El documento discute el papel estratégico del marketing para crear valor y resultados económicos para una empresa. Explica que el marketing estratégico define los segmentos de clientes objetivo y desarrolla la oferta para satisfacer sus necesidades. También es responsable de gestionar la marca a largo plazo. El marketing táctico y operativo se encarga de implementar los planes para lograr resultados a corto plazo sin comprometer el valor a largo plazo. Asegurar ingresos en el corto plazo requiere entender los valores de los clientes

1. www.allegro234.net
Marketing Estratégico
La función estratégica
del marketing
El papel del marketing en la creación de valor
y resultados económicos de la empresa
Noviembre de 2004
Cristián Saracco
Publicado por Harvard-Deusto

2. El papel del márketing en la creación de valor y resultados económicos
de la empresa.
En un entorno cada vez más competitivo, mediante la
gestión adecuada de la función estratégica del márketing,
la empresa de hoy será capaz de generar mayor valor
añadido y lograr resultados de negocio positivos.
LA FUNCIÓN
ESTRATÉGICA
DEL MÁRKETING
Cristián Saracco
Director general de Allegro 234 y profesor
de la Universidad Pontificia de Salamanca.

3. E
l márketing es posiblemente una de
las disciplinas que más definiciones
tiene. Según Peter Drucker, “el márke-
ting es una función clave del negocio.
Se paga por crear un nuevo cliente”.
La Loan Marketing Association lo define como
el “proceso por el cual productos y servicios son
introducidos en el mercado” y Tim Cohn, como
“descubrir lo que desean tus clientes y dárselo”.
Estas tres definiciones expresan el márketing
desde distintas perspectivas: Peter Drucker, des-
de el punto de vista del negocio; la Loan Marke-
ting Association, desde la oferta; y Tim Cohn,
desde la demanda. Todas son ciertas y posible-
mente habrá otros cientos de enunciados que
también lo sean.
Asimismo, cada organización, internamen-
te, define la función márketing de diferente
forma. Algunas empresas cuentan con un de-
partamento comercial, otras diferencian entre
márketing, por una parte, y trade-marketing
junto a ventas, por otra; y también hay em-
presas con áreas de ventas, márketing, mar-
cas y publicidad por separado. Por ello, cuan-
do hablamos de márketing, nos referimos a la
función que traduce el plan estratégico de la
empresa y lo implanta a través de su plan co-
mercial.
En cualquier caso, la función márketing tie-
ne dos grandes objetivos: a corto plazo, es res-
ponsable directo de la primera línea del cuadro
de resultados del negocio, es decir, de sus in-
gresos; a largo plazo, es co-responsable de la
creación de valor para el negocio, a partir de
cuidar y gestionar correctamente un activo in-
tangible llamado “marca”.
Este tipo de objetivos genera cierta tensión
que, bien administrada, puede resultar creati-
va. La estrategia de márketing tiene que res-
ponder a ambas demandas. Táctica y operación
deberán alinearse para lograr mayores ingre-
sos y construir valor simultáneamente o, al
menos, mejorar los ingresos sin destruir valor.
A corto plazo y antes de entrar en la gestión
de las variables de márketing, uno de los mayo-
res desafíos será definir segmentos de clientes
objetivo para después ajustar los planes y la
gestión de márketing según las demandas de
cada uno de dichos segmentos en particular.
A largo plazo, el reto consiste en cómo se
puede generar mayor valor del negocio a par-
tir de una correcta gestión, en el día a día, de
su activo “marca”.
Entre el márketing estratégico, táctico y operativo
E
l márketing es estratégico cuando
toma como suya la construcción del ca-
mino más apropiado para recorrer el
mapa con los grandes hitos elegido por
la institución, su estrategia de empre-
sa. Esta función, dentro de la organización y en
algunos casos, está en manos de la alta direc-
ción, dejando a sus departamentos comerciales
las responsabilidades tácticas y operativas.
