Como elevar el valor de la empresa a través de la correcta aplicación de la gestión del conocimiento, elevando de manera significativa el capital intelectual.

1. gestión del conocimiento
en software factories
@pdenatale

2. Índice
i. Introducción
ii. Marco Teórico
iii. Objetivo
iv. Hipótesis
v. Metodología del trabajo
vi. La GC como Cambio Organizacional
vii. Conclusiones
viii. Mapa Conceptual

3. Introducción
○ Alto nivel de rotación que tienen las empresas de IT, en particular las SFs
○ Inicialmente la tesis estaba basada en el caso PiNet, donde se evaluó el
desempeño de la misma bajo dos escenarios (con GC y sin GC). Sin
embargo con este único caso de ejemplo no alcanzaba para corroborar la
hipótesis planteada y a raíz de esto se optó por buscar un caso negativo
donde la consecuencia de adquisición y/o suma de conocimientos, fuera
que el valor empresarial disminuya. De esta manera llegamos al caso
“MeeGo”.
○ Luego de realizado un primer borrador de la tesis, en esta “Era de la Web
Semántica”, se realizó una navegación de “Sondeo Semántico” guiado por
una lista tentativa de conceptos estimados como íntimamente
relacionados a la GC, Gestión del Conocimiento y que se adjunta en el
Apéndice. Como resultado de esta navegación se obtuvo el Mapa
Conceptual de la GC.

4. Introducción
○ El conocimiento es el factor competitivo decisivo que marca la diferencia.
○ El conocimiento está hoy en la mente de cada trabajador y éste lo
gestiona de forma individual. Las personas que trabajan en estas
empresas leen, aprenden, deciden y utilizan nuevas tecnologías en su
trabajo, pero ¿dónde queda todo lo que la experiencia les va aportando?
¿Aprovechan otros miembros de la organización dicha información?.
○ La mayoría de las organizaciones no son aún conscientes de la carencia
de optimización del conocimiento.
○ "Que se valore el conocimiento y que se lo administre correctamente".
Esto tiene un efecto importante para la empresa, ya que su CI, Capital
Intelectual se ve afectado, y su VE, Valor Empresario también.

5. Marco Teórico
Gestión del Conocimiento
Capital Intelectual
Aprendizaje Organizacional
Valor Empresarial
Fundamentación Teórica del Tema
Fundamentación Empírica del Tema

6. Gestión del Conocimiento
Gestión: planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar.

7. Gestión del Conocimiento

8. Gestión del Conocimiento
○ Conocimiento: es todo aquello de lo cual se dispone para interpretar mejor
el entorno.
○ La información, asociada a un contexto y a una experiencia, se convierte
en conocimiento.

9. Gestión del Conocimiento
○ El conocimiento, asociado a una persona, se convierte en sabiduría, y
finalmente el conocimiento, asociado a una organización y a una serie de
capacidades organizativas, se convierte en Capital Intelectual.
○ El conocimiento es una mezcla entre lo intangible y lo tangible que recién
ahora está empezando a ser considerado como un "recurso" más a la par
de la "mano de obra", los "materiales" y las "máquinas".
○ El Aprendizaje Organizativo es la base de una buena Gestión del
Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento es la base para la
generación de Capital Intelectual.

10. Metodologías de la GC
○ Optimización del Conocimiento Existente
○ Adquisición de Nuevos Conocimientos
○ Herramientas para la GC
○ Wikis, Mapas Conceptuales, El trabajo en Equipo (Belbin), etc.

11. Belbin

12. Belbin
○ En un grupo, los aportes personales suman; en un equipo, multiplican.
○ Cuando un grupo de trabajadores debe tomar una decisión, cada uno se
considera el más capacitado en su función, y las intervenciones de los
demás se ven como directrices a las que someterse o como molestas
interrupciones que hacen perder tiempo.
○ En un verdadero equipo, los aportes de los demás constituyen un
mecanismo natural totalmente asumido para que el equipo logre la mayor
eficacia asociada a la satisfacción socio-afectiva de cada uno. En lugar de
que las decisiones y acciones sean el denominador más pequeño, se
convierten en el mayor multiplicador gracias a la sinergia del conocimiento
de todos los miembros.

13. Fundamentación Teórica del
Tema
En ambos casos el escenario puede resultar familiar, por un lado el objetivo
general de cualquier organización, ser rentable al menor costo posible. Y por el
otro, el intento de explicar un nuevo concepto sobre el cual no hay mucho
conocimiento en dicha organización y además este concepto no tendrá
definidos ni asociados los típicos procesos que normalmente se esperan de su
aplicación en las organizaciones más tradicionales.

