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¿Somos innovadores?
¿Somos diferentes?
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DE DECISIÓN Y COMPRA: FISH
WHERE THE FISH ARE!
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¿CÓMO PLANIFICAMOS NUESTRAS
ACCIONES?
EN BASE A LAS
SIGUIENTES
FASES
a. Analizar la situación inicial
b. Entender que mejoras podemos llevar a cabo respecto a dicho
análisis para alcanzar nuestro máximo potencial
c. Desarrollar las estrategias e implementarlas
d. Controlar y
medir el efecto de
estas y…
En caso de que hayan sido efectivas buscar puntos de
mejora y volver a ejecutarlas
En caso de que no hayan sido efectivas valorar si
descartarlas para el futuro o si podemos efectuar
mejoras para que sea efectiva
HABLEMOS DE
REVENUE
MANAGEMENT
Bases y Técnicas de Revenue Management
Bases
HISTORIA Y PAPEL EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING
1. Conceptos Básicos del Revenue Management.
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TEORÍA SOBRE EL REVENUE MANAGEMENT
Buscar la manera de adaptarnos a las necesidades de nuestros diferentes segmentos para
lograr la mayor rentabilidad a largo plazo.
¿como?
Ofreciendo el producto correcto én el momento adecuado al cliente adecuado para el
momento adecuado a través de los canales adecuados buscando la mayor rentabilidad a
largo plazo
1. Conceptos Básicos del Revenue Management.
YIELD MANAGEMENT REVENUE MANAGEMENT
TRADUCCIÓN PRODUCCION INGRESOS
SECTOR LLAA HOTELES
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NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE APLICAR REVENUE MANAGEMENT
1. Conceptos Básicos del Revenue Management.
P O C O S M U C H O S
CUADRANTE 1 CUADRANTE 2
TEATROS
CONGRESOS
CINES
SPA
HOTELES
LINEAS AEREAS
ALQUILER DE COCHES
CRUCEROS
CUADRANTE 3 CUADRANTE 4
RESTAURANTES
CAMPOS DE GOLF
CYBERCAFES
HOSPITALES
P R E CI O S
DURACION
CONTROLADANOCONTROLADA
•COSTES VARIABLES BAJOS Y COSTES
FIJOS ALTOS.
•CAPACIDAD RELATIVAMENTE FIJA.
•INVENTARIO PERECEDERO.
•DEMANDA VARIABLE PREVISIBLE.
•CLIENTES SEGMENTABLES.
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LA TEORÍA DICE QUE SI NOS ADAPTAMOS A MAS SEGMENTOS CAPTAMOS MÁS
CLIENTES
1. Conceptos Básicos del Revenue Management.
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2. Frases a tener en cuenta antes de desarrollar
nuestra estrategia.
“Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuada puede dañar
todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting)
Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de su set competitivo tienen un RevPAR más bajo y no
necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se mantienen obtienen un RevPAR por
encima del de sus competidores y la reducción en ocupación no se ve afectada en gran medida.” - Universidad
de Cornell “Pricing for Revenue Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing
Strategies February 2008
“una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellos que perdure.
Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener a lo largo del tiempo” Michael
Porter, “What is strategy” (Harvard Business Review, 1996)
En las últimas crisis hemos tardado entre 5 y 6 años para recuperar los precios previos a estas – Informe PWC
“Fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente” Gabriele Burgio presidente de NH Hotels “
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3. Consejos
1. Diferenciate
2. Fomenta cultura de Up-selling y Cross-Selling
3. Utiliza previsiones realistas
4. Relaciona Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos mismos
objetivos.
5. Establece relaciones fuertes con tus distribuidores
6. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.
7. Establecer sistema de incentivos orientados al beneficio.
8. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen.
9. Gestiona adecuadamente tu reputación Online y Offline.
10. Incrementarel capital intelectual del hotel.
11. Vende en términos de valor no de precio.
12. Centra la estrategia en el cliente.
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Estrategia
EL HOTEL
• Valores Diferenciales.
• Localización y entorno.
• Caracterísiticas Físicas.
• Herramientas de apoyo a nuestro Trabajo  PMS / RMS / CHANNEL MANAGER / REVIEWER / SHOPPER
/CRM.
• Puntos generadores de Ingresos y Datos Históricos de estos (No solo habitaciones)  ¿La recopilación
de Datos Ha sido la adecuada?
• Tener en cuenta los costes
1. Aprender todo sobre el negocio con el que vamos
a lidiar
ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
%OCUPACION 100,00% 50,00% 70,00%
ADR 50,00 € 100,00 € 73,00 €
REVPAR 50,00 € 50,00 € 51,10 €
ROOM REVENUE 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 €
COSTES FIJOS 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 €
COSTES VARIABLES 1.000,00 € 500,00 € 700,00 €
GOPPAR PER DAY 3.000,00 € 3.500,00 € 3.410,00 €
•¿Qué situación es más favorable en términos de
RevPAR?
•¿Y en términos de GOPPAR?
• ¿Sacrificamos el GOPPAR por mejorar el Boca-
Oreja?
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EL HOTEL
• Departamentos de apoyo (Financiero, Comercial, Marketing, Dirección…)
• Analisis de procedimientos.
• Cultura de Revenue Management Hasta el Momento.
• Nuestra Reputación Offline y Online.
• Disponibilidad y Posibilidad a llevar a cabo estrategias de Revenue Management.
• Índice de Yield Propio (RevPAR Real / RevPAR Potencial)
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1. Aprender todo sobre el negocio con el que vamos
a lidiar
EL ENTORNO
• Ferias, congresos, eventos: Think Out of the Box (¿Eventosfera? ¿Google Trends / Insights? ¿Google
Calendar?)
• Nuevos atractivos del destino.
• Todo aquello que pueda influir en tu negocio.
EL MERCADO
• Situación económica global y nacional
TUS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
• Contratos, cláusulas y comisiones / Mark-UP
• Tipo de Cliente
• Ética
• Fórmulas de comercialización
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a lidiar
TU COMPETENCIA
• Pensar que podemos tener posibles competidores no hoteles.
• Características físicas de cada competidor (Mystery Guest)
• Tarifas y reputación mediante herramientas profesionales / Mystery Call.
• Ïndice de Yield con respecto a la competencia (RevPAR Propio / RevPAR Set Competitivo)
• KPIs relacionados con informes y Data Sharing PRECIO MEDIO
Precio Medio de nuestro Hotel 192,31 €
Precio Medio del Set Competitivo 187,50 €
Average Rate Index/Tarifa Media
RATIO
Precio Medio de nuestro Hotel 192,31 €
Precio Medio del Set Competitivo 187,50 €
Fair Share (habitaciones) %
HOTEL
Número de habitaciones disponibles de nuestro hotel 400
Número de habitaciones disponibles del total del Set Comopetitivo 3.700
Market Share (habitaciones) %
HOTEL
Número de Room Nights vendidas de nuestro hotel 13.000
Número de Room Nights vendidas del total del Set Competitivo 80.000
Market Share (ingresos) %
HOTEL
Total de Ingresos de nuestro hotel 2.500.000,00 €
Total de ingresos de nuestro Set Competitivo 15.000.000,00 €
Market Penetration Index/Índice de penetración de mercado %
HOTEL
Market Share 16,25%
Fair Market Share 10,81%
Revenue Generation Index/índice de generación de ingresos %
HOTEL
Market Share de ingresos 16,67%
Fair Market Share 10,81%
1,03
10,81%
150,31%
16,67%
16,25%
154,17%
HABITACIONES DISPONIBLES
Número de habitaciones disponibles de nuestro hotel 400
Número de habitaciones disponovles del total del Set Comopetitivo 3.700
ROOM NIGHTS VENDIDAS
Número de Room Nights vendidas de nuestro hotel 13.000
Número de Room Nights vendidas del total del Set Competitivo 80.000
INGRESOS
Total de Ingresos de nuestro hotel 2.500.000,00 €
Total de ingresos de nuestro Set Competitivo 15.000.000,00 €
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1. Aprender todo sobre el negocio con el que vamos
a lidiar
TUS CLIENTES
Segmentar al Máximo y analizar:
• Necesidades y servicios complementarios de interés
• Sensibilidad al precio
• Duración media de la estancia
• Antelación de la Demanda
• Motivo del viaje y de la elección del hotel
• Ingresos generados
• Canal a través del cual efectua la reserva
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1. Aprender todo sobre el negocio con el que vamos
a lidiar
2. Analizar los datos, generar cultura y ver sobre
qué podemos y debemos actuar.
• Establecer procedimeintos para la mejora en la recopilación de datos.
• Generar cultura de empresa en la que toda miembro de la empresa de cara al cliente pueda explicar el porqué de la
estrategia tarifaria.
• Desarrollar un análisis DAFO
• Diferenciar Factores controlables y no controlables sobre los que actuar.
