Describa un plan de cmo Thomas Green podra mejorar sus habilidades para tomar decisiones y
sus habilidades interpersonales. Qu diferentes perspectivas de las partes interesadas necesita
considerar para ser franco?
Thomas Green: poder, polticas de oficina y una carrera en crisis Otro largo da en la oficina haba
llegado a su fin. Thomas Green sinti los latidos en las sienes que normalmente preceden a una
migraa. Cuando sali de la sede corporativa de Dynamic Displays en Boston, el aire fresco le hizo
recuperar el aliento. Ahora era el 5 de febrero de 2008. Green no poda creer que en cinco cortos
meses la promocin de sus sueos se haba convertido en un desastre. Cuando Green fue
ascendido a su nuevo cargo en septiembre, era una estrella en ascenso. Ahora, tendra la suerte
de celebrar su primer aniversario con la empresa. Su jefe, Frank Davis, haba enviado al
vicepresidente de la divisin, Shannon McDonald, dos correos electrnicos mordaces criticando el
desempeo de Green. Green y Davis an tenan que ponerse de acuerdo sobre los estilos de trabajo
o las tendencias del mercado. La tensin tambin aument cuando Green no respald con entusiasmo
las previsiones de ventas realizadas por Davis. Green sinti que los pronsticos eran demasiado
optimistas o puras mentiras. Antes de irse por el da, Green haba vuelto a leer la serie de correos
electrnicos sobre su desempeo y estaba seguro de que Davis lo estaba engaando para que lo
despidieran. El correo electrnico ms reciente de Davis le haba dejado claro a Green que su
posicin como especialista snior de mercado estaba en peligro. No tuvo mucho tiempo para
rectificar la situacin. McDonald le haba enviado por correo electrnico una solicitud formal esa
tarde, pidindole su perspectiva sobre su desempeo y cmo iba a mejorar la situacin. Con esto en
mente, Green comenz su viaje a casa y comenz a analizar qu sali mal y qu poda hacer para
salvar su trabajo. Antecedentes de la empresa y la industria Dynamic Displays se fund en 1990
como proveedor de opciones de autoservicio para bancos a travs de cajeros automticos (ATM).
En 1994, Dynamic Displays lanz una nueva divisin dirigida a la industria de viajes y hotelera, e
implement su primer quiosco de facturacin de autoservicio para Discover Airlines. En 2007, la
Divisin de Viajes y Hospitalidad de Dynamic Displays tena una participacin de mercado del 60%
con ms de 1500 quioscos de autoservicio en uso en ms de 75 aeropuertos. Los clientes incluan
aerolneas regionales, nacionales e internacionales, as como varios hoteles y agencias de alquiler
de automviles. El ochenta por ciento de los ingresos de la Divisin de Viajes y Hospitalidad en
2007 provinieron de clientes de aerolneas, el 15% de hoteles,
______________________________________________________________________________
__________________________________ El profesor de HBS W. Earl Sasser y Heather
Beckham prepararon este caso nicamente como base para la discusin en clase y no como un
respaldo, una fuente de datos primarios, .
Conclusiones del Foro CFIE 2014 dedicado este año a estrategia de clientes y mejora de la experiencia de clientes (Customer Strategy / Customer Experience).
Participaron en la sesión más de 40 altos directivos y en la mesa redonda directivos de Telmex, McDonald's, Coca Cola y Grupo ADO.
Cuando la rentabilidad y los principios técnicos se enfrentan a la competencia y las razones de mercado. La información del riesgo/cliente como eje central. La importancia de la definición de objetivos cruzados, y la necesidad de herramientas de gestión, negociación, y resolución de conflictos. La afectación sobre el negocio a consecuencia de la disociación entre áreas, y las ventajas de una visión de trabajo no compartimentada. Inteligencia empresarial como paradigma imprescindible.
Cdev como funciona la oficina virtual de ventas (borrador)rfynn
El documento describe el funcionamiento de una empresa aseguradora, incluyendo que venden pólizas de seguro a través de corredores, que establecen el precio de las primas según factores de riesgo, y que renuevan pólizas anualmente ganando comisiones.
En el mercado actual las empresas que pretendan ser más competitivas necesitan sacar ventaja de la información que mantienen, necesitan convertir los datos en conocimiento, analizando y utilizando la información para apoyar la toma de decisiones y la definición de acertadas estrategias de negocio. Business Intelligence (Inteligencia de Negocios) es el conjunto de estrategias y herramientas enfocadas en la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización.
Em business intelligence como arma competitivaEdison_Medina
El documento describe Business Intelligence (BI) como el conjunto de estrategias y herramientas para administrar y crear conocimiento mediante el análisis de datos en una organización. BI permite a las empresas convertir datos en información valiosa para apoyar la toma de decisiones y definir estrategias de negocio. El documento también destaca factores críticos para el éxito de proyectos de BI como el apoyo de la gerencia, compromiso de usuarios, y una metodología e implementación adecuada.
Este documento presenta varios artículos relacionados con inteligencia de negocios, redes sociales, cobranzas y conferencias. Resalta que la inteligencia de negocios ya no es un lujo sino una necesidad para las empresas. Explica que las redes sociales se están incorporando como un canal más de atención al cliente dentro de los centros de contacto. Finalmente, promueve una conferencia sobre cobranzas y soluciones tecnológicas de información.
Cronix es una empresa de call center que desea mejorar el posicionamiento de sus tarjetas de crédito mediante un análisis histórico de la información de clientes. Actualmente la información se almacena de forma dispersa, limitando el análisis. Un data warehouse permitiría integrar la información y responder preguntas clave sobre el mercado y desempeño, mejorando la toma de decisiones. Se identifican los roles requeridos y las fuentes de datos internas y externas, aunque se deben estudiar las herramientas disponibles y los riesgos
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Coexistiendo en LinkedIn empresas, reclutadores y candidatos, que generen cír...Carlos Vargas H.
Si los reclutadores de tu empresa no están utilizando (o utilizándolos mal) los medios digitales en su proceso de atracción de talento estará desequilibrada y condenada a fracasar.
