El documento describe el surgimiento de la administración científica en el siglo XX y sus principales exponentes. Frederick Taylor sentó las bases de este movimiento al observar problemas comunes en las empresas de su época y desarrollar principios para mejorar la eficiencia. Posteriormente, Henri Fayol sistematizó las funciones administrativas en planeación, organización, dirección, coordinación y control.

2.  La transición hacia el siglo XX marcó el inicio de
un gran avance para la administración.
 El crecimiento de las empresas industriales
exigió métodos de administración totalmente
nuevos y la participación de numerosas
personas. Una de las mas importantes fue
Frederick Winslow Taylor. El y sus seguidores
transformaron la administración de la eficiencia
en un conjunto de conocimientos con vida
propia.

3.  Taylor fue el creador y participante mas destacado del
movimiento de administración científica, no solo por la
naturaleza de sus contribuciones, sino también porque
muchos reconocían su liderazgo.
 Hijo de una familia acaudalada, Taylor nació en 1856 en
Pensilvania. A pesar de ello y de haber aprobado el
examen de administración de la Escuela de Derecho de
Harvard, se desempeño como un obrero.
 Entre 1874y 1878 trabajó para una fabrica de bombas
hidráulicas, donde aprendió el oficio de tornero. Fue ahí
donde empezó a observar lo que consideraba mala
administración, el “dar la vuelta a los problemas” de los
funcionarios y la mala calidad de las relaciones entre
trabajadores y gerentes. En 1878 ingreso en Midvale
Steel, una fabrica siderúrgica, en la que estuvo 12 años;
empezó como trabajador y termino como jefe de
ingenieros. Durante ese periodo retomo sus estudios,
esta vez en ingeniería.
 En Midvale observo los problemas de las operaciones
fabriles (que usted podría encontrar en algunas
empresas hoy en día. Por ejemplo:

4.  La administración no había establecido una división clara
entre sus responsabilidades y las del trabajador.
 El trabajador no tenia incentivos para mejorar sus
desempeño.
 Muchos trabajadores no cumplían sus
responsabilidades.
 Las decisiones de los administradores se basaban en la
institución y en la corazonada.
 Los departamentos de la empresa no estaban
integrados.
 A los trabajadores se les asignaban tareas para las
cuales no tenían aptitudes.
 Los gerentes parecían ignorar que la excelencia en el
desempeño se traduciría en recompensas para ellos y
para la mano de obra.
 Había conflictos entre capataces y operarios respecto de
la cantidad de producción

5.  A lo largo de su carrera, Taylor procuró resolver esos y
otros problemas que eran y siguen siendo comunes en las
empresas. A partir de sus observaciones y experiencias,
comenzó a desarrollar su sistema de administración de
tareas, que mas tarde se conocería como sistema de
Taylor, taylorismo y, por ultimo, administración científica.
 Entre 1890 y 1893, Taylor fue gerente general de una
empresa fabricante de papel. Después se estableció como
consultor. En 1893 fue contratado para trabajar
exclusivamente en Bethlehem Steel (una de las grandes
compañías siderúrgicas, con alrededor de 4,000
empleados en 1900), donde desarrollo sus ideas en torno
de la administración científica.
 En 1901dejo a Bethlehem y regreso a Filadelfia, donde se
dedico a divulgar sus ideas. En 1910 se creo la Sociedad
para la Promoción de la Administración Científica, que en
1915, año en que ideólogo murió, se convirtió en la
Sociedad Taylor.

6.  La cuna de la administración científica fue la
Sociedad Estadounidense de Ingenieros
Mecánicos (ASME, por sus siglas en ingles),
fundada en 1880, de la cual Taylor era socio
llego a ser presidente. El movimiento en tres
etapas, como se muestra en la figura 3.1

7. Primera Fase Segunda Fase Tercera Fase
• Solución al
“Problema de los
salarios”
• Estudio sistemático
del tiempo.
• Definición de
tiempos
estándares.
• Sistema de
administración de
tareas.
• Ampliación del
objetivo de la tarea
hacia la
administración.
• Definición de
principios
administrativos del
trabajo.
• Consolidación de
los principios.
• Propuesta de
división de
autoridad y
responsabilidades
dentro de la
empresa
• Distinción entre
técnicas y
principios.
Figura 3.1 Tres etapas de la administración científica