Si se analiza el márketing desde la óptica del
negocio, se obtienen las siguientes conclusiones:
q Frente a la definición del mercado, estable-
ce los segmentos de clientes y consumidores
objetivos.
q Frente a la definición de productos y servi-
cios, desarrolla la oferta y fija el márketing
mix de ésta.
q Frente al proceso de acumular conocimien-
to, debe entender y aprender del sistema y
el entorno. Para ello tiene que establecer el
método y definir los contenidos de la infor-
mación que obtendrá en cada punto de con-
tacto con las audiencias de la empresa, la
investigación y la inteligencia de mercado.
Teniendo en cuenta lo anterior, la segmenta-
ción de mercado parecería ser la puerta de en-
trada tras la cual se desarrollará la oferta y
dará origen a los procesos de gestión del conoci-
miento que están bajo la tutela de márketing.
Difícilmente se puede tener la oferta ade-
cuada si no se sabe a quién estará dirigida. La
inversión en herramientas de gestión de la in-
formación se convierte en coste cuando no se
reconocen correctamente el objeto de estudio y
lo que le afecta (cliente
objetivo y entorno com-
petitivo cercano).
A largo plazo, la co-
municación de la empre-
sa debe transmitir una
imagen asentada en su
propia identidad, de ahí
que la identidad corpo-
rativa, entendida de for-
ma amplia (tanto desde
el punto de vista de ne-
gocio como desde el pun-
to de vista de productos y
servicios), sea de notoria
importancia en la agen-
da estratégica de la fun-
ción márketing.
LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA DEL MÁRKETING 33
Táctica
y operación
deberán
alinearse con
la estrategia
para lograr mayores
ingresos y construir
valor

4. La estrategia de márketing debe reconocer
clientes, consumidores, canal, competencia y la
misma empresa, así como definir en cada una
de estas áreas los objetivos a largo plazo que
responden a la estrategia del negocio. El tema
como tal supera a la misma función, debido a
que involucra a toda la organización. Además,
responde a demandas financieras y operati-
vas, necesita el soporte humano y de las tecno-
logías de la información y precisa, sobre todas
las cosas, establecer vínculos de cooperación y
coordinación dentro del sistema y con su en-
torno.
El márketing táctico y operativo establece
los planes de implantación y gestión, y las ac-
ciones específicas que aseguran los resultados
esperados a corto plazo.
De la estrategia a la táctica y de ésta a la
operación se forma una red de causas y efectos
que, en cascada, buscan expresar al modelo de
negocio e idea puesta en acción de la empresa
con cada una de sus audiencias.
Asegurar resultados a corto plazo
A
segurar resultados a corto plazo no
es una tarea simple. Uno puede
verse tentado a bajar precios para
obtener una mayor cuota de merca-
do, pero eso podría repercutir en el
largo plazo si se estuviera destruyendo valor.
De la misma forma, se podrían modificar otras
variables que, al final, terminaran por afectar
la identidad y reputación de la empresa.
¿Alguien se acuerda de Branif ? Branif era
una línea aérea que en su momento se la reco-
nocía por el color de sus aviones, naranja. Su
servicio era bueno, nada excepcional, pero bue-
no. Un año se pusieron como meta ganar una
porción sustancial de mercado y para ello ba-
jaron los precios. Tomaron decisiones como
cambiar algunos destinos, utilizar aeropuertos
más baratos y reducir costes de su operación.
El plan se estaba cumpliendo, la porción de
mercado aumentaba y, tras un año así, que-
braron.
¿Acaso las personas no entendieron la opor-
tunidad que les brindaba Branif? No, no la
comprendieron, ya que la identidad e imagen
que daba Branif distaba de lo que había sido
su modelo de negocio. Los valores de las perso-
nas que utilizaban sus servicios quedaron lejos
de esa nueva propuesta; sus clientes estaban
dispuestos a pagar algo más con tal de mante-
ner cierto nivel de servicio al que estaban acos-
tumbrados y, por ello, optaron por viajar con
otra línea aérea.