Coexistiendo en LinkedIn empresas, reclutadores y candidatos, que generen círculos virtuosos y no perversos
https://www.merca20.com/coexistiendo-en-linkedin-empresas-reclutadores-y-candidatos-que-generen-circulos-virtuosos-y-no-perversos/
Carlos Vargas H
@Bróker_DTalento
#HHDigital
brokerdetalento@outlook.com
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Un asistente virtual que puede responder preguntas frecuentes de forma automática las 24 horas del
día.
Chat en vivo: Un agente de servicio al cliente en línea que puede responder preguntas más complejas en tiempo
real.
- Correo electrónico: El correo electrónico sigue siendo uno de los principales canales de servicio al cliente.
Permite responder consultas de forma asincrónica.
- Teléfono: Llamadas telefónicas para resolver consultas de forma más personalizada. Puede ser por llamadas
entrantes o salientes.
- Redes sociales:
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Alternatively, you can tab to each marker and then use the keyboard arrow keys. Decide where to
position the red markers based on the information below. There are two countries, called Highland
and Lowland, with very different geography. They both produce grapes and dig for minerals, using
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Access level Access modifier Actual parameter Argument B B.pdfmadhan608556
Access level
Access modifier
Actual parameter
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Boundary value
C
call
class libraries
class method
D
Driver
F
flow of execution
formal parameter
L
local identifier
M
method body
Method call
Method declaration
method definition
method heading
method name
method parameter
method stub
method type
modifier
N
new (the operator)
nonstatic method
O
object
P
palidrome
parameters (or arguments)
parameter passing technique
pass
pass by value parameter passing technique
procedural abstraction
postcondition
precondition
predefined method
primitive type variables
R
reference variables
returnType
S
scope
signature of a method
static method
T
top-down development
user-defined method
V
value-returning method
variable
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void method.
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Assume Fairpricecom began March with 16 units of inventory .pdfmadhan608556
Assume Fairprice.com began March with 16 units of inventory that cost a total of $288. During
March, Fairprice.com purchased and sold goods as follows: I IA (Click the icon to view the
purchases and sales.) Under the FIFO inventory costing method and the perpetual inventory
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$1,520 B. $1,200 C. $744 D. $760.
BACKGROUND LS is a 70yearold with advanced chronic obstr.pdfmadhan608556
BACKGROUND
L.S. is a 70-year-old with advanced chronic obstructive pulmonary disease. He is intubated and
unconscious in the intensive care unit with pneumonia complicated further by acute renal failure.
His advance directive, completed seven years ago when he was highly functional, indicates that
he wants life-sustaining treatments. He has not updated his advance directive since that time.
Members of the medical team are concerned that he has little chance of surviving this hospital
stay, and if he were to survive, he is at high risk of significant cognitive deficits that would require
long-term skilled nursing care. The patient's wife is listed as his healthcare agent in his advance
directive. She asks how she should proceed with decision-making as she struggles to balance
what she thinks would be in her husband's best interest and what he has indicated in his advance
directive. She consults her two adult children regarding their ideas.
QUESTION
What should Ms. S. do if she disagrees with both her children's ideas related to her husband's
advanced directives? What should she do to prepare for the time when she will no longer be able
to make her own healthcare decisions? Have you had past experiences with a family member or
friend or heard of another situation where a decision had to be made about death and dying?
In your peer response provide an alternative course of action for Ms. S and discuss why this might
be an appropriate action..
a What are the control limits for the mean chart UCLxLCLx.pdfmadhan608556
a) What are the control limits for the mean chart? UCLx=LCLx=
ounces(roundyourresponsetotwodecimalplaces).ounces(roundyourresponsetotwodecimalplaces).
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range chart? UCLR=ounces(roundyourresponsetotwodecimalplaces)..
25D On 1 January 2007 the balances below appeared in the s.pdfmadhan608556
25.D) On 1 January 2007 the balances below appeared in the sales ledger of S. Henry. Wuring
the year the following events took place: Feb 1 After negotiation Henry agreed to accept $150
cash from D. Fung and regarded the outstanding balance as irrecoverable. Mar 10 C. Manley was
declared bankrupt. A payment of 30 cents in the $ was received in full 'settlement. Show how
these matters would be dealt with in Henry's ledger assuming that the financial year ends on 30
June..
Ejercicio fundamental 416 Conciliacin Bancaria Firebird C.pdfmadhan608556
Ejercicio fundamental 4-16
Conciliacin Bancaria
Firebird Corp. prepara conciliaciones bancarias mensuales del saldo de su cuenta corriente. El
extracto bancario de febrero de 2019 indicaba lo siguiente:
Un anlisis de cheques y depsitos cancelados y los registros de Firebird Corp. revel los siguientes
elementos:
La cantidad correcta del cheque #7853 es $797. Se registr como un desembolso de efectivo de
$779 por error. El cheque se emiti para pagar las compras de mercancas. El cheque apareci en el
extracto bancario correctamente.
Requerido:
1. Preparar un calendario de conciliacin bancaria al 28 de febrero de 2019, en forma adecuada.
2. Cul es la cantidad de efectivo que debe declararse en el balance general del 28 de febrero de
2019?
ps
Balance, 28 de febrero de 2019 $87,392
Cargo por servicio de febrero 100
Intereses devengados durante febrero 875
Cheque NSF de Valerie Corp. (depositado por
630
Firebird)
Pagar ($12,000) e inters ($350) cobrados de un
12,350
cliente de Firebird's.
Create 3 classes Person Super Class CovidForm subclass and.pdfmadhan608556
Create 3 classes. Person Super Class, CovidForm subclass and a BankAccount subclass .
Use the Information in the tables below to insert into each class.( All class variables must
be private )
Create constructors and getters for the Super Classes and Sub Classes.
Create an object for covidForm and BankAccount in the main class.
Use the Scanner to set the arguments in CovidForm and BankAccount Object.
Print both forms. They should look like this.
Person begin{tabular}{l} hline firstName ImiddleName lastName email height age gender hline
end{tabular} BankAccount extends Person Covid-19 Form extends Person begin{tabular}{|l|} hline
Person Stuff island emegerencyContact placesVisited symptoms hline end{tabular} personStuff
accountType accountNumber balance.