• Hallar nuestro Yield Potencial para cada punto generador de ingresos y tenerlo como referencia.
• Nota: Es importante no solo analizar la demanda atendida sino también aquella que no se ha podido atender /
Unconstrained demand y sus motivos dado que ello nos puede ayudar a desarrollar estrategias más acertadas en el
futuro.
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3. Decidir qué tipo de estrategia vamos a llevar a
cabo.
ESTRATEGIAS DE PRECIO VS. COMPETENCIA
• Estrategia de penetración: Para negocios nuevos.
• Estrategia de posicionamiento por debajo: Si tu producto es inferior al de tu set
competitivo.
• Estrategia de Rodeo: Para captar a más segmentos en una situación de
competencia similar.
• Posicionarse por encima: Si tu producto es superior al de tu set competitivo.
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4. Trabajo diario de gestión y control
1. Analizamos todos los datos recopilados y comenzamos a desarrollar nuestra MATRIZ DE PRECIOS y
CALENDARIO DE DEMANDA de la siguiente manera:
I. Desarrollamos un análisis de temperatura Hot-Warm- Cold para tener una foto inicial de nuestra
demanda.
Este análisis debe ser desarrollado (en el caso de habitaciones):
• Por días
• Por segmentos
• Por canales
PREVISION ABRIL
1 65 50%
2 60 46%
3 49 38%
4 50 38%
5 85 65%
6 91 70%
7 34 26%
8 77 59%
9 67 52%
10 60 46%
11 58 45%
12 89 68%
13 93 72%
14 29 22%
15 59 45%
16 50 38%
17 52 40%
18 103 79%
19 85 65%
20 91 70%
21 34 26%
22 77 59%
23 67 52%
24 60 46%
25 58 45%
26 89 68%
27 93 72%
28 29 22%
29 59 45%
30 50 38%
< 70% COLD
ENTRE 70 Y 30 % WARM
> 30 % HOT
PREVISION ABRIL
1 65 50% WARM
2 60 46% WARM
3 49 38% WARM
4 50 38% WARM
5 85 65% WARM
6 91 70% HOT
7 34 26% WARM
8 77 59% WARM
9 67 52% WARM
10 60 46% WARM
11 58 45% WARM
12 89 68% WARM
13 93 72% HOT
14 29 22% COLD
15 59 45% WARM
16 50 38% WARM
17 52 40% WARM
18 103 79% HOT
19 85 65% WARM
20 91 70% HOT
21 34 26% COLD
22 77 59% WARM
23 67 52% WARM
24 60 46% WARM
25 58 45% WARM
26 89 68% WARM
27 93 72% HOT
28 29 22% COLD
29 59 45% WARM
30 50 38% WARM
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4. Trabajo diario de gestión y control
II. En base a los datos recopilados, la estrategia elegida a seguir y a la valoración de estrategias que han
funcionado en el pasado desarrollamos nuestra MATRIZ DE PRECIOS y nuestro CALENDARIO DE
DEMANDA.
MATRIZ DE PRECIOS
¿Cómo?
• Diferenciando tarifas pasa cada segmento y cada canal en base a :
• Barreras físicas o de producto
• Barreras No físicas o de comportamiento
• Haciendo que dentro de su complejidad interna sea sencilla de entender de cara al cliente.
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4. Trabajo diario de gestión y control
CALENDARIO DE DEMANDA
La información que incluyamos debe ser ÚTIL, FIABLE y COMPARABLE y
debe estar diferenciada por CANALES y SEGMENTOS
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4. Trabajo diario de gestión y control
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
– PREVISIONES
– DESVIACIONES
– NO SHOWS – OVERBOOKING
– ANÁLISIS DE GRUPOS
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4. Trabajo diario de gestión y control
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
– PREVISIONES - explicación teórica.
• Se deben realizar para cada segmento y canal para todas las fechas
haciendo un seguimiento más fuerte en fechas conflictivas.
• El procedimiento es muy sencillo basta con analizar el
comportamiento de nuestras reservas en fechas similares de
nuestros históricos (teniendo en cuenta posibles picos de demanda
que puedan desvirtuar nuestros datos) e ir controlando
periódicamente el comportamiento del ritmo de llenado con
respecto a nuestros históricos.
• En caso de que el ritmo de llenado sea diferente para la fecha
aalizada se deberá analizar porqué y en caso de que sea inferior
llevar acciones para conseguir un comportamiento igual o mejor.
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4. Trabajo diario de gestión y control
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
– PREVISIONES – ejercicio práctico.
Queremos realizar una previsión para el Jueves 18 de Junio y estamos a 4 de Junio (la
fecha de análisis es dentro de 14 días.
Actualmente ya tenemos 61 Reservas efectivas (también llamadas On The Books / On
Hand / Cristalizadas)
¿Cómo estimamos cuantas reservas tendremos en la fecha a analizar?
FECHA A ANALIZAR Jueves18 de junio
ANTELACIÓN 14 días
ROH 61 reservas
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4. Trabajo diario de gestión y control
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
– PREVISIONES – ejercicio práctico.
En primer lugar analizamos como se han comportado nuestras reservas en periodos anteriores similares
Analizamos de estas cuales pueden desvirtuar nuestros datos ( ej. una evento que no se repite lo cual nos
deberá hacer ser menos optimistas)
Incluiremos estimaciones en base a la información analizada previamente (ej. un evento nuevo en la
ciudad…)
FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio
ANTELACIÓN 14 días
ROH 61 reservas
HISTORICO -1 7 14
JUEVES 20-may 41 42 21
JUEVES 27-may 47 42 19
JUEVES 03-jun 32 40 18
JUEVES 10-jun 50 44 20
JUEVES 17-jun 42 43 24
ANTELACIÓN
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4. Trabajo diario de gestión y control
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
– PREVISIONES – ejercicio práctico.
Una vez hemos adaptado nuestra información a la realidad actual comparamos las reservas cristalizadas
con las que tenemos en nuestro histórico.
En este caso nos debe llamar la atención que a día de hoy casi triplicamos las reservas que teníamos en
nuestros históricos ¿Qué esta pasando?
FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio
ANTELACIÓN 14 días
ROH 61 reservas
HISTORICO -1 7 14
JUEVES 20-may 41 42 21
JUEVES 27-may 47 42 19
JUEVES 03-jun 32 40 18
JUEVES 10-jun 50 44 20
JUEVES 17-jun 42 43 24
ANTELACIÓN
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4. Trabajo diario de gestión y control
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
– PREVISIONES – ejercicio práctico.
Si no detectamos nada fuera de lo normal llevaremos a cabo nuestras previsiones de la siguiente manera
(analizando más a menudo este tipo de fechas en concreto cuyos datos tienen un comportamiento fuera de
lo habitual)
FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio
ANTELACIÓN 14 días
ROH 61 reservas
HISTORICO -1 7 14
JUEVES 20-may 41 42 21
JUEVES 27-may 47 42 19
JUEVES 03-jun 32 40 18
JUEVES 10-jun 50 44 20
JUEVES 17-jun 42 43 24
ANTELACIÓN
-1 7 14
18-jun 61
20-may 41 42 21
27-may 47 42 19
03-jun 32 40 18
10-jun 50 44 20
17-jun 42 43 24
PROMEDIO 42,4 42 20,4
DBA
PICK UP (DBA14-DBA "-1") 22
PREVISION JUEVES = 61 ROH + 22 (PICK UP) = 83
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4. Trabajo diario de gestión y control
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
– PREVISIONES – ejercicio práctico.
Una vez hayamos desarrollado nuestras previsiones para las fechas deseadas podemos empezar a aplicar técnicas
de control:
• Maximum length of stay: Cuando esperamos para una fecha determinada vender
habitaciones a una tarifa superior. Limitaremos el número de habitaciones a vender
los días previos con descuentos reduciendo así que muchas estancias múltiples
disfruten de dicha reducción.
• Minimum length of stay: Cuando esperamos para una fecha determinada una alta
ocupación y el periodo previo y posterior a las fechas la demanda es muy inferior.
• Cierres de ventas a determinados canales.
• ¿Otras? Aquí demuestra el Revenue Manager su valía ¡Todo está por inventar!
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4. Trabajo diario de gestión y control
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE
DEMANDA
– DESVIACIONES- explicación teórica.
• Para conocer el grado de acierto que estamos teniendo a la hora
de desarrollar nuestras previsiones incluiremos en nuestro
calendario de demanda las desviaciones / Diferencias que ha
habido entre lo presupuestado y lo real y sus posibles motivos.
