Marketing Estratégico Teoría y Casos

MARKETING ESTRATÉGICO
Teoría y Casos
PREPARADO POR LOS ACADEMICOS
Ing. Jaime E. Villarreal Briceño; MBA
Ing. Osmán A. Núñez Mascayano; MBA
Doctorando en Administración General de Empresas
Edición 1/2002, obsequiada por el profesor Osmán Núñez Mascayano para uso exclusivo en la cátedra “Marketing Estratégico
Internacional” que este profesor dicta en el Diplomado Internacional Virtual de Marketing & Ventas (Resolución H.C.U.
Nº178/2005) del Centro Empresarial Latinoamericano - CEMLA

2
INDICE
INDICE............................................................................................................................................................ 2
1. ¿CUÁN ESTRATÉGICO ES EL MARKETING?......................................................................... 6
1.1. MARKETING Y ESTRATEGIA....................................................................................................... 7
1.2. IMPORTANCIA DEL MARKETING ESTRATÉGICO..................................................................... 9
2. PLANIFICACION ESTRATEGICA Y MARKETING............................................................... 10
2.1. PLANIFICACIÓN .......................................................................................................................... 10
2.2. ESTRATEGIA................................................................................................................................ 10
2.3. ¿QUÉ ES ENTONCES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?.......................................................... 11
2.4. LA MISIÓN ESTRATÉGICA ......................................................................................................... 11
2.5. ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL ENTORNO (OPORTUNIDADES - AMENAZAS)........................... 12
2.6. EL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES (FORTALEZAS - DEBILIDADES)...................... 14
2.7. ANALISIS DE ESTRATEGIAS...................................................................................................... 15
2.8. ELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATÉGICO ........................................... 16
3. EL ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES A TRAVÉS DE LA SEGMENTACIÓN.................... 18
3.1. EL ANÁLISIS DE MACROSEGMENTACIÓN .............................................................................. 20
3.2. CONCEPTUALIZACIÓN DEL MERCADO DE REFERENCIA..................................................... 20
3.3. ESTRUCTURAS DEL MERCADO DE REFERENCIA................................................................... 22
4. EL POSICIONAMIENTO DE SU PRODUCTO ......................................................................... 31
4.1. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO EN LA MENTE DE LOS STAKEHOLDERS............... 31
IMAGEN, IDENTIDAD Y POSICIONAMIENTO..................................................................................................... 32
4.2. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO .................................................................................... 32
Posicionamiento por atributo.................................................................................................................. 33
Posicionamiento por Precio/Calidad....................................................................................................... 33
Posicionamiento con Relación al Uso o Aplicación.................................................................................. 33
Posicionamiento por el Usuario del producto.......................................................................................... 34
Posicionamiento con Relación a una Clase de Producto.......................................................................... 34
Posicionamiento con Respecto a un Competidor...................................................................................... 35
4.3. ¿CÓMO DETERMINAR LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO?........................................ 35
Identificar a los Competidores................................................................................................................. 36
Determinar la Forma en que son Percibidos y Evaluados los Competidores............................................. 36
Determinar las Posiciones de los Competidores....................................................................................... 37
Categorización multidimensional basada en las asociaciones del producto.............................................. 37
La categorización multidimensional basada en las similitudes ................................................................. 38
Análisis de los Clientes............................................................................................................................ 39
Tomar una Decisión Sobre el Posicionamiento........................................................................................ 40
Control de la posición............................................................................................................................. 41
5. ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD............................................................................................ 42
5.1. ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO..................................................... 43
5.2. DEFINICIÓN DE INDUSTRIA....................................................................................................... 43
5.3. ANÁLISIS COMPETITIVO DE UNA INDUSTRIA........................................................................ 44
5.4. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS ..... 44
Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores de una Industria......................................................... 44
Sobrecapacidad intermitente ................................................................................................................... 45
Identidad de marca ................................................................................................................................. 46
Costos de cambio.................................................................................................................................... 46
Barreras de salida y contingencias corporativas...................................................................................... 46

3
Amenaza de Nuevos Participantes........................................................................................................... 47
Amenaza de Sustitutos............................................................................................................................. 47
Poder de Negociación de Proveedores y de Compradores........................................................................ 48
5.5. ESCRUTINIO INTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO...................................................................... 49
5.6. LA CADENA DE VALOR.............................................................................................................. 49
ACTIVIDADES PRIMARIAS................................................................................................................... 51
ACTIVIDADES DE APOYO.................................................................................................................... 51
5.7. VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN ............................................... 53
Los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva................................................................. 54
6. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO..................................................................................... 55
6.1. EFECTOS DE LA ACELERACIÓN DE LOS CICLOS DE VIDA DE LOS PRODUCTOS............... 56
6.2. ETAPAS DEL CICLO DE VIDA Y ESTRATEGIAS....................................................................... 57
Etapa de introducción............................................................................................................................. 57
Etapa de crecimiento (aceptación)........................................................................................................... 58
Etapa de turbulencia............................................................................................................................... 59
Etapa de madurez ................................................................................................................................... 59
Etapa de declinación............................................................................................................................... 60
6.3. EJEMPLOS DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ...................................... 61
En la etapa de introducción de nuevos negocios, "A veces hay que esperar a que el cliente nos conozca". 61
En la etapa de crecimiento, "las ventas comienzan a crecer, también las utilidades"................................ 61
En la etapa de madurez, “debemos concentrarnos en las mejoras al producto"........................................ 62
En la declinación, "muchas empresas retiran el producto del mercado"................................................... 62
Tabla: estrategias para cada etapa del Ciclo de Vida de Producto........................................................... 62
7. ¿CÓMO ESTIMAR LAS VENTAS DE UN PRODUCTO?......................................................... 64
7.1. LOS MÉTODOS DE PRONÓSTICOS............................................................................................. 64
7.2. PRODUCTO ANTIGUO EN UN MERCADO CONOCIDO ............................................................ 65
7.2.1. OPINIÓN DE LOS EJECUTIVOS........................................................................................... 65
7.2.2. OPINIÓN DE LOS VENDEDORES........................................................................................ 65
7.2.3. SISTEMA OPA (JACOB GODNICK)...................................................................................... 66
7.2.4. ANÁLISIS DE SERIES CRONOLÓGICAS............................................................................... 68
7.2.5. ANÁLISIS DE TENDENCIA ................................................................................................... 68
7.2.6. ANÁLISIS DE LAS VARIACIONES ESTACIONALES.............................................................. 74
7.2.7. ANÁLISIS DE CORRELACIÓN.............................................................................................. 76
7.2.8. MÉTODO DE BUNNET......................................................................................................... 79
7.3. PRODUCTO ANTIGUO - MERCADO NUEVO ............................................................................. 79
7.3.3. INDICES DE POTENCIAL DE MERCADO............................................................................ 80
7.3.4. INVESTIGACIÓN DE LAS INTENCIONES DE COMPRA...................................................... 83
7.4. PRODUCTO NUEVO..................................................................................................................... 84
7.4.3. ANALOGÍA HISTÓRICA........................................................................................................ 85
7.4.4. MERCADOS DE PRUEBA..................................................................................................... 86
7.4.5. MERCADO DE PRUEBA SIMULADO................................................................................... 86
8. HERRAMIENTAS PARA ANÁLISIS DE PORTAFOLIO......................................................... 88
8.1. ¿CÓMO ANALIZAR LA POSICIÓN DE UNA EMPRESA QUE POSEE MÚLTIPLES UNIDADES
DE NEGOCIOS?......................................................................................................................................... 89
8.2. LA MATRIZ CRECIMIENTO/PARTICIPACIÓN .......................................................................... 89
PARTICIPACIÓN RELATIVA............................................................................................................................ 89
EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO..................................................................................................................... 90
INTERPRETACIÓN ......................................................................................................................................... 90
LIMITACIONES ............................................................................................................................................. 91

4
CARACTERÍSTICAS Y ESTRATEGIAS PARA LOS CUATRO TIPOS BÁSICOS DE PRODUCTO DE LA BCG ..................... 91
8.3. APLICACIONES EN EL ANALISIS DEL COMPETIDOR ............................................................. 92
8.4. MATRIZ O CUADRÍCULA DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL SECTOR
INDUSTRIAL ............................................................................................................................................ 92
9. LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING..................................................................................... 95
9.1. ESTRATEGIAS BÁSICAS, DE DESARROLLO O GENÉRICAS................................................... 95
9.2. LIDERAZGO EN COSTOS............................................................................................................. 96
9.3. ESTRATEGIA COMPETITIVA ..................................................................................................... 96
ESTRATEGIA DE LIDER........................................................................................................................ 96
ESTRATEGIA DE RETADOR.................................................................................................................. 97
ESTRATEGIA DE SEGUIDOR................................................................................................................ 97
ESTRATEGIA DE ESPECIALISTA.......................................................................................................... 98
9.4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ............................................................................................. 98
CRECIMIENTO INTEGRADO................................................................................................................ 98
CRECIMIENTO INTENSIVO.................................................................................................................. 98
CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION............................................................................................. 99
10. ¿QUÉ HAY DE NUEVO EN DISTRIBUCIÓN?.........................................................................101
10.1. LAS FRANQUICIAS ....................................................................................................................101
10.2. LAS VENTAJAS Y BENEFICIOS QUE OFRECEN LAS FRANQUICIAS A UN NEGOCIO ........101
10.3. RAZONES PARA FRANQUICIAR UN NEGOCIO.......................................................................102
10.4. RAZONES DEL FRACASO DE LAS FRANQUICIAS..................................................................104
10.5. REQUISITOS PARA CREAR UNA CADENA EXITOSA DE FRANQUICIAS.............................105
10.6. ASESORÍAS EN EL PROCESO DE FRANQUICIADO.................................................................105
10.7. LA LOGÍSTICA............................................................................................................................105
10.8. LA TERCERIZACIÓN..................................................................................................................106
Pizza Hut ...............................................................................................................................................107
Hewlett-Packard....................................................................................................................................107
Ford Motor............................................................................................................................................108
11. EL VALOR DEL PRECIO EN MARKETING...........................................................................110
11.1. OBJETIVOS DE MARKETING ....................................................................................................111
Estrategias de Marketing Mix.................................................................................................................112
Costos....................................................................................................................................................112
Consideraciones de Organización ..........................................................................................................114
Customización de e – precios .................................................................................................................114
12. ESTRATEGIA COMUNICACIONAL........................................................................................116
12.1. CÓMO PLANIFICAR LA COMUNICACIÓN COMERCIAL........................................................118
12.2. HERRAMIENTAS COMUNICACIONALES DE RELEVANCIA ESTRATÉGICA.......................121
12.3. LOS COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIÓN DE VENTAS................................................127
Los Impulsores de la Productividad de las Fuerzas de Ventas.................................................................130
Medición de la Fuerza de Ventas............................................................................................................133
13. MODELO DE EJECUCIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO...................................................134
13.1. EJECUCIÓN ESTRATÉGICA ......................................................................................................135
13.2. INTERRELACIONES ENTRE LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA Y LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE
MARKETING ...........................................................................................................................................136
13.3. ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING ...................................................137
13.4. EL PRESUPUESTO DE MARKETING.........................................................................................137
El Presupuesto de Gastos de Marketing..................................................................................................138
El Presupuesto por Conceptos de Gastos................................................................................................139
13.5. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO Y CONTROL PRESUPUESTARIO ................................140
13.6. EL CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING .........................................................141
13.7. CARACTERÍSTICAS GENÉRICAS DE LOS MODELOS DE CONTROL....................................141