Este ejemplo no quiere decir que los vuelos
baratos no sean una alternativa válida. Em-
presas como easyJet presentan un modelo de
negocio atractivo. En realidad, no es tan dife-
rente al que había planteado Branif; sin em-
bargo, sí funciona. En cinco años han crecido
en ventas a una tasa interanual del 64% y han
llegado a tener ingresos del orden de los 552
millones de libras y resultados de 72 millones
de libras.
¿Dónde radica el éxito de easyJet? Posible-
mente en el modelo de negocio e “idea en ac-
ción” diferenciadores y consecuentes desde sus
orígenes. La empresa se define a partir de las
siguientes características:
1. Tarifas insuperables por mantener sus cos-
tes al menor nivel posible.
2. Rutas atractivas, aun utilizando aeropuer-
tos de menos tráfico.
3. Seguros por poseer una flota de aviones
moderna.
4. Trayectos individuales.
5. Tarifas flexibles.
6. Libre elección de asiento.
Estos atributos que describen a la compa-
ñía hablan de los valores que posee y desea
compartir. Algunas personas comparten esos
valores y aceptan la oferta que se les hace. Los
clientes de easyJet reconocen que oferta, ope-
ración y mensaje son consistentes, por lo que
identidad e imagen parecen ir de la mano. Los
clientes son parte del sistema y, si se analiza
con detalle el perfil de éstos, se trata de perso-
nas que comparten ciertos valores, reconocen
a la empresa racionalmente y toman sus deci-
siones a partir de emociones.
¿Son muchos los clientes de easyJet? Los
suficientes como para permitirle el crecimien-
to asombroso que ha tenido, pero sólo ésos; el
resto seguirá utilizando otras líneas aéreas.
Este ejemplo muestra que es fundamental
tener bien en cuenta la diferencia entre corto
y largo plazo, al tiempo que señala la impor-
tancia de reconocer los valores de los segmen-
tos de clientes y trabajar sobre ellos a partir
de las demandas a corto plazo (especialmente,
mejorar los ingresos).
Atender en el corto plazo a los problemas
de segmentación es actuar y medir en detalle
aspectos relacionados con la afinidad de las
MÁRKETING & VENTAS34

5. MÁRKETING & VENTAS36
audiencias con la empresa. Los criterios tradi-
cionales de segmentación incluyen factores
asociados al sector, entorno competitivo, atrac-
tivo de la demanda y otros asociados al merca-
do, como, por ejemplo, psicografía de los clien-
tes y grados de afinidad.
A través del estudio de la oferta y la de-
manda es posible establecer el tipo de barre-
ras y oportunidades a los que un negocio de-
terminado se enfrenta. Analizar el mercado
por la psicografía de las personas y los grados
de afinidad con la oferta tiene sus complejida-
des. La psicografía es un tema difícil de estu-
diar; sin embargo, una vez que se conoce, pasa
a segundo plano. La afinidad es la variable
que otorga complejidad no sólo al análisis, sino
también a las decisiones que se tomen a partir
de éste.
Se puede tener afinidad con un país, con la
industria, con el producto, con la empresa y/o
con quien brinda el servicio. Es aquí donde en-
tran en juego las agendas de valores. Si las
personas comparten valores con la empresa,
su grado de afinidad con la oferta será alto.
Por ejemplo, durante la guerra con Irak, los
ingresos de McDonald’s en Francia se vieron
afectados por la pérdida de afinidad de sus
clientes con Estados Unidos. Hoy día, vivimos
en un mundo cuyos mercados son transversa-
les a la geografía y, por tanto, existen segmen-
tos de clientes que comparten ciertos tipos de
valores, no heredados y que pueden resultar
más acordes con los de personas que se en-
cuentran a miles de kilómetros.