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4. Trabajo diario de gestión y control
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
– DESVIACIONES – ejercicio práctico.
previsión (RN) Real Desviación
Lunes 90 100 -10
Martes 112 110 2
Miércoles 74 80 -6
Jueves 75 77 -2
Viernes 98 93 5
Sábado 76 70 6
Domingo 115 105 10
Lunes 110 115 -5
PROMEDIO 93,75 93,75 5,75
DESVIACIÓN 6%
Nota: Es importante tener cuidado a la hora de hacer un
promedio de las desviaciones. Como muestra la tabla si se
analiza sin tener en cuenta el valor absoluto de los
resultados el promedio es 0 y no es lógico pensar que
teniendo desviaciones diarias el resultado sea ese.
Si por el contrario tenemos en cuenta los valores
absolutos (es decir, de la suma de los números en positivo)
el resultado es más lógico.
Una solución a este problema es valorar las desviaciones
positivas y negativas por separado.
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4. Trabajo diario de gestión y control
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
– NO SHOWS – OVERBOOKING – explicación teórica:
Sabemos que no todos los clientes que reservan con nosotros finalmente aparecen en el Hotel. Si no disponemos
de medidas para garantizar la reserva estaremos perdiendo ingresos.
Para ello podemos llevar acciones como:
1. Solicitar una tarjeta de crédito como garantía
2. Solicitar un depósito no reembolsable
3. Llamar al cliente para recordarle su reserva y por ejemplo aprovechar para preguntar si podemos hacer algo
más para que su estancia sea más agradable
4. Educar al agente de viajes y a nuestro personal de lo importante que es reducir los No-Shows.
5. Hacer un adecuado estudio de nuestros No-shows como veremos más adelante.
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4. Trabajo diario de gestión y control
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
– NO SHOWS – OVERBOOKING – ejercicio práctico.
Suponiendo que en un hotel que dispone de los siguientes datos:
Analizamos que en fechas similares hemos tenido los siguientes No Shows
ADR 180,00 €
Nº HABS 6
CV 15,00 €
CD 195,00 €
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4. Trabajo diario de gestión y control
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
– NO SHOWS – OVERBOOKING – ejercicio práctico.
Lo primero que debemos hacer es analizar el número de ocurencias de número de No Shows que tenemos cada día: y
hallar el ratio de posibilidades de que ocurra cada situación:
Una vez tengamos este dato debemos agregar cada porcentaje al inmediatamente siguiente con el objetivo de valorar la
posibilidad de que se den las diferentes situaciones:
NO SHOWS OCCURRENCIAS RATIOS %
0 4 0,40 40%
1 5 0,50 50%
2 1 0,10 10%
3 0 0,00 0%
4 0 0,00 0%
10
Debemos llevar a cabo este análisis por canales y por segmentos
teniendeo encuenta que al depender en gran medida del
comportamiento del cliente no es una ciencia exacta.
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4. Trabajo diario de gestión y control
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
– ANÁLISIS DE GRUPOS – Algunos Tips
• Los grupos deben ser analizados de forma independiente puesto que solemos tener una
aproximación de los servicios que van a contratar.
• Los grupos se deben analizar en términos de contribución y no de Revenue dado que cada
servicio contratado aporta un margen diferente al hotel.
• Al analizar la tarifa que debemos aplicar a un grupo se debe valorar el índice de cumplimiento
dado que muchas veces hay diferencia entre lo que inicialmente contratan y lo que finalmente
cumplen. En la cotizción se deben indicar Cláusulas de Cancelación y Reducción en caso de
que esta circunstancia se de.
• Los grupos relacionados con Eventos, Congresos, Bodas etc. Reservan con mucha antelación y
son un negocio rentable y seguro por lo que debemos analizar con que antelación reservan
para saber hasta cuando reservar dicho inventario.
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4. Trabajo diario de gestión y control
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
– ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico
En este ejercicio analizaremos la tarifa mínima a cotizar a un grupo teniendo en cuenta los servicios
complementarios a habitaciones.
• Disponemos de los siguientes datos:
• Y nos solicitan el siguiente grupo:
TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones
ADR 80 €
CV/HAB 10 €
ROOM CONTRIBUTION 70 €
HABS 50
DIAS 3
GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE
F&B 4.000,00 €
AUDIO VISUALS 2.000,00 €
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4. Trabajo diario de gestión y control
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
– ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico
Nota: En el caso de que nos hubieran solicitado Salones la cotización de estos debería estar hecha en base a
un análisis de CONPASM
Comenzamos el ejercicio analizamos la previsión que tenemos para esas fechas
Vemos que mientras que en algunas fechas podríamos aceptar el grupo en otras entraríamos en
Overbooking
TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones
ADR 80 €
CV/HAB 10 €
ROOM CONTRIBUTION 70 €
HABS 50
DIAS 3
GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE
F&B 4.000,00 €
AUDIO VISUALS 2.000,00 €
FECHAS HABITACIONES
PREVISTAS
HABITACIONES
GRUPO
HABITACIONES
DESPLAZADAS
1 120 50 -10
2 160 50 30
3 170 50 40
70TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS
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4. Trabajo diario de gestión y control
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
– ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico
Analizamos si de la previsión hay habitaciones que debamos respetar, en caso de no ser así procederemos al
siguiente análisis en el que analizamos la contibución que aportaría el grupo en otros servicios:
El siguiente paso sería analizar la contribución que tendría que aportar el grupo en habitaciones y otros
servicios para compensar a la demanda desplazada y se calcula restando a la contibición desplazada los
ingresos en otros servicios que aportaría el grupo
TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones
ADR 80 €
CV/HAB 10 €
ROOM CONTRIBUTION 70 €
HABS 50
DIAS 3
GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE
F&B 4.000,00 €
AUDIO VISUALS 2.000,00 €
FECHAS HABITACIONES
PREVISTAS
HABITACIONES
GRUPO
HABITACIONES
DESPLAZADAS
1 120 50 -10
2 160 50 30
3 170 50 40
70TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS
DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION
F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 €
AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 €
2.200,00 €TOTAL
HABITACIONES DESPLAZADAS 70
CONTRIBUCION POR HABITACION 70,00 €
CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 €
HABITACIONES
GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 €
OTROS SERVICIOS
TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS) 2.700,00 €
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4. Trabajo diario de gestión y control
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
– ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico
TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones
ADR 80 €
CV/HAB 10 €
ROOM CONTRIBUTION 70 €
HABS 50
DIAS 3
GRUPO FECHAS HABITACIONES
PREVISTAS
HABITACIONES
GRUPO
HABITACIONES
DESPLAZADAS
1 120 50 -10
2 160 50 30
3 170 50 40
70TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS
DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION
F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 €
AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 €
2.200,00 €TOTAL
HABITACIONES DESPLAZADAS 70
CONTRIBUCION POR HABITACION 70,00 €
CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 €
HABITACIONES
GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 €
OTROS SERVICIOS
TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS) 2.700,00 €
El siguiente paso es analizar la contribución mínima que cada habitación debe aportar para que nos sea indiferente
aceptar el grupo o arriesgarnos a que se cumplan nuestras previsiones y lo haremos dividiendo la contribución
necesaria hallada entre el total de habitaciones solicitadas
No olvidemos que hasta ahora hemos estado hablando de contribución por lo que para saber la tarifa minima
debemos añadir el coste variable por habitación
CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN 18,00 €
TARIFAMINIMAPORHABITACIÓN 28,00 €
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4. Trabajo diario de gestión y control
HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA
– ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico
TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones
ADR 80 €
CV/HAB 10 €
ROOM CONTRIBUTION 70 €
HABS 50
DIAS 3
GRUPO FECHAS HABITACIONES
PREVISTAS
HABITACIONES
GRUPO
HABITACIONES
DESPLAZADAS
1 120 50 -10
2 160 50 30
3 170 50 40
70TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS
DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION
F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 €
AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 €
2.200,00 €TOTAL
HABITACIONES DESPLAZADAS 70
CONTRIBUCION POR HABITACION 70,00 €
CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 €
HABITACIONES
GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 €
OTROS SERVICIOS
TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS) 2.700,00 €
Nota: El gasto en otros servicios de los clientes a desplazar es muy variable y pocos hoteles lo tienen controlado de
forma segmentada pero en caso de disponerlos puede sernos de ayuda para conseguir un análisis más detallado.
Una vez elaborado este análisis debemos ir a nuestra Matriz de Precios y decidir que tarifa aplicar.
CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN 18,00 €
TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN 28,00 €
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4. Trabajo diario de gestión y control
Como hemos estado viendo durante nuestro desarrollo estrategico debemos:
– Llevar a cabo estrategias de control:
• Demanda no atendida
• Índice de Yield
• Desviaciones
• No Shows
• Etc.
– Establecer porcedimientos para que toda la información susceptible de ser
analizada esté disponible para posteriores ejercicios.
