En lo que puede ser una novedad en la industria de la hospitalidad, Brian Collins, propietario de un hotel, le pidi a James McBride, gerente general de Ritz-Carlton, que ample la cantidad de tiempo dedicado a capacitar a los empleados del hotel antes de la apertura del hotel. Para esta tarea, asumir el papel de James McBride. Le pido que genere un memorando de dos pginas (+ apndices) donde presente su decisin a Brian Collins. Pregunta para responder... Tome una decisin final y una recomendacin. Justifica por qu crees que esta es la decisin correcta. Describa qu contramedidas implementara para aliviar los posibles efectos negativos asociados con su decisin. Preguntas Adicionales Incluidas en la Asignacin (No deben ser respondidas pero enumeradas si es necesario para el contexto)... Cul es el contexto de la decisin? Cul es el dilema que enfrenta el Ritz-Carlton? (6 puntos) Cul es su anlisis de la situacin? (16 puntos) Factores monetarios: con base en el Anexo 3, cul sera el beneficio monetario directo de abrir directamente al 80 % de ocupacin segn lo solicitado por Collins en lugar de aumentar del 50 % al 80% durante un perodo de cuatro meses? Factores no monetarios: cules son los factores/consideraciones no monetarios clave que impulsarn su decisin? Con base en los factores monetarios y no monetarios, genere dos o tres opciones alternativas. Cree una tabla donde recopile la lista de ventajas y desventajas de cada opcin segn los factores identificados en la parte 2. (10 puntos) Caso de estudio: James McBride, gerente general del nuevo Ritz-Carlton en Washington, DC, enfrent la mayor reto de su exitosa carrera. Un veterano comprobado de la marcha de la cadena de hoteles de lujo en Asia, la asignacin ms reciente de cBride fue como gerente general del Ritz-Carlton de 248 habitaciones en Kuala Lumpur. Por primera vez, The Ritz-Carlton estaba abriendo un hotel que formaba parte de una instalacin de usos mltiples. Propiedad de Millennium Partners y ubicado en el histrico distrito Foggy Bottom de Washington, DC, el complejo de hospitalidad de $225 millones cubra dos y medio medio acres e inclua 162 condominios de lujo, un Sports Club/LA de 100,000 pies cuadrados, un Splash Spa, tres restaurantes, 40,000 pies cuadrados de restaurantes a pie de calle y tiendas minoristas con los ltimos diseos de Italia y otros pases, as como el Hotel de 300 habitaciones. Si bien The Ritz-Carlton ya haba firmado contratos para administrar otros cinco hoteles para Millennium Partners, los desarrolladores inmobiliarios de lujo tambin haban firmado acuerdos con el principal competidor de Ritz: el Four Seasons. Brian Collins, gerente de hoteles de Millennium Partners, tena sus propias ideas sobre lo que constitua un servicio de lujo y cmo el gerente general del hotel debera abordar la apertura de un nuevo hotel. Bajo la presin de Collins, McBride estaba reexaminando la "Cuenta regresiva de siete das", un sello distintivo del proceso bien definido de apertura de hoteles de Th.

1. En lo que puede ser una novedad en la industria de la hospitalidad, Brian Collins, propietario de
un hotel, le pidi a James McBride, gerente general de Ritz-Carlton, que ample la cantidad de
tiempo dedicado a capacitar a los empleados del hotel antes de la apertura del hotel. Para esta
tarea, asumir el papel de James McBride. Le pido que genere un memorando de dos pginas (+
apndices) donde presente su decisin a Brian Collins.
Pregunta para responder... Tome una decisin final y una recomendacin. Justifica por qu crees que
esta es la decisin correcta. Describa qu contramedidas implementara para aliviar los posibles
efectos negativos asociados con su decisin.
