SlideShare una empresa de Scribd logo
1 de 42
Jaime López-Chicheri




Blog - Jaimechicheri-revenuemanagement.com
Libro- LibroRevenueManagement.com
Empresa- MarketingSurfers.com
Twitter - @Jaimechicheri
¿A Quién Tenemos en la sala?

¡Asistentes con Formación en Revenue Management que levanten la mano!

                 ¡Revenue Managers que levanten la mano!

                 ¡Directores de Hotel que levanten la mano!

¡Directores de Hotel que hacen Revenue Management que levanten la mano!

               ¡Recepción / Reservas que levanten la mano!

                  ¡Dpto. Marketing que levanten la mano!

                  ¡Dpto. Comercial que levanten la mano!

         ¡Estudiantes Turismo / Hostelería que levanten la mano!

                                   ¿Otros?



  Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
1.   Conceptos básicos del Revenue Management

2.   Frases a tener en cuenta antes de desarrollar nuestra estrategia.

3.   Aprender todo sobre el negocio con el que vamos a lidiar.

4.   Analizar los datos, generar cultura y ver sobre qué podemos y
     debemos actuar.

5.   Decidir qué tipo de estrategia vamos a llevar a cabo.

6.   Trabajo diario de gestión y control.

7.   Consejos.

8.   Recursos de Interés.




Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HISTORIA Y PAPEL EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING




   Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
TEORÍA SOBRE EL REVENUE MANAGEMENT

                           YIELD MANAGEMENT          REVENUE
                                                     MANAGEMENT
  TRADUCCIÓN               PRODUCCION                INGRESOS
  SECTOR                   LLAA                      HOTELES


Buscar la manera de adaptarnos a las necesidades de nuestros
diferentes segmentos para lograr la mayor rentabilidad a largo plazo.

¿como?
Ofreciendo el producto correcto én el momento adecuado al cliente
adecuado para el momento adecuado a través de los canales adecuados
buscando la mayor rentabilidad a largo plazo


    Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE APLICAR REVENUE MANAGEMENT
                                         P R E CI O S
                               POCOS               MUCHOS
                             CUADRANTE 1          CUADRANTE 2
           CONTROLADA




                           TEATROS          HOTELES
                           CONGRESOS        LINEAS AEREAS        •COSTES VARIABLES BAJOS Y
                           CINES            ALQUILER DE COCHES   COSTES FIJOS ALTOS.
                           SPA              CRUCEROS
                                                                 •CAPACIDAD RELATIVAMENTE
DURACION




                                                                 FIJA.
                             CUADRANTE 3        CUADRANTE 4
                                                                 •INVENTARIO PERECEDERO.
           NO CONTROLADA




                           RESTAURANTES     HOSPITALES
                           CAMPOS DE GOLF
                           CYBERCAFES                            •DEMANDA VARIABLE PREVISIBLE.
                                                                 •CLIENTES SEGMENTABLES.




           Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
LA TEORÍA DICE QUE SI NOS ADAPTAMOS A MAS SEGMENTOS
CAPTAMOS MÁS CLIENTES




   Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
INDICES DE MEDICIÓN

ÍNDICE BASE:

      REVENUE/ GOP/ CONTRIBUTION PER AVAILABLE SPACE / UNIT

ÍNDICES POR MODELO DE NEGOCIO:

     HABITACIONES: REVPAR Y GOPPAR

     RESTAURANTES: REVPASH Y GOPPASH

     SALONES: CONPASM

     GRUPOS: TREVPAR

     SPAS: REVPATH Y GOPPATH

     CAMPOS DE GOLF: REVPATT Y GOPPATT



   Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
¡SOLO UNOS POCOS PUEDEN SER REVENUE MANAGERS! PARA SER REVENUE
MANAGER ES NECESARIO QUE:
   Te sientas cómodo en un trabajo que consista en su gran parte en el análisis de
datos.

   Tengas conocimientos de Operativa y Distribución Hotelera.

   Hayas recibido Formación en esta materia.

   Te guste trabajar en Equipo.

   Sepas escuchar.
                                                En serio…¡No es difícil!
   Sepas Vender

   Seas Creativo

   Sepas + - x y / y un poquito de excel y ofimática.



      Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
“Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios
inadecuada puede dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting)

Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de su set competitivo tienen un RevPAR
más bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se
mantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en
ocupación no se ve afectada en gran medida.” - Universidad de Cornell “Pricing for Revenue
Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing Strategies
February 2008

“una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellos
que perdure. Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener a
lo largo del tiempo” Michael Porter, “What is strategy” (Harvard Business Review, 1996)

En las últimas crisis hemos tardado entre 5 y 6 años para recuperar los precios previos a
estas – Informe PWC

“Fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente” Gabriele Burgio presidente de
NH Hotels “




     Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
EL HOTEL
   Valores Diferenciales.

   Localización y entorno.

   Caracterísiticas Físicas.

   Herramientas de apoyo a nuestro Trabajo  PMS / RMS / CHANNEL MANAGER /
    REVIEWER / SHOPPER /CRM.

   Puntos generadores de Ingresos y Datos Históricos de estos (No solo habitaciones) 
    ¿La recopilación de Datos Ha sido la adecuada?

   Tener en cuenta los costes
     % OCUPACION          100,00%
                                     ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
                                           50,00%      70,00%
                                                                 •¿Qué situación es más favorable en
     ADR                   50,00 €        100,00 €     73,00 €   términos de RevPAR?
                           50,00 €         50,00 €     51,10 €
                                                                 •¿Y en términos de GOPPAR?
     REVPAR
     ROOM REVENUE       5.000,00 €      5.000,00 €  5.110,00 €

                                                                 • ¿Sacrificamos el GOPPAR por mejorar el
     COSTES FIJOS       1.000,00 €      1.000,00 €  1.000,00 €
     COSTES VARIABLES   1.000,00 €        500,00 €    700,00 €
     GOPPAR PER DAY     3.000,00 €      3.500,00 €  3.410,00 €
                                                                 Boca-Oreja?


     Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
EL HOTEL
   Departamentos       de    apoyo     (Financiero,    Comercial,     Marketing,
    Dirección…)
   Analisis de procedimientos.
   Cultura de Revenue Management Hasta el Momento.
   Nuestra Reputación Offline y Online.
   Disponibilidad y Posibilidad a llevar a cabo estrategias de Revenue
    Management.

   Índice de Yield Propio (RevPAR Real / RevPAR Potencial)



     Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
EL ENTORNO
   Ferias, congresos, eventos: Think Out of the Box (¿Eventosfera? ¿Google Trends /
    Insights? ¿Google Calendar?)
   Nuevos atractivos del destino.
   Todo aquello que pueda influir en tu negocio.
EL MERCADO
   Situación económica global y nacional
TUS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
   Contratos, cláusulas y comisiones / Mark-UP
   Tipo de Cliente
   Ética
   Fórmulas de comercialización



     Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
TU COMPETENCIA
     Pensar que podemos tener posibles competidores no hoteles.

     Características físicas de cada competidor (Mystery Guest)

     Tarifas y reputación mediante herramientas profesionales / Mystery Call.

     Ïndice de Yield con respecto a la competencia (RevPAR Propio / RevPAR Set Competitivo)

      KPIs relacionados con informes y Data Sharing
                                                                                      PRECIO MEDIO
                                                                                     Precio Medio de nuestro Hotel                                  192,31 €
                                                                                      Precio Medio del Set Competitivo                               187,50 €
                                                                                      Average Rate Index/Tarifa Media
                                                                                                                                                                                  RATIO
                                                                                      Precio Medio de nuestro Hotel                                                   192,31 €
                                                                                                                                                                                      1,03
HABITACIONES DISPONIBLES                                                              Precio Medio del Set Competitivo                                                187,50 €
Número de habitaciones disponibles de nuestro hotel                            400    Fair Share (habitaciones)                                                                     %
Número de habitaciones disponovles del total del Set Comopetitivo            3.700                                                                                                HOTEL
ROOM NIGHTS VENDIDAS                                                                  Número de habitaciones disponibles de nuestro hotel                                  400
                                                                                                                                                                                   10,81%
Número de Room Nights vendidas de nuestro hotel                             13.000    Número de habitaciones disponibles del total del Set Comopetitivo                  3.700
Número de Room Nights vendidas del total del Set Competitivo                80.000    Market Share (habitaciones)                                                                   %
INGRESOS                                                                                                                                                                          HOTEL
Total de Ingresos de nuestro hotel                                   2.500.000,00 €   Número de Room Nights vendidas de nuestro hotel                                   13.000
                                                                                                                                                                                   16,25%
                                                                                      Número de Room Nights vendidas del total del Set Competitivo                      80.000
Total de ingresos de nuestro Set Competitivo                        15.000.000,00 €
                                                                                      Market Share (ingresos)                                                                       %
                                                                                                                                                                                  HOTEL
                                                                                      Total de Ingresos de nuestro hotel                                         2.500.000,00 €
                                                                                                                                                                                   16,67%
                                                                                      Total de ingresos de nuestro Set Competitivo                              15.000.000,00 €
                                                                                      Market Penetration Index/Índice de penetración de mercado                                     %
                                                                                                                                                                                  HOTEL
                                                                                      Market Share                                                                     16,25%
                                                                                                                                                                                  150,31%
                                                                                      Fair Market Share                                                                10,81%
                                                                                      Revenue Generation Index/índice de generación de ingresos                                     %
                                                                                                                                                                                  HOTEL
                                                                                      Market Share de ingresos                                                         16,67%
                                                                                                                                                                                  154,17%
                                                                                      Fair Market Share                                                                10,81%



          Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
TUS CLIENTES

Segmentar al Máximo y analizar:

   Necesidades y servicios complementarios de interés

   Sensibilidad al precio

   Duración media de la estancia

   Antelación de la Demanda

   Motivo del viaje y de la elección del hotel

   Ingresos generados

   Canal a través del cual efectua la reserva




     Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
   Establecer procedimeintos para la mejora en la recopilación de datos.
   Generar cultura de empresa en la que toda miembro de la empresa de cara al cliente pueda
    explicar el porqué de la estrategia tarifaria.
   Desarrollar un análisis DAFO
   Diferenciar Factores controlables y no controlables sobre los que actuar.
   Hallar nuestro Yield Potencial para cada punto generador de ingresos y tenerlo como referencia.
   Nota: Es importante no solo analizar la demanda atendida sino también aquella que no se ha
    podido atender / Unconstrained demand y sus motivos dado que ello nos puede ayudar a
    desarrollar estrategias más acertadas en el futuro.



      Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
ESTRATEGIAS DE PRECIO VS. COMPETENCIA
   Estrategia de penetración: Para negocios nuevos.
   Estrategia de posicionamiento por debajo: Si tu producto es inferior
    al de tu set competitivo.
   Estrategia de Rodeo: Para captar a más segmentos en una situación
    de competencia similar.
   Posicionarse por encima: Si tu producto es superior al de tu set
    competitivo.




     Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
1.        Analizamos todos los datos recopilados y comenzamos a desarrollar nuestra
          MATRIZ DE PRECIOS y CALENDARIO DE DEMANDA de la siguiente manera:
     I.       Desarrollamos un análisis de temperatura Hot-Warm- Cold para tener una foto
              inicial de nuestra demanda.
              Este análisis debe ser desarrollado (en el caso de habitaciones):
                                        PREVISION ABRIL                                PREVISION ABRIL
               Por días           1
                                   2
                                            65
                                            60
                                                    50%
                                                    46%
                                                                                  1
                                                                                  2
                                                                                          65
                                                                                          60
                                                                                                   50% WARM
                                                                                                   46% WARM
                                   3        49      38%                           3       49       38% WARM

                Por segmentos
                                   4        50                                    4       50       38% WARM
          
                                                    38%
                                   5        85      65%                           5       85       65% WARM
                                   6        91      70%                           6       91       70% HOT
                                   7        34      26%                           7       34       26% WARM

               Por canales        8
                                   9
                                            77
                                            67
                                                    59%
                                                    52%
                                                                                  8
                                                                                  9
                                                                                          77
                                                                                          67
                                                                                                   59% WARM
                                                                                                   52% WARM
                                   10       60      46%                           10      60       46% WARM
                                   11       58      45%                           11      58       45% WARM
                                   12       89      68%   < 70%           COLD    12      89       68% WARM
                                            93                                    13      93       72% HOT
                                   13               72%   ENTRE 70 Y 30 % WARM    14      29
                                   14       29      22%                                            22% COLD
                                   15       59      45%   > 30 %          HOT     15      59       45% WARM
                                   16       50      38%                           16      50       38% WARM
                                   17       52      40%                           17      52       40% WARM
                                   18      103      79%                           18      103      79% HOT
                                   19       85      65%                           19      85       65% WARM
                                   20       91      70%                           20      91       70% HOT
                                   21       34      26%                           21      34       26% COLD
                                   22       77      59%                           22      77       59% WARM
                                   23       67      52%                           23      67       52% WARM
                                                                                  24      60       46% WARM
                                   24       60      46%
                                                                                  25      58       45% WARM
                                   25       58      45%
                                                                                  26      89       68% WARM
                                   26       89      68%
                                                                                  27      93       72% HOT
                                   27       93      72%
                                                                                  28      29       22% COLD
                                   28       29      22%
                                                                                  29      59       45% WARM
                                   29       59      45%
                                                                                  30      50       38% WARM
                                   30       50      38%



          Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
II.        En base a los datos recopilados, la estrategia elegida a seguir y a la valoración de
               estrategias que han funcionado en el pasado desarrollamos nuestra MATRIZ DE
               PRECIOS y nuestro CALENDARIO DE DEMANDA.
                                                   MATRIZ DE PRECIOS




¿Cómo?
          Diferenciando tarifas pasa cada segmento y cada canal en base a :
                 Barreras físicas o de producto
                 Barreras No físicas o de comportamiento
          Haciendo que dentro de su complejidad interna sea sencilla de entender de cara al cliente.




          Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
CALENDARIO DE DEMANDA




                     La información que incluyamos debe ser ÚTIL, FIABLE y
                     COMPARABLE     y debe estar diferenciada por CANALES y
                     SEGMENTOS
Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA


   PREVISIONES
   DESVIACIONES
   NO SHOWS – OVERBOOKING
   ANÁLISIS DE GRUPOS




    Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE
DEMANDA
       PREVISIONES - explicación teórica.
         Se deben realizar para cada segmento y canal para todas las fechas
          haciendo un seguimiento más fuerte en fechas conflictivas.
         El   procedimiento   es   muy    sencillo   basta   con   analizar   el
          comportamiento de nuestras reservas en fechas similares de nuestros
          históricos (teniendo en cuenta posibles picos de demanda que puedan
          desvirtuar nuestros datos) e ir controlando periódicamente el
          comportamiento del ritmo de llenado con respecto a nuestros
          históricos.
         En caso de que el ritmo de llenado sea diferente para la fecha aalizada
          se deberá analizar porqué y en caso de que sea inferior llevar
          acciones para conseguir un comportamiento igual o mejor.




        Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
   PREVISIONES – ejercicio práctico.
Queremos realizar una previsión para el Jueves 18 de Junio y estamos a
4 de Junio (la fecha de análisis es dentro de 14 días.
Actualmente ya tenemos 61 Reservas efectivas (también llamadas On
The Books / On Hand / Cristalizadas)

                             FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio
                             ANTELACIÓN       14 días
                             ROH              61 reservas

¿Cómo estimamos cuantas reservas tendremos en la fecha a analizar?



    Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
                                                           FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio
   PREVISIONES – ejercicio práctico.                      ANTELACIÓN       14 días
                                                           ROH              61 reservas

En primer lugar analizamos como se han comportado nuestras reservas en periodos
anteriores similares

Analizamos de estas cuales pueden desvirtuar nuestros datos ( ej. una evento que no se
repite lo cual nos deberá hacer ser menos optimistas)

Incluiremos estimaciones en base a la información analizada previamente (ej. un evento
nuevo en la ciudad…)
                                                        ANTELACIÓN
                          HISTORICO                     -1     7        14
                          JUEVES            20-may      41    42        21
                          JUEVES            27-may      47    42        19
                          JUEVES             03-jun     32    40        18
                          JUEVES             10-jun     50    44        20
                          JUEVES             17-jun     42    43        24

     Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
                                                         FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio
   PREVISIONES – ejercicio práctico.                    ANTELACIÓN       14 días
                                                         ROH              61 reservas

                                                                        ANTELACIÓN
                                         HISTORICO                      -1     7          14
                                         JUEVES            20-may       41    42          21
                                         JUEVES            27-may       47    42          19
                                         JUEVES             03-jun      32    40          18
                                         JUEVES             10-jun      50    44          20
                                         JUEVES             17-jun      42    43          24

Una vez hemos adaptado nuestra información a la realidad actual comparamos las
reservas cristalizadas con las que tenemos en nuestro histórico.

En este caso nos debe llamar la atención que a día de hoy casi triplicamos las reservas
que teníamos en nuestros históricos ¿Qué esta pasando?



     Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
                                                               FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio
   PREVISIONES – ejercicio práctico.                          ANTELACIÓN       14 días
                                                               ROH              61 reservas
                                                                                                    ANTELACIÓN
                                                                HISTORICO                           -1     7     14
                                                                JUEVES                  20-may      41    42     21
                                                                JUEVES                  27-may      47    42     19
                                                                JUEVES                   03-jun     32    40     18
                                                                JUEVES                   10-jun     50    44     20
                                                                JUEVES                   17-jun     42    43     24
Si no detectamos nada fuera de lo normal llevaremos a cabo nuestras previsiones de la
siguiente manera (analizando más a menudo este tipo de fechas en concreto cuyos datos
tienen un comportamiento fuera de lo habitual)                     DBA
                                                                 -1 7        14
                                                      18-jun                 61
                                                     20-may      41   42     21
                                                                                       PICK UP (DBA14-DBA "-1")       22
                                                     27-may      47   42     19
                                                      03-jun     32   40     18
                                                      10-jun     50   44     20
                                                      17-jun     42   43     24
                                                  PROMEDIO     42,4   42   20,4

                        PREVISION JUEVES =   61       ROH             +           22              (PICK UP)       =   83



     Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
       PREVISIONES – ejercicio práctico.
Una vez hayamos desarrollado nuestras previsiones para las fechas deseadas podemos
empezar a aplicar técnicas de control:
        Maximum length of stay: Cuando esperamos para una fecha determinada vender
         habitaciones a una tarifa superior. Limitaremos el número de habitaciones a vender
         los días previos con descuentos reduciendo así que muchas estancias múltiples
         disfruten de dicha reducción.
        Minimum length of stay: Cuando esperamos para una fecha determinada una alta
         ocupación y el periodo previo y posterior a las fechas la demanda es muy inferior.
        Cierres de ventas a determinados canales.
        ¿Otras? Aquí demuestra el Revenue Manager su valía ¡Todo está por inventar!




        Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HERRMIENTAS           PARA      EL    DESARROLLO        DE     UN
CALENDARIO DE DEMANDA
       DESVIACIONES- explicación teórica.
        Para conocer el grado de acierto que estamos
         teniendo a la hora de desarrollar nuestras previsiones
         incluiremos en nuestro calendario de demanda las
         desviaciones / Diferencias que ha habido entre lo
         presupuestado y lo real y sus posibles motivos.




        Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
   DESVIACIONES – ejercicio práctico.

                previsión (RN)      Real      Desviación   Nota: Es importante tener cuidado a la hora de hacer un
       Lunes         90              100         -10       promedio de las desviaciones. Como muestra la tabla si se
      Martes         112             110           2       analiza sin tener en cuenta el valor absoluto de los
    Miércoles        74              80           -6       resultados el promedio es 0 y no es lógico pensar que
      Jueves         75              77           -2       teniendo desviaciones diarias el resultado sea ese.
     Viernes         98              93            5
                                                           Si por el contrario tenemos en cuenta los valores
      Sábado         76              70            6
     Domingo         115             105          10       absolutos (es decir, de la suma de los números en positivo)
       Lunes         110             115          -5       el resultado es más lógico.
    PROMEDIO        93,75           93,75        5,75      Una solución a este problema es valorar las desviaciones
                                 DESVIACIÓN      6%        positivas y negativas por separado.




    Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA

    NO SHOWS – OVERBOOKING – explicación teórica:

Sabemos que no todos los clientes que reservan con nosotros finalmente aparecen en el Hotel.
Si no disponemos de medidas para garantizar la reserva estaremos perdiendo ingresos.

Para ello podemos llevar acciones como:



1.   Solicitar una tarjeta de crédito como garantía

2.   Solicitar un depósito no reembolsable

3.   Llamar al cliente para recordarle su reserva y por ejemplo aprovechar para preguntar si
podemos hacer algo más para que su estancia sea más agradable

4.   Educar al agente de viajes y a nuestro personal de lo importante que es reducir los No-
Shows.

5.   Hacer un adecuado estudio de nuestros No-shows como veremos más adelante.




     Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA

    NO SHOWS – OVERBOOKING – ejercicio práctico.

Suponiendo que en un hotel que dispone de los siguientes datos:
     ADR          180,00 €
     Nº HABS             6
     CV            15,00 €
     CD           195,00 €

Analizamos que en fechas similares hemos tenido los siguientes No Shows




      Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA

    NO SHOWS – OVERBOOKING – ejercicio práctico.

Lo primero que debemos hacer es analizar el número de ocurencias de número de No Shows que
tenemos cada día: y hallar el ratio de posibilidades de que ocurra cada situación:
                             NO SHOWS OCCURRENCIAS RATIOS %
                                 0         4        0,40  40%
                                 1         5        0,50  50%
                                 2         1        0,10  10%
                                 3         0        0,00   0%
                                 4         0        0,00   0%
                                           10
Una vez tengamos este dato debemos agregar cada porcentaje al inmediatamente siguiente con el
objetivo de valorar la posibilidad de que se den las diferentes situaciones:




                                      Debemos llevar a cabo este análisis por canales y por
                                      segmentos teniendeo encuenta que al depender en gran
                                      medida del comportamiento del cliente no es una ciencia
                                      exacta.
      Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
       ANÁLISIS DE GRUPOS – Algunos Tips
        Los grupos deben ser analizados de forma independiente puesto que solemos tener una
         aproximación de los servicios que van a contratar.
        Los grupos se deben analizar en términos de contribución y no de Revenue dado que
         cada servicio contratado aporta un margen diferente al hotel.
        Al analizar la tarifa que debemos aplicar a un grupo se debe valorar el índice de
         cumplimiento dado que muchas veces hay diferencia entre lo que inicialmente contratan
         y lo que finalmente cumplen. En la cotizción se deben indicar Cláusulas de Cancelación y
         Reducción en caso de que esta circunstancia se de.
        Los grupos relacionados con Eventos, Congresos, Bodas etc. Reservan con mucha
         antelación y son un negocio rentable y seguro por lo que debemos analizar con que
         antelación reservan para saber hasta cuando reservar dicho inventario.




        Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
       ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico
En este ejercicio analizaremos la tarifa mínima a cotizar a un grupo teniendo en cuenta
los servicios complementarios a habitaciones.

        Disponemos de los siguientes datos: TAMAÑO HOTEL               180 habitaciones
                                                ADR                      80 €
                                                CV/HAB                   10 €
                                                ROOM CONTRIBUTION        70 €

        Y nos solicitan el siguiente grupo:
                                                 GRUPO    DEPARTAMENTO REVENUE
                                               HABS 50    F&B           4.000,00 €
                                               DIAS   3   AUDIO VISUALS 2.000,00 €



        Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
   ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico
      TAMAÑO HOTEL        180 habitaciones     GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE
      ADR                  80 €
      CV/HAB               10 €
                                             HABS 50 F&B            4.000,00 €
      ROOM CONTRIBUTION    70 €              DIAS   3 AUDIO VISUALS 2.000,00 €
Nota: En el caso de que nos hubieran solicitado Salones la cotización de estos debería
estar hecha en base a un análisis de CONPASM

Comenzamos el ejercicio analizamos la previsión que tenemos para esas fechas




Vemos que mientras que en algunas fechas podríamos aceptar el grupo en otras
                                                        HABITACIONES HABITACIONES HABITACIONES
entraríamos en Overbooking                   FECHAS
                                                         PREVISTAS      GRUPO     DESPLAZADAS
                                               1             120          50           -10
                                               2             160          50           30
                                               3             170          50           40
                                        TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS                 70

     Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
     ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico
TAMAÑO HOTEL            180   habitaciones     GRUPO    DEPARTAMENTO REVENUE                       HABITACIONES HABITACIONES HABITACIONES
ADR                      80   €                                                        FECHAS
CV/HAB                   10   €
                                             HABS 50    F&B           4.000,00 €                    PREVISTAS      GRUPO     DESPLAZADAS
                                                                                          1             120          50           -10
ROOM CONTRIBUTION        70   €              DIAS   3   AUDIO VISUALS 2.000,00 €
                                                                                          2             160          50           30
                                                                                          3             170          50           40
                                                                                   TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS                 70


Analizamos si de la previsión hay habitaciones que debamos respetar, en caso de no ser
así procederemos al siguiente análisis en el que analizamos la contibución que aportaría
el grupo en otros servicios:                    DEPARTAMENTO         REVENUE MARGEN     CONTRIBUCION
                                                F&B                   4.000,00 €    30%     1.200,00 €
                                                AUDIO VISUALS         2.000,00 €    50%     1.000,00 €
                                                TOTAL                                       2.200,00 €
El siguiente paso sería analizar la contribución que tendría que aportar el grupo en
habitaciones y otros servicios para compensar a la demanda desplazada y se calcula
restando a la contibición desplazada los ingresos en otros servicios que aportaría el grupo
                                 HABITACIONES                                                OTROS SERVICIOS
                    HABITACIONES DESPLAZADAS                        70    GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS"     2.200,00 €
                    CONTRIBUCION POR HABITACION                70,00 €
                    CONTRIBUCION DESPLAZADA                 4.900,00 €
                                                             TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS)       2.700,00 €

       Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
      ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico
                                                                                  HABITACIONES HABITACIONES HABITACIONES
TAMAÑO HOTEL          180 habitaciones           GRUPO                FECHAS
                                                                                   PREVISTAS      GRUPO     DESPLAZADAS
ADR                    80 €                                              1             120          50           -10
CV/HAB                 10 €
                                               HABS 50                   2             160          50           30
ROOM CONTRIBUTION      70 €                    DIAS   3                  3             170
                                                                  TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS
                                                                                                    50           40
                                                                                                                 70
    DEPARTAMENTO    REVENUE MARGEN     CONTRIBUCION                           HABITACIONES
                                                                 HABITACIONES DESPLAZADAS               70
    F&B              4.000,00 €    30%     1.200,00 €
                                                                 CONTRIBUCION POR HABITACION       70,00 €
    AUDIO VISUALS    2.000,00 €    50%     1.000,00 €            CONTRIBUCION DESPLAZADA        4.900,00 €
    TOTAL                                  2.200,00 €                                OTROS SERVICIOS
                                                                  GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS"     2.200,00 €
                                                     TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS)      2.700,00 €


El siguiente paso es analizar la contribución mínima que cada habitación debe aportar para que
nos sea indiferente aceptar el grupo o arriesgarnos a que se cumplan nuestras previsiones y lo
haremos dividiendo la contribución necesaria hallada entre el total de habitaciones solicitadas

                                            CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN      18,00 €
No olvidemos que hasta ahora hemos estado hablando de contribución por lo que para saber la
tarifa minima debemos añadir el coste variable por habitación

                                         TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN              28,00 €
        Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
      ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico
                                                                            HABITACIONES HABITACIONES HABITACIONES
TAMAÑO HOTEL          180 habitaciones     GRUPO                FECHAS
                                                                             PREVISTAS      GRUPO     DESPLAZADAS
ADR                    80 €                                        1             120          50           -10
CV/HAB                 10 €
                                         HABS 50                   2             160          50           30
ROOM CONTRIBUTION      70 €              DIAS   3                  3             170
                                                            TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS
                                                                                              50           40
                                                                                                           70
    DEPARTAMENTO    REVENUE MARGEN     CONTRIBUCION                     HABITACIONES
                                                           HABITACIONES DESPLAZADAS               70
    F&B              4.000,00 €    30%     1.200,00 €
                                                           CONTRIBUCION POR HABITACION       70,00 €
    AUDIO VISUALS    2.000,00 €    50%     1.000,00 €      CONTRIBUCION DESPLAZADA        4.900,00 €
    TOTAL                                  2.200,00 €                          OTROS SERVICIOS
                                                            GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS"     2.200,00 €
                                               TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS)      2.700,00 €
                                                                         CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN      18,00 €
                                                                         TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN        28,00 €

Nota: El gasto en otros servicios de los clientes a desplazar es muy variable y pocos hoteles lo
tienen controlado de forma segmentada pero en caso de disponerlos puede sernos de ayuda para
conseguir un análisis más detallado.
Una vez elaborado este análisis debemos ir a nuestra Matriz de Precios y decidir que tarifa aplicar.




        Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
Como hemos estado viendo durante nuestro desarrollo estrategico
debemos:
   Llevar a cabo estrategias de control:
          Demanda no atendida

          Índice de Yield

          Desviaciones

          No Shows

          Etc.

   Establecer porcedimientos para que toda la información susceptible
de ser analizada esté disponible para posteriores ejercicios.



        Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
1. Diferenciate
2. Fomenta cultura de Up-selling y Cross-Selling
3. Utiliza previsiones realistas
4. Relaciona Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con
     unos mismos objetivos.
5.   Establece relaciones fuertes con tus distribuidores
6. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.
7. Establecer sistema de incentivos orientados al beneficio.
8. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen.
9. Gestiona adecuadamente tu reputación Online y Offline.
10. Incrementarel capital intelectual del hotel.
11. Vende en términos de valor no de precio.
12. Centra la estrategia en el cliente.



     Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
1.   RSS para el seguimiento de Blogs
2.   Google Alerts
3.   Comunidad Hosteltur
4.   Grupos en Linkedin
5.   Twitter Search
6.   Revistas especializadas




     Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
Jaime López-Chicheri
                            ¡Muchas Gracias por vuestra atención!




Blog - Jaimechicheri-revenuemanagement.com
Libro- LibroRevenueManagement.com
Empresa- MarketingSurfers.com
Twitter - @Jaimechicheri

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Recepción d. reservas
Recepción  d. reservasRecepción  d. reservas
Recepción d. reservas
marlenchen
 
Recepción check-in
Recepción  check-inRecepción  check-in
Recepción check-in
marlenchen
 
Auditoria nocturna y de ingreso
Auditoria nocturna y de ingresoAuditoria nocturna y de ingreso
Auditoria nocturna y de ingreso
Pamela Estefani
 
Servicios de hospedaje
Servicios de hospedajeServicios de hospedaje
Servicios de hospedaje
Julio Huerta
 
INTRODUCCION REVENUE MANAGEMENT PARA HOTELES y YIELD MANAGEMENT
INTRODUCCION REVENUE MANAGEMENT PARA HOTELES y YIELD MANAGEMENTINTRODUCCION REVENUE MANAGEMENT PARA HOTELES y YIELD MANAGEMENT
INTRODUCCION REVENUE MANAGEMENT PARA HOTELES y YIELD MANAGEMENT
TOMEU PONS
 
Taller de reservas y recepcion hotelera
Taller de reservas y recepcion hoteleraTaller de reservas y recepcion hotelera
Taller de reservas y recepcion hotelera
evelynecas
 

La actualidad más candente (20)

Funciones del departamento de mantenimiento de un hotel
Funciones del departamento de mantenimiento de un hotelFunciones del departamento de mantenimiento de un hotel
Funciones del departamento de mantenimiento de un hotel
 
Yield Revenue Management
Yield Revenue ManagementYield Revenue Management
Yield Revenue Management
 
Hotel's Room Rate structure #2 by Dino Leonandri
Hotel's Room Rate structure #2 by Dino LeonandriHotel's Room Rate structure #2 by Dino Leonandri
Hotel's Room Rate structure #2 by Dino Leonandri
 
Recepción d. reservas
Recepción  d. reservasRecepción  d. reservas
Recepción d. reservas
 
Check in expo compilacion completo
Check in expo compilacion completoCheck in expo compilacion completo
Check in expo compilacion completo
 
Unidad 5. Departamento de recepción
Unidad 5. Departamento de recepciónUnidad 5. Departamento de recepción
Unidad 5. Departamento de recepción
 
Recepción check-in
Recepción  check-inRecepción  check-in
Recepción check-in
 
Auditoria nocturna y de ingreso
Auditoria nocturna y de ingresoAuditoria nocturna y de ingreso
Auditoria nocturna y de ingreso
 
Servicios de hospedaje
Servicios de hospedajeServicios de hospedaje
Servicios de hospedaje
 
INTRODUCCION REVENUE MANAGEMENT PARA HOTELES y YIELD MANAGEMENT
INTRODUCCION REVENUE MANAGEMENT PARA HOTELES y YIELD MANAGEMENTINTRODUCCION REVENUE MANAGEMENT PARA HOTELES y YIELD MANAGEMENT
INTRODUCCION REVENUE MANAGEMENT PARA HOTELES y YIELD MANAGEMENT
 
Limpieza de habitación
Limpieza de habitación Limpieza de habitación
Limpieza de habitación
 
Terminologia Hotelera
Terminologia HoteleraTerminologia Hotelera
Terminologia Hotelera
 
Hotel 4 estrellas presentacion
Hotel 4 estrellas presentacionHotel 4 estrellas presentacion
Hotel 4 estrellas presentacion
 
Tipo de Hoteles
Tipo de HotelesTipo de Hoteles
Tipo de Hoteles
 
Recepción al huesped
Recepción al huespedRecepción al huesped
Recepción al huesped
 
Taller de reservas y recepcion hotelera
Taller de reservas y recepcion hoteleraTaller de reservas y recepcion hotelera
Taller de reservas y recepcion hotelera
 
Hotel Management Course - Revenue management Concepts
Hotel Management Course - Revenue management Concepts Hotel Management Course - Revenue management Concepts
Hotel Management Course - Revenue management Concepts
 
Division Cuartos
Division CuartosDivision Cuartos
Division Cuartos
 
2.2 Establecimientos De Hospedaje
2.2 Establecimientos De Hospedaje2.2 Establecimientos De Hospedaje
2.2 Establecimientos De Hospedaje
 
Funciones del auditor nocturno
Funciones del auditor nocturnoFunciones del auditor nocturno
Funciones del auditor nocturno
 

Similar a Estrategia de Revenue Management por Jaime López Chicheri

Cómo planificar pasos para un plan sencillo y efectivo
Cómo planificar pasos para un plan sencillo y efectivoCómo planificar pasos para un plan sencillo y efectivo
Cómo planificar pasos para un plan sencillo y efectivo
iesalmeraya
 
Estrategiademercado
EstrategiademercadoEstrategiademercado
Estrategiademercado
juergen_1975
 
Plan de negocios
Plan de negociosPlan de negocios
Plan de negocios
manchita12
 
Comparte Marketing - ¿Qué es el pricing? - Arsenio González
Comparte Marketing - ¿Qué es el pricing? - Arsenio GonzálezComparte Marketing - ¿Qué es el pricing? - Arsenio González
Comparte Marketing - ¿Qué es el pricing? - Arsenio González
Las Iniciativas
 

Similar a Estrategia de Revenue Management por Jaime López Chicheri (20)

Revenue marketing distribucion 2016
Revenue marketing distribucion 2016Revenue marketing distribucion 2016
Revenue marketing distribucion 2016
 
Presentación de Jaime Chicheri Sobre Revenue Management 2014
Presentación de Jaime Chicheri Sobre Revenue Management 2014Presentación de Jaime Chicheri Sobre Revenue Management 2014
Presentación de Jaime Chicheri Sobre Revenue Management 2014
 
¿Qué es el Revenue/ Yield Management?
¿Qué es el Revenue/ Yield Management?¿Qué es el Revenue/ Yield Management?
¿Qué es el Revenue/ Yield Management?
 
