El forastero en Ford El entorno global competitivo de hoy presenta muchos desafos para los gerentes. Uno de los principales desafos es construir una ventaja competitiva mediante el aumento de la eficiencia y la capacidad de respuesta del cliente. Este anlisis de caso detalla los desafos que enfrent el ex director ejecutivo de Ford Motor Company, Alan R. Mulally. Fundada por Henry Ford, la Ford Motor Company tuvo muchos problemas, entre ellos su naturaleza burocrtica y su hostilidad hacia las nuevas ideas. Anteriormente en Boeing, las tareas de Alan R. Mulally cuando asumi el cargo de director ejecutivo de Ford incluan cambiar la cultura de la organizacin a una que abarque la toma de decisiones transparente, alentar a las divisiones que alguna vez fueron conflictivas a trabajar juntas para producir automviles de mejor calidad y encontrar formas de avanzar. ms rpido del estudio de diseo a la sala de exposicin. Estos cambios, sin embargo, no se produjeron sin luchas y conflictos. Lea el caso a continuacin y responda las preguntas que siguen. Como fabricante tradicional de automviles, Ford Motor Company posea una slida cultura corporativa que comenz con su fundador, Henry Ford. Parte de esta cultura corporativa inclua una gestin predominantemente exclusivamente familiar, incursiones en marcas de lujo como Jaguar y Land Rover, guerras territoriales por las marcas y una toma de decisiones mal ejecutada. A la luz de estos problemas, Ford necesitaba promulgar una estrategia de reestructuracin que incluyera una estrategia de gestin cohesiva y cooperativa. Debido a que era un extrao en la industria, muchos dudaron de la capacidad de Alan Mulally para cambiar Ford cuando lleg en 2006. Otros ejecutivos externos haban intentado, en su mayora sin xito, aventurarse en negocios desconocidos. En Ford, no solo no se alentaba a los forasteros de la industria, sino que a menudo se les aislaba e incluso se los engaaba. Sin embargo, Mulally se comprometi y decidi ser un estudio rpido de la empresa y la industria. Con la ayuda del presidente ejecutivo Bill Ford, Mulally se dio cuenta de que era necesario realizar un gran trabajo para cambiar una cultura en la que la carrera propia se antepona a las necesidades de la empresa y los empleados esperaban que sus lderes les dijeran qu hacer en lugar de involucrarse de manera proactiva. en el proceso de toma de decisiones. Eso no me funciona se escuchara cuando Mulally se enfrentara a las viejas formas de hacer las cosas. La toma de decisiones y la gestin de datos se convirtieron en factores clave de la nueva cultura corporativa de Mulally. Incluy a ms personas en el proceso de toma de decisiones y pidi que tambin fueran capacitados. Las decisiones impopulares incluyeron la reduccin del nmero de empleados y el cierre de fbricas de acuerdo con el "Plan Way Forward" para que Ford pudiera modernizar las plantas para manejar mltiples modelos en lugar de solo uno. Otras decisiones incluyeron implementar la transparencia, lo qu.