Common stock valuation Abercrombie amp Fitchs common st.pdfmadhan608556
(Common stock valuation) Abercrombie & Fitch's common stock pays a dividend of $1.25. It is
currently selling for $34.13. If the firn investors require a return of 12 percent on their investment
from buying Abercrombie & Fitch stock, what growth rate would Abercro Fitch have to provide the
investors? The growth rate Abercrombie & Fitch would have to provide the investors is %. (Round
to two decimal places.).
6 Consider the following graph where S is the start state a.pdfmadhan608556
6. Consider the following graph where S is the start state and G is the goal state. The values of
three different heuristic functions h1, h2 and h3 are given. Label the three functions as
"inadmissible", "admissible but inconsistent" or "admissible and consistent". Explain your
reasoning very briefly. [3].
1Which of the following is NOT recognized as a product defe.pdfmadhan608556
1)Which of the following is NOT recognized as a product defect that can result in strict liability?
Question 2 options: failure to provide adequate warnings or instructions defective design defective
manufacture All of the above are recognized as product defects that can result in the imposition of
strict liability.
2)George operates a wildlife habitat called "The Jungle." In his habitat, he keeps a variety of wild
animals rescued from endangered areas so that he can rehabilitate the species. Prior to taking in
any wildlife, George ensures the animal has never shown aggressive or violent tendencies.
George also does not allow the public in the habitat to prevent any potential dangers. During the
animals' stay in the habitat, he implements safety measures and standards that ensure regular
supervision of the animals, as well as several layers of security measures to prevent any escape.
One weekend, after a terrible storm, a normally calm ostrich was found loose on a residential
street having attacked and injured a teenage boy. Witnesses say the teenage boy was charging at
the ostrich attempting to scare it off before he was attacked.
Because George used reasonable care in ensuring his premises were safe and the animals would
not escape, in addition to the teenage boy's actions in provoking the ostrich, he would not be liable
for the teenage boy's injuries. options:
true
false
Sojourner Truth is a licensed attorney in the state of Florida. She is sued for malpractice for
mismanagement of her client's funds. In determining whether Sojourner was negligent, the Court
will determine whether she breached her duty to act as a reasonably prudent.
Can you please help me complete the puzzle Across Down 4 s .pdfmadhan608556
Can you please help me complete the puzzle.
Across Down 4 s of essental amino acids 1 Heat can do this to a protein 6 intestine - where
abscrption takes place 2 Each cell has an amino acid 7 Animal protain is zonsidered to be this
LoN protein is found in most plants 9 A nutrient that vegetarians may not get enough 5 Fluid
imbalance related to low prote in intake 11 Using one protein tog provide an amino acid the 8
Someone who eats only plants bur allows dairy other is missing 10 Severe protain & severe calor
malnutrition 16 A function of protein 12 Where absorbed amino ecids are sent 18 An element not
found in carbohydrates 13 Two forms exist for this protein structure 19 * of calories in one grom 14
A protein's shape determine this 20 An enzyme that halps digest protein d 15 of non-esientil amino
acids 22 Structure thet sombines two or more chains of amino acids 17 Anather function of ratein.
A population of values has a normal distribution with 2432.pdfmadhan608556
A population of values has a normal distribution with =243.2 and =81.7. You intend to draw a
random sample of size n=81. What is the mean of the distribution of sample means? x= What is
the standard deviation of the distribution of sample means? (Report answer accurate to 2 decimal
places.) x=.
What strategy can you design to get this new drug into the c.pdfmadhan608556
What strategy can you design to get this new drug into the cancer cells? Select all that apply.
attaching cellular enzymes to the drug
adding nonpolar functional groups
linking with the drug inhibitors of cytoplasmic second messengers
encase the drug in a lipid-soluble vesicle (liposome)
attaching trans-activating transcriptional activator from RNA virus (Tobacco ringspot virus), that
can translate through cellular membrane
attach functional groups to the drugs that have known transporters in the cell membrane
absorbtion on the surface of gold nanoparticles
linking with receptors of signal transduction pathway molecules.
Indique si cada afirmacin es verdadera o falsa seleccionand.pdfmadhan608556
1) Los fondos de proyectos de capital representan los ingresos de fuentes de ingresos específicas que legalmente deben gastarse para propósitos específicos. 2) Los pagos de facturas de servicios públicos se reconocen en un fondo propio. 3) Los activos de capital y los pasivos a largo plazo específicamente relacionados con las actividades de fondos propios se contabilizan utilizando la base contable de acumulación (o devengo) modificada.
There are cougars that have two coat color phenotypes blue .pdfmadhan608556
There are cougars that have two coat color phenotypes, blue and black, and two different
behaviors, brave and smart. These phenotypes are controlled by genes that segregate
independently in which the blue allele (B) is dominant over the black allele (b) and the smart allele
(M) is dominant over the brave allele (m). cross an individual that is homozygous dominant for
both traits with a homozygous recessive for both traits.
-If you cross two cougars of the F1 generation to obtain an F2 generation
a) what is the probability that an individual of the F2 will show at least one of the recessive
phenotypes?
b) what is the proability that an F2 individual will be heterozygote for both genes?
-what are the chances that the cougars wpuld have the following phenotypes
c)Blue and Smart
d)Black and Brave
There are cougars that have two coat color phenotypes, blue and black, and two different
behaviors, brave and smart. These phenotypes are controlled by genes that segregate
independently in which the blue allele (B) is dominant over the black allele (b) and the smart allele
(M) is dominant over the brave allele (m). cross an individual that is homozygous dominant for
both traits with a homozygous recessive for both traits.
-If you cross two cougars of the F1 generation to obtain an F2 generation
a) what is the probability that an individual of the F2 will show at least one of the recessive
phenotypes?
b) what is the proability that an F2 individual will be heterozygote for both genes?
-what are the chances that the cougars wpuld have the following phenotypes
c)Blue and Smart
d)Black and Brave
a) what is the probability that an individual of the F2 will show at least one of the recessive
phenotypes?
b) what is the proability that an F2 individual will be heterozygote for both genes?
