Este documento describe las principales escuelas administrativas, incluyendo la Escuela Científica de Taylor y la Escuela Anatómica. También cubre las contribuciones de Frederick Taylor como pionero de la administración científica y los 14 principios de Henry Fayol sobre la administración general. Finalmente, realiza un análisis comparativo entre las teorías de Taylor y Fayol.

1. UNIDAD DOS
ESCUELAS ADMINISTRATIVAS
2.1 Científica de Taylor
2.2 Enfoque anatómico de la administración.
2.3 Enfoque humanístico
2.4 Enfoque comportamental o behaviorista.
Objetivo.
Es relacionar los principios y necesidades dándole un enfoque
humanístico donde el hombre aprende a desarrollarse en la empresa.
Introducción
Con el transcurso del tiempo el hombre ha desarrollado diversas
técnicas y mejoramientos para administrar mejor las empresas, con la
época de la revolución industrial dieron consecuencias problemas
internos, sobre la producción y su organización dando inicio a la
administración empírica, que vino a ser revolucionada por los
ingenieros Frederick Taylor y Fayol, quienes aportaron las bases y
principios de la administración científica y moderna, que se sigue
utilizando actualmente. Tambien surgieron otros enfoques tanto al
comportamiento de los trabajadores y a las relaciones humanas,, por
medio de experimentos e investigaciones, tal es el caso con el efecto
en donde solo se necesitaba tomar encuenta a los trabajadores para
que pudieran aumentar el nivel de producción, y dándoles una mejor
calidad de vida , que el trabajador es el más importante en la empresa
ya que con ellos de ahí se comprueba la producción.

2. 2.1 Científica De Taylor.
Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en
Filadelfia en el año de 1856 y muere en 1915. Ingresó a una
compañía que fabricaba lingotes de acero en la época de depreciación
en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los
demás niveles llegó al puesto mas alto. Esto le permitió darse cuenta
de las afectaciones que hacían los obreros a las máquinas.
Sus obras :
"Principios de la administración pública"
"Fundamentos de administración científica"
"Las correas" y muchos tratados más.
Dentro de sus principales aportaciones a la administración están
los principios administrativos, los mecanismos de administración, el
pago por destajo, la selección de personal y las características de los
trabajos humanos.
Principios administrativos unos ejemplos como:
1.- Estudio de Tiempos y movimientos
2.- Selección de obreros
3.- Responsabilidad compartida
4.- Aplicación a la administración.
En la productividad quedan involucradas la eficacia y la eficiencia del
desempeño individual y organizacional. La eficacia consiste en lograr
objetivos.la eficiencia en obtenerlos con la menor cantidad de recursos

3. MECANISMOS ADMINISTRATIVOS :
1. Estudio de tiempos y movimientos
2. Supervisión funcional
3. Sistemas o departamentos de producción
CARCTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS :
1) Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
2) El puesto que desempeña el trabajador, no siempre va de
acuerdo a sus capacidades.
3) Que no existen incentivos.
4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles más altos.
5) Que la administración consta de principios aplicables a todas las
empresas.
Sus aportaciones.
Representaron el inicio de una gran avance en el estudio de la
administración principalmente en el aspecto técnico.
• Fue el primero en realizar un análisis completo del trabajo al
establecer formas precisas de ejecución.
• Selección de personal y estableció la necesidad del
entrenamiento y la especialización de los obreros.

4. Las grandes aportaciones del FREDERICK W.TAYLOR.
TAYLOR PRODUCTIVIDAD
MOTIVACIÓN
OPTIMIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
EFECTIVIDAD.
PRODUCTIVIDAD. Lograr que el trabajo se realice con el menor gasto
combinado de esfuerzo humano capital y materiales.
MOTIVACIÓN. Considera que si le da bienes a una persona, en la
empresa que recompensen a quienes cumplan mejor su trabajo
encomendadas y a los que no cumplan mejores metas de trabajo se
les castiga con sanciones economicas
OPTIMIZACIÓN. Es donde debe dividirse la responsabilidad entre los
directivos y los trabajadores los jefes deben de guiar y ayudar a sus
subordinados y evitar qué gran parte del trabajo se deje a la iniciativa
de los obreros.
EFECTIVIDAD. El estudio de tiempos y movimientos, la selección y
capacitación del personal un sistema de incentivos y castigos, la
división del trabajo.

5. Racionalización del trabajo:
Intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos
científicos, recibió el nombre de organización racional del trabajo
(ORT).
Principios de la administración científica de TAYLOR:
• Principio de planeamiento: sustituir la improvisación por la
ciencia, mediante la planeación del método.
• Principio de preparación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo a sus aptitudes y prepararlos para
producir mas y mejor.
• Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el
mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y según el plan previsto.
• Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones
y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea
disciplinada.
Otros principios implícitos de la administración científica:
· Estudiar el trabajo de los operarios, hacer un análisis cuidadoso,
eliminar los movimientos inútiles y perfeccionar los movimientos
útiles.
· Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser
ejecutado. Y también es Seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
Separar las funciones de planeación de las de ejecución.

6. • Especializar y entrenar a los trabajadores.
• Establecer premios e incentivos.
• Controlar la ejecución del trabajo.
Sus aportaciones fueron muy importantes para la administración, pero
Tambien tuvo muchas críticas ; la federación del Trabajo Americana, lo
consideraba un ser diabólico, debido a que los trabajos de las
personas bajo su sistema eran repetitivos y mecánicos, otra crítica
muy grande fue la que recibió por abusar del término ciencia. Pero
también hay que considerar que influye en sus estudios y resultados
en Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al
llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una
alta productividad.
HENRY FAYOL.
Henry Fayol nace en Francia en el año de 1841 y muere en el año
de 1925, entra a trabajar de gerente general a una compañía de minas
de carbón que se encontraba en quiebra, después de 25 años era
considerada una de las empresas más importantes a nivel mundial.
Sus obras más importantes son:
"Administración Industrial y General"
"Principios de Administración General"
"Teoría General del Estado"
Aportaciones:
1.-Universalidad de la Administración: Demuestra que es una actividad
común a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno,
indicando que siempre que haya una organización cualquiera que sea
su tipo debe de existir administración.
2.-Áreas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis áreas
funcionales dentro de la empresa:

7. FUNCIONES BÁSICAS DE FAYOL.
1)Técnica: Se encarga de la producción
2)Comercial: Se encarga de la compraventa
3)Financiera: Se encarga del uso del capital
4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y
del empleado
6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.
3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir
dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier
tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos:
1) Previsión. (examinar el futuro)
2) Organización. (formular estructura)
3) Dirección. (Hacer funcionar los planes)
4) Coordinación. (Armonizar la información)
5) Control. (Verificar los resultados)
LOS 14 PRINCIPIOS DEL SR. FAYOL.
1.UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a todos los
subordinados.
2.AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que los
dirija.
3.UNIDAD DE DIRECCIÓN: Un programa para cada actividad.
4.CENTRALIZACIÓN: Todas las actividades deben ser manejadas por
una sola persona. NOTA: Actualmente encontramos que debido a las
estructuras esto no resulta muy funcional para las empresas.
5.SOBORDINACIÓN DEL INTERÉS PARTICULAR AL GENERAL: Se
debe buscar beneficiar a la mayoría.
6.DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen
funcionamiento de la empresa.
7.DIVISIÓN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien el
trabajo que debe de realizar.