5
• MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS......................................................................143
• COMPARACIÓN ENTRE LOS OBJETIVOS PROGRAMADOS Y LOS RESULTADOS
ALCANZADOS.........................................................................................................................................143
• ESTABLECIMIENTO DE PLANES Y ACIONES CORRECTORAS DE LAS DESVIACIONES ...144
ANEXOS.......................................................................................................................................................145
COMPAÑÍA DE PETRÓLEOS DE CHILE S.A.........................................................................................146
PROMEPART ISAPRE (I)..........................................................................................................................148
“EL CAMBIO PORVENIR” .......................................................................................................................158
"EL MERCADO DE LOS HELADOS, DONDE INNOVAR ES UN JUEGO”..........................................161
PABLO TURNER, GERENTE GENERAL DE FALABELLA:.................................................................164
CASO ADIDAS CHILE...............................................................................................................................166
ENO VERSUS DISFRUTA..........................................................................................................................177

6
Carl Von Clausewitz
(1780-1831)
1. ¿CUÁN ESTRATÉGICO ES EL MARKETING?
El concepto "estrategia" procede del ámbito militar y sus orígenes se remontan al tratado "El
Arte de la Guerra", escrito por el general chino Que Sun Tze hace 2.300 años. Este tratado
militar contiene un modelo de formulación de estrategias ofensivas
y defensivas. La colección de ensayos sobre el arte de la guerra
atribuida a Sun Tzu es el tratado sobre dicho tema más antiguo que
se conoce. A pesar de su antigüedad, esta obra domina sobre
cualquier otra sobre el tema.
El núcleo de la filosofía de Sun Tzu sobre la guerra descansa en
estos dos principios:
Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño. El supremo Arte
de la Guerra es someter al enemigo sin luchar.
Las ideas de Sun Tzu se extendieron por el resto de Asia hasta
llegar a Japón. Los japoneses adoptaron rápidamente estas
enseñanzas y, posiblemente, añadieron algunas de su propia
cosecha. Hay constancia de que el principal libro japonés sobre el
tema, "El libro de los Cinco Anillos", está influido por la filosofía de Sun Tzu, ya que su autor,
Miyamoto Mushashi, estudió el tratado de "El Arte de la Guerra" durante su formación como
Samurai. Habitualmente se hace referencia a las culturas orientales como culturas de
estrategia y no es pequeña la influencia de Sun Tzu en este desarrollo cultural. Hoy en día,
la filosofía del arte de la guerra ha ido más allá de los límites estrictamente "militares",
aplicándose a los negocios, los deportes, la diplomacia e incluso el comportamiento
personal. Por ejemplo, muchas frases clave de los manuales modernos de gestión de
empresas, son prácticamente citas literales de la obra de Sun Tzu (cambiando, por ejemplo,
ejercito por empresa, o armamento por recursos, sin ir más lejos). Las ideas siguen siendo
completamente válidas a pesar de los 25 siglos transcurridos desde que se escribieron.
Sin embargo, el militar Prusiano Carl von Clausewitz es
ampliamente reconocido como el más importante de los teóricos
de la estrategia. Y aunque él ha estado muerto por más de un
siglo y medio, permanece como el más frecuentemente citado, el
más controversial, y en varios aspectos el más moderno.
Consiguió éxito internacional como teórico militar por los tres
volúmenes de su gran obra titulada De la guerra (escrita entre
1818 y 1830), publicada después de su muerte. En ella estableció
una comparación entre la guerra y la política, pues, como señaló:
“La guerra no es otra cosa que una prolongación de la
política”.1
Para Clausewitz, estrategia es todo lo que hay que hacer para ganar la
guerra.
1"Clausewitz, Carl von," Enciclopedia Microsoft® Encarta® 2000. © 1993-1999 Microsoft Corporation.
Reservados todos los derechos. También visite http://www.clausewitz.com/CWZHOME/CWZBASE.htm

7
1.1. MARKETING Y ESTRATEGIA
En el actual mundo competitivo de los negocios, el concepto de estrategia se entrelaza
plenamente con el de marketing.
La función de marketing requiere para formular su trabajo de las definiciones generales de la
organización formuladas en el nivel de propiedad y el nivel político (directorio y gerencia
general). Sin embargo, las decisiones que se tomen en torno a la definición de la misión y
visión y los objetivos corporativos y las estrategias, está muchas veces impregnada de la
visión comercial que aporte el marketing. En efecto, dado que el marketing representa la
frontera entre el mercado y la empresa, el conocimiento de los sucesos actuales y
emergentes en los mercados que provee el marketing es extremadamente importante en
cualquier ejercicio de planeación estratégica.
La función de marketing juega diversos roles a distintos niveles de la organización. Al nivel
corporativo, los inputs de marketing (por ejemplo: el análisis de la competencia, de las
tendencias en la dinámica de los mercados y en el ambiente), son esenciales en la
formulación del plan estratégico corporativo.
Dentro de un ambiente dado, la estrategia de marketing se relaciona esencialmente con la
interacción de tres fuerzas conocidas como las tres C estratégicas: el cliente, la competencia
y la compañía. Las estrategias de marketing se enfocan en modos como la compañía puede
diferenciarse efectivamente de sus competidores, capitalizando sus fuerzas diferenciadoras
para entregar un mejor valor a sus clientes. Una buena estrategia de marketing debería
caracterizarse por:
• Una clara definición del mercado
• Una buena conjugación entre las fortalezas y las necesidades del mercado
• Un desempeño superior, con relación a la competencia, en factores que sean críticos
para el negocio.
Juntas, las 3 C estratégicas, forman el triángulo
estratégico de marketing. Las tres C son dinámicas,
entidades vivientes con sus objetivos propios por
alcanzar. Si lo que le consumidor desea no calza
con lo que quiere la compañía, la posterior
relación de largo plazo entre ambos puede
estar en riesgo. Para establecer una relación de
largo plazo entre el cliente y la compañía se
requiere una complementación positiva de
intereses y objetivos. Pero tal calce es relativo,
y si la competencia a menudo está ofreciendo
un mejor calce de necesidades, la compañía
tendrá una desventaja en el tiempo. En otras
palabras, el calce entre las necesidades del cliente y
de la compañía debe ser no solo positivo, sino mejor o
más fuerte que el calce entre las necesidades del cliente y la
competencia. Cuando estos calces son idénticos, el cliente pudiera no ser capaz de
diferenciar entre ambos, lo cual pudiera llevar a una guerra de precios que solo satisfaría las
necesidades del cliente.

8
El marketing estratégico pudiera ser definido en términos de las tres c estratégicas, como el
empeño de la compañía en diferenciarse positivamente respecto de sus competidores,
usando sus fortalezas relativas para satisfacer mejor las necesidades del cliente en una
determinada situación ambiental.
Basado en la interacción de las tres c estratégicas, para definir la estrategia de marketing es
necesario tomar las siguientes tres decisiones:
Dónde competir, o sea definir el mercado (por ejemplo: competir en un mercado completo o
solo en uno o más segmentos).
Cómo competir, es decir, qué herramientas se usarán (por ejemplo: introducir un nuevo
producto o cambiar la imagen de la compañía)
Cuándo competir, lo que quiere decir que se requiere un timing para entrar a un mercado
(por ejemplo, siendo el primero en entrar o esperar hasta que la demanda primaria se haya
establecido).
FIGURA : Elementos claves para la formulación de la estrategia de Marketing

9
Jean Jacques Lambin
1.2. IMPORTANCIA DEL MARKETING ESTRATÉGICO
El profesor Jean Jacques Lambin2
ha definido el marketing estratégico como el "proceso
adoptado por una organización que posee una orientación al mercado, cuyo objetivo es
obtener un rendimiento económico más elevado que la industria, a través de una continua
creación de productos y servicios que aportan a los usuarios un valor superior al de las
ofertas de la competencia".
Es de interés que en esta definición se pone énfasis en la orientación al
mercado, reconociéndola como una actitud adoptada por una compañía, que
implica un adecuado monitoreo del entorno, y una orientación no solo hacia
el cliente final sino que también hacia el intermedio (comerciantes que
revenden mis productos y grandes consumidores), y hacia la competencia.
El propósito del marketing estratégico es básicamente hallar ventajas
competitivas defendibles que permitan un rendimiento mejor al de la
competencia.
Las principales características del Marketing estratégico son las siguientes:
Enfasis en el largo plazo las decisiones de marketing usualmente tienen implicaciones en
el largo plazo. Esto requiere un gran interés en lo que está pasando en el ambiente. Los
cambios en el entorno tendrán efectos en el tiempo, transformando lo que la empresa haya
formulado como su sistema de valores que ofrece a sus clientes.
Inputs corporativos Las decisiones de marketing estratégico requieren de inputs
procedentes de tres aspectos de la organización: la cultura corporativa (los estilos, tabúes,
ritos, creencias que comparten los miembros de la empresa), los stake holders (son los
públicos que tienen algún interés en la organización), y los recursos corporativos (humanos,
financieros, físicos y tecnológicos).
Diversidad de roles para diferentes productos mercados. El marketing estratégico parte
de la base que no todos los productos - mercados3
tendrán el mismo papel dentro de la
cartera de negocios. Mientras algunos productos estarán en su fase de madurez otros
estarán en lanzamiento o crecimiento, y por ende, requerirán de diversas e imaginativas
estrategias para alcanzar las expectativas que los directivos se hayan trazado.
Verdaderamente, el marketing estratégico es el mayor desafío para las empresas de todo
tipo y tamaño. Es por ello que en el texto que Ud. comenzará a leer, hallará interesantes
temas que le permitirán desarrollar esta singular perspectiva que ofrece el marketing.
2
"Marketing Estratégico", Jean Jacques Lambin 3°edición
3
Nota del redactor: ámbitos de actividad o negocios que la empresa posea o desee incorporar a su cartera.