8.  Con los años, la cuestión de los salarios paso a un plano
secundario, porque fue evidente que constituía solo un aspecto de
un contexto mucho mayor.
 En la segunda fase del movimiento de administración científica, el
énfasis se traslado de la productividad del trabajador hacia el
perfeccionamiento de los métodos de trabajo. Dicha fase
corresponde al estudio Shop Management (Administración de
operaciones), de 1903.
 En Shop Management , Taylor hizo lo que se convertía en una
distinción característica entre el hombre medio y el hombre de
primera clase. Según Taylor, este ultimo esta altamente motivado
y trabaja sin desperdiciar el tiempo ni restringir su producción. De
manera ideal, tal persona debería ser elegida para la tarea que le
fuera mas apropiada y con estímulos financieros . Asimismo, un
hombre de primera clase seria altamente ineficiente si le faltaran
incentivos o si hubiera presiones en el grupo ce trabajo para
disminuir la producción. En su obra, Taylor presenta su
concepción de los principios de la administración (fig.3.2)

9. Principios de la
administración
científica
Selección y capacitación del personal.
Salarios altos y costos de producción bajos.
Identificación de la mejor manera de ejecutar tareas
Cooperación entre la administración y los trabajadores
Figura 3.2 Principios de la administración científica.

10.  Las ideas del estudio Shop Managment se repitieron con palabras
ligeramente diferentes en el libro Principios de administración científica,
de 1911. en esta tercera obra, Taylor refuerza los principios de la
administración científica:
1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo, a fin de
sustituir el viejo método empírico.
2. Seleccionar científicamente y después capacitar, instruir y desarrollar
al trabajador que, en el pasado, elegía su propio oficio y se preparaba
lo mejor que podía.
3. Cooperar sinceramente con los trabajadores, a fin de garantizar que el
trabajo se llevara a cabo de acuerdo con los principios de la ciencia
desarrollada.
4. Dividir en partes casi iguales al trabajo y la responsabilidad entre la
administración y los trabajadores. La administración se encarga de
realizar las actividades para las cuales esta mejor preparada que los
trabajadores mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor
parte de la responsabilidad recaía sobre la mano de obra.

11.  Diversos seguidores y colaboradores
de Frederick Taylor fueron partidarios
de las ideas de la administración
científica, los principales fueron
Frank y Lillian Gilbreth, Henry Gantt
y Hugo Munsterberg.

12.  La aceptación de las ideas de Taylor tuvo altas
y bajas. En la industria y en el gobierno
despertaba entusiasmo, no obstante; entre los
trabajadores, lasa empresas y los políticos
provoco reacciones desfavorables. Las criticas
se fundamentaban en dos temores:
1. El aumento de la eficiencia provocaría
desempleo.
2. La administración científica no era mas que
una técnica para hacer que el operario
trabajara mas y ganara menos.

13.  Administrar es planear, organizar, dirigir y controlar. Esa es la
definición de la escuela del proceso administrativo, o enfoque
funcional de la administración .
 El personaje que sistematizo y divulgo esas ideas fue el ingeniero
francés Henri Fayol (1841-1925), uno de los integrantes de la
escuela clásica de la administración. En 1860 fue contratado por
la corporación minera y metalúrgica francesa Comambault, donde
estuvo toda su vida hasta jubilarse como director general en 1918.
en 1888, cuando se le promovió a esa posición, la empresa
estaba al borde del desastre. Los accionistas no reciben ningún
dividendo desde 1885, las fabricas solo producían perdidas y las
minas de carbón se hallaban casi agotadas. Fayol cambio esa
situación al cerrar las unidades con definir, lanzar nuevos
productos y adquirir mas minas del carbón. A los 77 años, cuando
se jubilo, había logrando que la compañía fuera en extremo
exitosa.

14.  En 1916, a los 75 años , Fayol publico
Administración general e industrial. En 1929 el
libro se publico en ingles, pero no fue conocido
en ese idioma hasta 1949, con el titulo General
and industrial management. Según esa obra:
• La administración es una función distinta de las
demás tareas de la empresa como las finanzas,
la producción y la distribución.
• La administración comprende cinco funciones:
planeación, organización, dirección,
coordinación y control.

15.  De acuerdo con Fayol, la administración es una actividad
común a todo lo que emprende el ser humano (familia,
negocios, gobierno) y siempre exige algún grado de
planeación, organización, dirección, coordinación y control. Por
lo tanto, todos deberían estudiarla, lo que exigiría una teoría
general de la administración. Para responder a esa necesidad,
Fayol creo y divulgo su propia teoría, que comienza por dividir
a la empresa es seis actividades o funciones distintas (fig. 4.1):
1. Técnica (producción, manufactura)
2. Comercial (compra, venta, intercambio)
3. Financiera (obtención y utilización de capital)
4. Seguridad (protección de la propiedad y de las personas)
5. Contabilidad (registro de existencia, balances, costos,
estadísticas
6. Administración (planeación, organización, dirección,
coordinación y control)

16. Empresa
Función comercial
Función financiera
Función de
administración
Función de seguridad
Función de contabilidad
Función técnica Control
Coordinación
Dirección
Organización
Planeación
Figura 4.1 funciones de la empresa ,según Fayol.