Manual de fijacion de precios en restaurantes
Manual de fijacion de precios en restaurantesManual de fijacion de precios en restaurantes
Manual de fijacion de precios en restaurantes
 
Cómo planificar pasos para un plan sencillo y efectivo
Cómo planificar pasos para un plan sencillo y efectivoCómo planificar pasos para un plan sencillo y efectivo
Cómo planificar pasos para un plan sencillo y efectivo
 
Agrotur 2010
Agrotur  2010Agrotur  2010
Agrotur 2010
 
PMarketing
PMarketingPMarketing
PMarketing
 
Comparte marketing - Trade Marketing - Jorge Rodríguez
Comparte marketing - Trade Marketing - Jorge RodríguezComparte marketing - Trade Marketing - Jorge Rodríguez
Comparte marketing - Trade Marketing - Jorge Rodríguez
 
Exposicio final
Exposicio finalExposicio final
Exposicio final
 
M1 análisis de costos 1
M1 análisis de costos 1M1 análisis de costos 1
M1 análisis de costos 1
 
Entrenamientos InnovacióN Conf Apertura
Entrenamientos InnovacióN Conf AperturaEntrenamientos InnovacióN Conf Apertura
Entrenamientos InnovacióN Conf Apertura
 
Estrategia demercado
Estrategia demercadoEstrategia demercado
Estrategia demercado
 
Estrategiademercado
EstrategiademercadoEstrategiademercado
Estrategiademercado
 
Estrategiademercado
EstrategiademercadoEstrategiademercado
Estrategiademercado
 
Estrategia demercado
Estrategia demercadoEstrategia demercado
Estrategia demercado
 
Plan de negocios
Plan de negociosPlan de negocios
Plan de negocios
 
Revenue management aplicado a restaurantes
Revenue management aplicado a restaurantesRevenue management aplicado a restaurantes
Revenue management aplicado a restaurantes
 
Comparte Marketing - ¿Qué es el pricing? - Arsenio González
Comparte Marketing - ¿Qué es el pricing? - Arsenio GonzálezComparte Marketing - ¿Qué es el pricing? - Arsenio González
Comparte Marketing - ¿Qué es el pricing? - Arsenio González
 
Revenue Management Hotelero
Revenue Management HoteleroRevenue Management Hotelero
Revenue Management Hotelero
 
Curso formacion revenue management para hoteles version 12
Curso formacion revenue management para hoteles version 12Curso formacion revenue management para hoteles version 12
Curso formacion revenue management para hoteles version 12
 

Último

Lineamientos de la Escuela de la Confianza SJA Ccesa.pptx
Lineamientos de la Escuela de la Confianza  SJA  Ccesa.pptxLineamientos de la Escuela de la Confianza  SJA  Ccesa.pptx
Lineamientos de la Escuela de la Confianza SJA Ccesa.pptx
Demetrio Ccesa Rayme
 
Las Preguntas Educativas entran a las Aulas CIAESA Ccesa007.pdf
Las Preguntas Educativas entran a las Aulas CIAESA  Ccesa007.pdfLas Preguntas Educativas entran a las Aulas CIAESA  Ccesa007.pdf
Las Preguntas Educativas entran a las Aulas CIAESA Ccesa007.pdf
Demetrio Ccesa Rayme
 
Estrategia Nacional de Refuerzo Escolar SJA Ccesa007.pdf
Estrategia Nacional de Refuerzo Escolar  SJA  Ccesa007.pdfEstrategia Nacional de Refuerzo Escolar  SJA  Ccesa007.pdf
Estrategia Nacional de Refuerzo Escolar SJA Ccesa007.pdf
Demetrio Ccesa Rayme
 

Último (20)

POEMAS ILUSTRADOS DE LUÍSA VILLALTA. Elaborados polos alumnos de 4º PDC do IE...
POEMAS ILUSTRADOS DE LUÍSA VILLALTA. Elaborados polos alumnos de 4º PDC do IE...POEMAS ILUSTRADOS DE LUÍSA VILLALTA. Elaborados polos alumnos de 4º PDC do IE...
POEMAS ILUSTRADOS DE LUÍSA VILLALTA. Elaborados polos alumnos de 4º PDC do IE...
 
Botiquin del amor - Plantillas digitales.pdf
Botiquin del amor - Plantillas digitales.pdfBotiquin del amor - Plantillas digitales.pdf
Botiquin del amor - Plantillas digitales.pdf
 
Lineamientos de la Escuela de la Confianza SJA Ccesa.pptx
Lineamientos de la Escuela de la Confianza  SJA  Ccesa.pptxLineamientos de la Escuela de la Confianza  SJA  Ccesa.pptx
Lineamientos de la Escuela de la Confianza SJA Ccesa.pptx
 
a propósito del estado su relevancia y definiciones
a propósito del estado su relevancia y definicionesa propósito del estado su relevancia y definiciones
a propósito del estado su relevancia y definiciones
 
Realitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - Modificacions dels pat...
Realitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - Modificacions dels pat...Realitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - Modificacions dels pat...
Realitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - Modificacions dels pat...
 
El liderazgo en la empresa sostenible, introducción, definición y ejemplo.
El liderazgo en la empresa sostenible, introducción, definición y ejemplo.El liderazgo en la empresa sostenible, introducción, definición y ejemplo.
El liderazgo en la empresa sostenible, introducción, definición y ejemplo.
 
Revista Faro Normalista 6, 18 de mayo 2024
Revista Faro Normalista 6, 18 de mayo 2024Revista Faro Normalista 6, 18 de mayo 2024
Revista Faro Normalista 6, 18 de mayo 2024
 
Diapositivas unidad de trabajo 7 sobre Coloración temporal y semipermanente
Diapositivas unidad de trabajo 7 sobre Coloración temporal y semipermanenteDiapositivas unidad de trabajo 7 sobre Coloración temporal y semipermanente
Diapositivas unidad de trabajo 7 sobre Coloración temporal y semipermanente
 
Las Preguntas Educativas entran a las Aulas CIAESA Ccesa007.pdf
Las Preguntas Educativas entran a las Aulas CIAESA  Ccesa007.pdfLas Preguntas Educativas entran a las Aulas CIAESA  Ccesa007.pdf
Las Preguntas Educativas entran a las Aulas CIAESA Ccesa007.pdf
 
TEMA EGIPTO.pdf. Presentación civilización
TEMA EGIPTO.pdf. Presentación civilizaciónTEMA EGIPTO.pdf. Presentación civilización
TEMA EGIPTO.pdf. Presentación civilización
 
El Futuro de la Educacion Digital JS1 Ccesa007.pdf
El Futuro de la Educacion Digital  JS1  Ccesa007.pdfEl Futuro de la Educacion Digital  JS1  Ccesa007.pdf
El Futuro de la Educacion Digital JS1 Ccesa007.pdf
 
Power Point : Motivados por la esperanza
Power Point : Motivados por la esperanzaPower Point : Motivados por la esperanza
Power Point : Motivados por la esperanza
 
MINEDU BASES JUEGOS ESCOLARES DEPORTIVOS PARADEPORTIVOS 2024.docx
MINEDU BASES JUEGOS ESCOLARES DEPORTIVOS PARADEPORTIVOS 2024.docxMINEDU BASES JUEGOS ESCOLARES DEPORTIVOS PARADEPORTIVOS 2024.docx
MINEDU BASES JUEGOS ESCOLARES DEPORTIVOS PARADEPORTIVOS 2024.docx
 
Motivados por la esperanza. Esperanza en Jesús
Motivados por la esperanza. Esperanza en JesúsMotivados por la esperanza. Esperanza en Jesús
Motivados por la esperanza. Esperanza en Jesús
 
4. MATERIALES QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptx
4. MATERIALES QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptx4. MATERIALES QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptx
4. MATERIALES QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptx
 