10
2. PLANIFICACION ESTRATEGICA Y MARKETING
La planificación estratégica es un proceso que muchas veces vinculamos con el campo de la
administración. Sin embargo, en este capítulo que empezaremos a estudiar, nos valemos del
proceso de planeación estratégico definido por la alta gerencia o por el nivel directivo, como
un input del proceso de análisis correspondiente al marketing estratégico.
Comprenderemos la manera como el Marketing se vale de la definición de misión y ámbito
de actividad para formular la segmentación en productos mercados. También veremos cómo
los objetivos estratégicos o corporativos pueden ser transformados en objetivos de marketing
específicos o metas comerciales.
Al mismo tiempo, descubriremos cómo, a partir del análisis FODA es posible establecer
cuatro vías estratégicas.
Al final de este capítulo Ud. deberá contestar las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los
principales componentes de una planificación estratégica y cómo se vale el marketing de ella
para desarrollar su labor en la empresa?
2.1. PLANIFICACIÓN
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta
un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las
decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a
resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para
actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite
la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de
cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas.
El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros
de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto
de los actores dependerá en gran medida del nivel de participación con que se implemente.
2.2. ESTRATEGIA
Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones
militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la
relaciona, más bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una
organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos.
El concepto de estrategia que utilizaremos, involucra el propósito general de una
organización y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma
y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y continuos
cambios.

11
En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones
con las cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición de los
objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritarias
para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan
relacionadas con su actividad.
2.3. ¿QUÉ ES ENTONCES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de
observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las
condiciones externas a una organización, como de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico. De este
modo, podemos comenzar a definir la planificación estratégica como un proceso y un
instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a
los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al quehacer y
estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un
marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios
que se hagan necesarios.
La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre el
curso que se estime más apropiado para la institución. Una de las funciones instrumentales
de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que
responden a su vez a distintas preguntas:
• La misión de la organización: ¿Cuál es el sentido de la existencia del servicio o
institución?
• Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del
medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo
de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
• Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo que
somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían
mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?
Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las
demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real
utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar las decisiones
sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar.
Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer
potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos.
2.4. LA MISIÓN ESTRATÉGICA
Es en sí una declaración dentro de la cual la empresa describe su campo de acción. Esta
declaración asume importancia en un doble aspecto:

12
• En un plano interno, ya que da al personal de la empresa una comprensión de los
objetivos que se persiguen, y un punto de vista único que favorece la creación de una
"cultura de Empresa".
• Con relación al entorno, porque contribuye a la creación de un "clima de confianza"
explicando el papel económico y social que la empresa ejerce en la sociedad.
En relación con esto la definición de la misión estratégica en un sentido amplio debe
considerar lo siguiente:
a) Repasar la historia de la empresa, sus orígenes y transformaciones sucesivas a lo largo
del tiempo. El conocimiento del pasado es importante para comprender la situación actual
y el valor que se le atribuye a algunos objetivos extra económicos.
b) Definir el ámbito de actividad (esta es la misión en un sentido bien restringido), no
tecnológicamente, sino en términos de necesidades o de funciones genéricas, para evitar
los impedimentos posibles de producción y el riesgo que esto ocasiona u ocasionaría, ya
que lo que el comprador busca no es tanto el producto, como objeto, sino el conjunto de
beneficios, servicios, satisfacciones aportadas por el producto. Por lo tanto la empresa
deberá fijar o centrar su campo de actividad con referencia al mercado y a la noción de
"producto servicio". Debe adoptar una definición del mercado de referencia que ponga el
acento en la necesidad genérica más que en la tecnología, la empresa favorecerá la
adopción de una óptica de marketing en la organización: seguir las necesidades del
comprador más que adoptar una tecnología.
c) Enunciar los Objetivos Prioritarios, por parte de los dirigentes y/o propietarios de la
empresa que constituyen tanto las directivas generales como las restricciones a respetar
en el plan estratégico y, por lo tanto, deben ser predichas de antemano para evitar la
propuesta de estrategias fijadas por la dirección.
La descripción de los "recursos disponibles" forma parte de las restricciones que deben
precisarse con el fin de evitar “misiones imposibles”. Con respecto a esto se enunciarán
los valores éticos y morales que una empresa considera que debe respetar en su
estrategia de Marketing, pero también, más ampliamente, en sus relaciones con la
sociedad.
d) El enunciado de la Ambición Estratégica de la empresa, o sea, la línea de política
general que expresa la filosofía de la empresa en el mercado de referencia, y el papel que
quiere jugar en él. Aquí se pueden encontrar las diferentes estrategias competitivas, y que
son básicamente las estrategias de líder, retador, seguidor o del especialista. La ambición
debe ser compatible con los medios disponibles y debe enunciar el posicionamiento
general en el cual se apoya la empresa.
2.5. ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL ENTORNO (Oportunidades - Amenazas)
Las decisiones de elección del negocio están ligadas con la evolución de la demanda global
en el interior de cada producto mercado y de forma general con las tendencias principales
que los caracterizan, las que adoptan la forma de oportunidades o amenazas, a las cuales se
confrontan los agentes económicos, que operan en tales productos mercados, pero
independientes de los puntos fuertes y débiles de la empresa que efectúa el análisis.

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• Oportunidades: Se definen como la posibilidad de realizar acciones relevantes de
atención de necesidades potenciales o manifiestas que presente el entorno en el cual se
desenvuelve la empresa.
• Amenazas: Son situaciones o hechos, los cuales la empresa no puede controlar y que
limitan algunas actividades e interfieren en el desarrollo de los planes propuestos.
• Responsabilidades sociales: Se definen como las obligaciones que adquiere la
empresa al ser integrante de la sociedad en la cual está inserta.
Las fuerzas que originan las oportunidades y/o amenazas para las empresas son
denominadas “Fuerzas del Macroentorno”, las cuales son: el ambiente demográfico,
económico, natural, tecnológico, político y cultural.
Por lo tanto, en la medida que los ejecutivos conozcan más el macroentorno en que se
encuentran insertos, podrán hacer planes y llevarlos a cabo de una mejor manera. Estos
elementos cambian continuamente y, en gran parte, no pueden ser controlados por la
empresa, por lo cual los directivos deben realizar constantemente un análisis sobre ellos,
para lograr reaccionar eficiente y eficazmente frente a posibles cambios.
Estas oportunidades o amenazas, provocadas por factores fuera de control, pueden provenir
de diferentes sectores: del mercado, de los compradores, de la distribución, de la
competencia, de la evolución del entorno tecnológico, legal, social o ecológico. Para evaluar
el alcance de estas evoluciones, no existen reglas precisas, por lo que las informaciones
buscadas deberán adaptarse en función del tipo de mercado: bienes de consumo duraderos
o no duraderos, servicios, productos industriales consumibles, etc. ... más específicamente:
• Análisis de las tendencias del mercado: Consiste en identificar las perspectivas de
evolución de la demanda global del producto mercado de referencia en el curso de tres a
cinco años, para poder determinar el ciclo de vida del producto mercado y prever.
• Análisis del comportamiento del comprador: Describir los comportamientos de
adquisición, de utilización, y de posesión de los compradores.
• Análisis de las estructuras y motivaciones de la distribución: Es importante sobre
todo en los mercados de consumo y, en menor medida, en los mercados industriales,
analizar las evoluciones probables de los diferentes canales de distribución, y delimitar las
motivaciones y las expectativas de los distribuidores respecto a la empresa. Permite
evaluar el grado de autonomía o de dependencia de la empresa respecto a los
intermediarios en los procesos de comercialización de sus productos y servicios.
• Análisis de la estructura competitiva: Esta estructura constituye el marco en el cual la
empresa debe perseguir sus objetivos de crecimiento y rentabilidad. Por tanto, el atractivo
intrínseco de un sector depende en gran medida de las fuerzas competitivas que escapan
al control de la empresa, pero que ésta deberá evaluar para elaborar su propia estrategia
competitiva. Todo esto permite a la empresa definir el “clima” competitivo, la intensidad de
la rivalidad ampliada y el tipo de ventaja competitiva.
• Análisis del entorno económico, social y político: Aquí aparecen los principales
indicadores macroeconómicos de naturaleza demográfica, económica, tecnológica,
política, jurídica, social, cultural y ecológica que tienen una incidencia en el desarrollo del
mercado, el contenido del análisis del entorno deberá, adaptarse a cada caso en
particular. Todas estas afirmaciones sobre el entorno son útiles para elaborar escenarios
de desarrollo del mercado: un escenario básico, pero también uno o varios escenarios
alternativos, basados en los factores del entorno más críticos.