1. El forastero en Ford El entorno global competitivo de hoy presenta muchos desafos para los
gerentes. Uno de los principales desafos es construir una ventaja competitiva mediante el
aumento de la eficiencia y la capacidad de respuesta del cliente. Este anlisis de caso detalla los
desafos que enfrent el ex director ejecutivo de Ford Motor Company, Alan R. Mulally. Fundada
por Henry Ford, la Ford Motor Company tuvo muchos problemas, entre ellos su naturaleza
burocrtica y su hostilidad hacia las nuevas ideas. Anteriormente en Boeing, las tareas de Alan R.
Mulally cuando asumi el cargo de director ejecutivo de Ford incluan cambiar la cultura de la
organizacin a una que abarque la toma de decisiones transparente, alentar a las divisiones que
alguna vez fueron conflictivas a trabajar juntas para producir automviles de mejor calidad y
encontrar formas de avanzar. ms rpido del estudio de diseo a la sala de exposicin. Estos cambios,
sin embargo, no se produjeron sin luchas y conflictos. Lea el caso a continuacin y responda las
preguntas que siguen. Como fabricante tradicional de automviles, Ford Motor Company posea
una slida cultura corporativa que comenz con su fundador, Henry Ford. Parte de esta cultura
corporativa inclua una gestin predominantemente exclusivamente familiar, incursiones en marcas
de lujo como Jaguar y Land Rover, guerras territoriales por las marcas y una toma de decisiones
mal ejecutada. A la luz de estos problemas, Ford necesitaba promulgar una estrategia de
reestructuracin que incluyera una estrategia de gestin cohesiva y cooperativa. Debido a que era
un extrao en la industria, muchos dudaron de la capacidad de Alan Mulally para cambiar Ford
cuando lleg en 2006. Otros ejecutivos externos haban intentado, en su mayora sin xito,
aventurarse en negocios desconocidos. En Ford, no solo no se alentaba a los forasteros de la
industria, sino que a menudo se les aislaba e incluso se los engaaba. Sin embargo, Mulally se
comprometi y decidi ser un estudio rpido de la empresa y la industria. Con la ayuda del
presidente ejecutivo Bill Ford, Mulally se dio cuenta de que era necesario realizar un gran trabajo
para cambiar una cultura en la que la carrera propia se antepona a las necesidades de la empresa
y los empleados esperaban que sus lderes les dijeran qu hacer en lugar de involucrarse de manera
proactiva. en el proceso de toma de decisiones. Eso no me funciona se escuchara cuando Mulally
se enfrentara a las viejas formas de hacer las cosas. La toma de decisiones y la gestin de datos se
convirtieron en factores clave de la nueva cultura corporativa de Mulally. Incluy a ms personas
en el proceso de toma de decisiones y pidi que tambin fueran capacitados. Las decisiones
impopulares incluyeron la reduccin del nmero de empleados y el cierre de fbricas de acuerdo con
el "Plan Way Forward" para que Ford pudiera modernizar las plantas para manejar mltiples
modelos en lugar de solo uno. Otras decisiones incluyeron implementar la transparencia, lo que
dificult ocultar los problemas con la lnea de produccin. Mulally tambin orden un flujo constante
de datos que podra brindarle a su equipo informacin sobre el desempeo con objetivos de
ganancias. Esta informacin en constante cambio se utiliz para anticipar problemas y modificar la

2. estrategia. Los cambios fueron lo suficientemente exitosos como para que Ford fuera la nica
marca de automviles de los Estados Unidos que no necesit un rescate del gobierno en 2008-2009.
parte 1: los cierres y despidos de fbricas de Mulally combinados con la modernizacin de las
plantas tenan como objetivo aumentar la diversidad de opcin mltiple.
capacidad de negociacin.
empoderamiento.
eficiencia.
conciencia global.
PARTE 2-
Un cambio importante instituido por Mulally fue un aumento en _______, que ocurri cuando
involucr proactivamente a los gerentes en una medida mucho mayor en la toma de decisiones de
la empresa.
Opcin multiple
empoderamiento de los gerentes
conciencia social
negociaciones con los sindicatos
diversidad dentro de la fuerza laboral
globalizacin
PARTE 3 -
Mulally demostr una gran capacidad para comunicarse, coordinar y motivar a sus empleados y
para formar equipos cohesionados. Cules de las siguientes habilidades son ms necesarias para
lograr estos resultados?
Opcin multiple
habilidades conceptuales
habilidades empresariales
habilidades humanas
habilidades tcnicas
habilidades de innovacin
PARTE 4 -
Mulally, un extrao tanto para Ford como para la industria automotriz, fue contratado para
proporcionar una nueva visin para la empresa en apuros, para incorporar un nuevo enfoque a la
planificacin y organizacin con el fin de mejorar la eficiencia y la eficacia. Al hacer esto, Mulally
estaba participando en

3. Opcin multiple
Asignacin de recursos.
negociaciones laborales.
gestin de turnos.
gestin de crisis globales.
compromiso de las habilidades humanas y tcnicas.
PARTE 5 -
De acuerdo con su texto, un desafo para los gerentes de hoy es el uso competente de _______.
Mulally entendi la importancia de esto y proporcion acceso a informacin en constante cambio a
los equipos para que pudieran anticipar problemas.
Opcin multiple
conocimiento mundial
encuestas
habilidades tcnicas
tecnologas de la informacin
negociaciones laborales
PARTE 6 -
Considere los roles gerenciales de Mintzberg. Cul de las siguientes describe mejor las
actividades de Mulally como CEO de Ford?
Opcin multiple
monitor y divulgador
asignador de recursos y monitor
manejador de disturbios y enlace
empresario y lder
negociador y testaferro