-what are the chances that the cougars wpuld have the following phenotypes
c)Blue and Smart
d)Black and Brave.
2 Consider an economy with L2 goods and M2 consumers Con.pdfmadhan608556
2. Consider an economy with L=2 goods and M=2 consumers. Consumer i=1 and i=2 have utility
functions u1(x11,x12)=21x112+x12u2(x21,x22)=x2121x222 where xi=(xi1,xi2) is the consumption
of good1 and 2 of agent i=1,2. The total endowment of good 1 is 11+21=1 and the total
endowment of good 2 is 21+22=1, where i is the endowment of good of consumer i. (a) Find the
contract curve for this economy -in other words, find the points x12 that are Pareto optimal as a
function of x11, conditional that x12 and x11 are both feasible. (b) Can the allocation x^1=(1/4,1/3)
be implemented by a social planner as an equilibrium? Explain..
Suppose that you want an operation for the ADT list that ret.pdfmadhan608556
Suppose that you want an operation for the ADT list that returns the position of a given object in
the list. The header of the method could be as follows: public int getPosition( T anObject) where T
is the generic type of the objects in the list. 1 Locates a given object in this list. @param anObject
A given object. @return The position of anObject in the list. */ public int getPosition (T anObject ){ }
Write an implementation of this method for the class AList. Submition files: Driver.java,
ListInterface.java, AList.java..
Soluciones Examen de Selectividad. Geografía junio 2024 (Convocatoria Ordinar...Juan Martín Martín
Criterios de corrección y soluciones al examen de Geografía de Selectividad (EvAU) Junio de 2024 en Castilla La Mancha.
Soluciones al examen.
Convocatoria Ordinaria.
Examen resuelto de Geografía
conocer el examen de geografía de julio 2024 en:
https://blogdegeografiadejuan.blogspot.com/2024/06/soluciones-examen-de-selectividad.html
http://blogdegeografiadejuan.blogspot.com/
ACERTIJO DESCIFRANDO CÓDIGO DEL CANDADO DE LA TORRE EIFFEL EN PARÍS. Por JAVI...JAVIER SOLIS NOYOLA
El Mtro. JAVIER SOLIS NOYOLA crea y desarrolla el “DESCIFRANDO CÓDIGO DEL CANDADO DE LA TORRE EIFFEL EN PARIS”. Esta actividad de aprendizaje propone el reto de descubrir el la secuencia números para abrir un candado, el cual destaca la percepción geométrica y conceptual. La intención de esta actividad de aprendizaje lúdico es, promover los pensamientos lógico (convergente) y creativo (divergente o lateral), mediante modelos mentales de: atención, memoria, imaginación, percepción (Geométrica y conceptual), perspicacia, inferencia y viso-espacialidad. Didácticamente, ésta actividad de aprendizaje es transversal, y que integra áreas del conocimiento: matemático, Lenguaje, artístico y las neurociencias. Acertijo dedicado a los Juegos Olímpicos de París 2024.
José Luis Jiménez Rodríguez
Junio 2024.
“La pedagogía es la metodología de la educación. Constituye una problemática de medios y fines, y en esa problemática estudia las situaciones educativas, las selecciona y luego organiza y asegura su explotación situacional”. Louis Not. 1993.
Ofrecemos herramientas y metodologías para que las personas con ideas de negocio desarrollen un prototipo que pueda ser probado en un entorno real.
Cada miembro puede crear su perfil de acuerdo a sus intereses, habilidades y así montar sus proyectos de ideas de negocio, para recibir mentorías .
Describa un plan de cmo Thomas Green podra mejorar sus hab.pdf
1. Describa un plan de cmo Thomas Green podra mejorar sus habilidades para tomar decisiones y
sus habilidades interpersonales. Qu diferentes perspectivas de las partes interesadas necesita
considerar para ser franco?
Thomas Green: poder, polticas de oficina y una carrera en crisis Otro largo da en la oficina haba
llegado a su fin. Thomas Green sinti los latidos en las sienes que normalmente preceden a una
migraa. Cuando sali de la sede corporativa de Dynamic Displays en Boston, el aire fresco le hizo
recuperar el aliento. Ahora era el 5 de febrero de 2008. Green no poda creer que en cinco cortos
meses la promocin de sus sueos se haba convertido en un desastre. Cuando Green fue
ascendido a su nuevo cargo en septiembre, era una estrella en ascenso. Ahora, tendra la suerte
de celebrar su primer aniversario con la empresa. Su jefe, Frank Davis, haba enviado al
vicepresidente de la divisin, Shannon McDonald, dos correos electrnicos mordaces criticando el
desempeo de Green. Green y Davis an tenan que ponerse de acuerdo sobre los estilos de trabajo
o las tendencias del mercado. La tensin tambin aument cuando Green no respald con entusiasmo
las previsiones de ventas realizadas por Davis. Green sinti que los pronsticos eran demasiado
optimistas o puras mentiras. Antes de irse por el da, Green haba vuelto a leer la serie de correos
electrnicos sobre su desempeo y estaba seguro de que Davis lo estaba engaando para que lo
despidieran. El correo electrnico ms reciente de Davis le haba dejado claro a Green que su
posicin como especialista snior de mercado estaba en peligro. No tuvo mucho tiempo para
rectificar la situacin. McDonald le haba enviado por correo electrnico una solicitud formal esa
tarde, pidindole su perspectiva sobre su desempeo y cmo iba a mejorar la situacin. Con esto en
mente, Green comenz su viaje a casa y comenz a analizar qu sali mal y qu poda hacer para
salvar su trabajo. Antecedentes de la empresa y la industria Dynamic Displays se fund en 1990
como proveedor de opciones de autoservicio para bancos a travs de cajeros automticos (ATM).