17.  Fayol sugirió que la función administrativa era la mas
importante de todas y difundió uno de sus componentes
de la siguiente manera:
• Planeación (previsión) examinar el futuro y trazar un plan
de acción a mediano y largo plazo.
• Organización: montar una estructura humana y material
para emprender un negocio.
• Dirección: mantener activo al personal en toda la
empresa.
• Coordinación: reunir, unificar y armonizar toda la
actividad y el esfuerzo.
• Control: cuidar que todo se realice de acuerdo con los
planes y las ordenes.

18. Fayol consideraba a la empresa como un sistema racional de reglas y
autoridad, que justifica su existencia en la medida en que atiende al objetivo
primario de ofrecer valor en forma de bienes y servicios a sus consumidores.
Esa idea se aplica a cualquier tipo de organización, aunque Fayol haya
utilizado una compañía industrial como punto de partida. El trabajo de
dirigente consiste en tomar decisiones, establecer metas, definir directrices y
atribuir responsabilidades a los integrantes de las organizaciones, de modo
que las actividades de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar sigan
una secuencia lógica.
Fayol fue el primero en reconocer que la administración debería verse como
una función separada de las demás ramas de la empresa. Finaliza su teoría
con la propuesta de 14 principios que deben seguirse a fin de que la
administración sea eficaz

19. I División del trabajo Designación de tareas especificas para cada persona lo que da como
resultado la especialización de las funciones y separación de los poderes
II Autoridad y responsabilidad LA primera es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. LA segunda
la sanción - recompensa o castigo- que acompaña el ejercicio
de poder.
III Disciplina Respeto a los acuerdos establecidos entre la empresa
IV Unidad de mando De modo que cada persona solo tenga un superior.
V Unidad de dirección Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones destinadas a un
mismo objetivo
VI Interés general Subordinación del interés individual al interés general.
VII Remuneración del personal De forma equitativa, y con base tanto en los factores internos como en los
externos.
VIII Centralización Equilibrio entre la concentración de poderes de decisión en el jefe, su capacidad
de enfrentar sus responsabilidades y la iniciativa de los subordinados
IX Unidad de autoridad
línea de mando
Jerarquía: la línea de jefes del primero al ultimo escalón, en la que se otorga
autonomía a los subordinados de jefes diferentes para establecer relaciones
directas (el puente de Fayol).
X Orden Un lugar para cada Persona y cada persona en su lugar.
XI Equidad Trato a las personas con benevolencia y justicia, sin excluir la energía y el rigor
cuando sean necesarios.
XII Estabilidad del personal Mantenimiento de los equipos para promover su desarrollo.
XIII Iniciativa Aumenta el empeño y la actividad de los agentes.
XIV Espíritu de equipo Desarrollo y mantenimiento de la armonía dentro de la fuerza de trabajo.

20.  Administración por objetivos (APO) es una expresión acuñada en la
Practica de la administración por Peter Drucker, en 1955. se refiere a un
procedimiento que se sugiere en la aplicación practica del proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar.
 En la practica de la administración, Drucker hizo énfasis en la necesidad
de definir objetivos y evaluar los resultados en áreas clave del
desempeño, como:
• Participación en el mercado.
• Innovación.
• Productividad.
• Recursos físicos y financieros.
• Rentabilidad.
• Desempeño y perfeccionamiento gerencial.
• Desempeño y actitudes de los trabajadores.
• Responsabilidad publica.

21.  La administración por objetivos se difundió como un proceso
participativo para establecer objetivos y evaluar el desempeño
de las personas. La APO surgió como un mensaje en favor de
los métodos participativos para implantar estrategias decayó
durante los años siguientes. Sin embargo sus tres
componentes, que se analizan a continuación, siguen siendo
validos en cualquier metodología de investigación.
En primer termino, se identifican las llamadas áreas principales de resultados
(o desempeño) de un equipo o unidad de la organización.
Se define un plazo especifico para la realización de los objetivos, con plazos
intermedios para verificar el desempeño del equipo.
A lo largo del periodo establecido para realizar los objetivos, se evalúa el
desempeño del equipo. Al final del plazo se define un nuevo plan de acción
para el lapso siguiente. En caso de que dicho desempeño haya sido el
esperado , el plan de acción puede complementarse con algún tipo de
refuerzo, como un programa de capacitación.