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Bases de una estrategia de Marketing Online (SEO,
SEM, SMM, eMail Marketing, Content Marketing,
Reputación Online)
eCommecre: Vender a través de Internet bien sea de forma
Directa o intermediada
Apto para cualquier modelo de negocio susceptible de vender en
Internet pero con una estrategia muy definida para el sector
hotelero dada la complejidad de sus posibilidades de
distribución.
Objetivos:
• Lograr el Mix más rentable de distribución intermediada
• Potenciar al máximo la venta directa
• El distribuidor tiene ecada vez más el primer contacto con el
cliente
• El distribuidor tiene más recursos y más cabezas pensando
• El distribuidor utiliza al hotelero para elaborar su estrategia de
fidelización gratis
• El hotelero tiene miedo a ser penalizado por el distribuidor si
no accede a sus peticiones
Trabajar la relación pre-durante-post
estancia
Analizar de manera pormenorizada a los distribuidores:
• ¿Venden a quien yo no llego o a quien yo si podría llegar?
• ¿Conozco mis costes de distribución reales?
HABLEMOS DE
MARKETING
ONLINE
¿SABÍAS QUE…?
 ¿Sabías que, aunque tu no estés en internet, la gente esta hablando de ti?
 ¿Sabías que Google ha hecho cambios en su algoritmo de posicionamiento
en 2011, 2012 y que, en Octubre de 2013 ha hecho unos cambios taaaaaan
radicales que una web hecha en 2012 sirve para poco o nada?
 ¿Sabías que hay personas deseando que participes en redes sociales para
ayudarte gratuitamente con tu Marketing, Posicionamiento y la mejora de
tu producto?
 ¿Sabías que dentro de poco alguien tendrá un viaje y pondrá su
despertador a las 8 am para estar en el aeropuerto a las 10 am y que sus
Google Glasses (que tendrán también millones de personas) le despertarán
una hora antes avisándole de que esta lloviendo y hay retenciones y le
recomendarán una tienda de paraguas y chubasqueros de camino al
aeropuerto?
¿Estás preparado para todo ello?
TE EXPLICAMOS DE FORMA SENCILLA
LOS 4 PILARES DEL POSICIONAMIENTO
EN BUSCADORES
GOOGLE ES LÓGICA. SI DUDAS SOBRE ALGO
¡Piensa con lógica!
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=kt9RuUQkUhY
SEOCIALMEDIA = LIGOTEO EN
DISCOTECAS
SEO ONPAGE – GUIA GOOGLE
40% de
optimización
WEB 1 WEB 2
“Debemos tener una página Web “As Google Says”
70% de
optimización
SEO ONPAGE - CONTENIDOS
WEB 1 WEB 2
WEB QUE NO GENERA
CONTENIDOS
“Debemos generar contenidos para que Google pase a vernos más a menudo, para
ser más atractivos en internet y para posicionarnos por otros criterios diferentes a
los de nuestra Web estática y limitada (Criterios Long Tail)
WEB QUE SI GENERA
CONTENIDOS
50% de
optimización
50% de
optimización
SEO OFFPAGE - ENLACES
WEB ZAPATOS WEB ZAPATOS
ENLACES RELACIONADOS CON TEMÁTICA ZAPATOS ENLACES RELACIONADOS CON TEMÁTICA MÚSICA
“Debemos conseguir enlaces de otras webs de forma natural, influyentes y
relacionados con nuestra temática
50% de
optimización
50% de
optimización
SEO OFFPAGE - RRSS
WEB 1 WEB 2
SI NO
“Debemos conseguir que los usuarios en redes sociales nos tengan en cuenta,
compartan nuestros contenidos, los comenten y los voten positivamente
50% de
optimización
50% de
optimización
¿Y QUE PESA MAS?
“Esto es lo que NO nos dice Google, por eso debemos trabajar a fondo todas las
estrategias estableciendo una sinergia entre ellas
EN RESUMEN…
“¡Hay que “currárselo”, ser creativo,
tocar todos los palos y complementar
con otras estrategias (SEM, email
marketing…), sin olvidar que el mundo
offline también existe y que tu equipo
puede apoyarte!
Aprovechar las diferentes herramientas que internet nos ofrece
Con los siguientes objetivos:
• Branding
• Fidelización
• Prescripción
• Posicionamiento
• Atención al cliente
• Feedback
• ¿Venta?
FACTOR 1: EL PRODUCTO O SERVICIO
FACTOR 2: MOTIVACIONES
FACTOR 3: EL EFECTO EN TU REPUTACIÓN ONLINE
FACTOR 4: INTERÉS DE TU PRODUCTO EN CADA FASE DEL PROCESO DE COMPRA /
CONSUMO DE INFORMACIÓN
FACTOR 5: CAPACIDAD DE INVERSIÓN
FACTOR 6: POSIBILIDAD DE CONTAR HISTORIAS
FACTOR 7: POTENCIAL DE INTERACCIÓN
FACTOR 8: POSIBILIDAD DE IMPLICACIÓN DEL EMPRESARIO Y DE SUS EMPLEADOS 14
FACTOR 9: POSIBILIDAD DE VENDER ONLINE
FACTOR 10: SALUD DE TU PLATAFORMA WEB/TIENDA ONLINE
FACTOR 11: SUSCEPTIBILIDAD DE OBTENER CLICS EN PLATAFORMAS PUBLICITARIAS
FACTOR 12: POSIBILIDAD DE OBTENER COLABORADORES, PRESCRIPTORES Y ENLACES
FACTOR 13: REDES SOCIALES A UTILIZAR
FACTOR 14: POSIBILIDAD DE CONSEGUIR SUSCRIPTORES A TUS COMUNICACIONES VÍA
EMAIL/ RSS
FACTOR 15: POTENCIAL DE TU PRESENCIA FÍSICA PARA APOYAR TU ESTRATEGIA ONLINE
Relacionando todas las estrategias…
Revenue Management: Adaptarse al mayor número de segmentos posibles
eCommerce: Vender a través de todos los canales rentables posibles
Marketing Online: Llegar al mayor número de público posible
1. Siguiendo un razonamiento lógico ¿Qué hotel
venderá más y cuál menos?
2. De los hoteles 2, 3 y 4 ¿con cual te quedarías?
3. ¿Tiene sentido hacer Marketing Online? ¿Para
quién?
¿CÓMO TODO
ESTO NOS AYUDA
A GENERAR
REVENUE?
¿CÓMO TODO ESTO NOS AYUDA A
GENERAR REVENUE?
SEO ONPAGE:
• Posicionarnos para keywords  Más posibilidades de venta
• Mejora de experiencia web  Más posibilidades de
ventaGeneración de BBDD segmentadas  Más posibilidades de
venta
SEO OFFPAGE (LINKBUIDLING):
• Posicionarnos para keywords  Más posibilidades de venta
• Branding y prescripción  Más posibilidades de venta
RRSS:
• Posicionarnos por visitas de calidad  Más posibilidades de venta
• Branding y prescripción  Más posibilidades de venta
• Generación de BBDD segmentadas  Más posibilidades de venta
¿CÓMO TODO ESTO NOS AYUDA A
GENERAR REVENUE?
CONTENT MARKETING OFFPAGE (LINKBUIDLING):
• Posicionarnos long tailMás posibilidades de venta
• Información complementaria de calidad Más posibilidades de
venta
• Generación de BBDD segmentadas  Más posibilidades de venta
SEM Y PUBLICIDAD EN RRSS Y OTRAS PLATAFORMAS:
• Venta directa muy segmentada  Más posibilidades de venta
• Generación de BBDD segmentadas  Más posibilidades de venta
EMAIL MARKETING:
• Información directa muy segmentada  Más posibilidades de venta
¿CÓMO TODO ESTO NOS AYUDA A
GENERAR REVENUE?
3rd PARTY SITES:
• Ventas a donde nosotros jamás llegaríamos
• Billboard effect
• Linkbuildiing de calidad
REPUTACIÓN ONLINE:
UPSELLING Y CROSSELLING ON (WEB) Y OFF (PERSONAL):
PERO TODO ESTO SIN
VENTAJAS
COMPETITIVAS Y
TRABAJO…¡NO SIRVE
PARA NADA!
Estrategia eCommerce & Revenue Management
integrados en un plan de Marketing Online
Último consejo: Diferénciate y, todo el marketing que
aprendas, aplícalo a tu persona. Eres tu recurso más
preciado.