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2.6. EL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES (Fortalezas - Debilidades)
Este análisis de las " fortalezas y Debilidades " tiene como objetivo permitir a la empresa
identificar el tipo de ventaja en la cual basar su estrategia de desarrollo. Tiene como objetivo
identificar las cualidades distintivas, consideradas importantes por los compradores, y que
pueden ser valoradas en la estrategia de posicionamiento y de comunicación.
• Fortalezas: Se definen como las capacidades o puntos fuertes de la empresa que
pueden ser utilizados para desempeñar mejores acciones, aprovechando oportunidades
que ofrezca el mercado y minimizando las amenazas o peligros que presente el entorno.
• Debilidades: Se definen como aquellas deficiencias o puntos débiles propios de la
empresa, con lo cual comparativamente se encuentra en desventaja frente a la
competencia, dificultando su desarrollo. Ante ellas es necesario realizar acciones
inmediatas que permitan su eliminación o neutralización.
• Preferencias de los directivos: Se define como la voluntad que los propietarios de una
empresa tienen respecto a ella.
Los recursos internos de una empresa están compuestos por sus capacidades de
producción, financiera y de recursos humanos, así como de la ubicación de la compañía, su
capacidad de investigación y desarrollo y su imagen. Las fuerzas van a servir de
fundamentos a la estrategia básica retenida y determinan el tipo de ventaja competitiva
detentada en relación a los competidores prioritarios (más cercanos).
Las debilidades determinan la vulnerabilidad de la empresa. Las debilidades pueden provenir
de factores muy diferentes, pudiendo estar algunos de ellos relacionados con el tamaño de la
empresa. Es importante distinguir claramente las debilidades susceptibles de ser corregidas
y las debilidades para las cuales el grado de control detentado por la empresa es muy débil.
Las debilidades estructurales tienen por lo tanto un alto riesgo y necesitan un grado de
vigilancia importante.
El análisis de la competitividad tiene una estructura similar a la del análisis del atractivo, pero
referidas al mercado en su totalidad y estas fuerzas y debilidades se evalúan como sigue:
• Análisis de la situación de la Empresa: Es describir la posición ocupada por cada uno
de los productos o marcas de la empresa en el mercado en términos de ventas, cuotas de
mercado y también en referencia a los componentes del esfuerzo de marketing.
• Análisis de los Competidores Prioritarios: Para cada uno de los productos mercados,
debe comenzarse por identificar él o los competidores más peligrosos para la empresa,
denominados competidores prioritarios. Es decir se efectúa un análisis de Cartera,
utilizando la matriz BCG, la matriz General Electric, o cualquier otro método de síntesis
similar.
• Análisis de la Penetración en la Distribución: Elemento muy destacado en el proceso
de comercialización en numerosos mercados, la distribución controla la entrada en el
mercado y detenta por este hecho un poder de negociación importante, pudiendo
constituir una amenaza para la empresa. En realidad, el distribuidor es el cliente de la
empresa situado al mismo nivel que el consumidor final, por lo que el fabricante debe
analizar las necesidades y expectativas de este "cliente intermedio" tal y como lo hace
para el cliente final, para llegar a una relación de intercambio mutuamente satisfactoria.
Los objetivos del fabricante y del distribuidor no están necesariamente en armonía y
pueden surgir conflictos en un canal de distribución. Es importante organizar

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sistemáticamente una relación de intercambio y de comunicación entre fabricantes y
distribuidores.
• Análisis de la Fuerza y de la Calidad de la Comunicación: La publicidad y la fuerza de
ventas son armas competitivas que pueden "establecer la diferencia" entre competidores,
particularmente en los mercados en donde las posibilidades de diferenciación objetiva son
limitadas.
2.7. ANALISIS DE ESTRATEGIAS
El análisis F.O.D.A. corresponde a una detección exhaustiva de los acontecimientos e
informaciones de la propia empresa y su entorno. Los indicadores de la propia empresa se
denominan internos, mientras que los del entorno son llamados externos. Para la
organización es importante identificar si estos indicadores le afectan o favorecen en el
ámbito en el cual se desenvuelve.
Esta matriz es una importante herramienta de formulación de estrategias, que conducen al
desarrollo de cuatro tipos de estrategias:
• FO: Se basa en el uso de las fortalezas internas de una empresa, con el objeto de
aprovechar las oportunidades externas.
• DO: Tiene como objetivo la mejora de las debilidades internas, valiéndose de las
oportunidades externas.
• FA: Se basa en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas
de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas externas.
• DA: Tiene como objetivo derrotar debilidades internas y eludir las amenazas. Se intenta
minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carácter defensivo, ya que un
gran número de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a
una posición muy inestable.
Se debe considerar que generalmente las empresas usan estrategias DO, FA, o DA para
llegar a una situación en la cual puedan aplicar una estrategia FO. Cuando una empresa
afronta debilidades importantes tratará de vencerlas y convertirlas en fortalezas. Cuando se
ve enfrentada a amenazas graves, luchará por evitarlas y concentrarse más en
oportunidades.
El objetivo de la fase comparativa de la matriz F.O.D.A. es la generación de estrategias
alternativas factibles, y no determinar o seleccionar cuales son las mejores estrategias.
Matriz F.O.D.A. FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES Estrategias F – O
Usar las fortalezas
para aprovechar las
oportunidades
Estrategias D – O
Vencer debilidades
capitalizando las
oportunidades
AMENAZAS Estrategias F – A
Usar fortalezas para
enfrentar las
amenazas
Estrategias D – A
Vencer las
debilidades para
enfrentar las
amenazas

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2.8. ELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATÉGICO
Basándonos en la información que se obtendría del punto anterior, la empresa debería estar
en condiciones de elegir una estrategia de desarrollo y de traducirla en un programa de
acción.
ELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS
Objetivos y Metas
Objetivo: es una declaración amplia, no específica, sin una fecha concreta y cualitativa.
Metas: es una declaración específica, concreta, con periodos de tiempo establecidos,
mensurable y cuantificable.
Veamos algunos ejemplos que pueden clarificar las diferencias entre Objetivos y Metas:
Objetivos
• "Conseguir ser líderes del mercado...."
• "Alcanzar una imagen de marca....."
• "Posicionarnos como líder en servicio en el sector...."
• "Crecer por encima del crecimiento del PIB"
Metas
• "Conseguir una Cuota de Mercado del 22% en tres años"
• "Mantener una Tasa decrecimiento Anual del 15%"
• "Facturar 16.000 millones de pesos en los próximos cinco años"
Los objetivos perseguidos por una empresa son muchos y variados y, se pueden agrupar en
dos categorías.
a) Objetivos Económicos pueden expresarse, con referencia al mercado (objetivos de
marketing) o bien con referencia al beneficio (objetivos financieros). Dado que la
empresa está para conseguir un beneficio económico, es evidente que estos objetivos
son importantes. Los objetivos (o metas) económicos del marketing pueden expresarse
de diferentes maneras:
• En cifras de ventas: es el indicador más cómodo y simple dado que es seguido por la
contabilidad. Este puede inducir a error si no es corregido por los diferentes métodos de
indexación.
• En unidades físicas: es el indicador más representativo de la actividad, por lo menos si las
definiciones unitarias no se modifican.
• En cuotas de mercado: es el indicador más revelador del rendimiento competitivo del
producto, y de la eventual existencia de una ventaja competitiva en términos de costo
unitario.
• En objetivos de comunicación: se trata de un objetivo intermedio relacionado, bien con la
notoriedad del producto, bien con los componentes de la actitud. Este tipo de objetivo será
reservado para el momento del lanzamiento de productos o de nuevas marcas.

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b) Objetivos no Económicos reflejan las aspiraciones individuales de los directivos o de
los propietarios, y también las preocupaciones sociales.
Estos objetivos deben precisarse en la definición de la misión de la Empresa. Con respecto a
los objetivos financieros o de beneficio, se utilizará como indicador del rendimiento para una
actividad específica. En los casos en que no se disponga de información, se deberán
formular hipótesis y verificar la sensibilidad de los resultados en el marco de los diferentes
escenarios o planes de marketing alternativos.
Idealmente, las metas propuestas deben ser: compatibles con los objetivos generales de la
empresa, precisas y medibles y, en la medida de lo posible, expresadas en términos
cuantitativos a fin de permitir el control de su realización; definidos en el tiempo y
geográficamente; suficientemente estimulantes para crear motivación; realizables, lo cual
implica la disponibilidad de medios necesarios para ponerlos en práctica.
ELECCIÓN DEL CAMINO ESTRATÉGICO
Un objetivo puede alcanzarse de diferentes maneras como por ejemplo: un aumento en la
cifra de ventas, puede conseguirse aumentando el precio medio, o desarrollando la demanda
global a través da una disminución de los precios, incluso aumentando la cuota de mercado
sin modificar el precio. Obviamente tales elecciones no son indiferentes y su eficacia
dependerá de las características del mercado y de la situación competitiva.
La línea de acción que se siga, para obtener el objetivo planteado, deberá traducirse
seguidamente en acciones específicas, evaluando los costos y los resultados esperados.
En la elección de una estrategia, deben respetarse un cierto número de principios, inspirados
en la estrategia militar; principio de fuerza (3:1), de concentración (deben concentrarse los
medios de acción y evitar dispersar los esfuerzos), de sinergia (utilizar los medios
disponibles de tal forma que se obtenga el mejor rendimiento, coordinando y cohesionando
los esfuerzos), de seguridad, de economía.

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3. EL ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES A TRAVÉS DE LA SEGMENTACIÓN
INTRODUCCIÓN
Segmentar los mercados constituye una de las principales tareas en la aplicación de un
programa de marketing eficiente. La importancia de esta acción de marketing es de tal
magnitud que – desde una perspectiva práctica – le será imposible al lector comprender la
relevancia de los itemes siguientes, si no ha sido capaz de comprender a cabalidad esta
etapa.
Pongámonos ante el feliz supuesto de que nos hemos hecho acreedores del premio mayor
en alguno de los tantos juegos de azar que se dan en nuestro país. La primera decisión que
se produce es pensar en “no trabajar más y establecer un negocio propio”. Establecida tan
legítima decisión, lo más probable es que ésta vaya acompañada de la inmediata decisión
relacionada con el tipo de negocio a establecer. Con toda seguridad que esta decisión estará
cargada de una alta cuota de emotividad y sentimiento y, probablemente, el negocio a
establecer esté relacionada con alguna actividad familiar o algún negocio “históricamente
deseado”. Pero, ¿es adecuada tal decisión? ... Puede que si. Dependerá mucho del “olfato
empresarial” del decidor.
Ahora bien, técnicamente lo que correspondería preguntarse es ¿qué negocio pondremos?
... La respuesta a esta pregunta se construye a través del denominado “análisis de
macrosegmentación”; es decir “segmentación a nivel de negocios” o “determinación de
brechas no cubiertas actualmente por la compañías o por compañías competidoras”. Esta es
una de las materias interesantes que pasarán a estudiar a continuación. Incluye una serie de
conceptos que por lo general son de aplicación estratégica y suele encontrarse en las
grandes corporaciones.
Procede al mencionado análisis, una segunda actividad cuya razón fundamental se
concentra en la satisfacción de las diferentes necesidades manifiestas de la población que –
indiferentes de los criterios utilizados – describirá los distintos segmentos a los que la
empresa puede dirigirse con un programa de marketing establecido y adaptado a esos fines.
Nos referimos al “proceso de microsegmentación”; es decir, la labor prioritaria en un proceso
de marketing, la “determinación del (los) segmento(s) objetivo” de la compañía.
Se trata entonces, de asegurar un target group diferente en términos de su sensibilidad a las
acciones de marketing de una empresa, de un potencial suficiente como para justificar el
desarrollo de estrategias de marketing específicas, mensurable y selectivamente accesibles
de manera de poder concentrarse en ellos a través de los esfuerzos comunicacionales y de
venta deseados.
Las compañías deben, prioritariamente, identificar el mercado sobre el que desea competir y
- en dicho mercado - definir una estrategia de presencia. Esta elección del “mercado de
referencia” implica la división del mercado total en subconjuntos homogéneos en términos de
necesidades y de motivaciones de compra, susceptibles de constituir mercados potenciales
distintos. Una empresa puede escoger entre dirigirse a la totalidad del mercado o
concentrarse en uno o varios segmentos que forman parte del mercado de referencia. Esta
partición se realiza generalmente en dos etapas:

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• Etapa de macrosegmentación: identifica los productos – mercados.
• Etapa de microsegmentación: lleva a identificar los segmentos en el interior de cada uno
de los productos seleccionados.
Si tomamos como base esta partición del mercado total, la empresa podrá de inmediato
evaluar el atractivo de los distintos productos – mercados y segmentos y medir su propia
competitividad.
OBJETIVOS
Al terminar este módulo, los alumnos estarán en condiciones de:
• Entender conceptual y pragmáticamente el Proceso de Segmentación de los Mercados
• Conocer y desarrollar el concepto de Macrosegmentación
• Conocer y desarrollar el concepto de Microsegmentación
• Reconocer y aplicar las variables que deben usarse a la hora de realizar un Análisis de
Macrosegmentación
• Conceptualizar, determinar y estructurar el Mercado de Referencia
• Reconocer en la lógica de la segmentación, las claves para producir la diferenciación y el
posicionamiento de las marcas.
• Reconocer y aplicar criterios y variables adecuadas para producir un eficiente Análisis de
Microsegmentación
• Reconocer y evaluar los factores más adecuados para seleccionar el Mercado Objetivo
más adecuado al producto y marca que comercializa
• Reconocer y aplicar la estrategias de cobertura más eficiente al segmento de mercado
seleccionado
• Determinar la evolución que sigan los productos mercados definidos, de manera de
estimar su nivel de estabilidad
Para profundizar en este módulo, será necesario resolver el Caso “Compañía de Petróleos
de Chile - Copec”, el Caso “Promepart ISAPRE (I)” y el Caso “Agua Mineral Provenir” que se
encuentran en los Anexos.

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3.1. EL ANÁLISIS DE MACROSEGMENTACIÓN
En la mayor parte de los mercados es prácticamente imposible satisfacer a todos los
compradores con un solo producto o servicio. Los diferentes compradores tienen intereses y
deseos variados, diversidad que resulta del hecho que los compradores tienen, no solamente
diferentes costumbres de compra, sino también necesidades y expectativas diferentes en
relación a los productos y servicios ofrecidos. Frente a esta expectativa, las empresas son
atraídas al abandono de las estrategias del marketing de masas para evolucionar hacia las
estrategias del marketing por objetivos. El procedimiento de segmentación, descompondrá el
mercado de referencia en subconjuntos homogéneos con la identificación de los grupos de
compradores objetivo, dentro del plan de expectativas y comportamientos de compra. Este
procedimiento de segmentación tiene una importancia estratégica para la empresa ya que
conduce a definir su campo de actividad e identificar los factores claves a controlar para
consolidarse en estos mercados objetivo.
La puesta en marcha de una Estrategia de Segmentación supone la definición de la misión
de la empresa que describe su papel y su función en una orientación mercado. En este
contexto, es necesario plantearse tres preguntas fundamentales:
• ¿Cuál es el ámbito de actividad?
• ¿En qué (cuáles) ámbito (s) de actividad debería estar?
• ¿En qué (cuáles) ámbito (s) de actividad debería no estar?
Para responder a estas preguntas en un estado de “espíritu de mercado”, el ámbito de
actividad debe ser definido en relación a una necesidad genérica; es decir, en términos de
“solución” aportada al comprador y no en términos técnicos para evitar el riesgo de miopía.
Este enfoque de “solución a un problema” se apoya en las consideraciones siguientes:
• Para un comprador, un producto se identifica con el servicio que presta.
• Nadie compra un producto por él mismo.
• Lo que se busca es el servicio prestado o la solución al problema del comprador.
• Diferentes tecnologías pueden aportar la misma solución buscada.
• Las tecnologías están cambiando rápidamente mientras que las necesidades genéricas
permanecen estables.
Para una empresa que tiene una orientación al mercado es importante definir su ámbito de
actividad en términos de necesidad genérica y esto desde el principio del proceso de la
reflexión estratégica.
3.2. CONCEPTUALIZACIÓN DEL MERCADO DE REFERENCIA
El objetivo es definir el mercado de referencia desde el punto de vista del comprador y no
desde el punto de vista del productor. Para alcanzar este objetivo, intervienen tres
dimensiones en la división del mercado de referencia en macrosegmentos:
• ¿Cuáles son las necesidades, funciones o combinaciones de funciones a satisfacer?
(¿el “quién”)

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• ¿Quiénes son los diferentes grupos de compradores potencialmente interesados por el
producto? (¿el “quién”).
• ¿Cuáles son las tecnologías existentes o las materias susceptibles de producir estas
funciones? (¿el “cómo?).
Gráficamente, se tiene un esquema de tres dimensiones como se muestra en el cuadro
siguiente:
Para hacer este esquema operativo y construir, sobre esta base una matriz de
segmentación, es necesario identificar los criterios que describen, caso por caso, sobre estas
tres dimensiones:
• Las Funciones o Combinaciones de Funciones
Se refiere a las necesidades a las que debe responder el producto o el servicio.
Ejemplos de funciones serían, la decoración interior de los inmuebles; el transporte
internacional de mercancías; la impermeabilidad absoluta de un tejado; la prevención
contra la oxidación; la higiene dentaria; la perforación en profundidad o en superficie; el
diagnóstico médico, etc.
Conceptualmente, es necesario separar la función de la manera en que dicha función es
ejercida (i.e., la tecnología). La línea de demarcación entre las “funciones” y las
“ventajas” no es siempre evidente en la medida en que las funciones están estrictamente
definidas, o todavía definidas como combinaciones de funciones. Por ejemplo, higiene
dental, más prevención de caries; o shampú más cuidad anti –pelicular. Las funciones
pueden definirse igualmente como un conjunto de ventajas buscadas por los diferentes
grupos de compradores.
• Los Grupos de Compradores
Se trata de los diferentes grupos de compradores potenciales. Entre los criterios más
utilizados, destacan el hogar u organización, clase socioeconómica, zona geográfica,
circuito de distribución, tamaño o capacidad financiera, sofisticación tecnología, estatuto
de usuario, comportamiento de compra, etc.
Al nivel de la macrosegmentación, sólo las características generales se tienen en
cuenta, lo cual es suficiente en los mercados industriales.
Funciones o necesidades
¿”Qué necesidades”
Grupos de compradores
¿”A quién” satisfacer?
Tecnologías
¿”Cómo” satisfacer?

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En el sector de los bienes de consumo, a menudo es necesario afinar la definición de las
características de los compradores en términos de grupos de edad, de ventaja buscada,
de comportamiento de compra o de estilo de vida. Este constituye el objeto del “proceso
de microsegmentación”.
• Las tecnologías
Aquí se pone en juego el “saber hacer” tecnológico que permita producir las funciones
descritas. Por ejemplo, pintura o papel pintura para la función de decoración interior de
inmuebles; carretera, aire, ferrocarril o agua para el transporte internacional de
mercancías; membranas asfaltadas o membranas plásticas para la función de
impermeabilización de los tejados; rayos X, ultrasonidos, scanners para la función de
diagnóstico médico, etc.
Esta dimensión tecnológica está en constante evolución y - en este sentido - una
tecnología más eficiente reemplaza la (o las) tecnología(s) dominantes(s) hasta
entonces. Es el caso de la resonancia nuclear magnética para la radiografía en
medicina, del correo electrónico para la comunicación impresa, del fax en relación al
telex, etc.
3.3. ESTRUCTURAS DEL MERCADO DE REFERENCIA
Es posible establecer una distinción entre tres estructuras: el “producto – mercado”, el
“mercado” y la “industria”.
• Un producto mercado se sitúa en la intersección de un grupo de compradores y de un
surtido de funciones basado en una tecnología concreta.
• Un mercado cubre el conjunto de las tecnologías para una función y un grupo de
compradores.
• Una industria es definida por una tecnología, cualesquiera que sean las funciones y los
grupos de compradores afectados.
Se tienen así entonces, tres definiciones posibles del mercado de referencia, que tienen
cada una sus ventajas y sus inconvenientes:
La noción de industria es la más clásica, pero también la menos satisfactoria porque se
apoya en una característica de la oferta, lo que no favorece una orientación de mercado.
Está claro, además, que esta definición puede englobar funciones y grupos de consumidores
muy variados sin ninguna relación entre ellos. Sólo será válido, allí donde haya una gran
homogeneidad en las funciones y grupos de compradores afectados.
La noción de mercado está muy próxima al concepto de necesidad genérica y por ello pone
el acento en el carácter sustituible de las diferentes tecnologías para una misma función.
Una innovación tecnológica puede trastornar los hábitos de consumo y reemplazar
completamente las soluciones tecnológicas dominantes del momento. El seguimiento de
sustitutos se facilita por esta definición del mercado de referencia. Su principal inconveniente
está en el hecho de que los ámbitos tecnológicos a cubrir pueden ser muy variados y a
veces muy alejados los unos de los otros.