22. La definición de proceso
administrativo que se presento al
inicio del libro comprende cinco
funciones: planeación,
organización, liderazgo,
ejecución y control.

23.  El proceso de planeación es una
herramienta para administrar las relaciones
con el futuro. Es una aplicación especifica
del proceso de decisión. Las decisiones que,
de alguna manera buscan influir en el futuro
o que se pondrán en practica en el, son
decisiones de planeación.

24.  El proceso de planeación comprende tres
etapas principales. Cada una de ellas en un
proceso de decisión que involucra el
análisis, la evaluación de opciones y la
elección de un curso de acción. Cada una
de esas decisiones admite aciertos y
errores, que dependen de la competencia
del planeador y de otros factores, como la
disponibilidad de información.

25. Datos de entrada Proceso de
planeación
Elaboración de
planes
• Información
• Modelos y técnicas
• Amenazas y
oportunidades
• Proyecciones
• Decisiones que
afectan el futuro
• Etc.
• Análisis e
interpretación de los
datos de entrada
• Creación y análisis
de opciones.
• Decisiones.
• Objetivos
• recursos,.
• Medios de
control.

26.  Los objetivos son resultados deseados, que
orientan el intelecto y la acción
 Los planes puede clasificarse de acuerdo con diferentes
criterios. Uno de los mas relevantes para los
administradores es el de la permanencia que los clasifica
en los temporales y permanentes.
• Planes temporales. También conocidos como planes con
una finalidad singular, dejan de existir cuando se alcanzan
los objetivos. Son ejemplos de planes temporales: El
calendario de este curso, el cronograma de la
construcción de una casa y el presupuesto de una
campaña publicitaria. Por lo general, los panes temporales
contienen decisiones no programadas.

27. • Planes permanentes. Contienen las decisiones
programadas que deben utilizarse en situaciones
predefinidas. Las políticas, los procedimientos y
ciertos tipos de objetivos (como la definición del
negocio o misión de la empresa) son planes
permanentes.
Para llevar a cabo los panes es necesario organizar
los recursos. Organizar es el proceso de utilizar
cualquier conjunto de recursos en una estructura que
facilite la realización de planes.
Organizar es, como todas las funciones de la
administración, un proceso de tomar decisiones.

28.  El proceso de dirección consiste en realiza
las actividades
planeadas, que implican un gasto de energía
física e intelectual.
 El proceso de dirección no es diferente del
de los demás procesos de administración.
Al consumir energía, la planeación, la
organización y el control implican procesos
de dirección y, en forma general, los
cuatro procesos se interrelacionan.

29. Son ejemplos de actividades de ejecución:
• Elaborar planes.
• Organizar un equipo.
• Realizar una tarea operativa, como montar un
automóvil o completar un formulario.
• Dar una clase.
• Escribir este libro.
• Preparar un trabajo escolar.
La dirección de actividades se basa en los
procesos de planeación y organización, que son
sus datos de entrada.

30.  El proceso de control esta vinculado a la realización
de objetivos, lo que implica disponer de información
sobre ellos y sobre las actividades encaminadas a
lograrlos. Este proceso produce y utiliza información
para tomar decisiones. La información y las
decisiones de control permiten intentar cualquier
sistema orientado hacia el objetivo.
El proceso de control:
• Informa cuales objetivos deben alcanzarse.
• Informa al sistema sobre su desempeño en comparación con los objetivos.
• Informa al sistema lo que se debe hacer para asegurar que los objetivos se alcancen.
Controlar, en esencia, es el proceso de tomar decisiones para mantener un sistema
orientado hacia un objetivo, como base en información continua sobre las actividades
del propio sistema del propio sistema y sobre el objetivo, este vuelve un patrón de
control y de evaluación del desempeños de la actividad.

31.  Uno de los principales científicos que estudiaron las organizaciones fue
Max Weber (1864-1920). Según el, las organizaciones formales modernas
se basan en leyes que las personas aceptan por considerarlas racionales;
es decir, por estar definidas en función del interés de las propias personas
y no para satisfacer los caprichos arbitrarios de un dirigente. También se
acepta que algunas personas representen la autoridad de la ley: agentes
de transito, jueces, alcaldes y gerentes. La autoridad es la contrapartida de
la responsabilidad que tienen de velar por el cumplimiento de la ley. A las
leyes, formalmente definida, y a las personas que la representan, quienes
actúan dentro de una jurisdicción, se les debe obediencia.
 Cualquier sociedad, organización o grupo que se base en leyes racionales
es una burocracia.
 Las organizaciones formales o burocráticas, representan tres
características principales que las distinguen de los grupos formales o
primarios.

