Fundamentos del control de gestión a través de ratios y factores claves

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CONTROL DE
GESTIÓN
II Parte
FUNDAMENTOS
Profesor :Juan Manuel Heilig, Phd© y MBA en Negocios
Internacionales

2
CONTROL DE GESTIONCONTROL DE GESTION
EL CONTROL INTEGRADO POR RATIOS
RATIO CONCEPTO QUE EVALUA EXPRESADO FORMULA
EN
Beneficio retenido
1. Crecimiento Interno Capacidad para autofinanciar % ----------------------
ICI nuevas inversiones Recursos Propios
2. Factor de retención Política de dividendos % Beneficio retenido
fr ----------------------
Beneficio neto
2. Rentabilidad Rentabilidad obtenida por % Beneficio neto
financiera RF los propietarios ----------------------
Recursos propios medios
3. Tipos de interés Coste medio de la deuda % Gastos financieros
medio i ----------------------
Deuda media
3. Endeudamiento e Estructura de financiación veces Deuda media
--------------------
Recursos propios

3
EN
3. Tipo impositivo T Gestión de la fiscalidad % Impuestos sobre beneficios
--------------------------------
Bº antes de impuestos
3. Rentabilidad Rendimiento económico de %
económica RE las inversiones con indepen- Bº antes intereses e imptos.
dencia de la estructura ---------------------------------
financiera Inversión neta media
Bº antes intereses e imptos.
4. Márgen M Rendimiento por 100 u.m. % ---------------------------------
de venta, antes de gastos Ventas
financieros
5. Margen bruto Contribución a gastos de % Ventas- Coste de ventas
distribución, comerciales y -------------------------------
generales, y resultados por Ventas
cada 100 u.m. vendidas

4
EN
5. Tasa de gastos Repercusión de los gastos de % Gastos de distribución
de distribución distribución ---------------------------
Ventas
5. Tasa de gastos Repercusión de los gastos % Gastos comerciales
comerciales comerciales -----------------------
Ventas
5. Tasa de gastos Repercusión de los gastos % Gastos generales
generales generales --------------------
Ventas
4. Rotación R Veces que se “vende” la veces Ventas
inversión neta ----------------------------
Inversión neta media

5
EN
5. Días de venta Gestión de tesorería días Ctas. Financieras x 365
en tesorería --------------------------
Ventas
5. Periodo medio Eficacia de la función de días Ctas.a cobrar x 365
de cobro crédito y cobro -----------------------
Ventas
5. Rotación de stocks Gestión de existencias veces Coste de ventas
---------------------
Existencias medias
5. Rotación del Grado de utilización de las veces Ventas
inmovilizado material instalaciones y la maquinaria --------------------------
Inmovilizado neto medio
5. Periodo medio de Financiación de proveedores días Deudas a proveedores x 365
pago ----------------------------------
Compras

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Información y Control.-
. Todo sistema de control ofrece información como medio de Comunicación
de Objetivos y Planes y Conocimiento y Evaluación de Resultados.
. Resulta crítico identificar las variables a controlar para cada centro.
. La forma convencional de presentación de la información es agruparla en
informes de resultados por áreas de responsabilidad.
Estos informes comparar lo real con los objetivos, identificando las
desviaciones y además:
- Causas de la desviación.
- Unidad organizativa responsable.
- Acciones correctoras.
- Plazo y coste de implantación.

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. Estos informes deben ser fiables, sencillos y someterse a un concepto
piramidal de control ( sucesivas agregaciones).
. A nivel de entidad superior se le van agregando nuevos parámetros de
control hasta alcanzar el Cuadro de Mando de Dirección.
. Deben tener una periodicidad programada.

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Control de los factores claves de Gestión (FCG)
. En toda empresa existen unos factores claves de gestión que aseguran con
su buen comportamiento la buena marcha de la empresa.
. El sistema de control debe priorizar estos factores.
. Dependen del tipo de actividad, estrategia y entorno.
Ejemplo:
Empresa
FCG
1.- Producción y venta de
automóviles . Diseño
. Coste de producción.
. Consumo.
. Mecánica.
. Concesionarios
. Financiación. (Sigue)

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Ejemplo:
EMPRESA FCG
2.- Asesoramiento . Reputación
. Tasa de facturación.
. Calidad del servicio.
3.- Confección de Prendas . Diseño
. Imagen
. Plazos de entrega
. Distribución

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Los factores claves de gestión se caracterizan por los siguientes aspectos:
- Han de poder ser influidos por la acción comercial.
- Son en general de naturaleza operativa.
- Están relacionados con el tipo de actividad y la naturaleza del negocio.
- Definen en su conjunto, una opción concreta de estrategia y se
convierten, por sí mismos, en objetivos a alcanzar.
- Son facetas de la gestión cuya importancia no es coyuntural, sino
estructurarl
- Su comportamiento es el de las variables fondo: evolucionan lentamente
al alza o a la baja.
- La evolución de las FCG permite anticipar la evolución futura de los
indicadores económico-financieros de la empresa.