GRACIAS

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Revenue marketing distribucion 2016

  • 1. Estrategia eCommerce & Revenue Management integrados en un plan de Marketing Online
  • 3. YO ERA ESTE HACE DOS AÑOS
  • 6. MI BLOG SOBRE MARKETING HOTELERO www.JaimeChicheri-RevenueManagement.com MI BLOG PARA EMPRENDEDORES www.JaimeChicheri.com MI LIBRO www.LibroRevenueManagement.com MI ESCUELA DE MARKETING HOTELERO www.eRevenueMasters.com TODOS MIS PROYECTOS www.WorldMarketingSurfers.com E-MAIL: jaimechicheri@marketingsurfers.com TWITTER: @jaimechicheri
  • 8. MI BLOG SOBRE MARKETING HOTELERO www.eRevenueMaster.com MI BLOG PARA EMPRENDEDORES www.JaimeChicheri.com MI LIBRO www.LibroRevenueManagement.com MI ESCUELA DE MARKETING HOTELERO www.eRevenueMasters.com TODOS MIS PROYECTOS www.WorldMarketingSurfers.com MI APP www.troffi.es PROYECTOS PRÓXIMOS www.ElSecretoDe.com E-MAIL: jaimechicheri@marketingsurfers.com TWITTER: @jaimechicheri
  • 9.  Nombre  Historia  Conocimientos de  Revenue Management  Distribución Hotelera  Marketing Hotelero Quién quieres ser
  • 10.  Investiga sobre lo que te gusta  Feedly / RSS  Grupos de Linkedin / Facebook  Búsquedas segmentadas en Twitter  Google Alerts / Web Mention  Mis libros gratuitos jaimechicheri.com/mis-libros  Crea un blog para obligarte a investigar y promocionarte  Trabaja tu presencia online
  • 12. LO PRIMERO  VENTAJAS COMPETITIVAS ¿Somos únicos? ¿Somos innovadores? ¿Somos diferentes?
  • 13. ¿DÓNDE LLEVAMOS A CABO NUESTRAS ACCIONES? EN TODAS LAS FASES RELACIONADAS CON EL PROCESO DE DECISIÓN Y COMPRA: FISH WHERE THE FISH ARE! Inspiración Planificación Comparación Compra Disfrute Compartir
  • 14. ¿CÓMO PLANIFICAMOS NUESTRAS ACCIONES? EN BASE A LAS SIGUIENTES FASES a. Analizar la situación inicial b. Entender que mejoras podemos llevar a cabo respecto a dicho análisis para alcanzar nuestro máximo potencial c. Desarrollar las estrategias e implementarlas d. Controlar y medir el efecto de estas y… En caso de que hayan sido efectivas buscar puntos de mejora y volver a ejecutarlas En caso de que no hayan sido efectivas valorar si descartarlas para el futuro o si podemos efectuar mejoras para que sea efectiva
  • 16. Bases y Técnicas de Revenue Management
  • 17. Bases
  • 18. HISTORIA Y PAPEL EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING 1. Conceptos Básicos del Revenue Management. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 19. TEORÍA SOBRE EL REVENUE MANAGEMENT Buscar la manera de adaptarnos a las necesidades de nuestros diferentes segmentos para lograr la mayor rentabilidad a largo plazo. ¿como? Ofreciendo el producto correcto én el momento adecuado al cliente adecuado para el momento adecuado a través de los canales adecuados buscando la mayor rentabilidad a largo plazo 1. Conceptos Básicos del Revenue Management. YIELD MANAGEMENT REVENUE MANAGEMENT TRADUCCIÓN PRODUCCION INGRESOS SECTOR LLAA HOTELES Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 20. NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE APLICAR REVENUE MANAGEMENT 1. Conceptos Básicos del Revenue Management. P O C O S M U C H O S CUADRANTE 1 CUADRANTE 2 TEATROS CONGRESOS CINES SPA HOTELES LINEAS AEREAS ALQUILER DE COCHES CRUCEROS CUADRANTE 3 CUADRANTE 4 RESTAURANTES CAMPOS DE GOLF CYBERCAFES HOSPITALES P R E CI O S DURACION CONTROLADANOCONTROLADA •COSTES VARIABLES BAJOS Y COSTES FIJOS ALTOS. •CAPACIDAD RELATIVAMENTE FIJA. •INVENTARIO PERECEDERO. •DEMANDA VARIABLE PREVISIBLE. •CLIENTES SEGMENTABLES. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 21. LA TEORÍA DICE QUE SI NOS ADAPTAMOS A MAS SEGMENTOS CAPTAMOS MÁS CLIENTES 1. Conceptos Básicos del Revenue Management. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 22. 2. Frases a tener en cuenta antes de desarrollar nuestra estrategia. “Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuada puede dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting) Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de su set competitivo tienen un RevPAR más bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se mantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en ocupación no se ve afectada en gran medida.” - Universidad de Cornell “Pricing for Revenue Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing Strategies February 2008 “una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellos que perdure. Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener a lo largo del tiempo” Michael Porter, “What is strategy” (Harvard Business Review, 1996) En las últimas crisis hemos tardado entre 5 y 6 años para recuperar los precios previos a estas – Informe PWC “Fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente” Gabriele Burgio presidente de NH Hotels “ Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 23. 3. Consejos 1. Diferenciate 2. Fomenta cultura de Up-selling y Cross-Selling 3. Utiliza previsiones realistas 4. Relaciona Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos mismos objetivos. 5. Establece relaciones fuertes con tus distribuidores 6. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia. 7. Establecer sistema de incentivos orientados al beneficio. 8. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen. 9. Gestiona adecuadamente tu reputación Online y Offline. 10. Incrementarel capital intelectual del hotel. 11. Vende en términos de valor no de precio. 12. Centra la estrategia en el cliente. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 25. EL HOTEL • Valores Diferenciales. • Localización y entorno. • Caracterísiticas Físicas. • Herramientas de apoyo a nuestro Trabajo  PMS / RMS / CHANNEL MANAGER / REVIEWER / SHOPPER /CRM. • Puntos generadores de Ingresos y Datos Históricos de estos (No solo habitaciones)  ¿La recopilación de Datos Ha sido la adecuada? • Tener en cuenta los costes 1. Aprender todo sobre el negocio con el que vamos a lidiar ESCENARIO 1 ESCENARIO 2 %OCUPACION 100,00% 50,00% 70,00% ADR 50,00 € 100,00 € 73,00 € REVPAR 50,00 € 50,00 € 51,10 € ROOM REVENUE 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 € COSTES FIJOS 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € COSTES VARIABLES 1.000,00 € 500,00 € 700,00 € GOPPAR PER DAY 3.000,00 € 3.500,00 € 3.410,00 € •¿Qué situación es más favorable en términos de RevPAR? •¿Y en términos de GOPPAR? • ¿Sacrificamos el GOPPAR por mejorar el Boca- Oreja? Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 26. EL HOTEL • Departamentos de apoyo (Financiero, Comercial, Marketing, Dirección…) • Analisis de procedimientos. • Cultura de Revenue Management Hasta el Momento. • Nuestra Reputación Offline y Online. • Disponibilidad y Posibilidad a llevar a cabo estrategias de Revenue Management. • Índice de Yield Propio (RevPAR Real / RevPAR Potencial) Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com 1. Aprender todo sobre el negocio con el que vamos a lidiar
  • 27. EL ENTORNO • Ferias, congresos, eventos: Think Out of the Box (¿Eventosfera? ¿Google Trends / Insights? ¿Google Calendar?) • Nuevos atractivos del destino. • Todo aquello que pueda influir en tu negocio. EL MERCADO • Situación económica global y nacional TUS CANALES DE DISTRIBUCIÓN • Contratos, cláusulas y comisiones / Mark-UP • Tipo de Cliente • Ética • Fórmulas de comercialización Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com 1. Aprender todo sobre el negocio con el que vamos a lidiar
  • 28. TU COMPETENCIA • Pensar que podemos tener posibles competidores no hoteles. • Características físicas de cada competidor (Mystery Guest) • Tarifas y reputación mediante herramientas profesionales / Mystery Call. • Ïndice de Yield con respecto a la competencia (RevPAR Propio / RevPAR Set Competitivo) • KPIs relacionados con informes y Data Sharing PRECIO MEDIO Precio Medio de nuestro Hotel 192,31 € Precio Medio del Set Competitivo 187,50 € Average Rate Index/Tarifa Media RATIO Precio Medio de nuestro Hotel 192,31 € Precio Medio del Set Competitivo 187,50 € Fair Share (habitaciones) % HOTEL Número de habitaciones disponibles de nuestro hotel 400 Número de habitaciones disponibles del total del Set Comopetitivo 3.700 Market Share (habitaciones) % HOTEL Número de Room Nights vendidas de nuestro hotel 13.000 Número de Room Nights vendidas del total del Set Competitivo 80.000 Market Share (ingresos) % HOTEL Total de Ingresos de nuestro hotel 2.500.000,00 € Total de ingresos de nuestro Set Competitivo 15.000.000,00 € Market Penetration Index/Índice de penetración de mercado % HOTEL Market Share 16,25% Fair Market Share 10,81% Revenue Generation Index/índice de generación de ingresos % HOTEL Market Share de ingresos 16,67% Fair Market Share 10,81% 1,03 10,81% 150,31% 16,67% 16,25% 154,17% HABITACIONES DISPONIBLES Número de habitaciones disponibles de nuestro hotel 400 Número de habitaciones disponovles del total del Set Comopetitivo 3.700 ROOM NIGHTS VENDIDAS Número de Room Nights vendidas de nuestro hotel 13.000 Número de Room Nights vendidas del total del Set Competitivo 80.000 INGRESOS Total de Ingresos de nuestro hotel 2.500.000,00 € Total de ingresos de nuestro Set Competitivo 15.000.000,00 € Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com 1. Aprender todo sobre el negocio con el que vamos a lidiar
  • 29. TUS CLIENTES Segmentar al Máximo y analizar: • Necesidades y servicios complementarios de interés • Sensibilidad al precio • Duración media de la estancia • Antelación de la Demanda • Motivo del viaje y de la elección del hotel • Ingresos generados • Canal a través del cual efectua la reserva Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com 1. Aprender todo sobre el negocio con el que vamos a lidiar