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El recurso a la noción de mercado es, sobre todo, importante para guiar la reflexión
estratégica y orientar los esfuerzos de investigación y desarrollo.
I. La noción de producto - mercado es la más adecuada al enfoque del marketing.
Corresponde a la noción de “unidad de actividad estratégica” (UEA). Definiendo el
mercado de referencia en relación a la función realizada para un grupo determinado
de compradores, la empresa se ajusta a la realidad de la demanda y de las
necesidades. Esta definición de mercado determina automáticamente cuatro
elementos claves de la estrategia de la empresa:
• Los compradores a satisfacer.
• El conjunto de ventajas buscadas por estos compradores.
• Los competidores que es necesario controlar.
• Las capacidades que es necesario adquirir y controlar.
Esta división puede servir de base a la organización de marketing en la empresa y,
principalmente, a la organización por jefes de producto o jefes de mercado. La
dificultad de esta noción reside a menudo en las posibilidades de medida.
Generalmente, no están disponibles las estadísticas oficiales sobre esta base y la
empresa se ve impulsada a crear o a comprar las informaciones necesarias para
evaluar la importancia de los diferentes productos – mercados.
EL ANÁLISIS DE MICROSEGMENTACIÓN
El objetivo de la microsegmentación consiste en analizar la diversidad de las necesidades en
el interior de los productos mercados identificados en la etapa del análisis de la
macrosegmentación. Hipotéticamente, los consumidores o los clientes industriales que
forman parte del producto mercado buscan en los productos la misma función de base (por
ejemplo, la medida del tiempo si se trata de relojes). Sin embargo, pueden tener expectativas
o preferencias específicas en la manera de obtener la función buscada o en los servicios
suplementarios que acompañan al servicio base.
La segmentación del mercado es un proceso encaminado a la identificación de aquellos
consumidores con similares necesidades (o necesidades homogéneas) a fin de que resulte
posible establecer - para cada grupo - una oferta comercial diferenciada, orientada de un
modo específico hacia las necesidades, intereses y preferencias de los consumidores que
componen ese grupo o segmento. Es la estrategia opuesta al ejercicio del marketing de
masas en el cual la empresa ofrece un producto básico sin distinguir entre diferentes
necesidades y características de los consumidores.
Aunque las decisiones del consumidor son altamente particulares, las empresas tienen que
desarrollar una agregación útil de consumidores individuales, en orden a crear una estrategia
efectiva de mercado. Obviamente, la situación ideal sería la que permite ofrecer un producto
perfectamente adaptado a cada consumidor, pero esta actuación queda imposibilitada por
los altos costos que implica. En la gran mayoría de las situaciones de compra, el consumidor
no estará dispuesto a soportar el precio de la total adaptación, ya que no le compensará el
valor añadido que obtiene del producto.
No obstante, cabe hacer caso omiso de la presencia de diferentes necesidades, ignorar la
existencia de segmentos en el mercado y ofrecer un producto único para la totalidad del

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producto – mercado. Es la solución más simple y menos costosa, pero incrementa la
vulnerabilidad de la empresa a la entrada de competidores. En la actualidad, las condiciones
del entorno y la virulencia de la lucha competitiva han favorecido la adopción de estrategias
de segmentación. Es difícil pensar en algún mercado (excepto, quizás, el de los productos
básicos procedentes de la agricultura y la minería) en el que no se pongan en práctica
estrategias de segmentación.
Diversas circunstancias han favorecido el desarrollo del marketing de segmentos frente al
marketing de masas. Entre ellos se citan los cambios económicos, demográficos y de estilo
de vida. El cambio económico fue el primero en ocurrir, pues los consumidores con débil
poder de compra y con escasos bienes disponibles no estaban en disposición de ser
selectivos. Ante la creciente mejora económica, los fabricantes reconocieron y empezaron a
hacer frente a las necesidades específicas de los consumidores.
Con todo, en como el de los productos de gran consumo, se ha observado una tendencia
hacia la simplicidad voluntaria; es decir, hacia la fabricación de productos menos elaborados
que satisfagan meramente la función básica y que el consumidor adquiere porque se venden
a precios bajos. En esta situación, la contrasegmentación o marketing de masas se apoya en
la mayor sensibilidad de grupos de consumidores al precio.
Además de colaborar en la satisfacción del consumidor, hay que preguntarse si la
segmentación del producto – mercado contribuye a mejorar la rentabilidad de la empresa. A
pesar del innegable incremento de los costos, la segmentación puede ser una estrategia
rentable por varias razones (Assael, 1990; Hooley y Saunders, 1993) que citamos a
continuación:
Ayuda a identificar las mejores oportunidades de mercado, a descubrir nichos no
servidos y con ello, al desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o a la extensión del
rango de los existentes.
En productos – mercados maduros o en declive cabe la posibilidad de identificar
segmentos específicos todavía en fase de crecimiento.
Permite establecer un orden de prioridad entre los segmentos, lo que contribuye a una
mejor asignación de recursos.
Diferencia la actuación comercial de la empresa por segmentos, mediante el desarrollo
de programas de marketing que posibiliten una mejor adaptación a las necesidades de
los consumidores.
En suma, cuando se explota la existencia de necesidades diversas en el mercado, una
mayor rentabilidad puede ser la recompensa. En todo caso, hacer caso omiso de esta
posibilidad cuando los competidores directos la aprovechan para mejorar la satisfacción del
consumidor y reforzar su posición competitiva es correr un elevado riesgo.
El proceso lógico para desarrollar un programa de segmentación se explica a través del
siguiente esquema:

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De acuerdo e lo anterior entonces, el proceso de microsegmentación consiste en analizar la
diversidad de necesidades y dividir el producto mercado en subconjuntos de compradores
que buscan en el producto el mismo conjunto de atributos. Este se lleva a cabo,
considerando las siguientes etapas:
Análisis de la Segmentación: se trata de dividir el producto mercado en segmentos
homogéneos desde el punto de vista de las ventajas buscadas y diferentes de los otros
segmentos.
Elección de Segmentos Objetivos: seleccionar uno o varios segmentos – objetivo
teniendo en cuenta los objetivos de la empresa y sus cualidades distintivas.
Elección de un Posicionamiento: en cada uno de los segmentos-objetivos
considerados, posicionarse sobre la base de las expectativas de los compradores,
teniendo en cuenta las posiciones mantenidas por la competencia.
Programa de Marketing Objetivo: desarrollo de un programa de marketing adaptado a
las características de los segmentos– objetivo.
CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
La elección de los criterios claves para la identificación de grupos de consumidores con
necesidades homogéneas es bastante compleja debido a que en cualquier contexto existen
innumerables variables para segmentar un producto–mercado. La elección de las formas
más prometedoras para definir los segmentos raramente resultan obvias. En rigor, no hay un
criterio óptimo o insuperable de segmentación.
A lo anterior hay que agregar que las clasificaciones de los criterios de segmentación son
numerosas. La más recurrida es aquella en la que se propone una división doble en criterios
objetivos y subjetivos, por un lado y en nivel de generalidad de la variable y nivel de
especificidad, por otro. La propuesta que expondremos, en la línea de la citada
anteriormente, sugiere la clasificar los criterios en tres grandes grupos:
PROCESO DE
SEGMENTACIÓN
DEL MERCADO
SELECCIÓN
DEL MERCADO
OBJETIVO
POSICIONAMIENTO
DEL
MERCADO
Identificación
de los criterios
variables de
segmentación.
Segmentación
del mercado.
Descripción o
desarrollo de
los perfiles de
los segmentos.
Valoración del
atractivo de
cada
segmento.
Selección del
público
objetivo.
Elección de
una estrategia
de cobertura
Identificación
de los
conceptos de
posicionamient
o para cada
segmento.
Selección,
desarrollo y
comunicación
de

26
a) Segmentación basada en el beneficio buscado por el consumidor (¿qué quiere?)
b) Segmentación enfocada en su comportamiento (¿qué hace?)
c) Segmentación apoyada en las características del consumidor (¿quien y cómo es).
1. Criterios relativos a los beneficios buscados: la segmentación basada en los beneficios
buscados se apoya directamente en aquellas razones por las cuales el consumidor es
atraído hacia un producto (Haley, 1984). Lo que distingue los segmentos es la
importancia relativa otorgada a los atributos cuando los compradores son inducidos a
hacer elecciones entre ellos. La mejor forma de identificar los segmentos para las
decisiones de marketing es a partir de la definición de producto. Este primer grupo de
criterios puede ser útil para encontrar potenciales nuevos productos.
2. Criterios relativos al comportamiento: estos aspectos del comportamiento del
consumidor son preferentemente utilizados por aquellas empresas que tienen su interés
puesto en el desarrollo de estrategias para las marcas y productos ya existentes y en la
determinación de su política de marketing. Tanto el comportamiento de compra como el
de consumo y las diferentes respuestas a los elementos de marketing son criterios de
segmentación incluidos en este grupo.
3. Criterios relativos a las características del consumidor: se incluyen en este grupo
medidas objetivas no específicas de marketing como son las características
demográficas y socioeconómicas de los consumidores y medidas psicográficas como el
estilo de vida y la personalidad (Novak y Macevoy, 1990, Kamakura y Novak, 1992).
Para que un rasgo demográfico o socioeconómico sea útil a los propósitos de la
segmentación tiene que implicar diferencias en el comportamiento y, en última instancia,
diferencias en el beneficio buscado y en las necesidades y deseos de los consumidores.
Cuando se utilizan otros criterios de segmentación se hace como una aproximación a estos
últimos aspectos. Esta segmentación se conoce como segmentación de primer orden o
segmentación directa. Por otro lado, cuando la segmentación está basada en las
características del consumidor es una segmentación indirecta o de segundo orden – también
llamada descriptiva –, dado que el acento se pone en la descripción de los individuos que
constituyen un segmento, antes que en el análisis de los factores que explican su formación.
Independientemente del nivel en que comience la segmentación, es interesante que se
proceda a segmentar a ambos niveles. Algunos investigadores definen los segmentos del
mercado fijándose en las características del consumidores. Posteriormente observan si esos
grupos de compradores buscan distintos beneficios en el producto y desarrollan respuestas
diferentes ante el mismo. Otros investigadores optan por iniciar el proceso con una
segmentación de primer orden y continuarla con una de segundo orden; es decir, buscan
segmentos basándose en el beneficio buscado o en las respuestas de los consumidores y,
una vez identificados, analizan si a cada uno de ellos se asocian unas características
demográficas y socioeconómicas específicas.
Los criterios de segmentación basados en los beneficios buscados por el consumidor son
mejores criterios que los del comportamiento, los cuales, junto a los criterios relativos a las
características del consumidor, proveen de una buena ayuda para el desarrollo del programa
de marketing.