Preguntas Adicionales Incluidas en la Asignacin (No deben ser respondidas pero enumeradas si
es necesario para el contexto)... Cul es el contexto de la decisin? Cul es el dilema que enfrenta el
Ritz-Carlton? (6 puntos) Cul es su anlisis de la situacin? (16 puntos) Factores monetarios: con
base en el Anexo 3, cul sera el beneficio monetario directo de abrir directamente al 80 % de
ocupacin segn lo solicitado por Collins en lugar de aumentar del 50 % al 80% durante un perodo
de cuatro meses? Factores no monetarios: cules son los factores/consideraciones no monetarios
clave que impulsarn su decisin? Con base en los factores monetarios y no monetarios, genere dos
o tres opciones alternativas. Cree una tabla donde recopile la lista de ventajas y desventajas de
cada opcin segn los factores identificados en la parte 2. (10 puntos)
Caso de estudio:
James McBride, gerente general del nuevo Ritz-Carlton en Washington, DC, enfrent la mayor
reto de su exitosa carrera. Un veterano comprobado de la marcha de la cadena de hoteles de lujo
en Asia, la asignacin ms reciente de cBride fue como gerente general del Ritz-Carlton de 248
habitaciones en Kuala Lumpur. Por primera vez, The Ritz-Carlton estaba abriendo un hotel que
formaba parte de una instalacin de usos mltiples. Propiedad de Millennium Partners y ubicado en
el histrico distrito Foggy Bottom de Washington, DC, el complejo de hospitalidad de $225
millones cubra dos y medio
medio acres e inclua 162 condominios de lujo, un Sports Club/LA de 100,000 pies cuadrados,
un Splash Spa, tres restaurantes, 40,000 pies cuadrados de restaurantes a pie de calle y tiendas
minoristas con los ltimos diseos de Italia y otros pases, as como el Hotel de 300 habitaciones. Si
bien The Ritz-Carlton ya haba firmado contratos para administrar otros cinco hoteles para
Millennium Partners, los desarrolladores inmobiliarios de lujo tambin haban firmado acuerdos
con el principal competidor de Ritz: el Four Seasons.
Brian Collins, gerente de hoteles de Millennium Partners, tena sus propias ideas sobre lo que
constitua un servicio de lujo y cmo el gerente general del hotel debera abordar la apertura de un
nuevo hotel. Bajo la presin de Collins, McBride estaba reexaminando la "Cuenta regresiva de
siete das", un sello distintivo del proceso bien definido de apertura de hoteles de The Ritz-

2. Carlton. Cualquier cambio que hiciera McBride no solo podra afectar la futura relacin de su
empresa con Millennium Partners, sino tambin la marca Ritz-Carlton, cuidadosamente protegida.
Llenar las habitaciones de hotel era crucial, y los gerentes generales de The Ritz-Carlton
persiguieron agresivamente su objetivo.
dos grupos principales de clientes: (1) viajeros independientes y (2) planificadores de eventos de
reuniones.
Debido a que atraan a muchos invitados individuales a la vez, los planificadores de eventos de
reuniones eran vistos como "los
pocos vitales clientes, que representan un pequeo nmero de organizaciones que celebraron
muchas reuniones grandes en varios lugares del mundo. Estos "pocos vitales" representaron el
40% de los ingresos por ventas anuales.
"Nuestro negocio de eventos paga la hipoteca. El viajero individual nos ayuda con nuestra
rentabilidad. La naturaleza de nuestro negocio es que una habitacin de invitados y el espacio son
los ms perecederos.
producto que tenemos. Una manzana que no se vende hoy se puede vender maana, pero una
noche de habitacin se pierde
hoy se pierde para siempre".
Uno de los componentes de los SQI involucraba procedimientos de reconocimiento de huspedes.
Como propietario, Collins
quera ver eso mejorado para el nuevo hotel de Washington, DC:
Presion a James [McBride] para que contratara a ms personas de las que contratara el plan de
personal de The Ritz-Carlton
llevarlos a contratar en Guest Recognition. Creo que es lo ms importante que podemos hacer.
Si entra un invitado, obtiene lo que quiere y es reconocido, de repente se crea un
relacin pegajosa. Se trata de organizar tus pensamientos y crear procesos para reconocer
la persona que llega al hotel.
Entonces, despus de un cierto nmero de visitas a uno de nuestros hoteles Ritz, los huspedes
recibirn un monograma
funda de almohada. Estar en su habitacin para que cuando se registren, vayan a su habitacin y
digan:
Oh, mi almohada est aqu. No es genial! Y nadie lo espera, as que la primera vez, es como
"Guau!" Estamos haciendo algo diferente al estndar de The Ritz-Carlton: estamos claramente
superando el estndar. Pero no obligan a todos los propietarios a cumplir con ese estndar ms alto,
por lo que a veces hay fricciones acerca de elevar el estndar fuera del programa Ritz. Quiero
repensarlo, repensarlo todo de principio a fin. Y simplemente los vuelve locos.
Recursos humanos en The Ritz-Carlton

3. La forma en que The Ritz-Carlton vea a sus empleados era un sello distintivo de la
organizacin. Segn Leonardo Inghilleri, vicepresidente corporativo de recursos humanos:
Respetamos a nuestros empleados. La cuestin del respeto es una cuestin filosfica que est
impulsada por
nuestro liderazgo. Tienes que tener pasin por la gente. Si tiene un enfoque contable para
recursos humanos, entonces est condenado al fracaso. Si miras a un empleado y dices: "Es un
empleado de tiempo completo".
equivalente, es un FTE; l es de ocho horas de trabajo, creo que eso es inmoral. Un empleado
es un ser humano que no solo cumple una funcin sino que tambin debe tener un propsito.
entonces un
Un negocio exitoso es aquel que es capaz de reclutar a un empleado no solo por sus msculos y
su trabajo, sino tambin por su cerebro, su corazn y su alma.