8. 8.ORDEN : Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
9.JERARQUÍA : Se debe de respetar la autoridad de cada nivel
jerárquico.
10.JUSTA REMUNERACIÓN : Pago justo de acuerdo al trabajo
realizado.
11.EQUIDAD : Los beneficios deben ser compartidos ; empresa-
trabajadores.
12.ESTABILIDAD : El empleado debe de sentir seguridad en su
trabajo.
13.INICIATIVA : Se debe de permitir al empleado que determine como
deben de hacerse las cosas.
14.ESPIRITÚ DE GRUPO : Todos deben de colaborar entre sí.
.- ANALISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR
Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemática pero
con puntos de vista diferentes.
Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y
Fayol los hace en sentido contrario.
Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y
selección del personal, Fayol presta más atención a las tareas
administrativas.
Taylor es práctico, Fayol es teórico.
Los estudios de Taylor tuvieron aplicación inmediata, los de Fayol
tardaron mucho en reconocerlos.

9. 2.2 Enfoque Anatómico De La Administración.
Escuelas de la teoría Administrativa
Son las diversas Corrientes o enfoques a través de los cuales se
conciben a la administración; algunas son de ámbito relativamente
amplio y otras tienden a la especialización. es obvio que en un campo
de estudio tan nuevo y dinámico como este, existían múltiples
corrientes o criterios en cuanto a su aplicación lo que ha ocasionado
que a la fecha no existía una sola teoría administrativa que sea de
carácter universal.
Escuela científica
Los creadores de esta escuela son Federick Wilow Taylor y los
Esposos Gibreth y Henry L Gantt, Científica. A Esta Corriente se le
llama Administración Científica
Por la racionalización que hace de los dos métodos de ingeniería
aplicados a la administración y debido a desarrollan investigaciones
experimentales orientadas hacia el obrero
Las Relaciones que provoco e Taylorismo, al implantarse en las
industrias americana y europeas, fueron en ocasiones violentas. La
contribución fundamental de la administración y el surgimiento de esta
como la rama especifica del conocimiento. Su línea de pensamiento
puede utilizarse junto con otras teorías administrativas.
Charles Babbage(1792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniería
industrial y de la administración moderna. Dedicó gran tiempo al
desarrollo de una maquina calculadora a la que llamo Maquina
diferencial que fue precursora de la actual computadora Electrónica.
Anticipó muchas teorías de Taylor. Captó los inconvenientes del
estudio de tiempos. Su Mayor aportación fue la división por oficios al

10. utilizar artesanos especializados en productos completos. Postuló las
Ventajas de la división del trabajo:
1.-Menor tiempo en aprendizaje
2. Mayor habilidad por la frecuente repetición de los mismos procesos
3.-Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar los
procesos.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)Es una de las personalidades
más importantes en el mundo de la administración; frecuente se llama
el padre de la administración científica. Nació en German Town estado
de Pennsylvania y permanecía a la clase media en 1870 ingreso como
mecánico a un taller mecánico; rápidamente convirtió su departamento
en uno de los más productivos y por lo mismo consiguió el puesto de
jefe en el taller. Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a
estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a través de
los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas
adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar
la productividad.
Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo
diferencial que consistía en crear dos tipos de tarifas Ejemplo si un
trabajador obtiene una producción estándar se le paga una primera
tarifa independientemente de su salario mínimo, si este mismo
trabajador rebasa el estándar se le remunera a los trabajadores con
remunera con la segunda tarifa.
Postulo que para aplicar la administración científica era necesaria una
revolución metal Tanto en la mente del trabajador como en la de la
gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos:
A) En lugar de que ambas partes estén en pugna por la división de la
superávit(Ganancias de la empresa) deben unirse para aumentar este.
b)Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través
de la experimentación.
Su principal contribución fue en demostrar que la Administración
científica no es un grupo de técnicas de eficiencia o incentivos sino

11. una filosofía en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo
es buscar científicamente los mejores métodos de trabajo a través del
entretenimiento y de los tiempos u movimientos
Escuela anatomista
La corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización,
desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa
escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas
de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney,
Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros.
En esta corriente llamada teoría clásica. La preocupación básica era
aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma disposición
de los órganos competentes de la organización. Y de sus
interrelaciones estructurales.
De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología
(funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la
corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la
administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la
ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes
(departamentos). Predominaba la atención en la estructura
organizacional, con los elementos de la administración, con los
principios generales de la administración, con la departa
mentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global
permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la
centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente
teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es
su principal característica.

12. Escuelas de Administración empírica.
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser
ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la
costumbre o la tradición. Sus principales representantes son Peter F
Drucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios
basándose en experiencias practicas en los que descartaron casi
todos los fundamentos teóricos.
La principal desventaja de la escuela empírica es que los resultados
que se obtienen es ocasiones son mediocres ya que lo que es
conveniente para un empresa, no siempre es para otra.

13. 2.3 Enfoque Humanístico
Escuela del comportamiento humano o humanística
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los
resultados mediocres en su aplicación así como los principios para la
selección científica , Nació así la escuela de comportamiento humano,
conocida también como la escuela de las relaciones humanas misma
que otorgaron mayor importancia al hombre, Los factores que influyen
para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo
afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la
gerencia, el formar parte del grupo de trabajadores. El tipo de
supervisión es vital para la diferencia, el punto de vista del "hombre
maquina " de la ingeniería es sustituido por el del hombre que merece
un trato de justicia y dignidad. Demuestra la necesidad de mejorar las
relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias de la
conducta a la administración.
George Elton Mayo (1880-1949)Psicólogo de Profesión fue profesor
de filosofía lógica y ética en Australia. Su interés primordial era
analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir
las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción.
Demostró que sin la cooperación en los proyectos, de ser escuchados,
de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores es difícil
y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados

14. ESQUEMA DE TEMAS DE ESTUDIO CONCLUSIONES DE MAYO.
• Conducta irracional.
• Escasa importancia del dinero para motivar
• Demasiada importancia de la comunicación
• Valor del registro
• Minorías
• Experimento la participación
• Experimento la importancia de la comunicación y de la
entrevista en si.
• Experimentos de grupos informales.
TODO LE QUE DIJO ELTON MAYO SE REFIERE EN SI EN LA
MOTIVACIÓN.
La importancia de la comunicación de los altos niveles. Que es la
entrevista de los trabajadores con los superiores.