14. Fundamentación Teórica del
Tema
○ Los responsables de negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos
diariamente a lo largo del proyecto.
○ Construimos proyectos con profesionales motivados. Dándoles el entorno
y soporte que necesitan, y confiando en ellos para que realicen el trabajo.
○ El método más efectivo de comunicar la información a un equipo de
desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.

15. Fundamentación Empírica
del Tema

16. Fundamentación Empírica
del Tema
○ Motivar a los empleados: éstos muchas veces sienten que sus
conocimientos específicos son ignorados y desaprovechados por la
empresa, lo cual los lleva a sentirse desmotivados y los impulsa a buscar
nuevas ofertas laborales bajo un mercado tan amplio en sus ofertas.
○ Generar conocimiento colectivo y no solamente conocimiento individual:
cuando una persona deja de pertenecer a la empresa se lleva consigo
todo el conocimiento acerca del funcionamiento de un área o un proceso
en particular (el cual quizás tardó años en adquirir).
○ Aprovechar el conocimiento que traen las personas de experiencias
anteriores: existen conocimientos que no son formales y no fueron
adquiridos mediante la universidad sino en experiencias anteriores, y ello
no es conocido por la empresa. Las empresas no tienen conocimiento de
los programas de las universidades, desconociendo también los
conocimientos formales de sus empleados. Esto lleva a que se pierdan
recursos contratando personal externo o brindando capacitaciones,
pudiéndose aprovechar los conocimientos que ya traían los empleados.

17. Objetivo
El objetivo de la tesis es comprobar si al aplicar gestión del conocimiento en
Software Factories, aumenta de manera significativa el capital intelectual y por
consiguiente el valor de la empresa.
Y usamos el modo condicional pues como se verá en un significativo ejemplo
no siempre una mayor provisión de recursos cognitivos se corresponde con un
mayor valor empresario.
En forma similar a las prescripciones médicas la provisión de recursos y la
optimización de la gestión del conocimiento deben ser analizadas como un
todo sin dejar de considerar posibles efectos secundarios y de “rebote”
resultantes de la aplicación del cambio en su interacción tanto con el sistema
en estudio como con su contexto. Paralelamente y quizás como un
subproducto necesario y crucial para una nueva disciplina tal como es la
gestión del conocimiento, conocer más sobre sus alcances y limitaciones a
través de sondeos semánticos en la Web.

18. Hipótesis
Siendo las variables de la métrica para GC, Gestión del Conocimiento:
Knowledge Management (KM), Capital Intelectual (CI) y Valor de la Empresa
(VE) se busca corroborar lo siguiente:
Si KM aumenta,
entonces
aumentará –significativamente- el CI y por lo tanto el VE.

19. Métricas
Para comprobar la hipótesis del trabajo primero habrá que ponerse de acuerdo
en qué medir y cómo medir para cada una de las variables de la hipótesis:
Knowledge Management – KM
• Herramientas de Administración del Conocimiento (por ejemplo Wikis)
• Estrategias de Documentación (tipos y formas de documentar el código)
• Aplicación y utilización del concepto de “Clean Code”
• Capacitaciones
• Tipos de Programación utilizados (“POO”, “MVC”, etc.)
• Métodos de Testing
• Revisión de Código

20. Métricas
Capital Intelectual – CI
• “Activos Intangibles de la Empresa”
• Experiencia de las personas
• Antigüedad del personal en la empresa
• Información y Mapa Conceptual del negocio (detección de oportunidades)
• Investigación y Desarrollo
Valor Empresarial - VE
• Infraestructura
• Mercadotecnia y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
• Desarrollo tecnológico
• Operaciones (producción)

21. Metodología del Trabajo
La metodología de trabajo consistirá en el estudio de dos casos para los cuales
se intentará verificar la hipótesis planteada. El primero de los casos será el
caso “MeeGo”, el cual trata acerca de la fusión entre “Nokia” y “Microsoft”. El
segundo, es una empresa del tipo SF, de origen argentino y con presencia en
USA y Europa.
El tipo de análisis sobre cada caso será evolutivo y comparativo, analizando a
través de diferentes métricas cada caso y viendo cómo se comporta la
hipótesis en cada uno de los casos.