Lecciones 07 Esc. Sabática. Motivados por la esperanza
Lecciones 07 Esc. Sabática. Motivados por la esperanzaLecciones 07 Esc. Sabática. Motivados por la esperanza
Lecciones 07 Esc. Sabática. Motivados por la esperanza
 
GOBIERNO DE MANUEL ODRIA EL OCHENIO.pptx
GOBIERNO DE MANUEL ODRIA   EL OCHENIO.pptxGOBIERNO DE MANUEL ODRIA   EL OCHENIO.pptx
GOBIERNO DE MANUEL ODRIA EL OCHENIO.pptx
 
Estrategia Nacional de Refuerzo Escolar SJA Ccesa007.pdf
Estrategia Nacional de Refuerzo Escolar  SJA  Ccesa007.pdfEstrategia Nacional de Refuerzo Escolar  SJA  Ccesa007.pdf
Estrategia Nacional de Refuerzo Escolar SJA Ccesa007.pdf
 
ciclos biogeoquimicas y flujo de materia ecosistemas
ciclos biogeoquimicas y flujo de materia ecosistemasciclos biogeoquimicas y flujo de materia ecosistemas
ciclos biogeoquimicas y flujo de materia ecosistemas
 
DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE.pdf
DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE.pdfDISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE.pdf
DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE.pdf
 