Independientemente del tamaño de la em-
presa, esta situación es la que posiblemente
merezca la mayor atención si se quiere tener
un buen desempeño a corto plazo. Si el seg-
mento de clientes está suficientemente bien
informado, puede optar por comprar un pro-
ducto similar funcionalmente a miles de kiló-
metros para que se lo envíen por correo, sólo
por el hecho de que emocionalmente se siente
mejor con esa oferta que con la de un negocio
similar mucho más cercano.
Construir valor a largo plazo
A
l observar lo que ha sucedido con
la forma en la que se compone el
valor de las empresas, se aprecia
que su componente intangible ha
crecido y crece, y se estima que
para el año 2005 representará, en promedio,
el 85% del valor de la empresa (véase el cua-
dro 1).
En la actualidad, ya se pueden encontrar
empresas que han llegado a esa relación entre
activos tangibles e intangibles. Por ejemplo, se
estima que el 70% del valor de BMW es intan-
gible y que el 85% del valor de Microsoft tam-
bién lo es. Dichos intangibles cuentan con las
siguientes tres grandes vertientes:
1. El conocimiento acumulado por la empresa
y la forma en la que lo gestiona (se le reco-
noce un alto valor al conocimiento y a la ex-
periencia adquiridos por Mercedes-Benz y
a la forma en la que dicho conocimiento es
gestionado mundialmente).
2. El equipo directivo (recordemos cómo baja-
ron las acciones de Coca-Cola cuando, por
temas de salud, se retiró el consejero dele-
gado y presidente, Roberto Goizueta, y
cómo, posteriormente, volvieron a subir al
reconocerse las cualidades y capacidades
del nuevo consejero delegado).
3. El portafolio de marcas (el concepto incluye
el valor intrínseco de cada marca, el valor
de licencias y contratos, franquicias, etc.).
El márketing está relacionado con los tres
componentes de valor intangible y, también,
tiene co-responsabilidad junto a la alta direc-
ción en la generación de valor a partir del acti-
vo “marca”.
A tal punto ha llegado la importancia del va-
lor de la marca que incluso comienza a aceptar-
CUADRO 1
Evolución de los componentes de valor
100
80
60
40
20
Tangibles
1929
30
70
70
30
85
15
1999 2005
(estimado)
0
Intangibles

6. LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA DEL MÁRKETING 37
se que forme parte de los activos declarados de
la empresa. Si ha habido una transacción que lo
justifique, la marca figura en el balance; si no,
se la comienza a incluir como uno de los indica-
dores de la gestión de márketing.
En el cuadro 2 se detallan algunos de los
mayores valores de marca calculados por In-
terbrand y JP Morgan, y publicados por Busi-
ness Week. Existen otras marcas que gozan de
mayor valor que varias de las que figuran en
este ranking; sin embargo, por falta de infor-
mación, por no haber seguido su historia o por
no ser relevantes en Estados Unidos, no figu-
ran en él. Éste es el caso, por ejemplo, del va-
lor del portafolio de marcas de Telefónica, que
en 2002 fue de 16.600 millones de euros.
Co-responsabilidad en la generación de valor
E
l márketing es co-responsable en la
generación de valor de marca. Esto se
debe a las variables que entran en
juego para su cálculo. Básicamente,
el cálculo del valor de una marca con-
sidera los siguientes aspectos:
q Las proyecciones económico-financieras del
negocio: generalmente se utilizan las que
surgen del plan estratégico de la empresa.
q La contribución de la marca en la genera-
ción de demanda: porcentaje que mide el
peso de la marca en la decisión de compra
de un producto o servicio.
q La fortaleza de marca con respecto a los
competidores: indicador que mide la posi-
ción relativa de una marca con respecto a
las de los competidores a partir de medidas
objetivas, como cobertura, recuerdo espon-
táneo, recuerdo asistido, niveles de inver-
sión en márketing y elasticidad de precios,
entre otras.