27
A mayor abundamiento, en esta materia se recomienda revisar el texto “Marketing
Estratégico” de Jean Jacques Lambin, Tercera Edición. En el Capítulo 6 “El Análisis de las
Necesidades a través de la Segmentación” se trata en extenso el tema, dando gran
relevancia, entre otros, a la segmentación sociocultural o segmentación por estilos de vida.
MÉTODOS DE SEGMENTACIÓN
Una vez establecidos qué criterios o variables de segmentación son los más adecuados para
los propósitos de la empresa, es necesario acudir a métodos estadísticos que permitan la
división del mercado en grupos homogéneos de consumidores. A la aplicación de estos
métodos se refiere el enfoque de la segmentación como técnica o herramienta instrumental
de investigación. Los métodos que posibilitan la segmentación del mercado son los
siguientes:
Técnicas de segmentación o diseños de segmentación a priori, según los cuales el
investigador selecciona una variable a explicar antes de realizar el análisis. Posteriormente,
considera diversas variables explicativas y trata de analizar cómo se relacionan con la
anterior a través de un conjunto de técnicas. Las más empleadas son el método de Belson,
el análisis de la varianza, la Chi – cuadrado, el método de Sonsquist y Morgan, el modelo de
Canguihem y el análisis discriminante4
.
Técnicas de tipología o diseños de segmentación a a, según las cuales los consumidores
son agrupados de acuerdo a la similitud de sus perfiles multivariables sin hacer distinción
entre variables explicativas y variables explicadas. Para la aplicación de estas técnicas se
utiliza preferentemente el análisis de clasificación o análisis cluster. Este tipo de análisis se
adapta a cualquier clase de medidas, continuas o discretas, de investigación objetiva o
perceptual. Además, es la técnica complementaria natural del análisis multidimensional
métrico del que puede requerir una configuración espacial (Lévy, 1993).
Lo óptimo sería disponer de una técnica que simultáneamente permitiera la identificación
(característica de los diseños a priori) y la descripción (ventaja de los diseños a posteriori).
Son múltiples las ocasiones en que se ha intentado crear un método de estas características;
una de las más recientes en su aplicación al campo de la segmentación es la que se apoya
en el análisis de redes neuronales (Neural Network NNW)5
. Por otro lado, Van Raaij y
Veerhallen (1994) proponen un modelo que conjuga la segmentación a priori y a posteriori
gracias al análisis de correlación canónica.
SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO
Segmentado el mercado, la empresa debe proceder a la descripción y evaluación de los
segmentos, a fin de determinar su grado de atractivo y a la selección del mercado objetivo de
entre todos aquellos segmentos compatibles con los recursos y capacidades de la empresa.
4
Pueden verse aplicaciones de estas técnicas en los trabajos de Saravia (1993); Grande y Abascal (1994);
Miquel et al. (1997).
5
Para un estudio de sus fundamentos se puede consultar; Wasserman (1989); Aleksander y Morton (1990);
Hruschka y Natter (1992); Mazanec (1992).

28
EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS
La evaluación del atractivo de un segmento requiere del análisis del potencial de ventas, la
estabilidad a medio plazo, el crecimiento, la accesibilidad, la respuesta diferenciada a la
acción comercial y las necesidades de inversión frente a los recursos de la empresa:
a) Potencial de ventas y estabilidad: el potencial de ventas o tamaño del segmento está
directamente relacionado con la rentabilidad que de él se pueda obtener. Los segmentos
identificados deben representar un potencial suficiente para justificar el desarrollo de una
estrategia de marketing específica, condición que afecta no solamente al tamaño del
segmento, en términos de número de frecuencia de compras de sus componentes, sino
también a su estabilidad temporal. No obstante, cabe la posibilidad de que un segmento
relativamente pequeño pueda ser muy rentable si la empresa es capaz de mantener en él
una fuerte ventaja frente a la competencia.
b) Crecimiento: un segmento con una probabilidad elevada de atraer un gran número de
consumidores en el futuro es preferible a otro que se muestra estancado en un mercado
maduro. No obstante, el peligro de los segmentos en significativo crecimiento es que
paralelamente crece la probabilidad de atraer competidores.
c) Identificación y accesibilidad: para conocer a los segmentos es preciso identificar las
variables sociodemográficas de los individuos que los componen, siendo un factor
determinante de la oportunidad que representa un segmento, la accesibilidad a los
individuos que lo integran. Los criterios sociodemográficos proporcionan la base
fundamental para la elección de los medios de comunicación y los canales de distribución
que han de posibilitar la llegada a los consumidores. Si un segmento no tiene ciertas
características sociodemográficas distintivas, entonces la accesibilidad puede ser difícil.
En este último caso, hay que usar la publicidad en los medios de comunicación de
masas, mecanismo poco eficiente por la cantidad de recursos económicos que se
desaprovechan al llegar la comunicación a muchos consumidores que no son mercado
objetivo.
d) Respuesta diferenciada a las acciones de marketing: los segmentos identificados
deben ser diferentes en términos de su sensibilidad a las acciones de marketing de la
empresa. El criterio de segmentación elegido tiene que maximizar las diferencias entre
segmentos y minimizar las diferencias entre compradores en el seno del mismo
segmento a objeto de evitar el riesgo de canibalismo que puede afectar a los productos
de una misma empresa, sobre todo cuando éstos están destinados a segmentos
diferentes. No obstante, la condición de homogeneidad entre los compradores de un
segmento no implica necesariamente categorías de compradores mutuamente
excluyentes dado que productos pertenecientes a segmentos diferentes pueden ser
comprados por la misma persona, bien para diferentes o simplemente por el deseo de
variedad. Es decir, un segmento no agrupa necesariamente a compradores, sino más
bien a las situaciones de compra que efectúan éstos.
Recursos de la empresa y necesidades de inversión: si un segmento reúne las anteriores
condiciones, podemos asegurar que es atractivo. Ahora bien, cualquier segmento atractivo
del mercado puede no serlo para una empresa concreta si ésta no cuenta con los recursos
para hacerle frente. Antes de la elección de un segmento como mercado objetivo la empresa
debe estimar los recursos y capacidades de que dispone para conquistarlo.

29
ESTRATEGIAS DE COBERTURA DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO
Evaluados los segmentos previamente identificados, la siguiente fase en el proceso de
segmentación es la elección de un mercado objetivo o conjunto de segmentos ajustado a los
objetivos, recursos y capacidades de la empresa. Así, una vez segmentada su área
producto – mercado la empresa puede escoger la comercialización de uno o más productos
en uno o varios segmentos. Fruto del cruce de estas alternativas - y tal como se muestra en
el esquema que sigue - surgen cuatro estrategias de cobertura de los segmentos del
mercado: la estrategia de concentración, de expansión a varios segmentos, de expansión de
la línea de productos y de diferenciación.
a) Estrategia de Concentración: el objetivo de la empresa es dirigirse a un segmento con
un producto. Es la estrategia característica de pequeñas empresas especialistas con
recursos limitados. Pero concentrar todos los esfuerzos en un único punto es muy
arriesgado, sobre todo si una gran empresa se interesa por este segmento, pues creará
altas expectativas de riesgo a la pequeña.
b) Estrategia de Expansión a Varios Segmentos o de Especialista en Producto: esta
estrategia consiste en especializarse en un producto y atender con él a diversos
segmentos. La empresa que apuesta por esta estrategia debe asegurar que la entrada
en un segmento nuevo no merma sus expectativas en el anterior.
c) Expansión de la Línea de Productos o de Especialista en Clientes: la empresa se
dirige con varios productos – generalmente pertenecientes a una misma línea – a un
único segmento suficientemente grande y rentable como para no precisar de otros. En
este caso se especializa en una clase de productos.
d) Estrategia de Diferenciación: consiste en diferenciar la oferta de productos al objeto de
satisfacer las necesidades de múltiples segmentos del mercado. El riesgo es
considerable dada la dispersión de esfuerzos e incremento de costos (de producción por
la reducción de la cantidad de cada lote, de publicidad por la necesidad de varias
campañas y otros). Con esta estrategia se puede optar por una cobertura prácticamente
total del producto – mercado o por una especialización selectiva. En caso de elegir esta
última, se puede lograr la diferenciación basándose en una adaptación de los atributos
físicos del producto, de los atributos añadidos o de las variables de marketing.
Estrategia
de
Concentración
Estrategia
de
diferenciación
Expansión
a varios
segmentos
Expansión
de la línea
de productos
PRODUCTO
S
VARIOSUNO
UNO
VARIOS
SEGMENTOS

30
Como regla general, cuando las necesidades de los consumidores sean similares, el
tamaño del producto – mercado pequeño, de estructura simple y unas pocas y poderosas
empresas dominen un mercado de baja intensidad competitiva y altas economías de
escala en producción y marketing, se optará preferentemente por una estrategia de
marketing de masas.
Cuando los consumidores difieran notablemente en sus necesidades, el tamaño del
producto – mercado sea grande, de estructura compleja y las empresas que operan en él
tengan una baja cuota de mercado, pocos recursos y nulas economías de escala, tendrá
mayor potencial de rentabilidad la segmentación del mercado.
EVOLUCIONES DEL MERCADO DE REFERENCIA
Es importante tener en cuenta que los productos mercados definidos no lo son de manera
estable, sino que siguen procesos de evolución que es posible reagrupar en tres categorías :
• Adopción y difusión según nuevos compradores: los productos son progresivamente
adoptados por otros grupos de compradores; la tasa de ocupación del mercado crece
(por ejemplo, es posible observar que los computadores personales penetran cada más
en la enseñanza secundaria).
• Ampliación a nuevas funciones: aparición de nuevos productos que incorporan o
reagrupan funciones a veces distintas (por ejemplo, los teléfonos que incorporan fax,
fotocopiadora y contestador automático).
• Sustitución tecnológica: las mismas funciones destinadas a los mismos grupos de
compradores son ejercidas por nuevas tecnologías más rentables (por ejemplo, el correo
electrónico).
Son estos factores y los desplazamientos de las fronteras de los productos - mercados, los
que junto a la evolución del tiempo van a determinar el perfil del ciclo de vida de estos
productos mercados.