  • 30. 2. Analizar los datos, generar cultura y ver sobre qué podemos y debemos actuar. • Establecer procedimeintos para la mejora en la recopilación de datos. • Generar cultura de empresa en la que toda miembro de la empresa de cara al cliente pueda explicar el porqué de la estrategia tarifaria. • Desarrollar un análisis DAFO • Diferenciar Factores controlables y no controlables sobre los que actuar. • Hallar nuestro Yield Potencial para cada punto generador de ingresos y tenerlo como referencia. • Nota: Es importante no solo analizar la demanda atendida sino también aquella que no se ha podido atender / Unconstrained demand y sus motivos dado que ello nos puede ayudar a desarrollar estrategias más acertadas en el futuro. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 31. 3. Decidir qué tipo de estrategia vamos a llevar a cabo. ESTRATEGIAS DE PRECIO VS. COMPETENCIA • Estrategia de penetración: Para negocios nuevos. • Estrategia de posicionamiento por debajo: Si tu producto es inferior al de tu set competitivo. • Estrategia de Rodeo: Para captar a más segmentos en una situación de competencia similar. • Posicionarse por encima: Si tu producto es superior al de tu set competitivo. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 32. 4. Trabajo diario de gestión y control 1. Analizamos todos los datos recopilados y comenzamos a desarrollar nuestra MATRIZ DE PRECIOS y CALENDARIO DE DEMANDA de la siguiente manera: I. Desarrollamos un análisis de temperatura Hot-Warm- Cold para tener una foto inicial de nuestra demanda. Este análisis debe ser desarrollado (en el caso de habitaciones): • Por días • Por segmentos • Por canales PREVISION ABRIL 1 65 50% 2 60 46% 3 49 38% 4 50 38% 5 85 65% 6 91 70% 7 34 26% 8 77 59% 9 67 52% 10 60 46% 11 58 45% 12 89 68% 13 93 72% 14 29 22% 15 59 45% 16 50 38% 17 52 40% 18 103 79% 19 85 65% 20 91 70% 21 34 26% 22 77 59% 23 67 52% 24 60 46% 25 58 45% 26 89 68% 27 93 72% 28 29 22% 29 59 45% 30 50 38% < 70% COLD ENTRE 70 Y 30 % WARM > 30 % HOT PREVISION ABRIL 1 65 50% WARM 2 60 46% WARM 3 49 38% WARM 4 50 38% WARM 5 85 65% WARM 6 91 70% HOT 7 34 26% WARM 8 77 59% WARM 9 67 52% WARM 10 60 46% WARM 11 58 45% WARM 12 89 68% WARM 13 93 72% HOT 14 29 22% COLD 15 59 45% WARM 16 50 38% WARM 17 52 40% WARM 18 103 79% HOT 19 85 65% WARM 20 91 70% HOT 21 34 26% COLD 22 77 59% WARM 23 67 52% WARM 24 60 46% WARM 25 58 45% WARM 26 89 68% WARM 27 93 72% HOT 28 29 22% COLD 29 59 45% WARM 30 50 38% WARM Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 33. 4. Trabajo diario de gestión y control II. En base a los datos recopilados, la estrategia elegida a seguir y a la valoración de estrategias que han funcionado en el pasado desarrollamos nuestra MATRIZ DE PRECIOS y nuestro CALENDARIO DE DEMANDA. MATRIZ DE PRECIOS ¿Cómo? • Diferenciando tarifas pasa cada segmento y cada canal en base a : • Barreras físicas o de producto • Barreras No físicas o de comportamiento • Haciendo que dentro de su complejidad interna sea sencilla de entender de cara al cliente. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 34. 4. Trabajo diario de gestión y control CALENDARIO DE DEMANDA La información que incluyamos debe ser ÚTIL, FIABLE y COMPARABLE y debe estar diferenciada por CANALES y SEGMENTOS Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 35. 4. Trabajo diario de gestión y control HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA – PREVISIONES – DESVIACIONES – NO SHOWS – OVERBOOKING – ANÁLISIS DE GRUPOS Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 36. 4. Trabajo diario de gestión y control HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA – PREVISIONES - explicación teórica. • Se deben realizar para cada segmento y canal para todas las fechas haciendo un seguimiento más fuerte en fechas conflictivas. • El procedimiento es muy sencillo basta con analizar el comportamiento de nuestras reservas en fechas similares de nuestros históricos (teniendo en cuenta posibles picos de demanda que puedan desvirtuar nuestros datos) e ir controlando periódicamente el comportamiento del ritmo de llenado con respecto a nuestros históricos. • En caso de que el ritmo de llenado sea diferente para la fecha aalizada se deberá analizar porqué y en caso de que sea inferior llevar acciones para conseguir un comportamiento igual o mejor. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 37. 4. Trabajo diario de gestión y control HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA – PREVISIONES – ejercicio práctico. Queremos realizar una previsión para el Jueves 18 de Junio y estamos a 4 de Junio (la fecha de análisis es dentro de 14 días. Actualmente ya tenemos 61 Reservas efectivas (también llamadas On The Books / On Hand / Cristalizadas) ¿Cómo estimamos cuantas reservas tendremos en la fecha a analizar? FECHA A ANALIZAR Jueves18 de junio ANTELACIÓN 14 días ROH 61 reservas Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 38. 4. Trabajo diario de gestión y control HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA – PREVISIONES – ejercicio práctico. En primer lugar analizamos como se han comportado nuestras reservas en periodos anteriores similares Analizamos de estas cuales pueden desvirtuar nuestros datos ( ej. una evento que no se repite lo cual nos deberá hacer ser menos optimistas) Incluiremos estimaciones en base a la información analizada previamente (ej. un evento nuevo en la ciudad…) FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio ANTELACIÓN 14 días ROH 61 reservas HISTORICO -1 7 14 JUEVES 20-may 41 42 21 JUEVES 27-may 47 42 19 JUEVES 03-jun 32 40 18 JUEVES 10-jun 50 44 20 JUEVES 17-jun 42 43 24 ANTELACIÓN Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 39. 4. Trabajo diario de gestión y control HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA – PREVISIONES – ejercicio práctico. Una vez hemos adaptado nuestra información a la realidad actual comparamos las reservas cristalizadas con las que tenemos en nuestro histórico. En este caso nos debe llamar la atención que a día de hoy casi triplicamos las reservas que teníamos en nuestros históricos ¿Qué esta pasando? FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio ANTELACIÓN 14 días ROH 61 reservas HISTORICO -1 7 14 JUEVES 20-may 41 42 21 JUEVES 27-may 47 42 19 JUEVES 03-jun 32 40 18 JUEVES 10-jun 50 44 20 JUEVES 17-jun 42 43 24 ANTELACIÓN Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 40. 4. Trabajo diario de gestión y control HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA – PREVISIONES – ejercicio práctico. Si no detectamos nada fuera de lo normal llevaremos a cabo nuestras previsiones de la siguiente manera (analizando más a menudo este tipo de fechas en concreto cuyos datos tienen un comportamiento fuera de lo habitual) FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio ANTELACIÓN 14 días ROH 61 reservas HISTORICO -1 7 14 JUEVES 20-may 41 42 21 JUEVES 27-may 47 42 19 JUEVES 03-jun 32 40 18 JUEVES 10-jun 50 44 20 JUEVES 17-jun 42 43 24 ANTELACIÓN -1 7 14 18-jun 61 20-may 41 42 21 27-may 47 42 19 03-jun 32 40 18 10-jun 50 44 20 17-jun 42 43 24 PROMEDIO 42,4 42 20,4 DBA PICK UP (DBA14-DBA "-1") 22 PREVISION JUEVES = 61 ROH + 22 (PICK UP) = 83 Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 41. 4. Trabajo diario de gestión y control HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA – PREVISIONES – ejercicio práctico. Una vez hayamos desarrollado nuestras previsiones para las fechas deseadas podemos empezar a aplicar técnicas de control: • Maximum length of stay: Cuando esperamos para una fecha determinada vender habitaciones a una tarifa superior. Limitaremos el número de habitaciones a vender los días previos con descuentos reduciendo así que muchas estancias múltiples disfruten de dicha reducción. • Minimum length of stay: Cuando esperamos para una fecha determinada una alta ocupación y el periodo previo y posterior a las fechas la demanda es muy inferior. • Cierres de ventas a determinados canales. • ¿Otras? Aquí demuestra el Revenue Manager su valía ¡Todo está por inventar! Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 42. 4. Trabajo diario de gestión y control HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA – DESVIACIONES- explicación teórica. • Para conocer el grado de acierto que estamos teniendo a la hora de desarrollar nuestras previsiones incluiremos en nuestro calendario de demanda las desviaciones / Diferencias que ha habido entre lo presupuestado y lo real y sus posibles motivos. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 43. 4. Trabajo diario de gestión y control HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA – DESVIACIONES – ejercicio práctico. previsión (RN) Real Desviación Lunes 90 100 -10 Martes 112 110 2 Miércoles 74 80 -6 Jueves 75 77 -2 Viernes 98 93 5 Sábado 76 70 6 Domingo 115 105 10 Lunes 110 115 -5 PROMEDIO 93,75 93,75 5,75 DESVIACIÓN 6% Nota: Es importante tener cuidado a la hora de hacer un promedio de las desviaciones. Como muestra la tabla si se analiza sin tener en cuenta el valor absoluto de los resultados el promedio es 0 y no es lógico pensar que teniendo desviaciones diarias el resultado sea ese. Si por el contrario tenemos en cuenta los valores absolutos (es decir, de la suma de los números en positivo) el resultado es más lógico. Una solución a este problema es valorar las desviaciones positivas y negativas por separado. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 44. 4. Trabajo diario de gestión y control HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA – NO SHOWS – OVERBOOKING – explicación teórica: Sabemos que no todos los clientes que reservan con nosotros finalmente aparecen en el Hotel. Si no disponemos de medidas para garantizar la reserva estaremos perdiendo ingresos. Para ello podemos llevar acciones como: 1. Solicitar una tarjeta de crédito como garantía 2. Solicitar un depósito no reembolsable 3. Llamar al cliente para recordarle su reserva y por ejemplo aprovechar para preguntar si podemos hacer algo más para que su estancia sea más agradable 4. Educar al agente de viajes y a nuestro personal de lo importante que es reducir los No-Shows. 5. Hacer un adecuado estudio de nuestros No-shows como veremos más adelante. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 45. 4. Trabajo diario de gestión y control HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA – NO SHOWS – OVERBOOKING – ejercicio práctico. Suponiendo que en un hotel que dispone de los siguientes datos: Analizamos que en fechas similares hemos tenido los siguientes No Shows ADR 180,00 € Nº HABS 6 CV 15,00 € CD 195,00 € Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 46. 4. Trabajo diario de gestión y control HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA – NO SHOWS – OVERBOOKING – ejercicio práctico. Lo primero que debemos hacer es analizar el número de ocurencias de número de No Shows que tenemos cada día: y hallar el ratio de posibilidades de que ocurra cada situación: Una vez tengamos este dato debemos agregar cada porcentaje al inmediatamente siguiente con el objetivo de valorar la posibilidad de que se den las diferentes situaciones: NO SHOWS OCCURRENCIAS RATIOS % 0 4 0,40 40% 1 5 0,50 50% 2 1 0,10 10% 3 0 0,00 0% 4 0 0,00 0% 10 Debemos llevar a cabo este análisis por canales y por segmentos teniendeo encuenta que al depender en gran medida del comportamiento del cliente no es una ciencia exacta. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 47. 4. Trabajo diario de gestión y control HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA – ANÁLISIS DE GRUPOS – Algunos Tips • Los grupos deben ser analizados de forma independiente puesto que solemos tener una aproximación de los servicios que van a contratar. • Los grupos se deben analizar en términos de contribución y no de Revenue dado que cada servicio contratado aporta un margen diferente al hotel. • Al analizar la tarifa que debemos aplicar a un grupo se debe valorar el índice de cumplimiento dado que muchas veces hay diferencia entre lo que inicialmente contratan y lo que finalmente cumplen. En la cotizción se deben indicar Cláusulas de Cancelación y Reducción en caso de que esta circunstancia se de. • Los grupos relacionados con Eventos, Congresos, Bodas etc. Reservan con mucha antelación y son un negocio rentable y seguro por lo que debemos analizar con que antelación reservan para saber hasta cuando reservar dicho inventario. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 48. 4. Trabajo diario de gestión y control HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA – ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico En este ejercicio analizaremos la tarifa mínima a cotizar a un grupo teniendo en cuenta los servicios complementarios a habitaciones. • Disponemos de los siguientes datos: • Y nos solicitan el siguiente grupo: TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones ADR 80 € CV/HAB 10 € ROOM CONTRIBUTION 70 € HABS 50 DIAS 3 GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE F&B 4.000,00 € AUDIO VISUALS 2.000,00 € Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 49. 4. Trabajo diario de gestión y control HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA – ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico Nota: En el caso de que nos hubieran solicitado Salones la cotización de estos debería estar hecha en base a un análisis de CONPASM Comenzamos el ejercicio analizamos la previsión que tenemos para esas fechas Vemos que mientras que en algunas fechas podríamos aceptar el grupo en otras entraríamos en Overbooking TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones ADR 80 € CV/HAB 10 € ROOM CONTRIBUTION 70 € HABS 50 DIAS 3 GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE F&B 4.000,00 € AUDIO VISUALS 2.000,00 € FECHAS HABITACIONES PREVISTAS HABITACIONES GRUPO HABITACIONES DESPLAZADAS 1 120 50 -10 2 160 50 30 3 170 50 40 70TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 50. 4. Trabajo diario de gestión y control HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA – ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico Analizamos si de la previsión hay habitaciones que debamos respetar, en caso de no ser así procederemos al siguiente análisis en el que analizamos la contibución que aportaría el grupo en otros servicios: El siguiente paso sería analizar la contribución que tendría que aportar el grupo en habitaciones y otros servicios para compensar a la demanda desplazada y se calcula restando a la contibición desplazada los ingresos en otros servicios que aportaría el grupo TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones ADR 80 € CV/HAB 10 € ROOM CONTRIBUTION 70 € HABS 50 DIAS 3 GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE F&B 4.000,00 € AUDIO VISUALS 2.000,00 € FECHAS HABITACIONES PREVISTAS HABITACIONES GRUPO HABITACIONES DESPLAZADAS 1 120 50 -10 2 160 50 30 3 170 50 40 70TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 € AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 € 2.200,00 €TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 70 CONTRIBUCION POR HABITACION 70,00 € CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 € HABITACIONES GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 € OTROS SERVICIOS TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS) 2.700,00 € Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 51. 4. Trabajo diario de gestión y control HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA – ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones ADR 80 € CV/HAB 10 € ROOM CONTRIBUTION 70 € HABS 50 DIAS 3 GRUPO FECHAS HABITACIONES PREVISTAS HABITACIONES GRUPO HABITACIONES DESPLAZADAS 1 120 50 -10 2 160 50 30 3 170 50 40 70TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 € AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 € 2.200,00 €TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 70 CONTRIBUCION POR HABITACION 70,00 € CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 € HABITACIONES GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 € OTROS SERVICIOS TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS) 2.700,00 € El siguiente paso es analizar la contribución mínima que cada habitación debe aportar para que nos sea indiferente aceptar el grupo o arriesgarnos a que se cumplan nuestras previsiones y lo haremos dividiendo la contribución necesaria hallada entre el total de habitaciones solicitadas No olvidemos que hasta ahora hemos estado hablando de contribución por lo que para saber la tarifa minima debemos añadir el coste variable por habitación CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN 18,00 € TARIFAMINIMAPORHABITACIÓN 28,00 € Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 52. 4. Trabajo diario de gestión y control HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA – ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones ADR 80 € CV/HAB 10 € ROOM CONTRIBUTION 70 € HABS 50 DIAS 3 GRUPO FECHAS HABITACIONES PREVISTAS HABITACIONES GRUPO HABITACIONES DESPLAZADAS 1 120 50 -10 2 160 50 30 3 170 50 40 70TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 € AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 € 2.200,00 €TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 70 CONTRIBUCION POR HABITACION 70,00 € CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 € HABITACIONES GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 € OTROS SERVICIOS TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS) 2.700,00 € Nota: El gasto en otros servicios de los clientes a desplazar es muy variable y pocos hoteles lo tienen controlado de forma segmentada pero en caso de disponerlos puede sernos de ayuda para conseguir un análisis más detallado. Una vez elaborado este análisis debemos ir a nuestra Matriz de Precios y decidir que tarifa aplicar. CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN 18,00 € TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN 28,00 € Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 53. 4. Trabajo diario de gestión y control Como hemos estado viendo durante nuestro desarrollo estrategico debemos: – Llevar a cabo estrategias de control: • Demanda no atendida • Índice de Yield • Desviaciones • No Shows • Etc. – Establecer porcedimientos para que toda la información susceptible de ser analizada esté disponible para posteriores ejercicios. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 54. Bases de una estrategia de Marketing Online (SEO, SEM, SMM, eMail Marketing, Content Marketing, Reputación Online)
  • 55. eCommecre: Vender a través de Internet bien sea de forma Directa o intermediada Apto para cualquier modelo de negocio susceptible de vender en Internet pero con una estrategia muy definida para el sector hotelero dada la complejidad de sus posibilidades de distribución.