15. En el otro experimento son las bonificaciones tiempos de descansos
mejoramiento de las condiciones de trabajo a cambio de mejorar la
productividad.
En base de las aportaciones de Elton Mayo todo es para una buena y
grande productividad.

16. RELACIONES HUMANAS.- El comportamiento nos va a dar la pauta
la buena o mala productividad.
Ciencias y técnicas auxiliares de la administración:
Ciencias sociales.
• Sociología
• Psicología
• Derecho
• Economía
• Antropología
Ciencias exactas.
• ing., industrial
• Contabilidad
• Ergonomía
• Cibernética
Disciplinas técnicas.
• ing. .industrial
• Contabilidad
• Ergonomía
• Cibernética

17. Abraham Maslow .- El publico su teoría sobre la motivación humana
hizo la jerarquía de las necesidades del hombre.
La jerarquía de Maslow, él la dividió en necesidades básicas y
necesidades secundarias, donde las básicas se dividen en fisiológicas
de seguridad, autoestima y autorrealización.
• Necesidades Fisiológicas.- esta se refiere alas necesidades
como:comer,dormir,bañarse,sueño,abrigo,reposo, sexo etc.,
• Necesidades De Seguridad.- esta se encuentra en el segundo
nivel de la jerarquía y busca una estabilidad, seguridad, protección
sobre la amenaza, escape de peligro.
• Necesidades Sociales.- nos habla sobre la socialización
aceptación por los compañeros del trabajo, el efecto y el amor de
todo ser humano necesita.
• Necesidades De Autoestima.- nos habla de cómo el individuo se
ve y se evalúa a si mismo para juzgarse así y esto conduce un
sentimiento de auto confianza.
• Necesidades De Autorrealización.- este rango es el mas
importante por todo, aquí el individuo realiza su propio potencial, y
también auto desarrollarse continuamente.

18. La jerarquía de las necesidades de Maslow.
Autorrealización
Autoestima
Amor y sociales
Seguridad
Fisiológica

19. 2.4 Enfoque Comportamental o Behaviorista.
Las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores
motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho
más profundo y estable: cuando son óptimos, provocan la satisfacción
en las personas; cuando son precarios , la impiden por el hecho de
estar ligados ala satisfacción de los individuos, Herzberg los llama
también factores de satisfacción.
FACTORES DE LA MOTIVACIÓN
Factores higiénicos:
• Administración
• Supervisión
• Salario
• Relaciones interpersonales
• Condiciones de trabajo.
Factores Motivacionales:
• Realización
• Reconocimiento
• Trabajo en si mismo
• Responsabilidad
• Progreso.

20. CHRIS ARGYRIS
Sostiene que “el hombre ha sido educado en occidente con criterios
distintos de los organizaciones le exigen, hay por lo tanto, un
desajuste en el comportamiento humano”.
Las aportaciones de Chris Argyris.
• Estado de pasividad
• Estado de dependencia
• Comportamiento limitado
• Atención errática y causal
• Percibe sólo el presente
• Posición de subordinación
• Poca conciencia y auto control
KURT LEWIN
Uno de los estudiosos de esta escuela el psicólogo (1890-1947)
presento en 1937 una investigación que tuvo como objetivos
fundamentales estudiar las atmósferas de grupos y los estilos de
liderazgo.
Para promover un cambio de conducta en un individuo se puede
recurrir en opinión de lewin a 3 formas de influencia.
• Agregar nuevas fuerzas psicológicas sobre el individuo.
• Cambiar la dirección de las fuerzas previamente existentes.
• Reducir la magnitud de las fuerzas antagónicas

21. La escuela estructuralista la corriente originó y desarrollo estudios
sobre:
• La comunicación
• Los conflictos estructuralistas
• Comunicación
• Liderazgo.
Conclusión
Todas las empresas actualmente basan su funcionamiento en
todos los conceptos dados por los clásicos de la administración, pero
al día de hoy, las empresas comprueban que la calidad y el servicio
son uno de los factores mas importantes para lograr la alta
productividad en la misma ; de ahí que se necesite una combinación
de las teorías clásicas y de la teoría moderna administrativa. De esa
forma estudiando sus principios ,técnicas y funciones para bienes de
la empresa y el hombre.
Bibliografía
Introducción A La Teoría General De La Administración
IDALBERTO CHIAVENATO
MC.GRAW.HILL
APUNTES DADOS EN CLASE.

22. UNIDAD IV.
LA ADMINISTRACIÓN BAJO DIFERENTES MARCOS.
4.1 La administración de Organizaciones no. Industriales.
4.2 La administración creativa.
4.3 La administración por objetivos.
4.4 La administración en el futuro.
INTRODUCCIÓN.

23. 4.1 La administración de organizaciones no. Industriales.
Existen organismos industriales que generan una gran derrama de
dinero y pueden apoyar a comunidades enteros a diferencia de
algunos menores que no pueden financiar actividades de este tipo, los
organismos sociales , comerciales y de servicio que existen en México
son administradas por personas capacitadas en una misma
disciplinas.
Su diferencia son los perfiles y actitudes de las personas, los giros en
lo industrial y no industrial son diferentes para administrar es necesario
la motivación y la responsabilidad de quien lo hace.
La empresa no. Industrial muy poco se ocupa de administrar riesgos
el recurso humano, es el que está cerca por conocer su actividad y
evaluar sus resultados la preparación de los integrantes no es de bajo
en relación con la industria esto nos lleva al perdida de dinero y
esfuerzo.

24. CREATIVIDAD.- Consiste en la capacidad de cambiar ideas en forma
única de encontrar vínculos inusuales entre varias ideas para una
empresa que alimenta la creatividad desarrolla enfoques novedosos
para hacer el trabajo o soluciones increíbles para los problemas que
se presentan.
La innovación es un proceso que consiste en tomar una idea creativa
y convertirla en un producto servicio o método de operación útil para
obtener. El resultado deseado tendremos que examinar los insumos y
las transformaciones de los mismos insumos incluyen a las personas y
a los grupos creativos.

