1. Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño
Extensión Maturín
FILOSOFIA DE DEMING
DIFERENCIAS DE GERENCIA
ANTIGUA Y MODERNA
Profesor: Estudiante:
Lcda. MSc. Xiomara Gutiérrez Gabriel Sifontes
C.I: 13.392.819
Maturín, 28 de mayo de 2014

2. Ensayo sobre FILOSOFIA DE DEMING DIFERENCIAS DE
GERENCIA ANTIGUA Y MODERNA
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de
1993) fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos,
consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al
desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.
Al principio las ideas de Deming se recogían en los Catorce Puntos y Siete
Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es
variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del
producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de
variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente:
variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción
es posible alcanzar la calidad.
Deming llamó tiranía al estilo prevaleciente de gerencia y afirmó que éste "debe
experimentar una transformación" y que "la transformación requiere
conocimiento profundo". Lo que Deming llamó Conocimiento Profundo es un
sistema, que "suministra una lente. Suministra un nuevo mapa de teoría con el
cual comprender y optimizar las organizaciones en las que trabajamos".
Como todo acercamiento nuevo a la realidad, el sistema de Deming con
frecuencia confunde al comienzo, debido a su aparente simplicidad, por lo que
la constancia de propósito y la visión de largo plazo son esenciales para tener
éxito.
La transformación del pensamiento gerencial y de las empresas es una
transformación social. Sin embargo, no puede haber transformación social sin
transformación individual y es por ello que el primer paso es la transformación
del individuo. Esta transformación es discontinua, como un despertar, y surge
de la comprensión del sistema de conocimiento.

3. El individuo, transformado, dice Deming, "percibirá un nuevo significado de su
vida, de los acontecimientos, de los números, de las interacciones entre la
gente. Una vez que el individuo comprenda el sistema de conocimiento
profundo, aplicará sus principios en todo tipo de relaciones con otras personas.
Tendrá una base para juzgar sus propias decisiones y para transformar las
organizaciones a las que pertenece".
Deming describe su sistema de conocimiento en cuatro partes,
interrelacionadas entre sí:
• Apreciación de lo que es un sistema
• Conocimiento acerca de la variabilidad
• Teoría del conocimiento
• Conocimiento acerca de la psicología
Los 14 puntos de Deming
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de
la Crisis).
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo
de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar
puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se
benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes
y proveedores.

4. 3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad.
En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto
desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar
de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo
proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción,
servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la
calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades,
capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser
ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán
trabajar más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y
construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organización.
10.Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o
nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean
relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja
productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la
fuerza de trabajo.
11.Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12.Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que
privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las
evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y
crean competición y conflictos.
13.Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14.Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la
transformación. La transformación es trabajo de todos.

5. Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
1. Falta de constancia en los propósitos
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de
resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
6. Costos médicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantías
Otra categoría de obstáculos incluye:
1. Descuidar la planificación a largo plazo.
2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes».
5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede
enseñar en la clase
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los
gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de
los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es
responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.
8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del
producto.
Tipos de gerencia
Hoy tenemos tres tipos de gerencias:
Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la modalidad del dominio feudal, sin
importar si tiene conocimiento académico, experiencia, actitudes y

6. capacidades, sin importar si cumple o no con el perfil necesario para ocupar el
cargo, los puestos de dirección y otros cargos superiores en la estructura
jerárquica, son retenidos por los miembros de la familia propietaria.
Política
En el mundo político, ésta es la gerencia clásica en la que un conjunto de
personas que conforman un gabinete político ayudan a un presidente, a un
ministro, a un gobernante a un dirigente a administrar un país o localidad.
Por objetivos
Es básicamente un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa
de alcanzar sus objetivos, con la necesidad del trabajador del conocimiento de
contribuir a su propio desarrollo. Es un sistema de planificación que integra
todos los niveles jerárquicos de la organización, se basa en la iniciativa y
responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.
Algunos estilos gerenciales
1. Autocrático
Se caracteriza por una toma de decisión vertical, no hay sentido de
responsabilidad más bien se cumplen órdenes y tiene un efecto destructivo en
el sistema de motivaciones. En este estilo el gerente inicia las acciones, dirige,
motiva y controla a su personal; se reserva y adueña de las siguientes
funciones: selecciona las alternativas posibles de acción; evalúa las diferentes
alternativas; decide cuál alternativa se llevará a cabo; hace encargos a sus
subordinados (define funciones y tareas); controla la ejecución (compara lo real
con lo presupuestado).
2. Consultivo
En este estilo, encontramos cierta confianza hacia los colaboradores, el
gerente con apoyo de sus colaboradores definen los objetivos y las metas. El