En 1994, Dynamic Displays lanz una nueva divisin dirigida a la industria de viajes y hotelera, e
implement su primer quiosco de facturacin de autoservicio para Discover Airlines. En 2007, la
Divisin de Viajes y Hospitalidad de Dynamic Displays tena una participacin de mercado del 60%
con ms de 1500 quioscos de autoservicio en uso en ms de 75 aeropuertos. Los clientes incluan
aerolneas regionales, nacionales e internacionales, as como varios hoteles y agencias de alquiler
de automviles. El ochenta por ciento de los ingresos de la Divisin de Viajes y Hospitalidad en
2007 provinieron de clientes de aerolneas, el 15% de hoteles,
______________________________________________________________________________
__________________________________ El profesor de HBS W. Earl Sasser y Heather
Beckham prepararon este caso nicamente como base para la discusin en clase y no como un
respaldo, una fuente de datos primarios, o una ilustracin de una gestin eficaz o ineficaz. Este
caso, aunque se basa en hechos reales, es ficticio y cualquier parecido con personas o entidades
reales es una coincidencia. Hay referencias ocasionales a empresas reales en la narracin. y 5%
de agencias de alquiler de automviles. La empresa era un proveedor de servicios completos que
ofreca soporte de hardware, software, ingeniera y mantenimiento. Los quioscos eran una opcin
atractiva para que las aerolneas registraran a los pasajeros de manera rpida y sencilla, al mismo
tiempo que reducan los costos de procesamiento. Los quioscos de Dynamic Displays no solo
redujeron los costos, sino que tambin mejoraron el servicio al cliente, acortaron los tiempos de
espera de los pasajeros y brindaron informacin valiosa a estos viajeros. En 2006, Forrester
2. Research estim que el costo promedio para el check-in de un pasajero de una aerolnea a travs de
un agente era de $3.02, en comparacin con un rango de $0.14 a $0.32 para el check-in en el
quiosco.1 Este impresionante ahorro se logr al permitir las tareas repetitivas de seleccionar o
cambiar asignacin de asientos e impresin y distribucin de tarjetas de embarque para ser
manejadas por los propios pasajeros. Las aerolneas redujeron el personal o asignaron a los
agentes a tareas de mayor valor agregado, como resolver problemas complejos de servicio al
cliente y garantizar el cumplimiento de los estndares de seguridad y proteccin. Los ahorros en
costos fueron particularmente importantes para la industria de las aerolneas durante un perodo en
el que los mrgenes eran mnimos y los costos de combustible continuaban aumentando. Las
aerolneas tambin estaban promocionando agresivamente otra opcin de autoservicio para los
viajeros. El check-in web permiti a los pasajeros completar todo el proceso de check-in a travs de
Internet desde una ubicacin remota, utilizando su computadora personal o la de la oficina. El
ahorro de costos con el check-in en lnea fue an ms beneficioso porque la aerolnea no tuvo que
comprar e instalar un quiosco, y los pasajeros imprimieron sus propias tarjetas de embarque en
papel. Segn un informe de Forrester de 2006, los quioscos de aeropuerto eran una aplicacin
madura con el 75 % de los pasajeros de ocio de EE. UU. que usaban quiosco en 2006. El check-
in web, por otro lado, segua experimentando un crecimiento espectacular, pasando de menos del
45 % de los pasajeros de ocio de EE. UU. en 2005 al 64% en 2006.2 Thomas Green: Camino a
especialista snior de mercado Thomas Green naci en 1979 en Brunswick, Georgia, hijo de un
cartero y una secretaria escolar. En la Universidad de Georgia, trabaj en un almacn y lav autos
mientras obtena una licenciatura en Economa. Su primer trabajo de tiempo completo fue en
ventas para National Business Solutions en Atlanta. Green disfrut de un xito impresionante en la
Divisin Bancaria, enfocndose en las ventas de cajeros automticos a bancos regionales en el
sureste. En marzo de 2007, Dynamic Displays contrat a Green para un puesto de ejecutivo de
cuenta en el territorio del sudeste para la Divisin de Viajes y Hospitalidad. Para Green, Dynamic
Displays pareca presentar una gran oportunidad para un rpido ascenso en la escala gerencial.
Green empez a trabajar en Dynamic Displays. En sus primeros cuatro meses como ejecutivo de
cuentas, complet un contrato con una de las aerolneas ms grandes, Journey Airlines, para
acelerar la implementacin de quioscos en 20 aeropuertos y comprar software actualizado para
quioscos en la mayora de sus ubicaciones. Green le haba dicho a un amigo cercano: Quera
entrar y deslumbrarlos en Dynamic Displays. Esta no fue una hazaa fcil. Pero quera ms que un
puesto de ejecutivo de cuenta. Escuch que haba muchas oportunidades para nuevos talentos en
la sede corporativa y me propuse llamar la atencin de inmediato. Los altos ejecutivos de Dynamic
Displays se dieron cuenta rpidamente del desempeo de Green y estaban ansiosos por fortalecer
su relacin con la empresa. En julio de 2007, Green asisti a una sesin de capacitacin de una
semana en la sede corporativa. Shannon McDonald, vicepresidenta de divisin, y Mary Jacobs,
directora nacional de ventas, hicieron un esfuerzo concertado para conocerlo mejor. Green y
McDonald 1 Harteveldt y Epps, Self-Service Check-In Clicks with Travelers, Forrester Report, 23
de febrero de 2007 2 Ibd. eran ex alumnos de la Universidad de Georgia y nativos de Georgia.