25. Hay tres tipos de conjuntos variables.
Variables estructurales.
Se dan con tres conclusiones:
Se refiere a las estructuras orgánicas influyen positivamente en
la innovación facilitan la flexibilidad la adaptabilidad y la fertilidad
cruzada.
Acceso de recursos abundantes constituyen un bloque de
construcción clave para la innovación.
Nos dice que la comunicación frecuente entra en diversas
unidades.
Variables culturales.
Tolerancia hacia lo practico
Pocos controles externos.
Tolerancia hacia el riesgo
Tolerancia hacia el conflicto
Enfoque centrado en los fines de los medios.
Enfoque centrado del sistema abierto.
Variables de recursos humanos.
Este punto promueven la capacitación y desarrollo de sus miembros
para qué sus conocimientos sean actualizados , la empresa da a sus
empleados un grado considerable de seguridad en el empleo para que
no tengan el temor de ser despedidos.

26. 4.1 Administración por objetivos.
ORIGENES: La administración por objetivos (APO) surgió en la
década de los 50’s cuando la empresa privada norteamericana estaba
sufriendo presiones acentuadas: la crisis del 29, controles
gubernamentales e intervenciones en el capitalismo. El empresario de
esa década estaba mas consiente de la perdida de sus márgenes de
ganancia y de la necesidad de reducir sus gastos y se concentraba
mas en los resultados que en el esfuerzo superfluo.
En respuesta, las empresas hacían mas fuertes los controles y con
eso se cerraba , mas el circulo vicioso: mayor control, mayor
resistencia. Fue entonces cuando se busco una forma de equilibrar
objetivos, descentralizar decisiones proporcionando mayor libertad y
flexibilidad en los controles.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y
control sobre el desempeño de las areas y organizaciones en
crecimiento rápido. Inicialmente se inicio como un criterio de
evaluación y de control financiero, aunque el enfoque global de la
empresa resulto en una deformación profesional, pues los criterios de
ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización
social y humana. La respuesta inmediata en los niveles medios e
inferiores de la organización fue descontento y apatía.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir ideas de descentralización
y administración por resultados. La única forma que la dirección
encontró para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada
área clave.

27. UNIDAD CINCO.
GENERALIDADES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
5.1 Diferentes conceptos del proceso administrativo
5.2 Divisiones de estudio
5.3 Confortación real del proceso.
Introducción.

28. 5.1 Generalidades del proceso administrativo.
El proceso administrativo es de suma importancia dentro de la
capacitación para cualquier área, ya que la realización de un esfuerzo
coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor
eficiencia y el menor esfuerzo posible. El proceso administrativo son el
conjunto de fases o etapas sucesivas. Planeación , organización,
integración, dirección y control y que se interrelacione de manera
constante.
La planeación es el primer paso del proceso administrativo, constituye
una función relevante para cualquier administrador ya que da origen y
determina las siguientes etapas.
Planear es hacer una elección de las decisiones más adecuadas
acerca de lo que se ha de realizar, es decir, se presume los cambios
que puede deparar el futuro y se establecen medidas necesarias para
afrontarlo. En esta etapa se fijaran las estrategias o cursos de acción
que han de seguirse, los propósitos o fines esenciales que la empresa
desea obtener en un tiempo determinado, las políticas o lineamientos
a observar dentro de la organización y los presupuestos destinado a
estos.
En las empresas se desarrollan grandes avances a través de la
capacitación.
1. Que las personas estén al máximo para cualquier problema.
2. Puedan enfrentar grandes retos.
3. Que estén súper capacitados para el desarrollo en el área
laboral.

29. La capacitación tiene como primordial el buen desempeño de los
trabajadores y un ejemplo es como se muestra en el siguiente
recuadro y de lo que se busca del trabajador.
Definición ¿Qué es calidad? Cumplir con los
requerimientos
Sistemas Qué permitirá Prevención
obtenerla?
Estándar ¿Qué norma Cero defectos
de debemos aplicar?
Realización
Medición ¿Cómo medirla? Costo de la calidad
La definición del proceso administrativo es:
Una serie de pasos y conjuntos etapas par llegar a una meta.
INDICE DETALLADO
I. Capitulo
El Proceso Administrativo
1. Fases del Proceso Administrativo

30. II. Capitulo
Planeación o Planificación
1. Definición de Planeación
2. Propósito de la Planeación
3. Planeación y Objetivos
4. Tipos de planes
5. Técnicas de Planeación
III. Capitulo
Organización
1. Definición
2. Etapas de Organización del Trabajo * División del Trabajo * Jerarquización y
Departalización
3. Teoría de la organización y tipos * Ventajas e importancia * Autoridad y límites
de esta * Delegación de autoridad y responsabilidad * Centralización y
descentralización
4. Técnicas de Organización

31. IV. Capitulo
Dirección
1. Definición
2. Teorías motivacionales
3. Liderazgo
4. Comunicación
5. Factor humano
6. Grupos de trabajo
7. Autoridad
8. Supervisión
IV. Capitulo
Control
1. Definición
2. Etapas de control
3. Sistemas de control
4. Tipos de control
5. Técnicas de control

32. CAPITULO I
PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases: Planificación,
organización, Dirección y Control (todos coordinados)

33. FASES
La Planificación o planeación es un proceso racional de toma decisiones por
anticipado, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una
empresa y cada unidad de la misma para conseguir determinados objetivos del
modo más eficiente.
La Organización comprende el establecimiento de una estructura global,
formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa.
La Dirección es la función administrativa que trata de influir en las
personas de la organización, para que, de forma voluntaria y con
interés, contribuyan al logro de su unidad funcional y los objetivos de
la empresa.
El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones
que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia
a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones
habidas respecto de los objetivos.

34. CAPITULO II

35. PLANEACION
Definición
Como dije anteriormente, la planeación abarca la definición de los objetivos o
metas de la organización, el establecimiento de una estrategia global para
alcanzar esas metas, y el desarrollo de una amplia jerarquía de planes para
integrar y coordinar con los medios (como se debe hacer).
La planeación se puede definir, adicionalmente, en términos de que sea
informal o formal. Todos los administradores se ocupan de la planeación, pero
podría ser que se ocuparan sólo de la variedad informal. En la planeación
informal no se escribe nada, y se comparten poco o nada de los objetivos con
otras personas de la organización. Esto describe la planeación en muchas
empresas pequeñas; el dueño – administrador tiene una visión de a donde quiere
ir, como llegar hasta allá. La planeación es general y carece de continuidad.
Desde luego, existe planeación informal en algunas organizaciones grandes, y
algunas organizaciones pequeñas tienen planes formales muy avanzados.
Cuando uso el termino planeación en este trabajo descriptivo, estoy implicando la
planeación formal, se formulan objetivos específicos que abarcan determinado
numero de años. Se formulan estos objetivos en forma escrita y se ponen a
disposición de los integrantes de la organización.