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Ventajas por identificación de FCG.-
- Obligan a relacionar las estrategias con factores concretos que es preciso
formular y medir.
- Ayudan a orientar y concentrar el trabajo de la dirección.
- Las comunicaciones de los FCG al resto de la organización transmiten
mensajes precisos respecto a las prioridades de gestión.
- Constituyen la referencia obligada para diseñar el sistema de información
gerencial (gestión por excepción).
- Las FCG permiten estructurar los sistemas de motivación, dirigiéndolos
hacia los factores críticos.
- Ofrecen pautas de contraste para acciones de diversificación (divisiones FCG)

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Función de los FCG en la empresa.-
Determinan la posición competitiva de la empresa.
FCG
Claves para a nivel
Identificar de empresa Exigen identificar
las actividades variables claves
FCG de departamento
FCG de sección o área
Guías para la toma de
decisiones

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Ejemplo de FCG
Factores clave Variables claves Real Real Objetivo Desviación
de gestión de medida 1995 1996 1996 en %
1. Marketing
Exito Comercial Cuota de mercado 21% 24% 22% 9,1%
Nuevos Productos % s/ventas totales 10% 8% 13% <38,5%>
2. Producción
Calidad de productos % reclamaciones 0,8% 0,8% 0,7% <14,3%>
Costes competitivos % reducción coste
unitario 2% 2,2% 2,5% <12%>
Liderazgo tecnológico % pedidos/ofertas 60% 53,1% 62% <14,3%>
3. Recursos humanos
Clima Laboral Rotación
(bajas/ plantilla) 3,1% 4% 3% <33,3%>
4. Finanzas
Rotación de existencias Ventas/existencias 6,1% 7,8% 7% 11,4%
(unidades)
Rentabilidad Bº/Ventas 9% 8,2% 10% <18%>

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Capacidades Críticas.-
. Los objetivos relacionados con los FCG precisan de unas capacidades
críticas en la empresa.
Requisitos de una Capacidad Crítica:
. Aumentar el valor del producto o servicio percibido por el mercado.
. Exclusiva de la empresa y difícilmente imitable.
. Se basa en conocimientos de la organización, distribuidos por ella y
acumulados lentamente.
. Son de amplia utilización y potencia aplicación futura.
. Se complementan y refuerzan con otras capacidades de la empresa.

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Identificación de los FCG.-
- Es imprescindible revisar las siguientes áreas:
1.- Sector de Actividad.
2.- Estrategia aplicada.
3.- FCG de los competidores.
4.- Comportamiento del entorno.
5.- Fortalezas y debilidades de la empresa.
6.- Personal de la compañía.
- Una vez identificados pueden variar en el tiempo.
- Deben ser congruentes entre sí.

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Limitaciones de los indicadores financieros.-
- Resaltan el corto plazo.
- Informan de los resultados pero no como se llega a ellos.
- Acentúan la importancia del bº contable frente a otros índices.
- No recogen más que las transacciones monetarias realizadas, ignorando
las oportunidades perdidas u otros aspectos relevantes de la salud de la
empresa.
- Propician acciones que mejorando los indicadores financieros, pueden
afectar a otros factores de salud de la empresa.
- Pueden ser demasiado prolijos evitando centrarse en lo relevante.
- Puede que no identifiquen los FCG.

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El Cuadro de Mando.-
- Es un documento de síntesis de los resultados de una unidad de actividad
(totalidad de la empresa, departamentos o divisiones).
- Recoge información sobre las operaciones bajo un criterio de relevancia
de la información.
- Se nutre de información externa (entorno) e interna (información contable
y datos operativos extracontables).
- El cuadro de mando incluye además un informe de desviaciones.
- Seleccionaría los indicadores más relevantes del sistema de control de la
empresa => Variables Claves de Gestión (VCG).
- Las VCG se definen como indicadores cuantitativos asociados a los FCG
que permiten examinar su grado de cumplimiento o realización.