7. gerente reconoce la especialidad de sus colaboradores a quienes los consulta
en puntos específicos.
3. Democrático
En oposición al estilo autocrático, éste se centra más en el trabajador que en la
producción. En este estilo hay una acción participativa de los colaboradores en
la mayoría de las funciones. En conjunto se definen metas y objetivos, se
seleccionan las alternativas posibles, se evalúan las mismas y se decide
conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.
4. Participativo
Este estilo se soporta en la consulta, pero el gerente se reserva el derecho a la
toma de decisiones finales y el control. En el estilo participativo se resuelve en
equipo: la definición de objetivos, la selección de alternativas de acción
posibles, la evaluación de ellas, la elección de la alternativa óptima y la
asignación de tareas (trabajo en equipo). Todos aportan a un bien común, el
bienestar de la gerencia y por ende de la empresa.
5. Dejar hacer
Se caracteriza por un alto nivel de madurez y especialización. Bajo una
estructura organizativa plana, este estilo es donde las funciones se ejercen en
conjunto, donde cada uno aporta desde su especialidad y disciplina y nadie es
jefe de nadie.
El gerente participa de manera mínima en la determinación de las metas y
objetivos ya que los miembros poseen completa libertad en el desarrollo de las
actividades y la toma de decisiones.
6. Bomberil
Este es uno de los estilos más simpáticos y devastadores, se caracteriza por la
inexistencia de organización y el termino planificación brilla por su ausencia.

8. Todo es para ayer y no importa el cómo, no importa el medio, lo importante es
combatir los pequeños fuegos y que otros se preocupen por el incendio.
Aunque parezca contradictorio, el gerente sintiéndose un héroe,
orgullosamente comenta sus grandes hazañas al combatir su propio caos.
7. Conflictivo
Este estilo es uno de los grandes legados del archiconocido diplomático,
funcionario público, filósofo político y escritor italiano Nicolás Maquiavelo.
Consiste básicamente, en la administración astuta de mecanismos de poder en
las relaciones interpersonales.
Como es bien sabido por todos, la lucha de poder se potencia en situaciones
de conflicto (intereses enfrentados). Lejos de ser un impedimento en el
quehacer diario, lejos de ser una realidad frustrante, el gerente en este estilo se
siente como pez en el agua, diseñando y estableciendo estrategias para
solventar la crisis que por lo general el mismo creó.
Cual supuesto líder, sondea de manera astuta, maliciosa y perspicaz su
entorno y construye, como un artesano, relaciones de manera aparentemente
amistosas pero a la vez calculadoras, conservando la distancia y evitando todo
compromiso personal.
En cuanto a las diferencias existentes entre la nueva Gerencia y la vieja
Gerencia en mi opinión particular comento:
De la vieja gerencia después de leer mucha información hago un resumen en el
cual destaco lo siguiente:

9. La gestión generalmente era centralizada, se tenía a las potencias como
EE.UU. como invencibles en todo lo relacionado a conceptos de Gerencia,
prevalecía el YO CREO, existía la inercia empresarial por el hecho de que
siempre se afirmaba que había recursos, los benéficos debían ser a corto
plazo, ahí estaba enfocada la visión, evitaban y le tenían temor al cambio,
además el producto tenia cierto margen de flexibilidad, es decir se afirmaba
que “puede valer así”.
De la nueva gerencia puedo destacar lo siguiente:
La gestión es descentralizada, los conceptos de Gerencia son de competencia
mundial, se evalúa y estudia la causa y efecto, se pone en práctica la mejora
continua, existe equilibrio entre los benéficos a corto y a largo plazo, el cambio
es una constante y en el producto tiene que haber cero defectos.

10. BIBLIOGRAFÍA
Material facilitado por la profesora referente a La Filosofía de Deming, sus 14
puntos y Enfermedades Mortales de la Gerencia.
Publicaciones ON LINE
1. Goleman Daniel. “Liderazgo que Logra Resultados”,
http://solidonorte.com/files/escuela_popular/Goleman liderazgo.pdf tomado el
27-07-2013
2. Tarantino Salvatore. “Metáfora sobre el apoyo de equipos de trabajo. El
Gerente Tarea Maníaco y el síndrome del Bombero Heroico”,
http://www.gestiopolis.com/metafora-sobre-el-apoyo-de-equipos-de-trabajo.htm
el 02-08-2013
3. Tarantino Salvatore. “Teoría de la ventana rota con una visión más amplia de
la administración”, http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-ventana-rota-con-
una-vision-mas-amplia-de-la-administracion.htm tomado el 02-08-2013
4. Tarantino Salvatore “Fiscalización, transparencia y rendición de cuentas
contra la corrupción” http://www.gestiopolis.com/fiscalizacion-transparencia-
rendicion-cuentas-contra-corrupcion.htm tomado el 02-08-2013
http://www.monografias.com/trabajos74/liderazgo-gerencial/liderazgo-
gerencial4.shtml
http://tendenciasgerenciales.wordpress.com/2013/02/28/la-nueva-gerencia/