36. Por ultimo, existen programas de acción especifica para alcanzar estos objetivos;
esto es, la administración define con claridad la ruta que desea tomar desde
donde se encuentra hasta donde quiere llegar.
PROPOSITO DE LA PLANEACION
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben a
donde va la organización y con qué deben contribuir para lograr el objetivo,
pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a
trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un “zigzagueo” y así
evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
Al obligar a los administradores a ver hacia delante, a anticipar cambios, a tomar
en cuenta el impacto de tales cambios, y a desarrollar respuestas apropiadas, la
planeación reduce la incertidumbre. También aclara las consecuencias de las
acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio.
La planeación también reduce la superposición y desperdicio de
actividades. La coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicio
y redundancia. Además, cuando los medios y los fine están claros, las
ineficiencias son obvias.

37. Por ultimo, la planeación establece objetivos o estándares que facilitan el control.
Sino estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, ¿cómo podremos
determinar si lo hemos alcanzado?. En la planeación desarrollamos los objetivos.
En la función de control comparamos el desempeño actual contra los objetivos,
identificamos cualesquier desviación significativa, y tomamos la acción correctiva
necesaria. Sin planeación no puede existir control.
PLANEACION Y DESEMPEÑO
¿ Se desempeñan mejor los administradores y organizaciones que
formulan planes, que aquellos que no los desarrollan?. De manera intuitiva Ud.
esperaría que la respuesta fuera un “SI” resonante. Por lo general la revisión de la
evidencia arroja resultados afirmativos, sin embargo, eso no debe ser interpretado
como un respaldo a ciegas de la planeación formal. No podemos decir que las
organizaciones que formulan planes formales SIEMPRE tienen un mejor
desempeño que aquellas que no lo desarrollan.
Se han realizado docenas de estudios para someter a prueba las relaciones entre
planeación y desempeño. Sus resultados nos permiten llegar a las siguientes
conclusiones. En primer lugar, hablando en forma general, la planeación formal
esta asociada con mayores utilidades, mayor rendimiento de los activos, y otros
resultados financieros positivos. En segundo lugar, la calidad del proceso de

38. planeación y la implantación apropiada de los planes, tal vez contribuyen a un alta
desempeño que la extensión de la planeación. Por ultimo, en aquellos estudios en
que la planeación formal, no ha llevado a un mayor desempeño el ambiente es por
lo común el culpable. Cuando las leyes gubernamentales, sindicatos poderosos y
fuerzas ambientales similares restringen las opciones de la administración, la
planeación tendrá un impacto menos sobre el desempeño de una organización.
¿Por qué? Porque la administración tendrá menos opciones para que la
planeación pueda proponer alternativas viables. Por ejemplo, la planeación podría
sugerir que una empresa de fabricación produjera cierto numero de sus piezas
claves en Asia, con el fin de competir con mas eficiencia contra los bajos costos
de competidores extranjeros.
Pero, si el contrato de la empresa con su sindicato prohibe específicamente la
transferencia de trabajos a ultra mar, se reduce de manera considerable el valor
del esfuerzo de planeación de la empresa. Choques dramáticos del ambiente
también pueden socavar los mejores planes. El desplome del mercado de Asiático
de valores en octubre de 1997, socavó la mayor parte de los planes formales
desarrollados con anterioridad por las empresas de corretaje. En tales condiciones
de incertidumbre ambiental, no hay razón para esperar que los planeadores
necesariamente de desempeñen mejor que los que no los son.

39. PLANEACIÓN Y OBJETIVOS
La planificación depende de los objetivos. Los objetivos son metas. Empleo ambos
términos de manera intercambiable. ¿Qué es lo que significan? Ellos se refieren a
los resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones totales. Estos
proporcionan dirección para todas las decisiones de la administración, y forman el
criterio contra el que pueden medirse los logros reales. Es por todas estas razones
que constituyen los fundamentos de la planeación.
DIVERSIDAD DE OBJETIVOS
A primera vista, pudiera parecer que las organizaciones tienen un objetivo
único, para las empresas de negocios obtener utilidades; para las organizaciones
no lucrativas, proporcionar un servicio eficiente. No obstante, un análisis más de
cerca revela que todas las organizaciones tienen objetivos múltiples. Las
empresas de negocios también tratan de incrementar su parte del mercado y
proporcionan el bienestar de sus empleados.
Una iglesia brinda un “camino al cielo por conducto de la absolución”, pero
también auxilia a los menos favorecidos de su comunidad, y actúa como sitio de
reunión para que sus miembros se congreguen con fines sociales. No hay una

40. medida que por sí sola pueda evaluar efectivamente si una organización de
desempeña con éxito. El énfasis en una sola meta, como las utilidades, desestima
otras metas que también deben lograrse si es que de alcanzarse las utilidades de
largo plazo.
Ya habiendo determinado el hecho fehaciente de que los objetivos son los pilares
de toda planificación. No profundizare mas en el tema, ya que esto corresponde a
la Administración por Objetivos (APO), desviándome hacia otra área de la
administración.
TIPOS DE PLANES
Planes estratégicos en comparación con los planes operacionales
Los planes que se aplican a toda la empresa, que se refieren al establecimiento
global de los objetivos de la organización, y que buscan situar en una posición a la
organización en términos de su ambiente, se llaman planes estratégicos. Los
planes que especifican los detalles de cómo se deben lograr los objetivos
globales, se llaman planes operacionales. Los planes estratégicos y operacionales
difieren en su marco de tiempo, su alcance, y se deben incluir o no una serie
conocida de objetivos organizacionales.

41. Los planes operacionales tienden a cubrir periodos más cortos, por ejemplo: los
planes mensuales, semanales, día tras día, de una organización, son casi todo los
planes organizaciones. Los planes estratégicos tienden a incluir un período
extenso, por lo general 5 años o más. También cubren un área más amplia y
tratan menos con cosas especificas. Por último, los planes estratégicos incluyen la
formulación de objetivos, mientras que los planes operacionales la existencia de
objetivos. Los planes operacionales ofrecen formas de alcanzar estos objetivos.
Planes a corto plazo en comparación con planes a largo plazo
Los analistas financieros por tradición describen el rendimiento de las inversiones
como a corto, a mediano y a largo plazo. El termino corto plazo considera menos
de un año. Cualquier marco de tiempo mas allá de los 5 años se clasifica como de
largo plazo. El termino mediano abarca el periodo entre los otros dos.