32. Formalidad Las burocracias son esencialmente sistemas de normas. La
figura de autoridad esta definida por la ley, que tiene como
objetivo la racionalidad de las decisiones basadas en criterios
impersonales.
Impersonalidad Las personas ocupan cargos o posiciones formales. Algunos de
esos puestos son de figuras de autoridad. Se debe obediencia a
los cargos y no a sus ocupante. Todas las personas siguen la ley.
Profesionalismo Las burocracias están formadas por funcionarios, que reciben una
remuneración, a través de la cual obtienen los medios para su
subsistencia. Las burocracias funcionan como sistemas de
subsistencia para los funcionarios.

33.  Para el científico social Amitai Etzioni, el tipo ideal
de Weber se aplica a las empresas y el gobierno,
pero no abarca todas las organizaciones..
 Según Etzioni, hay tres principios o categorías de
organizaciones. Cada tipo de organización esta
definido por el tipo de poder que se ejerce sobre
las personas. Cada tipo de poder da origen a un
tipo de obediencia (cumplimiento).
 La obediencia es el comportamiento de una
persona conforme a una orientación dada por otra
persona y que se basa en el poder de esta ultima.

34. Tipo de poder Tipo de contrato
psicológico
Tipo de organización
Poder coercitivo: se basa
en castigos.
Alienador: obediencia sin
cuestionamiento.
Coercitiva: el objetivo es
controlar el
comportamiento.
Poder manipulativo: se
basa en recompensas.
Calculador: obediencia
interesada.
Utilitaria: el objetivo es
obtener resultados a través
de pactos con los
funcionarios.
Poder normativo: se basa
en creencias y símbolos.
Moral: disciplina interior. Normativa: el objetivo es
realizar la misión o la tarea
en la que los participantes
creen.

35.  Blau y Scott desarrollaron otro
modelo muy conocido para
interpretar las organizaciones, que
comprende cuatro categorías o tipos.
En su opinión, las organizaciones
deben agruparse en categorías
estructuradas de acuerdo con el
beneficiario principal.

36.  Ciertas organizaciones se crean para prestar
algún tipo de servicio a sus propios miembros y
no a clientes externos. Las asociaciones de
beneficio mutuo, como las cooperativas, las
asociaciones profesionales, los sindicatos, los
fondos mutuos, los consorcios y los clubes, se
encuentran en este caso. Los asociados y la
administración son sus propios clientes. Sin
embargo, los funcionarios eventuales no entran
en la misma categoría.

37.  Las organizaciones que tienen intereses
comerciales y fines lucrativos –las
empresas privadas- también surgen para
beneficiar a sus creadores. Al contrario de
la categoría anterior, el propósito no es
prestar algún tipo de servicio, sino
proporcionar un medio de vida o de
acumulación de capital.

38.  Por ultimo hay organizaciones que se crean por
la iniciativa del Estado para ofrecer algún tipo
de beneficio a la sociedad. Este es el caso de
las organizaciones de Estado que actúan en
áreas de su competencia exclusiva como el
Poder Judicial, las fuerzas armadas, la policía,
la diplomacia y el físico. Para algunas de estas
organizaciones, la satisfacción del cliente no es
un criterio muy importante de evaluación. Otros
organismos, como las escuelas publicas o los
bancos estatales, pueden competir con la
iniciativa privada.

39. Además de haber estimulado el
desarrollo de tipologías
alternativas, como la de Etzioni,
el trabajo de Weber provoco la
reflexión sobre las
organizaciones reales.

40.  Charles Perrow es uno de los que consideran que
resulta imposible alcanzar el tipo de organización
ideal de Weber, debido a que las organizaciones son
esencialmente sistemas sociales formados por
personas, quienes no existen solo para sus
organizaciones; en estas coexisten la vida profesional
del funcionario y sus intereses personales. Los
funcionarios no son seres exclusivamente
burocráticos y las organizaciones reflejan las
imperfecciones de los seres humanos.
 Además de cuestionar el tipo ideal de Weber, Perrow
señala cuatro problemas que presentan las
organizaciones formales particularidad, satisfacción
de intereses personales, exceso de reglas y
jerarquías.

41.  William Roth planteo los males del crecimiento
de las organizaciones con el esquema
conceptual de Weber. Este crecimiento acentúa
las desventajas de la burocracia, dificultando el
proceso de tomar decisiones, debido a cinco
obstáculos principales: mecanismo,
individualismo, interrupción del flujo de
información, falta de estimulo frente a la
innovación e indefinición de responsabilidades.