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Las variables Claves de Gestión.-
- La formulación de las VCG permiten contrastar lo sucedido con lo previsto,
analizar desviaciones y establecer mecanismos de control.
- A cada FCG se le puede asociar una o más VCG.
Ejemplo: FCG => Personal
VCG Tasa de absentismo
Rotación
Nivel retributivo
- Una clasificación de VCG permite establecer cuatro tipos:
Ejemplo:
. Resultados cuantitativos : Producción Aceptada.
. Resultados cualitativos : Producción aceptada / producción total.
. Utilización de recursos : Capacidad utilizada / Capacidad instalada.
. Productividad de los medios : Producción total / Capacidad utilizada.

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- Otra Clasificación de VCG:
. Orientada al control presupuestario: corto plazo engarzado con el largo plazo.
. Orientada al control estructural : puntual, orientada a eficacia y productividad.
. Orientada al control estratégico: Orientación y posición en el mercado.

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Ejemplo Genérico de Cuadro de Mando.-
1.- Resumen de la Situación.
Revisar la evolución de la unidad resaltando problemas y oportunidades
y resumiendo las líneas de acción futuras.
2.- Factores claves de éxito.
Analizar las desviaciones de las variables clave con los objetivos e iden-
tificar tendencias.
3.- Capacidades Clave.
Evaluar el comportamiento y evolución de las capacidades clave de la unidad.
4.- Parámetros del entorno.
Analizar la evolución de los parámetros relevantes del entorno, contem-
plando su repercusión potencial sobre la situación de la empresa, revisando
la situación de los competidores.

21
5.- Magnitudes Contables Seleccionadas.
Contrastar con objetivos los valores de las variables económicas más
importantes de la unidad.
6.- Parámetros Operativos.
Revisar el comportamiento de variables no económicas de la unidad, que
sin ser claves, explicar el desarrollo de las operaciones. Son indicadores
centinela, de vigilancia permanente.
7.- Señales de alerta.
Se incluirán por excepción, aquellos parámetros que sólo exigen un
seguimiento si se apartan de valores preestablecidos. Actúan como indica-
dores tipo fusibles: saltan con valores anómalos.
8.- Proyectos y Programas Estratégicos.
Examinar el cumplimiento de objetivos, costes y plazos del avance de
proyectos y programas relacionados principalmente, con los factores,
actividades y capacidades clave de la unidad.

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Ejemplos de VCG:
Comercial:
Incremento de las Ventas
1.- Crecimiento del Mercado =>--------------------------------- x 100
Ventas totales del mercado
Ventas de la empresa
2.- Participación en el Mercado =>------------------------------ x 100
Ventas totales del mercado
Ventas de la empresa
3.- Dimensión Relativa =>------------------------------------------------------ x 100
Ventas del competidor de mayor dimensión
Clientes potenciales que conozcan el producto
4.- Notoriedad del Producto =>--------------------------------------------------------- x 100
Ventas potenciales

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Clientes que compran el producto
5.- Tasa de éxito =>-------------------------------------------- x 100
Clientes que conozcan el producto
Clientes que repiten la compra
6.- Tasa de Fidelidad =>------------------------------------------- x 100
Clientes que compran el producto
Importe de pedidos pendientes de servir
7.- Cartera de pedidos =>------------------------------------------------- x 100
Ventas medias por unidad de tiempo
8.- Estructura de clientes => % de clientes => % de ventas.

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Ventas a clientes nuevos
9.- Renovación de clientes =>------------------------------- x 100
Ventas totales
10.- Estructura de productos => % productos => % ventas => % contribución.
Ventas totales
11.- Eficiencia de la red de ventas =>----------------------------
Número de vendedores
Vendedores disponibles
12.- Adecuación de la red de ventas =>------------------------------ x 100
Vendedores necesarios
Facturación real
13.- Tasa de descuento sobre ventas =>--------------------------------------------
Facturación real a precios de tarifa

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Gastos Comerciales de venta
14.- Tasa de Gastos =>-------------------------------------
Ventas totales
Comisiones a vendedores
15.- Comisiones sobre ventas =>--------------------------------- x 100
Ventas totales
Ventas de las seis meses más altos
16.- Estacionalidad de las ventas =>------------------------------------------ x 100
Ventas al año
PRODUCCION:
Producción real
1.- Capacidad utilizada =>---------------------------- x 100
Capacidad instalada
Tiempo de proceso
2.- Eficiencia del proceso =>-------------------------
Tiempo total