42. Los administradores han adoptado la misma terminología para describir los
planes. A fin de tener claridad, enfatizaremos planes a corto plazo en contraste
con planes a largo plazo en la presentación posterior del material.
Planes específicos en contraste con los planes direccionales
Parece intuitivamente correcto que siempre sean preferibles los planes específicos
a los planes direccionales o realizados grosso modo. Los planes específicos
tienen objetivos definidos con claridad. No hay ambigüedad, no hay problemas por
malos entendidos.
Por ejemplo, un administrador que busca incrementar las ventas de su empresa
en 20% en un periodo determinado de 12 meses, podría establecer
procedimientos específicos, asignar presupuestos y programar las actividades
para alcanzar tal objetivo. Todo esto representa planes específicos.
Los Planes direccionales identifican las directrices generales. Proporcionan el
enfoque, pero no encierran a la administración en objetivos específicos o cursos
determinados de acción. En lugar de que un administrador siga con un plan
especifico para reducir los costos en 4% y aumentar los ingresos en un 6%
durante los siguientes 6 meses, un plan direcciones podría enfocarse a mejorar las
utilidades corporativas de 5% a 10% durante los siguientes 6 meses. Es obvia la
flexibilidad inherte en los planes direccionales. Se debe valorar esta ventaja contra
la perdida de claridad proporcionada por los planes específicos.

43. TÉNICAS DE PLANIFICACIÓN
Observación Ambiental :
Es hacer pasar mucha información por un filtro para detectar
tendencias emergentes y crear escenarios.
(escenario: un punto de vista consistente de lo que es posible sea el futuro.)
Inteligencia del competidor :
Actividad de observación ambiental que trata de identificar quienes son los
competidores, lo que hacen, y cómo afectarán sus acciones a la organización que
los enfoca.
Proyección :
Previsión de resultados futuros.
• De ingresos: Previsiones de ingresos futuros.

44. • Tecnológica: La previsión de cambios en la tecnología y cuando es
probable que la nuevas tecnologías sean económicamente factibles.
• Cuantitativa: esta previsión aplica un conjunto de reglas matemáticas a
una serie de datos anteriores para preveer resultados futuros.
• Cualitativo: Este pronostico emplea el juicio y opiniones de expertos
para prever resultados futuros.
Comparación contra normas :
Esta es la búsqueda de la mejor practica entre competidores y no
competidores, que conducen a un desempeño superior.
Presupuestos :
Un presupuesto es un plan numérico para asignar recursos a actividades
especificas.
• De ingresos: Presupuesto que proyecta las ventas futuras.

45. • De gastos: Presupuesto que enlista las principales actividades que
emprende una unidad, a las que se asignan una cantidad en dinero.
• De utilidades: Presupuesto que usan las unidades separadas de una
organización, que combina los presupuestos de ingresos y gastos para
determinar la contribución de la unidad a las utilidades.
• De efectivo: presupuesto que proyecta cuánto efectivo tendrá a mano
una organización, y cuánto necesitará para satisfacer los gastos.
• De inversiones de capital: Presupuesto que proyecta las inversiones en
propiedades, edificios, y equipo mayor.
• Presupuesto fijo: Presupuesto que supone un nivel fijo de ventas o
producción.
• Presupuesto variable: Presupuesto que toma en cuenta aquellos costos
que varían con el volumen.
CAPITULO III
ORGANIZACIÓN

46. Definición
La estructura de la organización describe el marco de la organización. Así como
los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones
tienen estructuras que definen la suya. La estructura de una organización puede
analizarse en tres dimensiones: complejidad, formalización, y centralización.
La complejidad considera el grado de diferenciación en una organización.
Mientras mayor sea la división del trabajo dentro de una organización, mayor
número de niveles habrá en la jerarquía; y mientras más estén geográficamente
dispersas las unidades de la organización, mas difícil es coordinar a la gente y sus
actividades.
El grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir
la conducta de los empleados es la formalización. Algunas organizaciones
operan con un de tales lineamientos estandarizados, en tanto que otras, algunas
de ellos bastantes pequeñas, tienen toda clase de reglamentos para instruir a los
empleados sobre lo que pueden o no hacer. Mientras mas normas y reglamentos
existan en una organización, será más formal su estructura.

47. La centralización tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. En
algunas organizaciones la toma de decisiones esta muy centralizada. Los
problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la acción
apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a
niveles inferiores. Esto se conoce como descentralización.
Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una
organización, se involucran en el diseño organizacional. Cuando estudiamos a
los administradores que toman decisiones sobre la estructura – por ejemplo, al
determinar el nivel en que las decisiones deberían tomarse, o el numero de reglas
estandarizadas para que los empleados las sigan – nos referimos al diseño de la
organización.
División del Trabajo
La división del trabajo significa que, en lugar e que un individuo
desarrolle toda una actividad, ésta se desglosa en cierto numero de
pasos, por lo que cada paso lo determinará un individuo diferente. En
esencia, los individuos se especializan en realizar parte de una
actividad, en lugar de que ellos la hagan todad. Un ejemplo de la
división de trabajo es la producción por medio de la línea de ensamble,

48. en la que cada obrero realiza la misma actividad estandarizada una y
otra vez.
Unidad de mando
Los escritores clásicos que pugnaban por el principio de unidad de mando,
argumentaban que un subordinado sólo debería tener un superior ante el cual
fuese en forma directa responsable.
Ninguna persona debería reportar a dos jefes o mas. De otra manera, un
subordinado tendría que enfrentarse a demandas o prioridades de varios
superiores que entrarían en conflicto. El concepto de unidad de mando era lógico
cuando las organizaciones eran, en comparación, sencillas. En la mayor de las
circunstancias actuales todavía es un consejo sano, y la mayor parte de las
organizaciones hoy en día se adhieren en grado considerable a este principio.
Autoridad y responsabilidad
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar
órdenes y esperar que se obedezcan. El principio de autoridad era un dogma
básico de los escritores clásicos. Se le veía como adhesivo que unía a la

49. organización. Debía delegarse hacia abajo, a los gerentes subordinados, dándoles
ciertos derechos mientras se les fijaban ciertos limites dentro de los que deberían
operar.
Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos específicos de quienes los
ocupan adquieren por la jerarquía o titulo del puesto. Por tanto, la autoridad se
relaciona con la posición de un dentro de la organización, y pasa por alto las
características personales del administrador individual. De hecho, nada tiene que
ver con el individuo en forma directa. La expresión “¡ el rey a muerto; viva el rey!”
ilustra este concepto. Quienquiera que sea el rey, adquiere los derechos
inherentes a dicho cargo. Cuando queda vacante un puesto de autoridad, la
persona que dejo el puesto ya no tiene ninguna autoridad. La autoridad
permanece con el puesto y su nuevo ocupante.
Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es,
cuando a uno se le dan “derechos”, también se adquiere la “obligación”
correspondiente para desempeñarlos. La asignación de autoridad sin
responsabilidad crea oportunidades para el abuso, y a nadie debería tenérsele por
responsable de algo lo que no tiene ninguna autoridad.
Departamentación
La división de trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. Esta
coordinación se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la