En los hoteles que estuvieron en funcionamiento durante al menos un ao, la tasa de rotacin anual
de The Ritz-Carlton fue
solo el 20%, en comparacin con el promedio de la industria hotelera del 100%, mientras que los
hoteles nuevos experimentaron tasas de rotacin de entre el 20% y el 25% durante los primeros 60
das. Inghilleri crea que era el profundo respeto de su empresa por sus empleados lo que conduca
a su satisfaccin y compromiso con la organizacin.
The Ritz-Carlton estaba tan decidido a tratar bien a sus empleados que se llev a cabo un evento
del "Da 21" como verificacin del proceso tres semanas despus de la fecha de inicio de cualquier
nuevo empleado. Durante esa sesin, la empresa evalu el grado de cumplimiento de las promesas
que hizo a sus empleados durante la orientacin y capacitacin inicial.
Una de esas promesas inclua oportunidades para avanzar en la carrera, que eran abundantes en
El Ritz-Carlton. A nivel corporativo, el 25% de la fuerza laboral gerencial de la organizacin
comenz su
carreras en The Ritz-Carlton como empleados por hora, como lavaplatos, ama de llaves y
mesero de restaurante, o como supervisores por hora.
A travs de la amplia capacitacin formal e informal que ofrece The Ritz-Carlton,
los empleados estaban preparados para cumplir con sus obligaciones actuales y para aceptar
puestos de mayor
responsabilidad y rendicin de cuentas en el futuro. Los empleados con ambiciones de ascenso
fueron
alentados a capacitarse y aprender sobre tantos aspectos diferentes de la organizacin como sea
posible.
A nuestros empleados se les ensea desde el principio que no hay nada ms emocionante que
corregir un error o un defecto. Quieren ver los defectos, quieren saber cules son, porque una vez

4. que se sabe, se pueden corregir. Nunca hemos tenido problemas con las personas que ocultan
errores, porque simplemente no es la cultura de la empresa.
Personal del nuevo hotel
Los propietarios tenan derecho a aprobar a las personas nominadas por The Ritz-Carlton para
tres cargos ejecutivos: gerente general, director de marketing y contralor. Una vez que McBride
fue seleccionado como gerente general, jug un papel decisivo en la eleccin de los miembros
adicionales del comit ejecutivo del hotel, casi todos los cuales tenan experiencia en otras
propiedades de Ritz-Carlton. Estos lderes estaban en su lugar aproximadamente dos meses y
medio antes de la inauguracin programada del hotel. Luego, el comit ejecutivo seleccion a sus
gerentes funcionales, quienes, a su vez, eran los principales responsables de contratar a los
miembros del personal de lnea. Para los puestos que requeran experiencia tcnica o prestacin de
servicios de alto nivel, se contrataron personas con experiencia previa significativa. Para ms
puestos de nivel de entrada, los novatos en la industria hotelera eran aceptables.
The Seven Day Countdown fue el resultado de la evolucin y el refinamiento de la apertura del
hotel.
proceso, que se consolid ms a fines de la dcada de 1980 y principios de la de 1990 cuando la
cadena hotelera fue
abriendo muchas propiedades nuevas. Los dos primeros das se dedicaron por completo a
orientar a los empleados sobre la cultura y los valores de The Ritz-Carlton, mientras que los
cinco das restantes incluyeron capacitacin en habilidades ms especficas y pruebas de prestacin de
servicios. Segn Collins, asegurarse de que todo estuviera perfecto el da de la inauguracin sera un
desafo:
Hay toda esta actividad de construccin por aqu, terminando pisos, probando el arma de fuego
sistema. Y tienen 400 personas que tienen que convertir en empleados de Ritz-Carlton en el
prximos siete das. Tienen que ser entrenados y sumergidos en la cultura de The Ritz-Carlton
para que
que el primer da, cuando la Sra. Jones se registra, est teniendo una verdadera experiencia Ritz.
Siete das.
Le dije a James que no s si es tiempo suficiente.
