coach y coacheado simulan y practican. El
aprendizaje se va incorporando a través de los señalamientos , las correcciones y
las adecuaciones que se van haciendo desde los roles, el espejo, etc.
Finalizado el Role Playing se dio el siguiente dialogo de cierre
C: ¿Como estas ahora?
G: Mejor. No se, Asustado, pero mas tranquilo. Veo una oportunidad.
C: ¿algo mas que necesites aclarar al respecto? Dudas?
G: Supongo que muchas, pero por hoy estoy bien. Veo las cosas de un modo
diferente.
C: ¿ Y que harás?
G: Respirar, tomar valor y ver si puedo hacer algo diferente a lo de siempre.
C: Bien. Me alegro. Confío en vos y te deseo mucho éxito. No puedo garantizarte
que lo tengas, pero seguramente te sentirás mejor con vos mismo. En paz. Es todo
un desafió y los desafíos le hacen muy bien al alma. ¿ La próxima me contas?
Dos semanas después Guillermo y el coach vuelven a encontrarse. Claudio muy
interesado, indaga por lo acontecido ( una de las posibilidad era que el coacheado
no hubiese hecho nada)
Gratamente sorprendido, escucha el relato de Guillermo acerca de la conversación
con su jefe, que fue mas o menos en estos términos
G: Hola Mario! ¿ sabes? Me gustaría tener una charla con vos ¿ tenes algún
momento disponible?
Jefe: ¿ Pasa algo?
G: Si y no. Hay algo que quisiera conversar con vos
J: Me estoy yendo a una reunión, pero tengo 10 minutos. Si queres…
G: Mira.. prefiero no hacerlo a los apurones. Se que estas muy ocupado pero me
gustaría disponer de cierto tiempo. Para mi es muy importante, aunque no urgente.
Prefiero que agendemos un encuentro en cualquier momento que puedas. En serio,
puedo esperar
J: (Hablando por teléfono con su asistente) Andrea ¿ como viene mi agenda para
mañana? Recién a las 10? Por favor bloquear agenda hasta las 10 hs. ( Dirigiéndose
a Guillermo) Mañana a las 9 esta OK? Nos vemos aquí
13. 13
Guillermo cuenta esta parte de la conversación con orgullo, al haber podido
responder con efectividad que prefería esperar a otro momento, ya que solo diez
minutos no hubieses posibilitado una adecuado conversación.
Al día siguiente:
J: Ayer me quede un tanto preocupado. Te escucho
G: Hace tiempo que pensaba en esta conversación y te confió que no me resulta
fácil. No hace mucho que estas en esta función y yo estaba muy acostumbrado al
estilo del jefe anterior
J: Hacelo como puedas. Si hay algo que no entienda, te pregunto
G: El tema es el siguiente: a mi entender hago mi tarea con absoluta
responsabilidad, el equipo esta alineado con los objetivos de la gerencia y la
compañía, me siento competente y con solvencia en la posición, los resultados que
obtuvimos superaron expectativas y las proyección son excelentes.
J: SI, lo se
G: Lo que pasa es que aun con todo eso, no me siento reconocido en mi gestión y
me gustaría…
J: ( Lo interrumpe) Disculpame quiero chequear algo ¿ cobraste ya tu sueldos?
G: Si
J: Y.. ¿ Nada mas?
G: No, también un bonus
J: Entonces? No entiendo. Sabes mejor que yo que la cultura de la compañía es
premiar con un plus de reconocimiento ¿ te pareció poco? ¿ no estas de acuerdo?
G: No, tenes razón y me vino muy bien ya que pienso cambiar el auto. Me estoy
sintiendo un poco tonto ahora y te pido disculpas, pero ¿ sabes que? Estoy
agradecido por ello y sin duda la plata es importante, pero hay otras cosas que
para mi también son importantes.. Me importa tener feedback y conocer tu opinión
acerca de mi trabajo. Saber de tu respaldo y confianza me motiva mucho mas. Me
da fuerza para la tarea. En concreto tengo un pedido para hacerte y es, que cada
tanto me hagas saber tus opiniones ¿ podrá ser posible?
J: Sbes que no es mi estilo, es cierto, Pero entiendo lo que decís y debo reconocer
que quizás, equivocadamente, nunca pensa en ello. No puedo prometer que lo vaya
a hacer siempre, pero estaré muy atento a tu pedido e el futuro, OK?
G;.OK Gracias
Nuevamente Claudio y Guillermo cerrando:
C: Me alegra escucharte! Estoy gratamente sorprendido. Ahora, habiendo ya
pasado esa situación querría preguntarte algo ¿ que aprendiste de todo esto?
14. 14
G: De todo. Aunque también algunas cosas que no me gustan mucho. Primero, que
debo seguir aprendiendo y que mi jefe también debe seguir aprendiendo. Otra, es
no suponer que me las se todas, ser mas humilde y menos arrogante. Además, a
no juzgar sin fundamentos y escuchar mas las verdades del otro. Luego revisar yo
mismo mi forma de liderar, algo muy importante es aprender a pedir. Pero por
sobre todas las cosas, sigo maravillándome del enorme poder del lenguaje. Gracias,
Te agradezco mucho
C: A vos.
Sugerencia: Releer el caso desarrollado intentando relacionar los aprendizajes
hasta el momento. Ir reconociendo las diferentes etapas de coaching, los pasos, las
herramientas conversacionales empleadas y como se implementaron.
Inclusive aceptar el desafió de preguntarse que otra vía de intervención podría
haberse implementado y por que.
Fuente: “El arte de Soplar Brasas” Leonardo Wolk
Ejercicio: Te propongo que busques a alguien (pareja, amigo, colega, familiar,
etc.) y le propongas tener una pequeña conversación de coaching donde vos seas el
coach y la otra persona el coachee. Decile a la persona que traiga un quiebre que
quiera trabajar y mantene una conversación empleando las herramientas del
coaching. Luego evalúa como fue el inicio (contexto), la conversación (si
reconociste el quiebre, emociones, columna izquierda, juicios, interpretación) si se
pudieron proponer acciones y como fue el cierre.
Algunas preguntas de Coaching para utilizar en la conversación
- ¿Que te esta pasando?
- ¿Que debería ocurrir para que estés mejor? (hacer foco en acciones personales)
- ¿Que desearías que sucedería?
- ¿Como podes conseguir lo que necesitas? Pedir Ayuda?
- ¿Que competencias necesitas desarrollar? Aprendizaje
- ¿Como queres ser ante estas circunstancias? Como elegís responder?
- ¿Que pasaría si continuas en esta situación/posición? Indagar emociones
- ¿Como explicas esta situación? Victima – Protagonista
- ¿Donde estas concentrando tu energía?
- ¿En que datos se funda tu opinión?
- ¿Que es lo que te gustaría decir y no lo decís? Cuales son las consecuencias de
decir y no decir? Columna Izquierda
- ¿Como podes explicarlo en 1° persona, en positivo?
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- ¿En que contribuyes a esta situación?
- ¿Te paso algo similar antes? Como lo resolviste?
- ¿Cuales son los recursos que tenes ahora?
- ¿Que podes hacer de modo diferente?
- ¿Que alternativas de acción ves como posibles?
- ¿Que te impide actuar?
- ¿Que vas a hacer? Cual es tu compromiso de acción?
- ¿Que aprendiste?