50. dirección de un administrador. La creación de estos departamentos por lo regular
se basa en las funciones que se desarrollan, el producto o servicio que se ofrece,
el cliente al que enfoca, el territorio o área geográfica que se cubre, o el proceso
que se efectúa para convertir los insumos en el producto o servicio.
Una de las formas más populares para agrupar las actividades es por las
funciones que se desarrollan, o departamentación funcional. Un administrador
responsable de una planta de fabricación podría organizar su planta al separar a
los especialistas de ingeniería, contabilidad, fabricación personal, y compras, en
departamentos comunes.
Se puede utilizar la departamentación funcional en todo tipo de organizaciones.
Un hospital podría tener departamentos dedicados a la investigación, cuidado de
pacientes, contabilidad y demás.
Departamentación funcional
• Departamentación por productos: agrupamientos de actividades por línea de
productos.
• Departamentación por clientela: agrupamiento de actividades con base en
características comunes de los clientes.
• Departamentación geográfica: agrupamiento de actividades con base en el
territorio.
• Departamentación por procesos: agrupamiento de actividades sobre la base
de flujo de productos o clientes.

51. Un enfoque de contingencia para el diseño de organizaciones
Si combinamos los principios clásicos, llegaremos a lo que la mayoría de los
primeros escritor creían que era el diseño ideal de estructura: la organización
mecánica o burocrática. En la actualidad, reconocemos que no hay un diseño
único “ideal” de organización para toda las organizaciones. De la misma manera
que lo descubrimos con la planeación y tantos otros conceptos administrativos, el
diseño ideal de organización depende de factores de contingencia.

52. Relaciones jerárquicas rígidas Colaboración
Actividades fijas Actividades adaptables
Alta formalidad Baja formalización
Canales formales de comunicación Comunicación informal
Autoridad centralizada para toma de Autoridad descentralizada para toma de
decisiones decisiones

53. Organizaciones mecánicas y orgánicas
La organización mecánica fue el resultado de combinar los principios
clásicos. La adhesión al principio de unidad de mando aseguro la
existencia de una jerarquía formal de autoridad por un superior, donde
a cada persona se le supervisa. El mantener corto el tramo de control
a niveles cada vez mas altos dentro de la organización, creo
estructuras cada vez mas altas e impersonales. A medida que
aumentaba la distancia entre la cima y el fondo de la organización, la
administración superior imponía cada vez mas reglas y reglamentos.

54. Por el hecho que los administradores superiores no podían controlar
las actividades a nivel inferior por medio de la observación directa y
asegurar el uso de practicas estándar, dicho control y supervisión se
ejercieron mediante reglas y reglamentos. La creencia de los
escritores clásicos en un alto grado de división de labores, creo
puestos que eran sencillos, rutinarios, y estandarizados. Una
especialización adicional por medio del uso de la departamentación
acrecentó la impersonalidad y la necesidad de múltiples niveles de
administradores para coordinar los departamentos especializados.
En términos de mi definición, de estructura organizacional, encontré
que los clasista propugnaban porque todas las organizaciones fueran
muy complejas, formalizadas y centralizadas. Las estructuras serian
maquinas eficientes, bien aceitadas por reglas, reglamentos, y la
rutina. El impacto de las personalidades y juicios humanos, que
imponen ineficiencias así como inconsistencias, se les reduciría al
mínimo. La estandarización llevaría a la estabilidad y previsibilidad. Se
eliminarían la confusión y ambigüedad.

55. La organización orgánica (también llamada adhocracia) es un
contraste con la forma mecánica es de baja complejidad, formalización
y bastante descentralizada.
La organización orgánica es una forma muy adaptable, que es tan
suelta y flexible como la mecánica, rígida y estable. En lugar de tener
puestos estandarizados y reglamentos, la estructura suelta de la
adhocracia le permite cambiar con rapidez según lo requieran las
necesidades. La adhocracia tiene división del trabajo, pero los puestos
que la gente ocupa no están estandarizados. Los empleados tienden a
ser profesionales con tendencia a ser técnicos hábiles y estar
capacitados para manejar diversos problemas. Necesitan de muy
pocas reglas formales, y tienen poca supervisión directa ya que su
capacitación les ha inculcado normas de conducta profesional.

56. Por ejemplo, se le encarga un trabajo a un ingeniero en computación.
No necesita que se le den instrucciones sobre como realizarlo. Él
puede resolver la mayor parte de los problemas por si mismo o
después de dialogar con sus colegas. Las normas profesionales guían
su comportamiento. La organización orgánica es baja en
centralización, a fin de que el profesional pueda responder con rapidez
a los problemas, y toda vez que no se puede esperar que la
administración superior tenga experiencia suficiente para tomar las
decisiones que se necesitan.
BIBLIOGRAFÍA
• Proceso Administrativo Munch Galindo García Ramírez Ed. Trillas

57. • Proceso Administrativo Koantz Harold /Wehrich Heinz Ed. Mc Graw Hill
1994
• Proceso Administrativo Fernández Arena José Antonio 1994
• Administración sexta edición, Robbins, Stephens Ed. Prentice Hall
UNIDAD VIII.
Integración
8.1 Conceptos y principios de la integración
8.2 Reclutamiento de personal.
8.3 Selección de personal
8.4 Introducción o inducción del personal.
8.5 Desarrollo del personal.
8.6 Relaciones industriales y públicas de la empresa.
8.7 Caso práctico.
Introducción.

58. 8.1 Conceptos Y Principios De La Integración.
Es la obtención y articulación de los
elementos materiales y humanos que la
INTEGRACIÓN organización y la planeación señalan
como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social.
Los principios de la integración de personas:
 Adecuación de hombres y funciones.
 Provisión de elementos administrativos.
 Importancia de la introducción adecuada.
Adecuación de hombres y funciones:
Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo
social, deben buscarse siempre bajo criterio que reúnan los requisitos mínimos
para desempeñarla adecuadamente.
Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las
funciones a los hombres.
Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta
adaptación de la función al hombre, ya que por ejemplo: un gerente
tiene muchas posibilidades , y dependerá de su personal capacidad
,iniciativa, etc. El hacer el puesto más importante, ya que en cierto
modo, la empresa será toda ella como sea su jefe supremo.

59. Provisión de elementos administrativos.
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los
elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma
eficiente a las obligaciones de su puesto.
Por ejemplo:
Un trabajador debe conocer con precisión su puesto, para que desarrolle
adecuadamente.
Importancia de la inducción adecuada.
El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene
mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.
Podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social
de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ultimo mozo.