Da uno: Orientacin del personal
En el primer da de la cuenta regresiva, los nuevos empleados se unieron a otros miembros de sus
divisiones.
fuera del hotel para lo que solo puede describirse como una reunin de nimo. Mientras bajaban
lentamente las escaleras hacia los salones de baile donde se llevaran a cabo sus primeras sesiones
de capacitacin, los empleados escucharon el sonido de un aplauso entusiasta. Provena de los
directores del hotel, que se alineaban a ambos lados de la escalera de mrmol curvada. Muchas

5. veces, cada empleado fue recibido sinceramente como un nuevo miembro de la familia The Ritz-
Carlton.
Una vez que todos estuvieron presentes, McBride present al equipo de liderazgo del hotel,
seguido por los entrenadores de The Ritz-Carlton, que haban venido de 23 pases diferentes de
todo el mundo para la cuenta regresiva. Dirigindose a todos los empleados del nuevo hotel,
Schulze explic su filosofa de ser una organizacin de servicio de alta calidad:
Ustedes no son sirvientes. No somos sirvientes. Nuestra profesin es el servicio. somos damas y
Seores, as como lo son los invitados, a quienes respetamos como Damas y Caballeros. somos
damas
y seores y debe ser respetado como tal.
Da dos: sesiones de visin departamental
En el segundo da de la cuenta regresiva de siete das, los empleados de cada rea funcional se
reunieron para
introduccin a sus nuevos departamentos. Se usaron ejercicios grupales para ayudar a los
empleados a aprender ms sobre los dems, sus gustos y aversiones, y cmo podran funcionar juntos
como una unidad efectiva.
Durante los siguientes cinco das, el equipo de liderazgo, los capacitadores y los gerentes del
hotel se reunieron cada maana en
6:00 am para repasar las actividades de entrenamiento del da y resolver las dificultades que
hayan surgido.
Los ltimos tres das de la cuenta regresiva de siete das fue cuando el entrenamiento tcnico
departamental
ocurri. Los empleados aprendieron los detalles involucrados en el desempeo de sus trabajos de
acuerdo con los estndares establecidos por
Se esperaba que el Ritz-Carlton y todos dominaran los procesos de produccin clave de su
departamento. Los empleados llegaron en dos turnos, vestidos con sus uniformes completos, y
cada empleado practicaba su trabajo como si estuviera sirviendo a clientes reales.
Reconociendo que sus estndares de servicio eran extremadamente altos y que su meta de abrirse
como
un hotel de primera categora desde el principio era una tarea difcil, The Ritz-Carlton trat de
proteger su
los empleados se sientan abrumados al controlar la tasa de ocupacin. Inghilleri explic:
El primer mes de operaciones, podremos abrir el hotel con un 50% de ocupacin. Pues
aumentar la ocupacin mensualmente, por lo que nos lleva entre tres y cuatro meses alcanzar
80%. Pero contratamos, desde el principio, como si ya estuviramos operando al 80% de
ocupacin.

6. Esto nos permite reducir el nmero de mesas que tiene que atender un camarero, o el nmero de
habitaciones
un ama de llaves tiene que limpiar. Es ms importante que establezcamos los estndares
inmediatamente. Ellos
tienen que hacer su trabajo a la perfeccin, aunque les lleve ms tiempo; la productividad
aumentar a medida que
estar cada vez ms cmodo. El objetivo es una ejecucin impecable, y luego vendr la velocidad.
El da entre el final de la cuenta regresiva de siete das y la gran inauguracin, los empleados se
presentaron con atuendo informal para el mitin de dos horas de The Ritz-Carlton, lo que marc la
transicin entre las prcticas y la prestacin real del servicio. Al da siguiente, el 11 de octubre de
2000, el Hotel Ritz-Carlton de Washington, DC abri sus puertas.
Dilema
McBride se sent en su nueva oficina en Washington, reflexionando sobre las preocupaciones
que Collins tena
expres, con su habitual estilo directo y franqueza, sobre la cuenta regresiva de siete das. collins
cuestion si el plazo de siete das limitaba la capacidad del hotel para abrir a un precio ms alto
tasa de ocupacin y alcanzar el 80% de ocupacin en un menor tiempo.
Fue difcil capacitar a los nuevos empleados para cumplir con las altas expectativas del servicio
de The Ritz-Carlton
estndares en solo siete das, pero as era como funcionaba The Ritz-Carlton. Tal vez el
entrenamiento debera ser ms largo, pero qu significara eso para The Ritz-Carlton? McBride sera
responsable de abrir el segundo hotel Ritz-Carlton, propiedad de Millennium Partners, en
Georgetown, a fines de 2001. Debera intentar cambiar el proceso de cuenta regresiva de siete
das, que era una mejor prctica mundial para la compaa?