Tuvieron una conexin instantnea, y McDonald pareci tomar a Green bajo su proteccin. McDonald
tuvo varias reuniones informales con Green y, al final de la semana, Green se dio cuenta de que
haba un puesto vacante para un especialista snior en el mercado. Green hizo una campaa
3. agresiva para ser considerado para este puesto. Durante el mes siguiente, Green hizo varios
viajes a la sede corporativa para reunirse con McDonald. Green habl sobre sus diversas
relaciones con los clientes y McDonald estuvo de acuerdo en que en poco tiempo haba
desarrollado conocimientos nicos sobre sus mercados. Luego de una cena en la que Green ofreci
extensas explicaciones sobre las oportunidades de clientes que perciba y sus estrategias para
ganarlas, McDonald lo ascendi al puesto de especialista snior de mercado. McDonald le dijo a
Green: Tom, obviamente eres un ejecutivo de cuentas brillante y ambicioso. Tienes una gran
relacin con tus clientes. Ha presentado un caso slido para su promocin y estoy dispuesto a
arriesgarme con usted. Creo que este grupo necesita una nueva perspectiva. Sin embargo, tengo
un par de reservas sobre su falta de experiencia gerencial. Solo ha ocupado puestos de ventas, y
el puesto de especialista snior de mercado es muy diferente. Este nuevo trabajo requerir que
piense tanto estratgicamente como tcticamente, y tendr que coordinarse entre varias funciones y
niveles diferentes de gestin corporativa. Espero que compense su falta de experiencia buscando
la orientacin de algunos de nuestros gerentes ms experimentados. Green fue asignado para
trabajar en la sede corporativa en Boston. La estructura organizacional de la divisin se muestra en
el Anexo 1. La promocin haba sido un gran paso hacia arriba para Green; un ejecutivo de cuentas
interesado en unirse al equipo de marketing generalmente se mova primero a un puesto de
especialista de mercado y luego pasaba varios aos en el campo antes de alcanzar el estado de
"senior". Los otros especialistas snior de mercado de la divisin tenan cuarenta y tantos aos. Green
tena 28 aos. Su salario ahora era de $125,000, un aumento del 50% sobre su salario anterior. Los
especialistas snior del mercado fueron responsables de identificar las tendencias de la industria,
evaluar nuevas oportunidades comerciales y establecer objetivos de ventas. Adems, los
especialistas desarrollaron estrategias generales de mercado y de clientes especficos para
ayudar a los ejecutivos de cuenta a obtener una venta. Green supervis directamente a los dos
especialistas de mercado en su regin. Green reportaba a Frank Davis, el director de marketing.
Davis haba sido ascendido recientemente desde el puesto que asumi Green (consulte el Anexo 2
para obtener biografas relevantes). Despus de la promocin de Green La promocin de Green se
hizo efectiva el 10 de septiembre de 2007. McDonald pas por la oficina de Green ese primer da y
le dijo a Green: Tom, te ests metiendo en una situacin complicada con Frank Davis. Frank
esperaba elegir al nuevo especialista snior de mercado y no habra sido usted. Tendrs que lidiar
con cualquier consecuencia que pueda resultar de eso. Ests recibiendo una oportunidad inusual
con esta promocin. No me defraudes. Green utiliz la mayor parte de su primera semana para
revisar las ventas de 2006 y 2007 hasta la fecha. Pas la semana siguiente con su jefe, Frank
Davis, haciendo un recorrido rpido por los principales clientes de la industria de las aerolneas. Al
final de la semana, Davis le dijo a Green: Tuvimos algunas buenas reuniones esta semana y los
clientes respondieron bien a sus ideas. Sin embargo, creo que habramos sido ms efectivos si
hubiramos podido proporcionar a los clientes algunos datos de mercado. Cuando est solo, espero
que pase una cantidad significativa de tiempo preparndose para las reuniones con los clientes y
desarrollando detalles de apoyo para sus propuestas. S que necesitar un poco de tiempo para
ponerse al da con su nueva posicin, pero espero que pronto comience a desarrollar nuevas
estrategias de mercado para su regin. A continuacin, Green visit a clientes, especialistas de
mercado y ejecutivos de cuenta en Nueva York, Atlanta y Orlando. Adems de los viajes, la vida
4. personal de Green estuvo muy ocupada. Estaba buscando una casa en Boston, organizando el
traslado de sus pertenencias all y an tratando de mantener una relacin con su novia en Atlanta. El
8 de octubre, Green asisti a la reunin del Plan presupuestario de 2008 en la que Davis present las
proyecciones de ventas para el prximo ao. Esta fue la primera vez que Green estuvo expuesto al
proceso de planificacin y pronstico. Dado que Davis haba ocupado el puesto de Green cuando
vencan las estimaciones, los nmeros para la regin este se desarrollaron sin la participacin de
Green. En la reunin, Davis asign compromisos de desempeo para 2008 a todos los especialistas
snior en marketing y sus equipos. Las revisiones de desempeo se basaran en su capacidad para
cumplir o superar los objetivos. Green se sorprendi por los nmeros que propona Davis. Davis
estim un crecimiento del 10% en la regin Este. Segn Green, Frank Davis estaba muy equivocado
con sus nmeros pro forma. Haba estado hablando con nuestros ejecutivos de cuenta y no haba
forma de que pudiramos lograr un crecimiento de dos dgitos en 2008. Los objetivos de ventas que
Frank estableci para mi regin eran totalmente irreales. En la reunin expres mi preocupacin de que
mis metas seran imposibles de cumplir. No poda creer que era el nico con las agallas para hablar.