22. El Caso MeeGo
“MeeGo” es un sistema operativo móvil libre, basado en “GNU/Linux” y varias
librerías de Nokia, el cual había sido desarrollado desde hace algunos años en
colaboración con Intel (y la Linux Foundation).
A principios de 2010 todos los que están en el mercado “Mobile” recordarán
aquella carta donde Stephen Elop, CEO de Nokia, sentía que Nokia era una
plataforma petrolera en llamas (inmortalizado como “The Burning Platforms
memo”). Y el 11 de febrero, Nokia realizó una “alianza estratégica” con
Microsoft, que involucraba el futuro uso de “Windows Phone”, matando a
“Symbian” (plataforma exitosa de Nokia) y eliminando recursos de “MeeGo”.
Este anuncio prematuro le costó a Nokia muy caro : primero la capitalización
de Nokia cayó drásticamente, al igual que sus acciones; después se comenzó
a reportar el boicot por parte de las operadoras hacia Nokia, lo cual terminó
lastimando sus ventas para el primer cuarto fiscal del 2011, lo que obligó a
Elop a hacer un “profit warning”, el cual hundió aún más las acciones y la
capitalización de Nokia. Paralelamente no hay que olvidar el despido de
trabajadores, lo cual tampoco fue buena señal.

23. El Caso MeeGo
{KMc >> KMa + KMb}T
La fórmula que proponemos estaría expresando que sería de esperar que el
conocimiento resultante KMc de una alianza o protocolo de cooperación entre
los conocimientos de dos entes (a) y (b), respectivamente KMa y KMb, debería
ser mucho “mayor” que el de sus componentes para todo tiempo T.
Lo que ocurre es que tanto KMa como KMb existen y operan en dominios
supuestamente autónomos y distintos. En realidad la fórmula tendría una
estructura más compleja:
{KMcX >> KMaX + KMbX}T

24. El Caso MeeGo
Los instantes a analizar son los siguientes:
T0: Fusión recién realizada.
T1: Microsoft comienza a ver el trabajo de Nokia.
T2: Microsoft determina cambiar al CTO (había sido designado por Nokia).
T3: El nuevo CTO planea migrar la plataforma a Windows Mobile.
T4: El nuevo CTO ya impone sus ideas y decide discontinuar el proyecto “MeeGo”.
T0: KMF >> KMA + KMB, el conocimiento de la fusión es mucho mayor que los conocimientos
individuales de Microsoft y Nokia.
T1: KMF > KMA + KMB, el conocimiento de la fusión es algo mayor que los conocimientos
individuales de Microsoft y Nokia.
T2: KMF = KMA, el conocimiento de la fusión es igual al conocimiento de Nokia.
T3: KMF = KMB, el conocimiento de la fusión es igual al conocimiento de Microsoft.
T4: KMF < KMB, el conocimiento de la fusión es inferior al conocimiento deMicrosoft.
El caso “MeeGo” es La Fusión Que No Fue Fusión, donde las decisiones fueron tomadas de manera
individual y no como cabe a una fusión.

25. El Caso PiNet
Pinet es una empresa argentina que se dedica al desarrollo de sistemas desde
mediados de los años 90’. Además de tener oficinas en Buenos Aires, cuenta
con oficinas en Tucumán, Madrid (España) y New York (USA).
En su vasta experiencia ha transitado por diferentes estilos de programación,
diversos paradigmas y métodos aplicados a diferentes soluciones técnicas, así
como también la aplicación de diversas metodologías tanto para el diseño
como para el seguimiento del proyecto de cara a sus clientes.
Para la tesis este caso es muy importante (además de cercano) y PiNet es
testigo de las transiciones que existieron – y seguirán existiendo - en el
ambiente informático y de negocios sobre escenarios cambiantes como lo han
sido Argentina, España y USA en los últimos 30 años.

26. El Caso PiNet
○ Entre las principales métricas, una de las más objetivas es la cantidad de
proyectos finalizados en tiempo y forma, para ésta es importante tener en
cuenta el triangulo de calidad (donde los vértices son alcance, tiempo, y
dinero; y el centro es la calidad). Esta medida además de ser objetiva es el
resultado de la aplicación de una correcta GC entre otras cosas (puede
haber un componente azaroso como por ejemplo que caiga un proyecto
de manera inesperada pero en este trabajo se descartó dicha posibilidad).
○ Otra métrica interesante es el tiempo que tarda un nuevo empleado de la
empresa en integrarse al grupo de trabajo, si bien esto es más difícil de
medir de manera exacta resulta importante y sintetiza la calidad y unión
con que está armado dicho grupo, en los casos de mayor rendimiento este
grupo toma carácter de equipo.