  • 56. Objetivos: • Lograr el Mix más rentable de distribución intermediada • Potenciar al máximo la venta directa
  • 57. • El distribuidor tiene ecada vez más el primer contacto con el cliente • El distribuidor tiene más recursos y más cabezas pensando • El distribuidor utiliza al hotelero para elaborar su estrategia de fidelización gratis • El hotelero tiene miedo a ser penalizado por el distribuidor si no accede a sus peticiones
  • 58.
  • 59.
  • 60.
  • 61.
  • 62. Trabajar la relación pre-durante-post estancia
  • 63. Analizar de manera pormenorizada a los distribuidores: • ¿Venden a quien yo no llego o a quien yo si podría llegar? • ¿Conozco mis costes de distribución reales?
  • 65. ¿SABÍAS QUE…?  ¿Sabías que, aunque tu no estés en internet, la gente esta hablando de ti?  ¿Sabías que Google ha hecho cambios en su algoritmo de posicionamiento en 2011, 2012 y que, en Octubre de 2013 ha hecho unos cambios taaaaaan radicales que una web hecha en 2012 sirve para poco o nada?  ¿Sabías que hay personas deseando que participes en redes sociales para ayudarte gratuitamente con tu Marketing, Posicionamiento y la mejora de tu producto?  ¿Sabías que dentro de poco alguien tendrá un viaje y pondrá su despertador a las 8 am para estar en el aeropuerto a las 10 am y que sus Google Glasses (que tendrán también millones de personas) le despertarán una hora antes avisándole de que esta lloviendo y hay retenciones y le recomendarán una tienda de paraguas y chubasqueros de camino al aeropuerto? ¿Estás preparado para todo ello?
  • 66. TE EXPLICAMOS DE FORMA SENCILLA LOS 4 PILARES DEL POSICIONAMIENTO EN BUSCADORES
  • 67. GOOGLE ES LÓGICA. SI DUDAS SOBRE ALGO ¡Piensa con lógica!
  • 69. SEO ONPAGE – GUIA GOOGLE 40% de optimización WEB 1 WEB 2 “Debemos tener una página Web “As Google Says” 70% de optimización
  • 70. SEO ONPAGE - CONTENIDOS WEB 1 WEB 2 WEB QUE NO GENERA CONTENIDOS “Debemos generar contenidos para que Google pase a vernos más a menudo, para ser más atractivos en internet y para posicionarnos por otros criterios diferentes a los de nuestra Web estática y limitada (Criterios Long Tail) WEB QUE SI GENERA CONTENIDOS 50% de optimización 50% de optimización
  • 71. SEO OFFPAGE - ENLACES WEB ZAPATOS WEB ZAPATOS ENLACES RELACIONADOS CON TEMÁTICA ZAPATOS ENLACES RELACIONADOS CON TEMÁTICA MÚSICA “Debemos conseguir enlaces de otras webs de forma natural, influyentes y relacionados con nuestra temática 50% de optimización 50% de optimización
  • 72. SEO OFFPAGE - RRSS WEB 1 WEB 2 SI NO “Debemos conseguir que los usuarios en redes sociales nos tengan en cuenta, compartan nuestros contenidos, los comenten y los voten positivamente 50% de optimización 50% de optimización
  • 73. ¿Y QUE PESA MAS? “Esto es lo que NO nos dice Google, por eso debemos trabajar a fondo todas las estrategias estableciendo una sinergia entre ellas
  • 74. EN RESUMEN… “¡Hay que “currárselo”, ser creativo, tocar todos los palos y complementar con otras estrategias (SEM, email marketing…), sin olvidar que el mundo offline también existe y que tu equipo puede apoyarte!
  • 75. Aprovechar las diferentes herramientas que internet nos ofrece Con los siguientes objetivos: • Branding • Fidelización • Prescripción • Posicionamiento • Atención al cliente • Feedback • ¿Venta?
  • 76.
  • 77. FACTOR 1: EL PRODUCTO O SERVICIO FACTOR 2: MOTIVACIONES FACTOR 3: EL EFECTO EN TU REPUTACIÓN ONLINE FACTOR 4: INTERÉS DE TU PRODUCTO EN CADA FASE DEL PROCESO DE COMPRA / CONSUMO DE INFORMACIÓN FACTOR 5: CAPACIDAD DE INVERSIÓN FACTOR 6: POSIBILIDAD DE CONTAR HISTORIAS FACTOR 7: POTENCIAL DE INTERACCIÓN FACTOR 8: POSIBILIDAD DE IMPLICACIÓN DEL EMPRESARIO Y DE SUS EMPLEADOS 14 FACTOR 9: POSIBILIDAD DE VENDER ONLINE FACTOR 10: SALUD DE TU PLATAFORMA WEB/TIENDA ONLINE FACTOR 11: SUSCEPTIBILIDAD DE OBTENER CLICS EN PLATAFORMAS PUBLICITARIAS FACTOR 12: POSIBILIDAD DE OBTENER COLABORADORES, PRESCRIPTORES Y ENLACES FACTOR 13: REDES SOCIALES A UTILIZAR FACTOR 14: POSIBILIDAD DE CONSEGUIR SUSCRIPTORES A TUS COMUNICACIONES VÍA EMAIL/ RSS FACTOR 15: POTENCIAL DE TU PRESENCIA FÍSICA PARA APOYAR TU ESTRATEGIA ONLINE
  • 78. Relacionando todas las estrategias…
  • 79. Revenue Management: Adaptarse al mayor número de segmentos posibles eCommerce: Vender a través de todos los canales rentables posibles Marketing Online: Llegar al mayor número de público posible 1. Siguiendo un razonamiento lógico ¿Qué hotel venderá más y cuál menos? 2. De los hoteles 2, 3 y 4 ¿con cual te quedarías? 3. ¿Tiene sentido hacer Marketing Online? ¿Para quién?
  • 80. ¿CÓMO TODO ESTO NOS AYUDA A GENERAR REVENUE?
  • 81. ¿CÓMO TODO ESTO NOS AYUDA A GENERAR REVENUE? SEO ONPAGE: • Posicionarnos para keywords  Más posibilidades de venta • Mejora de experiencia web  Más posibilidades de ventaGeneración de BBDD segmentadas  Más posibilidades de venta SEO OFFPAGE (LINKBUIDLING): • Posicionarnos para keywords  Más posibilidades de venta • Branding y prescripción  Más posibilidades de venta RRSS: • Posicionarnos por visitas de calidad  Más posibilidades de venta • Branding y prescripción  Más posibilidades de venta • Generación de BBDD segmentadas  Más posibilidades de venta
  • 82. ¿CÓMO TODO ESTO NOS AYUDA A GENERAR REVENUE? CONTENT MARKETING OFFPAGE (LINKBUIDLING): • Posicionarnos long tailMás posibilidades de venta • Información complementaria de calidad Más posibilidades de venta • Generación de BBDD segmentadas  Más posibilidades de venta SEM Y PUBLICIDAD EN RRSS Y OTRAS PLATAFORMAS: • Venta directa muy segmentada  Más posibilidades de venta • Generación de BBDD segmentadas  Más posibilidades de venta EMAIL MARKETING: • Información directa muy segmentada  Más posibilidades de venta
  • 83. ¿CÓMO TODO ESTO NOS AYUDA A GENERAR REVENUE? 3rd PARTY SITES: • Ventas a donde nosotros jamás llegaríamos • Billboard effect • Linkbuildiing de calidad REPUTACIÓN ONLINE: UPSELLING Y CROSSELLING ON (WEB) Y OFF (PERSONAL):
  • 84. PERO TODO ESTO SIN VENTAJAS COMPETITIVAS Y TRABAJO…¡NO SIRVE PARA NADA!
  • 85. Estrategia eCommerce & Revenue Management integrados en un plan de Marketing Online Último consejo: Diferénciate y, todo el marketing que aprendas, aplícalo a tu persona. Eres tu recurso más preciado. GRACIAS