Despus de la reunin, Frank me detuvo en el pasillo y me habl de todas estas grandes
oportunidades para el mercado. Escuch cortsmente, pero el tiempo que pas de viaje con los
clientes me dio todas las razones para dudar de las expectativas de Frank. Davis estaba
visiblemente molesto porque Green lo desafi abiertamente en la reunin. Davis le coment a
McDonald: La actitud negativa de Thomas no es lo que necesitamos en este equipo. Corporate
espera que esta divisin sea un motor de crecimiento para la compaa. Hemos logrado una CAGR
del 10 % en los ltimos 5 aos. Los indicadores del mercado son positivos y con la estrategia de
ventas adecuada mis proyecciones son alcanzables. Los mercados de hoteles y alquiler de
automviles estn prcticamente sin explotar en este momento. El problema de Thomas es que es
demasiado conservador en su perspectiva. Est pensando como un ejecutivo de cuenta que solo
se preocupa por el objetivo de ventas. En el puesto de especialista snior del mercado, tiene que
pensar fuera de la caja y desarrollar estrategias para capturar ese objetivo de crecimiento
agresivo. Reunin con Frank Davis Era costumbre que los empleados de Dynamic Displays
tuvieran una evaluacin informal en el primer o segundo mes despus de una promocin. Cuando
Green vio una reunin con Davis sobre su desempeo en su calendario de Outlook, no se preocup
en lo ms mnimo. El 15 de octubre de 2007, Green se reuni con Davis para hablar sobre su
desempeo hasta la fecha. Para sorpresa de Green, Davis haba preparado una lista de problemas
que haba encontrado con el trabajo de Green durante el primer mes despus de su ascenso. Davis
mir severamente a Green a los ojos y comenz. Thomas, no has hecho un buen trabajo al
mantenerme informado de tu agenda. Por ejemplo, el jueves pasado, estaba tratando de
localizarte y tu calendario de Outlook deca que estabas en Orlando. Necesitaba que me enviaras
informacin sobre una de nuestras cuentas. No contestaste tu celular. Termin llamando al ejecutivo
de cuenta en Orlando y me dijeron que te habas ido el da anterior. Para empeorar las cosas, le
ped que entregara ese mismo da un breve informe sobre esa nueva oportunidad de quiosco en
Tampa, y no lo recib. Asombrado, Green respondi: Decid ir a Atlanta un da antes porque me haba
quedado sin buenas oportunidades en Orlando. Pude reunirme con el vicepresidente de compras
de un cliente en Atlanta y pens que sera ms productivo que sentarme en Orlando hablando con
nadie. Davis continu: El 20 de septiembre, le ped que verificara por qu VIP Hotel Group no haba
5. comprado ninguno de nuestros quioscos. Despus de tres recordatorios, todava no he recibido una
buena respuesta de su parte. En la misma lnea, hace dos semanas, solicit el estado de la divisin
de aviones regionales de Journey Airlines. Todava no he recibido ninguna actualizacin tuya.
Tambin ped organigramas de dos clientes en Charlotte y Raleigh. Recuerdas tu respuesta?
Dijiste: 'Cul es el valor de grficos como ese? Tengo esa informacin en mi cabeza. Thomas,
podemos hacer un buen uso de esos grficos; pueden ayudarnos a disear una estrategia para
llegar a los que toman las decisiones en una empresa. Espero tener los grficos en mi escritorio
para el final de la semana. Davis y Green pasaron las siguientes dos horas repasando varios
incidentes y discutiendo un plan para mejorar la situacin. Ms tarde, Green le dijo a un gerente
fuera de su grupo: No puedo deshacerme de esta persistente sospecha de que las crticas de
Frank sobre mi desempeo son el resultado directo de que cuestion la validez de sus pronsticos en
la reunin del Plan presupuestario. Me sorprendi su evaluacin negativa de mi trabajo. Frank pas
dos horas analizando mi estilo de trabajo. Uno pensara que estara preocupado por problemas ms
importantes que la frecuencia con la que actualizo mi calendario de Outlook. Unos das despus de
la reunin, Davis le escribi un correo electrnico a McDonald, quien haba ascendido a Green,
describiendo los puntos tratados en la reunin y copiando a Green en la comunicacin (Anexo 3).
Tres meses despus: los problemas continan Despus de la reunin del 15 de octubre, Green se
reuni con el director nacional de ventas y el director de desarrollo de software. Green se centr en
desarrollar un nuevo programa de software de venta cruzada y de venta adicional que permitira a
los pasajeros de las aerolneas mejorar los asientos; recibir comidas, revistas o libros en el vuelo;
y reservar habitaciones de hotel o coches en su destino. Segn Green, la nica manera de capturar
el crecimiento es si podemos convencer a las aerolneas de que nuestros productos tienen la
oportunidad de generar ingresos y otras ventajas sobre el check-in web. Sin embargo, estos
programas pueden tardar meses en desarrollarse y no afectarn nuestras ventas en 2008. Green
pas la mayor parte de noviembre, diciembre y enero trabajando de forma independiente en su
proyecto de software especial y viajando para reunirse con sus especialistas de mercado y varios
clientes. Segn uno de los especialistas de mercado que acompa a Green a varias reuniones,
Thomas es excelente cuando se trata de vender sus ideas a los clientes. Es muy carismtico y
puede pensar rpidamente en sus pies. Puedo decir que ha pensado mucho en sus estrategias y
realmente me gusta trabajar para l. Sin embargo, los clientes estn empezando a pedirme datos
concretos para respaldar sus afirmaciones de ahorro de costes. Tambin exigen memorandos y
presentaciones para llevar a sus superiores que justifiquen el gasto. Thomas realmente no
funciona de esa manera. Prefiere hablar de los problemas cara a cara. Durante este tiempo,
Green evit las interacciones con Davis siempre que pudo. Green continu dicindole a la gente fuera
del grupo que no estaba de acuerdo con las proyecciones de su jefe para 2008. Green declar:
Con las continuas dificultades financieras en la industria de las aerolneas y la preferencia por el
check-in web, no preveo mucho crecimiento en gastar el prximo ao. Davis se mantiene firme con
sus proyecciones optimistas. Deliberadamente me mantengo alejado de l. S que mi estado de
nimo es terrible. La emocin se ha ido del trabajo. Debo decir, sin embargo, que he tenido un par
de buenas charlas con gerentes de otra parte de Dynamic Displays, y me apoyan. Me dijeron que
me mantuviera firme. El 28 de enero, Davis celebr otra reunin de revisin de desempeo con Green,
enfocndose en las continuas deficiencias en el trabajo y la actitud de Green. Despus de la reunin,
6. Davis envi un correo electrnico a McDonald describiendo sus problemas con Green (Anexo 4).
Green no fue copiado en este correo electrnico, pero alguien le envi una copia por correo interno.
McDonald se reuni con Davis al da siguiente para profundizar en el tema. Davis le dijo a
McDonald: Estoy realmente decepcionado con el trabajo de Thomas. Es un joven inteligente y
capaz, pero no creo que est haciendo un gran esfuerzo. En respuesta a las quejas de Davis,
McDonald envi un breve correo electrnico a Green (Anexo 5) pidindole su punto de vista sobre la
situacin. Green le dijo a un amigo cercano: Est claro que Frank tiene la intencin de deshacerse de
m. Solo est armando su argumento. El siguiente paso de Green Cuando Green ingres a la I-93 de
camino a su nuevo hogar en North Andover, repas mentalmente la serie de eventos y los correos
electrnicos posteriores. Green reconoci que no haba prestado mucha atencin a la poltica de la
oficina cuando asumi su trabajo. Se haba reunido personalmente con McDonald solo dos veces
desde que se mud a la sede corporativa. Haba estado preocupado por el trabajo en s y por estar
a la altura de las expectativas de McDonald's. Ahora pareca que no tena aliados en la empresa.