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Coste de materiales fabricados internamente
3.- Integración vertical =>------------------------------------------------------- x 100
Coste total de los materiales
Costes Fijos
4.- Estructura de costes de producción =>--------------------- x 100
Costes totales
Existencias de productos en curso
5.- Duración del proceso =>-------------------------------------------
Producción diaria
Cantidades producidas
6.- Sincronía con el mercado =>-------------------------------
Cantidades vendidas
Valor de la producción rechazada
7.- Calidad de la producción =>-------------------------------------------- x 100
Producción Total

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Pedidos retrasados
8.- Cumplimiento de plazos =>--------------------------- x 100
Pedidos totales
Valor de la producción
9.- Productividad de la mano de obra =>-------------------------------
Coste de la mano de obra
Horas efectivas trabajadas
10.- Utilización de la mano de obra =>---------------------------------- x 100
Horas totales presupuestadas
Horas estándar al nivel real de producción
11.- Eficiencia de la producción =>---------------------------------------------------- x 100
Horas reales trabajadas
Costes de mano de obra directa
12.- Estructura de la plantilla de producción =>---------------------------------------
Costes totales de mano de obra

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Horas de inactividad
13.- Tiempos de parada =>---------------------------- x 100
Horas totales disponibles
Coste del mantenimiento preventivo
14.- Eficacia del mantenimiento =>--------------------------------------------- x 100
Coste mantenimiento
Activos fijos ajenos a la explotación
15.- Tasa de activos ociosos =>----------------------------------------------
Total activos fijos
COMPRAS:
Coste de materiales
1.- Entidad del coste de materiales =>-------------------------- x 100
Ventas
Compras a proveedor exclusivo
2.- Dependencia de proveedores =>---------------------------------------- x 100
Compras totales

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Pedidos con un solo oferente
3.- Factor de competencia =>------------------------------------ x 100
Pedidos totales
Sugerencias recibidas
4.- Colaboración de Proveedores =>-----------------------------
Pedidos totales
Valor de los pedidos retrasados
5.- Fiabilidad de los Proveedores =>--------------------------------------- x 100
Valor de las compras
Precio real - Precio presupuestado
6.- Desviación en precios en % =>------------------------------------------ x 100
Precio presupuestado
Pedidos urgentes
7.- Factor de urgencia =>----------------------- x 100
Pedidos totales

30
Valor de los pedidos pendientes
8.- Plazo medio de entrega =>---------------------------------------
Promedio diario de compras
Valor de devoluciones a proveedores
9.- Calidad de las compras =>--------------------------------------------- x 100
Gastos de operación
10.- Eficacia operativa =>--------------------------- x 100
11.- Carga de trabajo =>-------------------------------
Plantilla de compras
Consumo de materiales
12.- Rotación de Existencias de Materiales =>-------------------------------
Existencia de materiales

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Deudas a proveedores
13.- Periodo medio de pago =>------------------------------------
Promedio diario de compras
Periodo medio pago x rotación existencias
14.- Financiación de proveedores =>----------------------------------------------------- x 100
365
Compras a proveedores nuevos
15.- Rotación de proveedores =>------------------------------------------ x 100
Compras totales
Compras con más de un suministrador
16.- Tasa de diversificación =>------------------------------------------------ x 100
Compras totales
Compras a coste del suministrador más económico
17.- Coste de la diversificación =>---------------------------------------------------------------- x 100
Compras con más de un suministrador

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RECURSOS HUMANOS
Valor añadido
1.- Productividad =>---------------------
Plantilla total
Bajas
2.- Rotación =>------------------- x 100
Plantilla total
Traslados
3.- Movilidad funcional o geográfica =>------------------------ x 100
Plantilla total
Personal de producción
4.- Estructura de la plantilla =>---------------------------------- x 100
Total plantilla
Gastos de formación
5.- Formación =>---------------------------------- x 100
Gastos totales de personal

33
Total gastos de personal
6.- Coste medio =>-------------------------------
Plantilla media
Salario más alto
7.- Abanico Salarial =>---------------------
Salario más bajo
Horas extraordinarias
8.- Coeficiente de horas extraordinarias =>---------------------------
Horas normales
Horas de ausencia
9.- Absentismo =>------------------------- x 100
Total horas de trabajo
Horas de retraso
10.- Puntualidad =>-------------------------- x 100
Total horas de trabajo

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Número de accidentes laborales
11.- Siniestralidad =>--------------------------------------- x 100
Plantilla total

35
La función del Controller.-La función del Controller.-
Responsabilidad del Controller
. El control ha de aplicarse por todas las áreas de actividad de la empresa.
. Todos los responsables operativos han de comprometerse => Identificar
y explicar las desviaciones y adoptar medidas correctoras.
. Funciones del controller =>
- Definición de objetivos y criterios generales, diseño y actualización
del sistema de control y supervisión de su operativa.
- Asegurarse del funcionamiento del sistema de control en la
organización => Responsable.
- Dirigir el diseño y la operación del sistema de control de la empresa,
de modo que suministre información fiable, oportuna y significativa
a los responsables para la dirección de sus operaciones actuales y
futuras.