Estrategia de Revenue Management por Jaime López Chicheri

  • 1. Jaime López-Chicheri Blog - Jaimechicheri-revenuemanagement.com Libro- LibroRevenueManagement.com Empresa- MarketingSurfers.com Twitter - @Jaimechicheri
  • 2. ¿A Quién Tenemos en la sala? ¡Asistentes con Formación en Revenue Management que levanten la mano! ¡Revenue Managers que levanten la mano! ¡Directores de Hotel que levanten la mano! ¡Directores de Hotel que hacen Revenue Management que levanten la mano! ¡Recepción / Reservas que levanten la mano! ¡Dpto. Marketing que levanten la mano! ¡Dpto. Comercial que levanten la mano! ¡Estudiantes Turismo / Hostelería que levanten la mano! ¿Otros? Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 3. 1. Conceptos básicos del Revenue Management 2. Frases a tener en cuenta antes de desarrollar nuestra estrategia. 3. Aprender todo sobre el negocio con el que vamos a lidiar. 4. Analizar los datos, generar cultura y ver sobre qué podemos y debemos actuar. 5. Decidir qué tipo de estrategia vamos a llevar a cabo. 6. Trabajo diario de gestión y control. 7. Consejos. 8. Recursos de Interés. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 4. HISTORIA Y PAPEL EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 5. TEORÍA SOBRE EL REVENUE MANAGEMENT YIELD MANAGEMENT REVENUE MANAGEMENT TRADUCCIÓN PRODUCCION INGRESOS SECTOR LLAA HOTELES Buscar la manera de adaptarnos a las necesidades de nuestros diferentes segmentos para lograr la mayor rentabilidad a largo plazo. ¿como? Ofreciendo el producto correcto én el momento adecuado al cliente adecuado para el momento adecuado a través de los canales adecuados buscando la mayor rentabilidad a largo plazo Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 6. NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE APLICAR REVENUE MANAGEMENT P R E CI O S POCOS MUCHOS CUADRANTE 1 CUADRANTE 2 CONTROLADA TEATROS HOTELES CONGRESOS LINEAS AEREAS •COSTES VARIABLES BAJOS Y CINES ALQUILER DE COCHES COSTES FIJOS ALTOS. SPA CRUCEROS •CAPACIDAD RELATIVAMENTE DURACION FIJA. CUADRANTE 3 CUADRANTE 4 •INVENTARIO PERECEDERO. NO CONTROLADA RESTAURANTES HOSPITALES CAMPOS DE GOLF CYBERCAFES •DEMANDA VARIABLE PREVISIBLE. •CLIENTES SEGMENTABLES. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 7. LA TEORÍA DICE QUE SI NOS ADAPTAMOS A MAS SEGMENTOS CAPTAMOS MÁS CLIENTES Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 8. INDICES DE MEDICIÓN ÍNDICE BASE: REVENUE/ GOP/ CONTRIBUTION PER AVAILABLE SPACE / UNIT ÍNDICES POR MODELO DE NEGOCIO:  HABITACIONES: REVPAR Y GOPPAR  RESTAURANTES: REVPASH Y GOPPASH  SALONES: CONPASM  GRUPOS: TREVPAR  SPAS: REVPATH Y GOPPATH  CAMPOS DE GOLF: REVPATT Y GOPPATT Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 9. ¡SOLO UNOS POCOS PUEDEN SER REVENUE MANAGERS! PARA SER REVENUE MANAGER ES NECESARIO QUE:  Te sientas cómodo en un trabajo que consista en su gran parte en el análisis de datos.  Tengas conocimientos de Operativa y Distribución Hotelera.  Hayas recibido Formación en esta materia.  Te guste trabajar en Equipo.  Sepas escuchar. En serio…¡No es difícil!  Sepas Vender  Seas Creativo  Sepas + - x y / y un poquito de excel y ofimática. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 10. “Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuada puede dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting) Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de su set competitivo tienen un RevPAR más bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se mantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en ocupación no se ve afectada en gran medida.” - Universidad de Cornell “Pricing for Revenue Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing Strategies February 2008 “una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellos que perdure. Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener a lo largo del tiempo” Michael Porter, “What is strategy” (Harvard Business Review, 1996) En las últimas crisis hemos tardado entre 5 y 6 años para recuperar los precios previos a estas – Informe PWC “Fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente” Gabriele Burgio presidente de NH Hotels “ Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 11. EL HOTEL  Valores Diferenciales.  Localización y entorno.  Caracterísiticas Físicas.  Herramientas de apoyo a nuestro Trabajo  PMS / RMS / CHANNEL MANAGER / REVIEWER / SHOPPER /CRM.  Puntos generadores de Ingresos y Datos Históricos de estos (No solo habitaciones)  ¿La recopilación de Datos Ha sido la adecuada?  Tener en cuenta los costes % OCUPACION 100,00% ESCENARIO 1 ESCENARIO 2 50,00% 70,00% •¿Qué situación es más favorable en ADR 50,00 € 100,00 € 73,00 € términos de RevPAR? 50,00 € 50,00 € 51,10 € •¿Y en términos de GOPPAR? REVPAR ROOM REVENUE 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 € • ¿Sacrificamos el GOPPAR por mejorar el COSTES FIJOS 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € COSTES VARIABLES 1.000,00 € 500,00 € 700,00 € GOPPAR PER DAY 3.000,00 € 3.500,00 € 3.410,00 € Boca-Oreja? Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 12. EL HOTEL  Departamentos de apoyo (Financiero, Comercial, Marketing, Dirección…)  Analisis de procedimientos.  Cultura de Revenue Management Hasta el Momento.  Nuestra Reputación Offline y Online.  Disponibilidad y Posibilidad a llevar a cabo estrategias de Revenue Management.  Índice de Yield Propio (RevPAR Real / RevPAR Potencial) Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 13. EL ENTORNO  Ferias, congresos, eventos: Think Out of the Box (¿Eventosfera? ¿Google Trends / Insights? ¿Google Calendar?)  Nuevos atractivos del destino.  Todo aquello que pueda influir en tu negocio. EL MERCADO  Situación económica global y nacional TUS CANALES DE DISTRIBUCIÓN  Contratos, cláusulas y comisiones / Mark-UP  Tipo de Cliente  Ética  Fórmulas de comercialización Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 14. TU COMPETENCIA  Pensar que podemos tener posibles competidores no hoteles.  Características físicas de cada competidor (Mystery Guest)  Tarifas y reputación mediante herramientas profesionales / Mystery Call.  Ïndice de Yield con respecto a la competencia (RevPAR Propio / RevPAR Set Competitivo) KPIs relacionados con informes y Data Sharing PRECIO MEDIO  Precio Medio de nuestro Hotel 192,31 € Precio Medio del Set Competitivo 187,50 € Average Rate Index/Tarifa Media RATIO Precio Medio de nuestro Hotel 192,31 € 1,03 HABITACIONES DISPONIBLES Precio Medio del Set Competitivo 187,50 € Número de habitaciones disponibles de nuestro hotel 400 Fair Share (habitaciones) % Número de habitaciones disponovles del total del Set Comopetitivo 3.700 HOTEL ROOM NIGHTS VENDIDAS Número de habitaciones disponibles de nuestro hotel 400 10,81% Número de Room Nights vendidas de nuestro hotel 13.000 Número de habitaciones disponibles del total del Set Comopetitivo 3.700 Número de Room Nights vendidas del total del Set Competitivo 80.000 Market Share (habitaciones) % INGRESOS HOTEL Total de Ingresos de nuestro hotel 2.500.000,00 € Número de Room Nights vendidas de nuestro hotel 13.000 16,25% Número de Room Nights vendidas del total del Set Competitivo 80.000 Total de ingresos de nuestro Set Competitivo 15.000.000,00 € Market Share (ingresos) % HOTEL Total de Ingresos de nuestro hotel 2.500.000,00 € 16,67% Total de ingresos de nuestro Set Competitivo 15.000.000,00 € Market Penetration Index/Índice de penetración de mercado % HOTEL Market Share 16,25% 150,31% Fair Market Share 10,81% Revenue Generation Index/índice de generación de ingresos % HOTEL Market Share de ingresos 16,67% 154,17% Fair Market Share 10,81% Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 15. TUS CLIENTES Segmentar al Máximo y analizar:  Necesidades y servicios complementarios de interés  Sensibilidad al precio  Duración media de la estancia  Antelación de la Demanda  Motivo del viaje y de la elección del hotel  Ingresos generados  Canal a través del cual efectua la reserva Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 16. Establecer procedimeintos para la mejora en la recopilación de datos.  Generar cultura de empresa en la que toda miembro de la empresa de cara al cliente pueda explicar el porqué de la estrategia tarifaria.  Desarrollar un análisis DAFO  Diferenciar Factores controlables y no controlables sobre los que actuar.  Hallar nuestro Yield Potencial para cada punto generador de ingresos y tenerlo como referencia.  Nota: Es importante no solo analizar la demanda atendida sino también aquella que no se ha podido atender / Unconstrained demand y sus motivos dado que ello nos puede ayudar a desarrollar estrategias más acertadas en el futuro. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 17. ESTRATEGIAS DE PRECIO VS. COMPETENCIA  Estrategia de penetración: Para negocios nuevos.  Estrategia de posicionamiento por debajo: Si tu producto es inferior al de tu set competitivo.  Estrategia de Rodeo: Para captar a más segmentos en una situación de competencia similar.  Posicionarse por encima: Si tu producto es superior al de tu set competitivo. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 18. 1. Analizamos todos los datos recopilados y comenzamos a desarrollar nuestra MATRIZ DE PRECIOS y CALENDARIO DE DEMANDA de la siguiente manera: I. Desarrollamos un análisis de temperatura Hot-Warm- Cold para tener una foto inicial de nuestra demanda. Este análisis debe ser desarrollado (en el caso de habitaciones): PREVISION ABRIL PREVISION ABRIL  Por días 1 2 65 60 50% 46% 1 2 65 60 50% WARM 46% WARM 3 49 38% 3 49 38% WARM Por segmentos 4 50 4 50 38% WARM  38% 5 85 65% 5 85 65% WARM 6 91 70% 6 91 70% HOT 7 34 26% 7 34 26% WARM  Por canales 8 9 77 67 59% 52% 8 9 77 67 59% WARM 52% WARM 10 60 46% 10 60 46% WARM 11 58 45% 11 58 45% WARM 12 89 68% < 70% COLD 12 89 68% WARM 93 13 93 72% HOT 13 72% ENTRE 70 Y 30 % WARM 14 29 14 29 22% 22% COLD 15 59 45% > 30 % HOT 15 59 45% WARM 16 50 38% 16 50 38% WARM 17 52 40% 17 52 40% WARM 18 103 79% 18 103 79% HOT 19 85 65% 19 85 65% WARM 20 91 70% 20 91 70% HOT 21 34 26% 21 34 26% COLD 22 77 59% 22 77 59% WARM 23 67 52% 23 67 52% WARM 24 60 46% WARM 24 60 46% 25 58 45% WARM 25 58 45% 26 89 68% WARM 26 89 68% 27 93 72% HOT 27 93 72% 28 29 22% COLD 28 29 22% 29 59 45% WARM 29 59 45% 30 50 38% WARM 30 50 38% Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 19. II. En base a los datos recopilados, la estrategia elegida a seguir y a la valoración de estrategias que han funcionado en el pasado desarrollamos nuestra MATRIZ DE PRECIOS y nuestro CALENDARIO DE DEMANDA. MATRIZ DE PRECIOS ¿Cómo?  Diferenciando tarifas pasa cada segmento y cada canal en base a :  Barreras físicas o de producto  Barreras No físicas o de comportamiento  Haciendo que dentro de su complejidad interna sea sencilla de entender de cara al cliente. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 20. CALENDARIO DE DEMANDA La información que incluyamos debe ser ÚTIL, FIABLE y COMPARABLE y debe estar diferenciada por CANALES y SEGMENTOS Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 21. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA  PREVISIONES  DESVIACIONES  NO SHOWS – OVERBOOKING  ANÁLISIS DE GRUPOS Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 22. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA  PREVISIONES - explicación teórica.  Se deben realizar para cada segmento y canal para todas las fechas haciendo un seguimiento más fuerte en fechas conflictivas.  El procedimiento es muy sencillo basta con analizar el comportamiento de nuestras reservas en fechas similares de nuestros históricos (teniendo en cuenta posibles picos de demanda que puedan desvirtuar nuestros datos) e ir controlando periódicamente el comportamiento del ritmo de llenado con respecto a nuestros históricos.  En caso de que el ritmo de llenado sea diferente para la fecha aalizada se deberá analizar porqué y en caso de que sea inferior llevar acciones para conseguir un comportamiento igual o mejor. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 23. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA  PREVISIONES – ejercicio práctico. Queremos realizar una previsión para el Jueves 18 de Junio y estamos a 4 de Junio (la fecha de análisis es dentro de 14 días. Actualmente ya tenemos 61 Reservas efectivas (también llamadas On The Books / On Hand / Cristalizadas) FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio ANTELACIÓN 14 días ROH 61 reservas ¿Cómo estimamos cuantas reservas tendremos en la fecha a analizar? Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 24. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio  PREVISIONES – ejercicio práctico. ANTELACIÓN 14 días ROH 61 reservas En primer lugar analizamos como se han comportado nuestras reservas en periodos anteriores similares Analizamos de estas cuales pueden desvirtuar nuestros datos ( ej. una evento que no se repite lo cual nos deberá hacer ser menos optimistas) Incluiremos estimaciones en base a la información analizada previamente (ej. un evento nuevo en la ciudad…) ANTELACIÓN HISTORICO -1 7 14 JUEVES 20-may 41 42 21 JUEVES 27-may 47 42 19 JUEVES 03-jun 32 40 18 JUEVES 10-jun 50 44 20 JUEVES 17-jun 42 43 24 Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 25. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio  PREVISIONES – ejercicio práctico. ANTELACIÓN 14 días ROH 61 reservas ANTELACIÓN HISTORICO -1 7 14 JUEVES 20-may 41 42 21 JUEVES 27-may 47 42 19 JUEVES 03-jun 32 40 18 JUEVES 10-jun 50 44 20 JUEVES 17-jun 42 43 24 Una vez hemos adaptado nuestra información a la realidad actual comparamos las reservas cristalizadas con las que tenemos en nuestro histórico. En este caso nos debe llamar la atención que a día de hoy casi triplicamos las reservas que teníamos en nuestros históricos ¿Qué esta pasando? Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 26. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio  PREVISIONES – ejercicio práctico. ANTELACIÓN 14 días ROH 61 reservas ANTELACIÓN HISTORICO -1 7 14 JUEVES 20-may 41 42 21 JUEVES 27-may 47 42 19 JUEVES 03-jun 32 40 18 JUEVES 10-jun 50 44 20 JUEVES 17-jun 42 43 24 Si no detectamos nada fuera de lo normal llevaremos a cabo nuestras previsiones de la siguiente manera (analizando más a menudo este tipo de fechas en concreto cuyos datos tienen un comportamiento fuera de lo habitual) DBA -1 7 14 18-jun 61 20-may 41 42 21 PICK UP (DBA14-DBA "-1") 22 27-may 47 42 19 03-jun 32 40 18 10-jun 50 44 20 17-jun 42 43 24 PROMEDIO 42,4 42 20,4 PREVISION JUEVES = 61 ROH + 22 (PICK UP) = 83 Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 27. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA  PREVISIONES – ejercicio práctico. Una vez hayamos desarrollado nuestras previsiones para las fechas deseadas podemos empezar a aplicar técnicas de control:  Maximum length of stay: Cuando esperamos para una fecha determinada vender habitaciones a una tarifa superior. Limitaremos el número de habitaciones a vender los días previos con descuentos reduciendo así que muchas estancias múltiples disfruten de dicha reducción.  Minimum length of stay: Cuando esperamos para una fecha determinada una alta ocupación y el periodo previo y posterior a las fechas la demanda es muy inferior.  Cierres de ventas a determinados canales.  ¿Otras? Aquí demuestra el Revenue Manager su valía ¡Todo está por inventar! Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 28. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA  DESVIACIONES- explicación teórica.  Para conocer el grado de acierto que estamos teniendo a la hora de desarrollar nuestras previsiones incluiremos en nuestro calendario de demanda las desviaciones / Diferencias que ha habido entre lo presupuestado y lo real y sus posibles motivos. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 29. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA  DESVIACIONES – ejercicio práctico. previsión (RN) Real Desviación Nota: Es importante tener cuidado a la hora de hacer un Lunes 90 100 -10 promedio de las desviaciones. Como muestra la tabla si se Martes 112 110 2 analiza sin tener en cuenta el valor absoluto de los Miércoles 74 80 -6 resultados el promedio es 0 y no es lógico pensar que Jueves 75 77 -2 teniendo desviaciones diarias el resultado sea ese. Viernes 98 93 5 Si por el contrario tenemos en cuenta los valores Sábado 76 70 6 Domingo 115 105 10 absolutos (es decir, de la suma de los números en positivo) Lunes 110 115 -5 el resultado es más lógico. PROMEDIO 93,75 93,75 5,75 Una solución a este problema es valorar las desviaciones DESVIACIÓN 6% positivas y negativas por separado. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 30. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA  NO SHOWS – OVERBOOKING – explicación teórica: Sabemos que no todos los clientes que reservan con nosotros finalmente aparecen en el Hotel. Si no disponemos de medidas para garantizar la reserva estaremos perdiendo ingresos. Para ello podemos llevar acciones como: 1. Solicitar una tarjeta de crédito como garantía 2. Solicitar un depósito no reembolsable 3. Llamar al cliente para recordarle su reserva y por ejemplo aprovechar para preguntar si podemos hacer algo más para que su estancia sea más agradable 4. Educar al agente de viajes y a nuestro personal de lo importante que es reducir los No- Shows. 5. Hacer un adecuado estudio de nuestros No-shows como veremos más adelante. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 31. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA  NO SHOWS – OVERBOOKING – ejercicio práctico. Suponiendo que en un hotel que dispone de los siguientes datos: ADR 180,00 € Nº HABS 6 CV 15,00 € CD 195,00 € Analizamos que en fechas similares hemos tenido los siguientes No Shows Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 32. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA  NO SHOWS – OVERBOOKING – ejercicio práctico. Lo primero que debemos hacer es analizar el número de ocurencias de número de No Shows que tenemos cada día: y hallar el ratio de posibilidades de que ocurra cada situación: NO SHOWS OCCURRENCIAS RATIOS % 0 4 0,40 40% 1 5 0,50 50% 2 1 0,10 10% 3 0 0,00 0% 4 0 0,00 0% 10 Una vez tengamos este dato debemos agregar cada porcentaje al inmediatamente siguiente con el objetivo de valorar la posibilidad de que se den las diferentes situaciones: Debemos llevar a cabo este análisis por canales y por segmentos teniendeo encuenta que al depender en gran medida del comportamiento del cliente no es una ciencia exacta. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 33. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA  ANÁLISIS DE GRUPOS – Algunos Tips  Los grupos deben ser analizados de forma independiente puesto que solemos tener una aproximación de los servicios que van a contratar.  Los grupos se deben analizar en términos de contribución y no de Revenue dado que cada servicio contratado aporta un margen diferente al hotel.  Al analizar la tarifa que debemos aplicar a un grupo se debe valorar el índice de cumplimiento dado que muchas veces hay diferencia entre lo que inicialmente contratan y lo que finalmente cumplen. En la cotizción se deben indicar Cláusulas de Cancelación y Reducción en caso de que esta circunstancia se de.  Los grupos relacionados con Eventos, Congresos, Bodas etc. Reservan con mucha antelación y son un negocio rentable y seguro por lo que debemos analizar con que antelación reservan para saber hasta cuando reservar dicho inventario. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 34. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA  ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico En este ejercicio analizaremos la tarifa mínima a cotizar a un grupo teniendo en cuenta los servicios complementarios a habitaciones.  Disponemos de los siguientes datos: TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones ADR 80 € CV/HAB 10 € ROOM CONTRIBUTION 70 €  Y nos solicitan el siguiente grupo: GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE HABS 50 F&B 4.000,00 € DIAS 3 AUDIO VISUALS 2.000,00 € Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 35. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA  ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE ADR 80 € CV/HAB 10 € HABS 50 F&B 4.000,00 € ROOM CONTRIBUTION 70 € DIAS 3 AUDIO VISUALS 2.000,00 € Nota: En el caso de que nos hubieran solicitado Salones la cotización de estos debería estar hecha en base a un análisis de CONPASM Comenzamos el ejercicio analizamos la previsión que tenemos para esas fechas Vemos que mientras que en algunas fechas podríamos aceptar el grupo en otras HABITACIONES HABITACIONES HABITACIONES entraríamos en Overbooking FECHAS PREVISTAS GRUPO DESPLAZADAS 1 120 50 -10 2 160 50 30 3 170 50 40 TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 70 Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 36. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA  ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE HABITACIONES HABITACIONES HABITACIONES ADR 80 € FECHAS CV/HAB 10 € HABS 50 F&B 4.000,00 € PREVISTAS GRUPO DESPLAZADAS 1 120 50 -10 ROOM CONTRIBUTION 70 € DIAS 3 AUDIO VISUALS 2.000,00 € 2 160 50 30 3 170 50 40 TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 70 Analizamos si de la previsión hay habitaciones que debamos respetar, en caso de no ser así procederemos al siguiente análisis en el que analizamos la contibución que aportaría el grupo en otros servicios: DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 € AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 € TOTAL 2.200,00 € El siguiente paso sería analizar la contribución que tendría que aportar el grupo en habitaciones y otros servicios para compensar a la demanda desplazada y se calcula restando a la contibición desplazada los ingresos en otros servicios que aportaría el grupo HABITACIONES OTROS SERVICIOS HABITACIONES DESPLAZADAS 70 GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 € CONTRIBUCION POR HABITACION 70,00 € CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 € TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS) 2.700,00 € Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 37. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA  ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico HABITACIONES HABITACIONES HABITACIONES TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones GRUPO FECHAS PREVISTAS GRUPO DESPLAZADAS ADR 80 € 1 120 50 -10 CV/HAB 10 € HABS 50 2 160 50 30 ROOM CONTRIBUTION 70 € DIAS 3 3 170 TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 50 40 70 DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION HABITACIONES HABITACIONES DESPLAZADAS 70 F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 € CONTRIBUCION POR HABITACION 70,00 € AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 € CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 € TOTAL 2.200,00 € OTROS SERVICIOS GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 € TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS) 2.700,00 € El siguiente paso es analizar la contribución mínima que cada habitación debe aportar para que nos sea indiferente aceptar el grupo o arriesgarnos a que se cumplan nuestras previsiones y lo haremos dividiendo la contribución necesaria hallada entre el total de habitaciones solicitadas CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN 18,00 € No olvidemos que hasta ahora hemos estado hablando de contribución por lo que para saber la tarifa minima debemos añadir el coste variable por habitación TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN 28,00 € Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 38. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA  ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico HABITACIONES HABITACIONES HABITACIONES TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones GRUPO FECHAS PREVISTAS GRUPO DESPLAZADAS ADR 80 € 1 120 50 -10 CV/HAB 10 € HABS 50 2 160 50 30 ROOM CONTRIBUTION 70 € DIAS 3 3 170 TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 50 40 70 DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION HABITACIONES HABITACIONES DESPLAZADAS 70 F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 € CONTRIBUCION POR HABITACION 70,00 € AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 € CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 € TOTAL 2.200,00 € OTROS SERVICIOS GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 € TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS) 2.700,00 € CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN 18,00 € TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN 28,00 € Nota: El gasto en otros servicios de los clientes a desplazar es muy variable y pocos hoteles lo tienen controlado de forma segmentada pero en caso de disponerlos puede sernos de ayuda para conseguir un análisis más detallado. Una vez elaborado este análisis debemos ir a nuestra Matriz de Precios y decidir que tarifa aplicar. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 39. Como hemos estado viendo durante nuestro desarrollo estrategico debemos:  Llevar a cabo estrategias de control:  Demanda no atendida  Índice de Yield  Desviaciones  No Shows  Etc.  Establecer porcedimientos para que toda la información susceptible de ser analizada esté disponible para posteriores ejercicios. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 40. 1. Diferenciate 2. Fomenta cultura de Up-selling y Cross-Selling 3. Utiliza previsiones realistas 4. Relaciona Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos mismos objetivos. 5. Establece relaciones fuertes con tus distribuidores 6. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia. 7. Establecer sistema de incentivos orientados al beneficio. 8. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen. 9. Gestiona adecuadamente tu reputación Online y Offline. 10. Incrementarel capital intelectual del hotel. 11. Vende en términos de valor no de precio. 12. Centra la estrategia en el cliente. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 41. 1. RSS para el seguimiento de Blogs 2. Google Alerts 3. Comunidad Hosteltur 4. Grupos en Linkedin 5. Twitter Search 6. Revistas especializadas Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 42. Jaime López-Chicheri ¡Muchas Gracias por vuestra atención! Blog - Jaimechicheri-revenuemanagement.com Libro- LibroRevenueManagement.com Empresa- MarketingSurfers.com Twitter - @Jaimechicheri