El correo electrnico de McDonald's hoy toc un nervio. Debido a que McDonald patrocin su
promocin, Green haba dado por sentado que cuidara de l. Si Davis realmente estaba tratando de
despedirlo, Green se pregunt con quin se pondra McDonald. Varias preguntas persistieron en la
mente de Green. Qu pasos debera dar a continuacin? Organizar una reunin con McDonald?
Escribir a McDonald una nota detallada? Hacer lo que le dice Davis y mantener la boca cerrada,
aunque estaba convencido de que los pronsticos estaban inflados? Era su responsabilidad
exponer las proyecciones exageradas de Davis? Quizs contactar a un cazatalentos y comenzar a
buscar otro trabajo? Tuvo que ordenar antes de responder al correo electrnico de McDonald's. La
prxima semana venca el primer pago de su hipoteca y estaba programada la entrega de los
nuevos muebles que haba elegido. Ciertamente, este no era un buen momento para estar sin
trabajo, ya que 2008 se perfilaba como un ao muy estresante para Thomas Green. Anexo 2
Biografas relevantes Thomas Green (28 aos): especialista snior de mercado Thomas Green
comenz su carrera como ejecutivo de cuentas para National Business Solutions en Atlanta,
Georgia. Pas seis aos como ejecutivo de cuentas en la Divisin Bancaria, vendiendo cajeros
automticos a bancos regionales en todo el sureste. En marzo de 2007 se incorpor a Dynamic
Displays como ejecutivo de cuentas en su Divisin de Viajes y Hospitalidad. Actualmente es el
especialista senior de mercado de la divisin para la regin este de Amrica del Norte. Green se
gradu summa laude de la Universidad de Georgia con una licenciatura en Economa en 2001.
Frank Davis (45 aos) Director de marketing Frank Davis tiene 17 aos de experiencia en Dynamic
Displays. Se incorpor a la empresa en 1990 como ejecutivo de cuentas en la Divisin de
Soluciones de Servicios Financieros. Tambin ocup cargos como ejecutivo de cuentas, especialista
de mercado y especialista senior de mercado en la Divisin de Viajes y Hospitalidad. Frank Davis
es actualmente el director de marketing de la Divisin de Viajes y Hospitalidad. Antes de unirse a
Dynamic Displays, Davis trabaj como representante de ventas de Advanced Telecommunications
Services vendiendo sistemas telefnicos PBX a grandes corporaciones. Tiene una licenciatura en
historia de la Universidad de Nueva York (1986) y un MBA ejecutivo de la Escuela de Negocios
Sawyer de la Universidad de Suffolk (2002). Shannon McDonald (42 aos) Vicepresidenta de
divisin Reportando al presidente, director ejecutivo y presidente de Dynamic Displays, Sam
Costello, Shannon McDonald fue ascendida a vicepresidenta de divisin en noviembre de 2006 y
7. es responsable de todos los aspectos del negocio de viajes y hospitalidad . Previamente,
McDonald fue director de ventas nacionales de la Divisin de Viajes y Hospitalidad (2000-2006).
Fue responsable de impulsar el negocio de autoservicio de Dynamic Displays con las aerolneas
ms grandes de los Estados Unidos. La Sra. McDonald tambin ocup cargos como consultora
estratgica en la prctica de viajes y turismo de Chicago Consulting Group y como analista de
marketing en Quest Airlines. Tiene una licenciatura en marketing de la Universidad de Georgia
(1987) y una maestra en administracin de empresas de la Kellogg School of Management de
Northwestern (1992). Anexo 3 Thomas Green: poder, polticas de oficina y una carrera en crisis |
2095 Desde que Thomas asumi el cargo de especialista snior de mercado el 10 de septiembre de
2007, me han preocupado numerosos incidentes de falta de juicio y comportamiento cuestionable.
Thomas y yo hablamos sobre la mayora de estos incidentes a medida que ocurran. Sin embargo,
llegu a la conclusin de que necesitbamos tener una discusin general sobre su desempeo y
desarrollar una estrategia para mejorar su estilo de trabajo. En esa reunin, celebrada el 15 de
octubre de 2007, revisamos una serie de problemas. Entre ellos: Thomas no me informa de sus
planes y no me mantiene actualizado sobre su agenda. No da seguimiento cuando se le solicita
informacin. La falta de entusiasmo de Thomas es preocupante. Tiene el derecho y la obligacin de
cuestionar aspectos de nuestros planes si los encuentra ilgicos o inviables, pero el tipo de
negatividad que mostr en la reunin del Plan Presupuestario el 8 de octubre es peligroso para la
organizacin e inaceptable para m. Thomas pareci aceptar mis crticas de manera reflexiva y me
asegur que har lo que sea necesario para tener xito en su puesto. l y yo planeamos discutir su
desempeo general nuevamente a mediados de noviembre. Mientras tanto, se espera que tome
las siguientes medidas correctivas: Plan para hacer llamadas enfocadas cuando trate con
especialistas de mercado, ejecutivos de cuenta y clientes. Tenga una estrategia de comunicacin
especfica para una llamada y tenga disponible todo el material de ventas y otros materiales
necesarios. Deja de hacer llamadas con el nico propsito de conocer gente. Actualice el calendario
de Outlook regularmente y siempre devuelva las llamadas desde nuestra oficina con prontitud.
Proporcionar retroalimentacin a mis solicitudes de manera oportuna. Thomas dice que ahora
reconoce que mis solicitudes no son simplemente "recordatorios"; son una llamada de informacin
que realmente necesito. Demostrar una actitud ms positiva tanto dentro como fuera de la
empresa.