60. Principios de la integración de las cosas.
 Carácter administrativo.
 Abastecimiento oportuno
 Instalación y mantenimiento.
 Delegación y control.
Ya hemos señalado anteriormente que la integración de “ las cosas” se estudia en
todo detalle dentro de las materias de producción, ventas finanzas, etc. Con todo
señalaremos aquí las nociones fundamentales al respecto.
Si la integración, como todas las demás partes de la administración, ha de ser
técnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base alas
políticas en ese campo, y al mismo tiempo ,usar de reglas para poner en acción
eficazmente las técnicas respectivas.
Carácter administrativo.

61. Parece ante todo, que estudiar sistemas de producción ventas, finanzas, etc., es
problema técnico más no administrativo . así para la producción ,parece más
adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador
especializado en estados financieros, etc.
En estás funciones técnicas, se encuentran elementos esencialmente
administrativos, porque miran “ a la coordinación de los elementos técnicos entres
y con las personas.”
Abastecimiento oportuno.
“Representando todos los elementos materiales una inversión debe disponerse en
cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por
la planeación y organización, en forma tal que ni falten en de3terminado momento
restando eficiencia ni sobre innecesariamente recargando costos y disminuyendo
las utilidades”.
Instalación y mantenimiento.
“Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales
representan costos necesarios, pero también supone momentos directamente

62. improductivos debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de
conducir estás actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al
mínimo.”
Por ejemplo:
La instalación de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta de
una adecuada planeación, tiene como consecuencia el aumento de costo y el
periodo improductivo.
Otro ejemplo:
Cuando el mantenimiento no se realiza por un sistema” preventivo” *ocasiona
interrupciones en la producción con resultados costosos.
Delegación y control.
Si toda administración supone delegación* en materia de integración de cosas ,
con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la

63. responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistema de
control que la mantengan permanentemente informada de los resultados
generales.
 La centralización en materias técnicas es quizá la más peligrosa de todas
las centralizaciones por que:
1. Técnicamente es difícil que un hombre conozca de todo
2. Supone problemas de detalles. y es imposible controlar detalles con
eficacia cuando su número y calidad son diversos.
 A toda delegación debe corresponder un sistema fijo y estable de control,
para mantener informado al delegante de los resultados.

64. 8.2 Reclutamiento de personal.
Reglas y técnicas de la integración de personas.
Para tratarse de un campo eminentemente “factual” , creemos que
resulta más claro y objetivo presentar conjuntamente as reglas que
presiden en el proceso de integración y las técnicas que ayudan a
lograrlas.
Se ha dicho que la integración hace, de personas totalmente extrañas
a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía. Para
ello se requiere cuatro pasos:
 Reclutamiento
 Selección.
 Introducción
 Desarrollo
 Integración de cosas.
Reclutamiento.
Tiene por objeto hacer de personas extrañas a la empresa tiene por
objetos de personas extrañas de la empresa, candidatos a ocupar un
puesto dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de
abastecimiento y lo medios de reclutamiento.
Fuentes usuales de abastecimiento:
 El sindicato
 Las escuelas
 Las agencias de colocaciones.
 Y el personal recomendados por los actuales trabajadores.
 La puerta de la calle.
Medios de reclutamiento:

65.  Requisición al sindicato
 La solicitud escrita.
 El empleo de prensa, radio, televisión etc.
8.3 Selección de personal.
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar
mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada
empresa, los más usados, y el orden generalmente seguidos son:
 La hoja de solicitud de empleo.
 La entrevista
 Las pruebas psicotécnicas* y / o practicas.
 Las encuestas.
 El examen medico.
8.4 Introducción o inducción del personal.
Hemos destacado ya su importancia al hablar del principio respectivo
mencionaremos aquí que suele comprender dos partes:
Introducción general a la empresa.
Puede llevarse acabo en el departamento de personal. En el
solicitante firma el contrato de trabajo se hacen las anotaciones
necesarias de registro, y filiación etc., se da la bienvenida al solicitante
en base al manual del empleado que contiene políticas de la empresa
su organización etc., se hace un recorrido por la planta presentación
con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe
inmediato.
En su departamento o sección.

66. Se hará la explicación detallada de su trabajo en base al puesto
correspondiente y la presentación a sus compañeros de trabajo se le
hará recorrer los sitios que habrá de aprovisionarse material entregar
productos terminados, rendir informes cobrar su sueldo, etc.,
8.5 Desarrollo de personal.
Todo elemento que integra un empresa necesita recibir un desarrollo
de las aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el
puesto requiere.
Este desarrollo debe darse siempre, pero es más necesario tratándose
de trabajadores de nuevo ingreso. Y puede ser teórico por ejemplo:
matemáticas a taller , dibujo, etc., o práctico a fin de que todo
trabajador adquiera mayor destreza , seguridad y rapidez en el
desempeño de sus labores.
División.
 Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados.
 Capacitación de supervisores.
 Desarrollo de ejecutivos.
Integración de las cosas.
Para la integración de las cosas en la empresa es necesario el estudio
en todo su detalle dentro de las materias de la producción ventas
finanzas etc. Y como es un técnica requiere fundamentarse en
principios que sirvan de base a la políticas en ese campo.
8.6 Relaciones industriales y públicas de la empresa.

67. Por la exposición de las reglas y técnicas fundamentales que se
refieren al integración de personas fácilmente podremos deducir que
están forman parte que se conoce como administración de personal,
dentro del aspecto concreto de la sección que se refiere a empleo.
Previamente quisiéramos hacer notar que este términos asido
considerado como equivalente al relaciones industriales. Este ultimo,
tomado del ingles “Industrial Relations” es explicado por conocidos
autores Paul Pigors y Charles A. Myers en su obra la administración
de personal que se ha vuelto clásica en la materia, de la siguiente
manera:
La administración de personal, con la concebimos no esta restringida
alas fabricas y a los obreros . también es importante en oficinas
departamentos de ventas laboratorios y los rangos del manejo mismo
donde los funcionarios superiores deben ganarse la cooperación de
sus subordinados ni es tan poco la buena administración de personal
algo que solamente se necesita en la industria privada. Las
instituciones no lucrativas el gobierno de los servicios armados, han
agregado a sus cuerpos de personal, funcionarios de personal, en la
creencia y la seguridad, de que como lo expreso la fuerza aérea
estadounidense, todo oficial que manda a hombres debe utilizar
practicas y procedimientos de personal, elaboradas para hacerlos
efectivos en su tareas, hasta el grado máximo posible.