La base de cálculo utilizada guarda seme-
janzas con los modelos de valoración de nego-
cios basados en flujos de fondos descontados
de las proyecciones de valor económico añadi-
do de la empresa.
La co-responsabilidad surge de reconocer
que la función márketing no tiene control de
todas las variables que hacen al cálculo del va-
lor económico agregado del negocio. Si las pro-
yecciones económico-financieras cambian, el
valor de la marca también:
q Si los propietarios o la alta dirección deci-
den vender parte de su operación y reducir,
de esa forma, sus ingresos futuros, el valor
de la marca será menor.
q En el caso de que decidan iniciar un proce-
so de internacionalización agresivo de su
oferta y dupliquen los ingresos de la empre-
sa, el valor de la marca será mayor.
CUADRO 2
Las marcas de mayor valor en 2003
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Milesdemillonesdeeuros
Coca-Cola
Microsoft
IBM
GeneralElectric
Intel
Nokia
Disney
McDonald’s
Marlboro
Mercedes-Benz
Toyota
Hewlett-Packard
Citibank
Ford
AmericanExpress
Gillette
Cisco
Honda
BMW
Sony
Nescafé

7. MÁRKETING & VENTAS38
Indudablemente, en los ejemplos anterio-
res, el responsable de márketing puede tomar
decisiones que contribuyan al valor de la mar-
ca. Si en el primer caso comunica correcta-
mente las intenciones de la empresa, estará
defendiendo el valor relativo de la marca. Si
en el segundo caso ejecuta un plan de entrada
a los nuevos mercados exitoso, dará mayor va-
lor a la marca, no tanto por los resultados
como por el rol que tenga en la generación de
nueva demanda.
Viéndolo de este modo, el márketing es co-
responsable de la generación del valor absolu-
to de la marca. Sin embargo, no ocurre lo mis-
mo si lo que se considera es su valor como por-
centaje del valor del negocio; es decir, no puede
hacer nada con las proyecciones económico-
financieras, pero tiene completa potestad so-
bre la contribución de la marca en la genera-
ción de demanda y sobre la fortaleza de marca
con respecto a los competidores.
Esto se puede explicar a partir de reconocer
que para una empresa es más importante el
valor relativo de su marca que el valor absolu-
to. En el cuadro 3 se observa que el valor abso-
luto de la marca de la empresa 1 es superior al
de la empresa 2. Sin embargo, cuando los ve-
mos como valores relativos, en el caso de la
empresa 1, la marca representa el 30% de su
valor total, mientras que en la empresa 2 es el
50%. El éxito del márketing será más relevan-
te en el caso de la segunda empresa. El valor
que tiene que proteger es relativamente más
importante.
Correctamente utilizado y entendido, el va-
lor de la marca (especialmente el relativo, no
el absoluto) servirá para tomar decisiones con
información más objetiva y, también, actuará
sobre cuestiones que mejorarán los ingresos
actuales, asegurando la creación de valor para
el futuro. u
«La función estratégica del márketing». © Ediciones Deusto. Referen-
cia n.º 2377.
CUADRO 3
Comparación entre valor absoluto
y valor relativo
100
90
80
70
50
30
10
60
40
20
Marca
Empresa1
Empresa2
70
20
20
30
0
Resto de los activos
100
90
80
70
50
30
10
60
40
20
Empresa1
Empresa2
70
20
20
30
0
Valor absoluto Valor relativo
CUADRO 4
La nueva agenda del márketing cambia en
contenidos y profundidad, pasando:
q de temas tácticos a estratégicos del negocio;
q de procesos de decisión reactivos e instru-
mentales a procesos pro-activos y de base;
q de modelos de segmentación tradicionales a
modelos basados en valores;
q de cuidar una imagen a velar por un activo
de la empresa que representa una buena
porción de sus intangibles;
q de gestionar imagen a construir identidad;
La nueva agenda
de la función márketing
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8. Cristián Saracco
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