27. El Caso PiNet

28. El Caso PiNet
○ Con GC se logra reducir costos mediante el aprovechamiento del
conocimiento de los empleados de la empresa.
○ Al priorizar el “trabajo-aprendizaje en equipo”, unos aprenden de otros
(auto capacitación). Se logra “compartir el conocimiento” como uno de los
fines principales de la GC.
○ Con GC se estimula la participación de los empleados y la empresa
comienza a escucharlos, mejorando así el clima laboral (factor clave).
○ Sin GC, aumenta el número de empleados, sin embargo no aumenta el CI
de la empresa. Sino se estimula el desarrollo de los mismos a través de la
GC se corre un alto riesgo de perderlos hacia otras oportunidades
laborales.

29. La GC como Cambio
Organizacional
○ Desconocimiento de aspectos generales sobre la organización y sus
elementos administrativos: los miembros desconocen las relaciones con
sus autoridades y otros miembros de la organización y como
consecuencia se pierde efectividad.
○ Resistencia al cambio y escasa participación del personal dentro de
programas de Mejoramiento Continuo y Desarrollo Organizacional: es
importante involucrar a los empleados en esta labor, es decir que sean
parte del cambio.
○ Falta de alineación entre los objetivos organizacionales y los objetivos
personales de todos los integrantes de la empresa: el sentido de
pertenencia debe iniciarse desde el proceso de selección de nuevos
colaboradores y no esperar que sea una consecuencia del tiempo.

30. La GC como Cambio
Organizacional
○ El primer requisito necesario para la adopción de la GC es la creación de
una dirección y un entendimiento común de los objetivos y oportunidades
de la empresa.
○ La segunda condición es el tratamiento adecuado de las personas, como
profesionales cuyo sustento es la producción de conocimiento valioso.
○ La tercera condición es crear una estructura transparente, que permita a
los profesionales ver exactamente donde se encuentran con relación al
entorno de su compañía. Una estructura que se base completamente en la
confianza y el equipo.
○ La GC implica una nueva cultura empresarial que considera al CI como el
principal recurso para el desarrollo de la empresa. La implementación de
esta nueva cultura empresarial es vital para el desarrollo de las SFs,
debido a ciertas características propias de este tipo de empresas.

31. Conclusiones
○ ¿Abunda la Información y escasea el Conocimiento?: Estamos en una
época donde abunda la información, y paradójicamente, escasea el
conocimiento.Es fácil encontrar información pero es muy difícil generar
conocimiento y conservarlo (transmitirlo,preservarlo, fomentarlo, etc.).
○ Hacia una métrica de lo intangible: Hace no más de dos décadas ni en la
contabilidad ni en las finanzas ni en los sistemas aparecía el ítem gestión
del conocimiento. El conocimiento como mezcla sutil entre los activos
intangibles y tangibles, recién ahora se está empezando a considerar
como una categoría superior a la información.
○ El Conocimiento tiende a ser la principal “plus valía”: El conocimiento que
llevamos será lo que nos distinga y nos de valor. Para las empresas está
tomando un valor clave el conocimiento y su adecuada gestión. Hasta no
hace mucho las empresas se evaluaban por los activos tangibles y activos
intangibles, el conocimiento como tal no aparecía considerado.

32. Conclusiones
○ La Integración de las Nuevas Generaciones a la Sociedad del
Conocimiento: Las personas de la generación Y o 2.0 (nacidas a partir de
1980) no se movilizan únicamente por lo económico, incluso en las
empresas de tecnología no siempre la empresa selecciona al candidato, a
diferencia de lo que estamos acostumbrados, muchas veces el candidato
elige con quién y para quien trabajar.
○ La Química del Conocimiento: "Bueno + Bueno = BUENO!?". Sin la
adecuada gestión no siempre la suma de dos partes exitosas van a formar
una unión igual o más exitosa que la suma de sus individualidades. Como
base para esta afirmación, cabe recordar que las empresas están
formadas por personas y como tales sus comportamientos pueden ser
descriptos y vistos como subjetivos y hasta emocionales. Para que el
resultado sea el mejor posible es clave la gestión del conocimiento.

33. Conclusiones
○ Las personas no son recursos: Se acostumbra a tratar a las personas
como recursos de una organización. Resulta clave hacer esta
diferenciación no sólo en los aspectos semánticos de la palabra sino como
activación de un cambio de actitud tendiente a empezar a considerar que
las personas son la esencia de la organización y como el conocimiento es
la esencia de la persona, el conocimiento será la esencia de la
organización.
○ Las Organizaciones son lideradas cada vez más por el Conocimiento: Las
empresas más exitosas tienen un referente "Gurú". Que la empresa
cuente con esta persona ya de por sí genera un valor clave, tanto para su
parte económica y financiera como para la motivación de las personas que
componen la empresa y su entorno.

34. Mapa Conceptual

35. La unión o la lógica sorprendente
del “bueno + bueno”