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- Asegurar que se identifican los factores clave de gestión de la
compañía, tanto internos como el entorno, ejerciendo una vigilancia
continuada sobre su evolución y evaluando las consecuencias de
desviaciones en su comportamiento. Colaborar en la formulación de
los cuadros de mando e informes de gestión de las distintas unidades
de responsabilidad.
- Asesorar a la organización en el aspecto económico financiero de los
programas y planes y, en general, ayudar en el manejo e interpretación
del sistema de control.
- Contribuir al diseño de la estructura organizativa de modo que se
componga de unidades operativas con responsabilidades claras y
objetivos medibles. Fomentar la gestión descentralizada.
- Efectuar o supervisar estudios especiales asegurando el adecuado análisis
de las decisiones estratégicas de la empresa y, en particular, las referidas
a nuevas inversiones.

37
- Asegurar que se evalúan, permanentemente, las tendencias tecnológicas
económicas y sociales del entorno y analizar su incidencia potencial
sobre la empresa.
- Advertir a la Dirección de cualquier oportunidad, problema o contingencia
que puedan afectar positiva o negativamente a la marcha de la empresa.
- Alentar la práctica del control informal como complemento del control
formal.
Ambito de Actuación.-
- Actuación de conjunto y activa.
- Identificación de sucesos puntuales y tendencias.
- Coordinación de funciones.
- Influir en la cultura empresarial: decentralización, coordinación,
participación

38
Criterios de Actuación.-Criterios de Actuación.-
. Actuaciones de fracaso:
- Centrarse preferentemente en la perfección de las técnicas e
instrumentos de control, abandonando los temas relacionados
con la gestión del sistema. Trabajar para el sistema en vez de
hacer que el sistema trabaje para la empresa.
- Usurpar las funciones de control de la línea, reservándose
información y entrometiéndose en la formulación de acciones
corrrectoras. Disociar la función de control de la línea de mando
por áreas de responsabilidad.
- Carecer de un profundo conocimiento de las operaciones de la
empresa y de su organización y de prudencia para actuar según
lo conveniente en cada caso.
- Generar un exceso de informes, buscando una gran exactitud de
los datos, sin discriminar la información relevante de la accesoria.
Lo importante, en un sistema de información para el control, es
lo que tiene un objetivo asignado y aceptado.

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- Pensar que los planes y los presupuestos son la única referencia para
contrastar los resultados obtenidos, cuando el estándar principal han
de ser los objetivos y las estrategias.
- Incumplir los plazos de oportunidad de emisión de los informes de
resultados a efectos de las necesidades de control de la línea.
- Centrarse más en explicar el pasado que en escudriñar el futuro. Dar
prioridad al corto plazo en vez de al largo plazo y, por tanto, no
enmarcar el sistema de control en la estrategia de la empresa.
- Carecer de capacidad para las relaciones interpersonales y para el
trabajo en equipo. No asumir una actitud de servicio al resto de la
organización. Marchar a la voz de mando únicamente en vez de
seguir la convicción propia.
- Limitarse al control de las operaciones de la empresa, como entidad
cerrada, sin contemplar las características y evolución del entorno
en el que actúa, pues la correcta resolución de problemas exige
ampliar la perspectiva del análisis.

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. Requisitos del controller:
- Conocimiento profundo de las operaciones de la empresa.
- Visión global de la empresa y de su entorno.
- Conocimientos técnicos de las herramientas de control.
- Más gerencial que técnico.
- Actitud de servicio.
- Capacidad de comunicación.
- En contacto permanente con la realidad de la empresa.
. Relaciones con la dirección:
- La Dirección debe estar comprometida con el proceso de control.
- El controller debe estar permanentemente implicado en la planificación
estratégica.
- Dos esquemas de dependencia:
. Dirección General En ambas es preciso
. Dirección Financiera (Peligro de centrarse en autonomía e
actuaciones contables y independencia
pasadas)

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