31
4. EL POSICIONAMIENTO DE SU PRODUCTO
David A Aaker y J. Gary Shansby6
¿Cómo debería posicionarse una nueva marca? ¿Puede una marca con problemas ser
revivida por una estrategia de reposicionamiento?.
La mayor parte de los ejecutivos de marketing se ha enfrentado a estas y otras preguntas
sobre posicionamiento; sin embargo, para distinta, personas, "posicionamiento" significa
distintas cosas. Para algunos, significa la decisión sobre segmentación. Para estos, es una
cuestión de imagen. Para los de más allá, significa seleccionar las características del
producto en que se pondrá énfasis. Pocos gerentes consideran todas estas alternativas.
Además, la decisión sobre posicionamiento a menudo se hace ad hoc, y se basa en
chispazos de intuición, aun cuando ahora están disponibles para la decisión sobre
posicionamiento los enfoques sistemáticos y basados en la investigación. Una comprensión
de estos enfoques debería conducirnos a análisis más sofisticados, en los cuales las
alternativas de posicionamiento son más plenamente identificadas y evaluadas.
Un producto u organización tiene muchas asociaciones que se combinan para formar una
impresión total. La decisión sobre posicionamiento a menudo implica seleccionar aquellas
asociaciones que deben ser desarrolladas y acentuadas y aquellas asociaciones que deban
ser eliminadas o desenfatizadas. El término posición se diferencia del antiguo término
imagen en el sentido de que en el primero hay implícito un marco de referencia, el cual
habitualmente es la competencia. De ese modo, cuando el BCI se posiciona como un banco
amistoso, está explícitamente, o quizás implícitamente, posicionándose respecto del Banco
del Estado.
La decisión sobre el posicionamiento a menudo, es la decisión estratégica más crucial para
una compañía o marca, debido a que la posición puede ser el eje de la percepción y las
decisiones respecto da la elección por parte del cliente. Además, dado que todos los
elementos del programa de marketing pueden afectar potencialmente la posición,
habitualmente es necesario usar una estrategia de posicionamiento como punto central para
el desarrollo de un programa de marketing. Una estrategia de posicionamiento clara puede
asegurar que los elementos del programa de marketing sean consecuentes y sustentadores.
¿Qué estrategias alternativas de posicionamiento están disponibles? ¿Cómo pueden
identificarse y seleccionarse las estrategias de posicionamiento? Cada una de estas
preguntas será tratada por turno.
4.1. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO EN LA MENTE DE LOS STAKEHOLDERS
¿Cómo es posible seleccionar una posición en la mente de los consumidores que resulte
competitivamente superior?, ¿Qué estrategias son factibles de emplear para alcanzar y
sostenerla?. Estas preguntas se contestan en la siguiente sección que corresponde a la
actualización de un paper clásico de Harvard Business Review pero adaptado a nuestra
realidad.
6
Fuente: Business Horizons 25, junio, 1982. Derechos reservados por la Foundation for the School of Business,
Indiana University, 1982. Adaptación por el profesor Jaime Villarreal B. Julio 2001

32
Sin embargo, antes de comenzar a leer es preciso antes hacer algunas aclaraciones
respecto a distintos términos que usualmente se emplean como sinónimos pero que no son
lo mismo.
Imagen, identidad y posicionamiento
Imagen: La asociación mental de atributos y beneficios mediante los cuales el cliente percibe
una marca.
Identidad de Marca: La aspiración de imagen que tiene una marca.
Posicionamiento: El lugar que ocupa una marca con relación a su competencia.
En consecuencia, se entiende que la diferencia entre Imagen y posicionamiento es que este
último es relativo a la competencia
Las empresas emplean distintos recursos tales
como la pintura de sus camiones, el diseño de la
papelería, los envases, los uniformes, la marca,
el precio, etc. ... para generar una imagen en la
mente de los consumidores y otros stakeholders7
.
Sin embargo, no es posible controlar en un 100%
el resultado que estos esfuerzos surtan. Es decir,
la identidad es manejable la imagen no.
Ahora analizaremos las estrategias de
posicionamiento. Al finalizar la lectura de este
capítulo Ud. debería estar en condiciones de
reconocer las distintas estrategias en una
situación de mercado dada.
4.2. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO
Un primer paso para comprender el alcance de las alternativas de posicionamiento es
considerar algunas de las formas en que se puede concebir e implementar una estrategia de
posicionamiento. A continuación se ilustrarán y analizarán seis enfoques para una estrategia
de posicionamiento: posicionamiento por (1)atributo, (2)relación precio/calidad, (3)uso o
aplicaciones, (4)producto/usuario, (5)producto/clase, y (6)competidor
7
Nota del redactor: son los públicos a quienes interesan las actividades de la empresa: Clientes, Empleados,
Proveedores, Gobierno, accionistas, grupos de interés, o cualquier otra persona u organización que pueda influir
positivamente o negativamente en la comunicación de la marca u otro mensaje de la empresa.

33
Posicionamiento por atributo
Probablemente la estrategia de posicionamiento usada más frecuentemente es la asociación
de un producto con un atributo, una característica del producto, o un beneficio, para el
cliente. Considere los automóviles importados. Datsun y Toyota han puesto énfasis en la
economía de dinero y en la confiabilidad. Volkswagen ha usado la asociación "valor por
dinero". Volvo ha puesto el acento en la durabilidad, mostrando comerciales de "pruebas de
choque" y citando estadísticas sobre la larga vida promedio de sus autos. Como vimos en
clases Mercedes Benz en Europa se posiciona como un auto seguro con la "más avanzada
ingeniería alemana". BMW ha destacado la eficiencia en el manejo y la ingeniería, usando la
frase "lo último en máquina automotriz" y mostrando a un BMW haciendo una demostración
de sus capacidades en una pista de carreras. En ocasiones, un nuevo producto puede ser
posicionado con respecto a un atributo que los competidores han pasado por alto. Las toallas
de papel habían puesto énfasis en la absorción hasta que Viva destacó la durabilidad,
mediante el uso de demostraciones que apoyaban la afirmación de que Viva "sigue
trabajando".
Algunas veces, un producto intentará posicionarse a la vez con dos o tres atributos
simultáneamente. En el mercado de la pasta de dientes, Crest se convirtió en una marca
dominante al posicionarse como un luchador contra las caries, posición apoyada por el gel,
que ofrece tanto el beneficio de luchar contra las caries como el de refrescar del aliento.
Siempre es tentador tratar de posicionar varios atributos. Sin embargo, las estrategias de
posicionamiento que implican demasiados atributos pueden ser muy difíciles de implementar.
El resultado puede ser a menudo una imagen confusa.
Posicionamiento por Precio/Calidad
La dimensión precio/ calidad da los atributos es tan útil y penetrante que es adecuado
considerarla por separado. En muchas categorías de productos, algunas marcas ofrecen
más en términos de servicio, características o desempeño, y un mayor precio sirve al cliente
como señal de su mejor calidad. Al revés, otras marcas ponen énfasis en el precio y el valor.
En las tiendas Benetton, Zara y Hugo Boss están cerca de la cumbre, seguidas por
Almacenes París y Falabella y después por Ripley, La Polar, Michaely e Hites, pero por
encima de las tiendas de descuentos como Centro Ofertas. Sears en EE.UU. es una de las
empresas que han enfrentado la delicada situación de retener la imagen de precios bajos al
mismo tiempo que elevan su imagen respecto de la calidad. Siempre existe al riesgo de que
el mensaje respecto de la calidad desdibuje la posición básica de "precios bajos" y "valor".
Posicionamiento con Relación al Uso o Aplicación
Otra estrategia de posicionamiento se relaciona con la asociación del
producto a un uso o aplicación. Durante muchos años, las "Sopas Para
Uno" han sido posicionadas para ser usadas después de un carrete de fin
de semana. Más recientemente, la compañía "Telefónica del Sur" ha
asociado las llamadas de larga distancia con la comunicación con los
seres queridos.

34
Los productos, por supuesto, pueden tener múltiples estrategias de posicionamiento, aunque
aumentar el número de ellas implica dificultades y riesgos obvios. A menudo, una estrategia
de posicionamiento por el uso representa una segunda o tercera posición, diseñada para
ampliar el mercado. Así, Gatorade, introducida como una bebida veraniega para atletas que
necesitan reponer los líquidos corporales, ha intentado desarrollar una estrategia de
posicionamiento invernal como la bebida que hay que tomar cuando el doctor recomienda
mucho líquido.
De modo similar, Quaker Oats ha intentado posicionar productos alimenticios para el
desayuno como ingredientes naturales integrales para recetas. Los polvos de hornear Arm &
Hamer han posicionado exitosamente su producto como un agente desodorante para los
refrigeradores. Visite el sitio de Gatorade www.gssiweb.com.
Posicionamiento por el Usuario del producto
Otro enfoque para el posicionamiento es asociar un producto con un
usuario o clase de usuario. Por eso, muchas compañías de artículos
deportivos y bebidas gaseosas han usado una modelo o un personaje
conocido, como el basketbolista Shaquille O'neill, para posicionar su
producto. La línea de cosméticos Charlie, de Revlon, ha sido
posicionada mediante la asociación con un perfil específico da estilo
de vida. Johnson & Johnson vio crecer su participación en el
mercado de 3 a 14 por ciento cuando reposicionaron su champú de
ser un producto para bebés a uno usado por personas que se lavan
frecuentemente el pelo y que, por lo tanto, necesitan un champú
suave.
En 1970, Miller High Lífe era el "champaña de las cervezas embotelladas", era comprada por
las clases altas, y tenía imagen de ser una cerveza para mujeres. Philip Morris la reposicionó
como una cerveza para los grandes bebedores de cerveza, los obreros. La cerveza Miller's
Lite, introducida en 1975, usó a personajes conocidos, que eran bebedores de cerveza
convincentes, para posicionarse como una cerveza para el gran bebedor de cerveza al que
no le gusta esa de sensación de estar lleno. En contraste, esfuerzos anteriores para
introducir cervezas con el atributo de ser bajas en calorías habían sido fracasos deprimentes.
Una compañía incluso afirmó que su cerveza tenía menos calorías que la leche descremada,
y otra presentaba a un personaje conocido de buena presencia. Las estrategias de
posicionamiento de Miller son en parte la causa de que su participación en el mercado haya
crecido.
Posicionamiento con Relación a una Clase de Producto
La margarina se introdujo al mercado señalando que no se ponía dura en el refirgerador
como le ocurría a la mantequilla. Los fabricantes de leche en polvo sacaron un desayuno
instantáneo posicionado como un substituto para el desayuno y Nutrasweet se posicionó
como "tan dulce como el azúcar pero dietética". El jabón de manos Dove de Lever, se
posicionó más como un Producto cosmético que como un jabón.

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